QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO: AVALIAÇÃO POR MEIO DA FERRAMENTA SERVQUAL EM UMA PADARIA Maria Tereza Morais Medeiros Dias

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Maria Tereza Morais Medeiros Dias

¹

Msc. Marianna Cruz Campos Pontarolo

²

RESUMO

Identificar as falhas organizacionais, conhecer as expectativas e percepções dos clientes mediante os serviços prestados por uma empresa coloca em questão a qualidade oferecida pela organização e a sua efetivação. Dessa forma, o presente estudo tem por objetivo analisar a percepção e expectativa dos clientes em relação aos serviços prestados no âmbito da escala Servqual na Padaria São Pedro, localizada na cidade de Assú, Rio Grande do Norte. No que concerne a metodologia, baseou-se em uma pesquisa quantitativa, de caráter exploratório e descritiva, do tipo estudo de caso. Adotou-se um questionário como instrumento de pesquisa, no qual a escala Servqual foi adequada para realização. Foram entrevistados 84 clientes da Padaria, de tal modo que expuseram seus desejos e percepções em relação aos serviços prestados. Os resultados alcançados revelaram, que no geral, a empresa mostrou um nível de qualidade pouco satisfatório diante dos clientes, portanto existem Gaps (falhas) que precisam ser corrigidas, principalmente nas dimensões da tangibilidade e segurança. Foi realizado um plano de ação do tipo 5W1H para as medidas diante dos problemas apontados. Assim sendo, conclui-se que a Padaria São Pedro necessita rever seus pontos fracos e corrigir as lacunas mediante as dimensões, para que o seu desempenho esteja de acordo com o que os consumidores esperam.

Palavras- chaves: Servqual. Serviço. Dimensão. Qualidade.

ABSTRACT

Identify organizational failures, know the expectations and perceptions of customers through the services provided by a company, puts into question the quality offered by the organization and its effectiveness. Thus, the present study has as objective to analyze the perception and expectation of the clients in relation to the services provided within the framework of the Servqual scale at São Pedro’s Bakery, located in the city of Assú, Rio Grande do Norte. As far as the methodology was concerned, it was based on a quantitative research, of an exploratory and descriptive nature, of the case study type. A questionnaire was adopted as a research instrument, in which the Servqual scale was adequate to execution. 84 clients of the Bakery were interviewed, in such a way that they expressed their wishes and perceptions regarding the services provided. The results showed that, in general, the company showed an

1 Graduanda em Bacharelado em Ciência e Tecnologia – Universidade Federal Rural do Semi-Árido.

E-mail: mariatereza_15@hotmail.com

2 Professora Orientadora – Universidade Federal Rural do Semi-Árido. E-mail:

marianna.campos@ufersa.edu.br

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Therefore, it is concluded that São Pedro’s Bakery needs to review its weaknesses

and correct the gaps through the dimensions, so that its performance can be in

accordance with what the consumers expect.

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1. INTRODUÇÃO

O conceito de qualidade está presente em nosso meio desde os primórdios:

nas grandes construções da Roma Antiga até a melhor forma de fabricar um produto ou atender um cliente. Ao longo do tempo, em todos os seus conceitos, há a busca pela satisfação do cliente, tendo foco em perceber suas expectativas e necessidades, além de proporcionar o que ele precisa, para assim tornar-se um diferencial competitivo para as empresas. (RODRIGUES, 2014).

Para Lovelock e Wright (2001), o serviço é algo intangível, ou seja, pode ser experimentado, mas não tocado. Por isso, conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), as empresas de serviços são incentivadas a conhecer seus clientes e construir relações, para assim gerar vantagem competitiva, e deixar as organizações à frente de outras empresas.

Em meio a essa busca pela qualidade, o setor de serviços vem obtendo um crescimento constante no Brasil. De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2016) e a Pesquisa Anual de Serviço – PAS (2016), esse setor representa cerca de 70% da composição do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro.

Obtendo destaque as empresas que prestam serviços às famílias e serviços profissionais, administrativos e complementares, juntos esses dois ramos representam 62% do número de empresas, sendo 31,2% e 30,8%, respectivamente.

Com isso, a busca pela satisfação do cliente é constante nas empresas. Como o serviço é utilizado ao mesmo tempo em que se é produzido, o momento verdade acontece no ato da prestação do serviço, criando a visão do cliente sobre a qualidade da empresa. Consequentemente, surge a necessidade de entender e priorizar o desejo e expectativa do cliente. De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), a avaliação do cliente em relação ao serviço é o fator que habilita as ações diretas que devem ser tomadas pela empresa. E, portanto, diante da grande competitividade do mercado global, muitas instituições estão focando suas ações na satisfação do cliente.

A satisfação do consumidor com a qualidade do serviço é definida ao comparar

a percepção do serviço prestado com as expectativas do serviço desejado. Desta

forma, pode-se perceber a relação de dependência da satisfação do consumidor com

a qualidade dos serviços. Quando existe qualidade na prestação dos serviços, estes

serão vistos de forma eficiente para o consumidor, satisfazendo e superando suas

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expectativas e, por conseguinte, gerando a satisfação do indivíduo que usufrui dos serviços. (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2014).

Nesse sentido, Parassuraman, Berry e Zeithamal (1988) criaram a ferramenta Servqual, resultado de uma pesquisa realizada com um grupo de consumidores de serviços distintos, para avaliar a qualidade do serviço prestado mediante as percepções dos clientes. Fernandes (2015), em sua pesquisa, utilizou o Servqual para analisar as percepções e expectativas dos clientes com relação ao serviço prestado pela Panificadora Grão de Trigo, localizada em Natal, no estado do Rio Grande do Norte. E como principais resultados, obteve o nível de qualidade da panificadora, além de descobrir os principais defeitos. As dimensões da Tangibilidade e Segurança apresentaram as maiores falhas, já como pontos de maior satisfação, alcançou resultados no que diz respeito a Empatia e Responsabilidade. Com isso foi possível rever os pontos fracos e potencializar os fortes, para aprimorá-los e tornar-se referência no mercado.

Desse modo, a presente pesquisa tem objetivo analisar o Gap 5 referente a cada dimensão do modelo Servqual, avaliar a satisfação dos clientes mediante o serviço prestado por uma padaria localizada na cidade de Assú, interior do Rio Grande do Norte. Além disso, identificar e relacionar as práticas organizacionais diante das percepções dos clientes e desenvolver soluções para melhorá-las e satisfazer da melhor forma os consumidores.

Para alcançar tais objetivos, inicialmente, revisou-se bibliograficamente a evolução da qualidade, sua retrospectiva histórica e seus conceitos conforme os diversos autores que tratam do assunto, bem como a qualidade na prestação dos serviços e a apresentação da ferramenta Servqual utilizada na pesquisa. Em um segundo momento, apresentou-se a metodologia da pesquisa realizada. Em sequência, analisaram-se os dados coletados. Finalizando o artigo com as recomendações propostas para a empresa estudada e considerações finais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A finalidade deste tópico é apresentar algumas definições importantes ao

desenvolvimento do trabalho, por meio de alguns assuntos: Eras da qualidade,

Abordagens de Garvin, Gurus da Qualidade, Qualidade na prestação de serviços,

Modelo Gap e Método Servqual, os quais procederam de uma revisão bibliográfica

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com auxilio de livros, artigos, monografias, e outros meios confiáveis, com credibilidade científica.

2.1 Eras da qualidade: Uma evolução histórica

Segundo Rodrigues (2014), o conceito de qualidade não é algo novo, por meio da história é possível fazer essa comprovação. Desde o homem primitivo, quando buscava materiais resistentes para construir suas armas e as melhores técnicas para serem usadas na caça e pesca, até os detalhes das edificações da antiga Roma.

Todas essas preocupações trazidas ao longo do tempo demonstram a melhoria de produtos, bens e serviços. Perante o exposto, as Eras da Qualidade demonstram essa evolução ao longo do tempo. Conforme Garvin (2002), essas eras da qualidade são definidas em quatro: a da Inspeção; Controle estatístico da qualidade; Garantia da qualidade e Administração estratégica da qualidade.

A Era da Inspeção foi a primeira Era da qualidade, e em concordância com Carvalho e Paladini (2012), o artesão tinha domínio total sobre o produto, desde sua concepção até o pós-venda. Como o cliente era próximo ao fabricante, os produtos eram feitos tentando atender as necessidades dos consumidores, pois a comercialização dependia da qualidade, visto que a propaganda era realizada pelos clientes satisfeitos, boca a boca. Nessa época, o foco do controle da qualidade era o produto e não o processo, e a inspeção era realizada em todos os produtos, pelo próprio artesão.

Com a chegada da Revolução Industrial, a produção começou a acontecer em série, substituindo a padronização pela produção em massa. Consoante Rodrigues (2014), surgiu o conceito de Administração Científica, de Frederick Taylor, baseado na divisão do trabalho e no estudo de tempo e movimento. A produção era realizada em larga escala, com rapidez e produtividade. No qual, de acordo com Carvalho e Paladini (2012), originou-se a função de inspetor: o responsável pela qualidade dos produtos. Por volta dos anos 40, a Segunda Guerra Mundial instigou as empresas bélicas norte-americanas a produzirem mais e com eficácia, com isso tornou-se necessário obter novas técnicas para controlar a produção. Essa Era ficou conhecida como o Controle Estatístico da Qualidade, tendo como características marcantes a inspeção por amostragem, o controle do processo e a inserção dos gráficos de controle.

Já na terceira Era, conhecida como a Garantia da Qualidade, teve como as

principais contribuições dessa era: A quantificação dos custos da qualidade; controle

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da qualidade; as técnicas de confiabilidade e o programa Zero Defeito. Segundo Oliveira (2004), o ser humano tem capacidade para executar as atividades sem incidência de erros, quando se faz uma ligação com a capacitação psicológica e treinamento técnico do funcionário.

Pode-se dizer que a quarta Era é uma junção das outras três, conhecida como Era da Gestão da Qualidade Total, a qual tinha a preocupação com o cliente interno (colaboradores da empresa), envolvendo todos no processo pela busca da qualidade.

Também caracterizada pela procura de novas oportunidades para empresa, referenciais comparativos e de excelência, riscos financeiros, mercadológicos, tudo isso é tendência para o planejamento estratégico da empresa, Paladini (1994).

2.2 Abordagens de Garvin

Garvin (1992) assegura que a qualidade promove diversas interpretações quando aplicadas ao cotidiano, gerando entendimentos sobre o seu conceito. Sendo assim, foram unidos conceitos da qualidade e definidos em cinco abordagens, sendo elas: Transcendental; Baseada no produto; Baseada no usuário; Baseada na produção e Baseada no valor.

Na abordagem transcendental, a qualidade é equivalente a excelência inata, e pode ser comparada tanto a uma produção de um artesão quanto a produtos em massa. Para Garvin (1992), quando a qualidade é tida como uma variável precisa e mensurável sua abordagem é baseada no produto. Já a abordagem baseada no usuário, atende a necessidade do cliente, é especifica, pessoal, altamente subjetiva.

Para a abordagem baseada na produção, a qualidade é atingida quando o certo é feito desde a primeira vez, quando o que foi planejado é executado, e as especificações têm que está conformes. E a quinta abordagem, baseada no valor, define a qualidade nos termos de custos e preços, nessa abordagem o produto é aceito, de qualidade, quando sua conformidade está de acordo com o valor.

Como forma de ilustrar tais características, segue o Quadro 1 com resumo das abordagens.

Quadro 1 - Resumo das Abordagens de Garvin

Abordagem Definição Frases Dificuldade da visão

Transcendental Excelência inata

“Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais

alto em vez de se

Pouca orientação prática

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contentar com o mal feito ou fraudulento.”

(Tuchman, 1980)

Baseada no Produto

A qualidade é tida como uma variável precisa e mensurável,

proveniente dos atributos do produto.

“Diferenças na qualidade equivalem a

diferenças na quantidade de alguns elementos ou atributos

desejados.”

(Abbott,1955)

A todo momento não existe uma correlação

entre as características do produto e a qualidade.

Baseada no usuário

A qualidade é subjetiva. Os produtos

de melhor qualidade satisfazem as

vontades dos consumidores.

“Qualidade é a satisfação das necessidades do

consumidor...

Qualidade é adequação ao uso.

(Juran, 1974)

Perceber as preferências e reconhecer os atributos que aumentam a satisfação.

Baseada na produção

A qualidade é tida de acordo com a conformidade das

especificações, é obtida quando a execução ocorre de

acordo com o planejado.

“... prevenir não conformidades é mais

barato que corrigir ou refazer o retrabalho.”

(Crosby, 1979)

Fazer certo as coisas desde o princípio, ser eficiente e não eficaz.

Baseada no valor

A qualidade é obtida quando um produto oferece desempenho e

conformidade a um valor aceitável.

“Qualidade é um grau de excelência a um

preço aceitável.”

(Broh,1974)

Aplicação na prática, pois mescla excelência e valor.

Fonte: Elaborado a partir do texto de Garvin (1992).

Portanto, tais abordagens organizadas por Garvin contribuíram para desenvolver o conceito de qualidade.

2. 3 Gurus da Qualidade

Além de Garvin, diversos Gurus ajudaram a construir o conceito de qualidade, deixando sua contribuição teórica por meio de intervenção em empresas, sendo eles:

Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaouru Ishikawa e Genichi Taguchi.

Shewhart, nasceu nos Estados Unidos , é engenheiro com doutorado em física

pela Universidade da Califórnia, em Berkeley. Ficou conhecido como o pai do Controle

estatístico, desenvolveu gráficos de controle (ferramentas gráficas para

acompanhamento do processo). O mesmo também propôs o ciclo PDCA (Plan-do-

check-act), o qual faz a análise do problema, percorrendo um ciclo, planejar, fazer,

checar o resultado e agir buscando uma melhoria contínua.

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Deming, cursou engenharia elétrica e fez doutorado em matemática e física.

Deu continuidade ao trabalho de Shewhart, compartilhou interesse pelas ferramentas estatísticas aplicadas ao controle de processos e pelo método de análise e solução de problemas do ciclo PDCA. Deming usou técnicas de controle da qualidade para recuperar o Japão durante o pós Segunda Guerra, ficando conhecido como o Pai do Controle da Qualidade, ganhando um prêmio Japonês da Qualidade, o Deming Prize.

Diante disso, Deming notou que o PDCA era uma forma Kaizen (Melhoria contínua). Seu legado também ficou marcado pelo programa de 14 pontos que consistia na mudança organizacional necessária, ênfase na liderança e a participação de todos na organização. De acordo com Slack (2006), a ideologia de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam a medida que a variabilidade do processo diminui.

Joseph M. Juran teve grande contribuição para a melhoria da administração japonesa. A participação dos colaboradores e da administração era considerada fundamental para o processo da qualidade. Este guru foi quem trouxe o conceito de cliente interno, propôs também a abordagem dos custos da qualidade e a trilogia:

Planejamento da Qualidade; Melhoria e controle. Para Juran (1974), a qualidade é adequação ao uso.

Armand Feigenbaum nasceu em 1922, nos Estados Unidos, formado em engenharia, e com doutorado em ciências, pelo Massachusetts Institute of Technology. Segundo Caravalho e Paladini (2012), Feigenbaum ficou conhecido por ser o primeiro a discutir a qualidade de forma sistêmica nas organizações, criando o sistema TQC (Controle Total da Qualidade) e publicando o seu livro Total Quality Control. Porém, como os japoneses que colocaram o conceito em prática, essa sigla ficou definida como TQM. Feigenbaum (1986) estabelece o TQM como um método que integra o desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade por meio dos grupos da organização, oportunizando criar uma produção e serviços mais econômicos e que atendam os desejos do consumidor.

O guru Philip B. Crosby tornou-se conhecido por seu trabalho sobre custo da

qualidade. Muitas empresas não tinham noção dos custos que tinham perante as

falhas e dos consertos do que estava errado. Foi então que em 1957, Crosby lançou

o programa Zero Defeito, por meio do seu livro Quality is free, o qual deveria ser

presente na gestão das empresas e para garantir essa ausência de defeitos, a fórmula

era prevenir.

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Kaouru Ishikawa ficou conhecido pelos diagramas de causa e efeito. Com base nos trabalhos de Deming e Juran ele também criou o conceito de círculos da qualidade. De acordo com Carvalho e Paladini (2012), Ishikawa teve grande contribuição no modelo Japonês, já que formulou o Controle da Qualidade por toda a Empresa (Company Wide Quality Control), o qual apresentava elementos diferentes do TQC. Para Ishikawa, a qualidade tinha que satisfazer totalmente o cliente, para poder ser agressivamente competitivo.

Outro Guru da qualidade foi Genichi Taguchi, o qual foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade. Seu foco era a qualidade da engenharia e mostrou isso por meio da otimização do design do produto, combinando-o a métodos estatísticos de controle da qualidade. Consoante Slack (2006), Taguchi definia qualidade utilizando o conceito de perda do produto ou serviço, desde o momento da sua criação. Incluindo em sua função de perda da qualidade (QLF – quality loss function) incluindo fatores como custos de garantia, reclamações e perda da solicitude do consumidor.

Todos esses Gurus da Qualidade deixaram sua contribuição e fonte de crescimento, mostrando o melhor meio e aplicações para situações cotidianas, podendo serem empregados nas empresas e buscar melhores resultados.

2.2. Qualidade na prestação de serviços

Em conformidade com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), a avaliação do cliente em relação ao serviço é o fator que habilita as ações diretas que devem ser tomadas pela empresa. E, portanto, diante da grande competitividade do mercado global, muitas instituições estão focando suas ações na satisfação do cliente.

Lembrando que quando esses serviços prestados trazem resultados positivos, melhoram a empresa, pois gera aumento de lucro, lugar no mercado, expansão de vendas, visto que, um serviço prestado de forma satisfatória gera uma fidelidade do cliente. Slack (2006) confirma isso quando expõe que a crescente consciência dos clientes em relação aos bens e serviços geram uma vantagem competitiva sobre a empresa, e que a qualidade a longo prazo é o fator mais importante que afeta o desempenho da organização em relação a seus concorrentes. A prestação de serviços pode ser avaliada de acordo com cinco dimensões, sendo elas:

confiabilidade, receptividade, segurança, empatia e aspectos tangíveis.

De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), a confiabilidade está na

capacidade de realizar o serviço com exatidão, um serviço realizado de forma

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confiável é uma expectativa a qual leva a sensação de cumprimento de prazos, da maneira ideal (igual) e sem erros. Já no que diz respeito a receptividade entra a questão de disposição em ajudar e ou resolver o serviço que o cliente deseja, sem deixa-lo esperar, mostrando profissionalismo e prontidão em ajudar. O quesito segurança é associado a cortesia dos colaboradores e a sua capacidade de transmitir confiança, sendo competente ao realizar o serviço e mostrando interesse em resolver a situação de seu cliente. No que diz respeito a empatia, entra a questão de demonstrar interesse e atenção personalizada ao cliente, sabendo lidar com cada tipo.

E os aspectos tangíveis estão associados a aparência das instalações físicas, equipamentos, material, as condições do ambiente.

Por intermédio dessas cinco dimensões, torna-se perceptível avaliar o serviço prestado, podendo comparar o serviço esperado com o percebido, e a lacuna entre essa expectativa e o que realmente atingiu o cliente, mostra a satisfação mediante o serviço prestado, podendo ter satisfação positiva ou negativa.

2.3 Modelo Gap e Método Servqual

Ao longo dos anos, a busca pela excelência na qualidade fez com que diversos modelos fossem desenvolvidos. Com o propósito de avaliar a qualidade dos serviços Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) desenvolveram o modelo dos 5 Gaps, baseado nesse modelo já existente, em 1988 criaram a escala Servqual. Esse modelo de análise de falhas (Gaps) é atribuído a análise das fontes dos problemas da qualidade para auxiliar as empresas prestadoras de serviços a compreender como a qualidade pode ser melhorada.

Para testar o modelo dos Gaps foi realizada uma pesquisa exploratória com

empresários de diversos segmentos pertencentes a empresas americanas com

diferentes execuções de serviços: bancos, corretagem, reparo e manutenção. De

acordo com Miguel e Salomi (2004), essas entrevistas queriam aumentar o

conhecimento sobre os seguintes pontos: Detectar o que os empresários perceberiam

como atributo-chave da qualidade; Identificar os problemas e tarefas envolvidas na

administração da qualidade dos serviços; Determinar as falhas entre a percepção do

cliente e dos responsáveis pelo marketing das empresas; Designar quais os pontos

comuns entre a percepção dos clientes e gestores que podem ser combinados em um

modelo geral que também represente a qualidade do serviço, sob o ponto de vista dos

clientes.

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A partir dos resultados desse conjunto de entrevistas, observou-se os pontos comuns aos tipos de serviços estudados, e em meio a isso, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) desenvolveram o modelo dos gaps. O Gap 1 exibe a divergência entre as expectativas dos clientes e as percepções dos gestores sobre essas expectativas.

Já o Gap 2, estabelece as diferenças entre o serviço prestado e a qualidade do mesmo. O Gap 3 demonstra a discrepância entre a especificação da qualidade do serviço e o que realmente é oferecido. O Gap 4 apresenta a divergência entre os serviços oferecidos e o que é comunicado ao cliente. E o Gap 5 aborda a expectativa e percepção do cliente mediante o serviço prestado. Esse Modelo dos Gaps pode ser observado na Figura 1.

Figura 1 – Modelo dos Gaps

Fonte: Baseado em Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985).

Com base no estudo do método das falhas, em 1988, Parasuraman, Zeithaml e Berry publicaram o Servqual, o qual, de acordo com Abreu e Andrade (2017), continua sendo a técnica mais utilizada para a medição da qualidade dos serviços.

Para chegar a escala foram utilizados diversos elementos estatísticos (alfa de

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Cronbach, análise fatorial, correlação), houve a purificação e extração de 97 variáveis identificadas em meio a pesquisa de análise dos Gaps.

Dessa forma, surgiu o Servqual, um método universal que pode ser aplicado em empresas de serviço, que possibilita a avaliação numérica do serviço, baseando- se nas expectativas e percepções dos clientes em relação ao serviço oferecido.

Lovelock e Wright (2006) pregam que o Servqual é realizado quando se solicita aos clientes internos o preenchimento das escalas com características especificas do serviço e em seguida registram sua percepção.

Essa ferramenta é composta por duas partes, sendo avaliada a expectativa e percepção do cliente diante do serviço prestado. Sua aplicação é baseada em uma escala do tipo Likert, nela é necessário que o entrevistado aponte seu grau de concordância ou discordância, diante das afirmações do objeto de estudo, são 22 perguntas em que os clientes são orientados a responder, a primeira parte o foco é na expectativa e na segunda é a percepção do cliente sobre o serviço. Após essa etapa de entrevista é calculada, as pontuações encontradas, se a expectativa na empresa for maior que a percepção é sinal que a organização precisa melhorar e identificar seu erro, caso contrário, a empresa estará trabalhando de forma adequada.

Para cada item do questionário, calcula-se o Gap 5 (falha), definido pela diferença entre a percepção de cada avaliador e a sua expectativa quanto à prestação do serviço. Um item com Gap negativo indica que o desempenho está abaixo da expectativa, revelando que o item do serviço está gerando um resultado negativo, e se acontecer o contrário, o retorno é positivo para empresa, ou seja, está prestando um serviço superior ao esperado.

Conforme Freitas, Bolsanello e Viana (2008), por meio dessa escala a empresa

pode avaliar a qualidade do serviço prestado em cada dimensão, ter uma média geral

da qualidade dos serviços da organização, identificar os pontos fortes e fracos, o que

serve de base para melhoria contínua. Eles ainda deixam claro que, apesar das

críticas e deficiências creditadas ao modelo Servqual, é indiscutível o seu impacto no

que diz respeito a avaliação da qualidade de serviços, sendo o modelo mais

amplamente aplicado em diversos setores, com resultados positivos, satisfatórios e

práticos.

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3. METODOLOGIA

O método empregado nesse estudo busca descobrir os problemas presentes na Padaria e avaliar a qualidade dos serviços prestados, com caráter exploratório- descritivo, a partir de uma abordagem quantitativa e que utiliza o método Servqual.

3.1 Caracterização da pesquisa

A pesquisa em questão tem o propósito de analisar o Gap 5 de acordo com cada dimensão do modelo Servqual, caracterizar o perfil dos clientes e mensurar o nível de satisfação em relação aos serviços prestados pela Padaria São Pedro. No que se refere a forma de abordagem da pesquisa, ela é definida como uma pesquisa quantitativa, e no quesito dos objetivos é de caráter exploratório e descritivo, do tipo estudo de caso.

Conforme Silva (2005), uma pesquisa quantitativa se refere a tudo que pode ser quantificado, é a tradução das opiniões dos pesquisados em números, de modo que pode-se classificar e analisar essas opiniões. Para utilizá-la é necessário o uso de técnicas estatísticas, tais como: média, mediana, desvio padrão, coeficiente de correlação.

Segundo Gil (2002), uma pesquisa exploratória tem a finalidade de desenvolver, explanar e transformar conceitos e ideias, formulando problemas mais precisos e hipóteses para estudos posteriores. Esse tipo de pesquisa proporciona uma visão geral acerca do tema, particularmente quando é realizado um levantamento bibliográfico e documental, com entrevistas não padronizadas e estudo de caso.

Para a análise do perfil dos entrevistados, a pesquisa é de caráter descritivo, pois, de acordo com Gil (2002), esse tipo de pesquisa descreve as características de uma população, fenômeno ou relação entre variáveis. É realizada através do uso de técnicas padronizadas e coleta de dados, sendo eles questionário ou observação sistemática, é caracterizado como um levantamento.

Em sequência, o estudo de caso é definido por Fonseca (2002), como uma

investigação que tem por finalidade conhecer o porquê de determinada situação,

procurando descobrir o que há de característico e essencial. O pesquisador não

interfere no objeto a ser estudado. Para Gil (2008), o estudo de caso é utilizado cada

vez mais por pesquisadores, abordando diferentes propósitos de pesquisa.

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3.2 Etapas da pesquisa

A presente pesquisa foi desenvolvida por meio das seguintes etapas, conforme Figura 2.

Figura 2 – Etapas da Pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor (2019).

3.2.1 Pesquisa bibliográfica

Na pesquisa bibliográfica foram abordados temas para melhor compreensão dos objetivos trabalho. O Quadro 2 detalha os principais temas e os autores de maior relevância.

Quadro 2 - Temas e autores abordados na literatura

Temas Autores

Eras da qualidade: Uma evolução histórica

Rodrigues (2014); Garvin (2002); Paladini (2012); Oliveira (2004), Paladini (1994).

Abordagens de Garvin Garvin (1992).

Gurus da Qualidade Slack (2006); Juran (1974); Caravalho e Paladini (2012).

Qualidade na prestação de serviços

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014); Slack (2006).

Modelo Gap e Servqual Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985); Miguel e Salomi (2004); Abreu e Andrade (2017); Lovelock e Wright (2006); Freitas, Bolsanello e Viana (2008).

Fonte: Autoria própria (2019)

3.2.2 Análise da população e amostra de clientes

O universo da pesquisa compreende os clientes da Padaria São Pedro, a qual presume uma média de 200 clientes para atendimento diário. Foi definida a amostragem não-probabilística por conveniência, dado que a pesquisa de campo foi realizada com pessoas que transitavam pela padaria, sendo escolhidas arbitrariamente pela pesquisadora. Como principal vantagem deste método, há o baixo custo e fácil aplicação (MALHOTRA, 2011).

Considerando a distribuição da população como dicotômica, ou seja, envolvendo

consumidores satisfeitos e insatisfeitos com o serviço prestado pela panificadora,

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população infinita (com o objetivo de simplificar os cálculos), nível de confiança de 93% (z = 1,81) e erro máximo de 10%, obteve-se um tamanho amostral de n = 81,9 clientes. Segundo Malhotra, (2011) para uma distribuição da população dicotômica infinita utiliza-se a Equação 1:

𝑛 = 𝜋(1 − 𝜋). 𝑧²

𝐷² (1)

Onde:

n = número de elementos da amostra a ser pesquisada;

π = proporção de ocorrência da variável em estudo na população, ou seja, de consumidores satisfeitos

z = valor associado ao nível de confiança D= erro máximo (nível de precisão)

Considerando a proporção desconhecida da população, pode-se calcular n, com π = 0,50. Segundo Mattar (2012), esse tipo de desconhecimento acarreta um valor maior da amostra n. Devido a impossibilidade e recusa de alguns para responder o questionário, a pesquisa foi realizada com uma amostra de 84 clientes, confirmando os parâmetros da pesquisa.

3.2.3 Elaboração do questionário e coleta de dados

A pesquisa deu início com uma entrevista com o proprietário e observações no local, buscando os principais problemas para construção do questionário adaptado com base em Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014). Após isso, os dados foram coletados por meio de questionários com 84 (oitenta e quatro) clientes, que por sua vez, foi aplicado nos turnos matutino, vespertino e noturno, entre os dias 07 de Fevereiro a 14 de Fevereiro de 2019.

O questionário era aplicado após a abordagem do cliente, a primeira parte se

constituía da análise do perfil do cliente, como: gênero, idade, frequência de ida a

padaria por semana, escolaridade, renda e produto mais consumido. A segunda parte

era a escala Servqual, baseada em 22 perguntas objetivas, de acordo com a escala

likert, a qual variava de 1 a 5, com essas definições: 1 – Discordo totalmente, 2 –

Discordo parcialmente, 3 – Indiferente, 4 – Concordo parcialmente e 5 – Concordo

totalmente.

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Essas perguntas foram divididas nas cinco dimensões (tangibilidade, confiabilidade, responsabilidade, segurança e empatia), seguindo essa sequência. As perguntas eram divididas em duas colunas, uma para expectativas e a outra para percepção, ou seja, o que o cliente esperava antes de realizar o serviço e o que ele percebeu, sua análise real. Objetivando descobrir quais as falhas no serviço da empresa, para possíveis melhorias. O questionário pode ser visualizado no Apêndice A.

3.2.4 Análise dos Dados

Os dados das entrevistas foram tabulados em planilha eletrônica Excel posteriormente aplicados a medidas estatísticas que permitiram tirar as conclusões entre as expectativas e percepções dos consumidores.

Os dados estatísticos utilizados foram: Média, Variância, Desvio Padrão e o Alfa de Cronbach, descritos no Quadro 3.

Quadro 3 - Dados Estatísticos

Nome Fórmula Descrição da fórmula Significado

Média 𝑋̅=∑^𝑛_𝑖=1𝑋_𝑖 𝑛

Xi = valores dos dados n= número de

observações

A média é a soma dos valores dos dados dividida pelo número de observações.

Variância S²= ^∑ ^(𝑋^𝑖⁻^{𝑋 )}^̅̅̅̅

𝑛 2 𝑖=1

𝑛

𝑋̅ = média

Xi = valores dos dados n = observações

A variância é a média dos quadrados dos

desvios das

observações em relação à média. É a medida que fornece o grau de dispersão ou concentração de probabilidade em torno da média.

Desvio Padrão S = √² _𝑆²

S²= Variância O desvio padrão é a raiz quadrada da variância. Também mede o grau de dispersão, mas diferentemente da variância, a unidade é a mesma da média.

Alfa de Cronbach

α = ( ^𝐾

𝐾−1 ) * (1 − ^∑ ^𝑆^𝑖

2 𝑘𝑖=1

𝑆_𝑡² )

k = número de itens (perguntas) do questionário;

S²i= Variância de cada item;

S²t = Variância total, determinada como a soma de todas as variâncias.

Mede a confiabilidade de uma pesquisa.

Fonte: Elaborado com base em Fernandes (1999), Morettin (2010) e Cronbach (1951).

(17)

Conforme Cronbach (1951), o Alfa de Cronbach é uma forma de determinar a confiabilidade de um questionário. Por meio dele, é possível fazer a correlação entre as respostas através da análise do perfil das respostas dadas pelos respondentes. É uma equiparação média entre as perguntas.

Segundo Bland e Altman (1997), é significativo para uma pesquisa poder avaliar se o instrumento utilizado consegue inferir ou medir o que realmente se propõe, gerando relevância para a pesquisa. De acordo com Hair Junior et al (2005), os valores de α variam de 0 a 1, quanto mais próximo de 1, maior a confiabilidade entre os indicadores.

Após essa análise detalhada de cada questão referente a sua dimensão especifica, tornou-se possível encontrar a média geral da expectativa e percepção, sendo possível fazer comparações. Mediante isso, foi possível dar destaque ao GAP 5, encontrado após subtrair a média geral da expectativa pela média da percepção.

Alcançando índices que demostravam quais as dimensões que possuem maiores problemas. Em seguida foram desenvolvidos gráficos que comprovam esses resultados. Com base nesses resultados, foi possível desenvolver um plano de ação baseado no 5W1H.

Conforme Machado (2012), existe uma forma simplificada de se aplicar e planejar plano de ações, o 5W2H é um plano que contém informações importantes para o acompanhamento e execução da ação. De acordo com Silva (2011), a ferramenta tem como objetivo eliminar os riscos mais graves do ambiente e condições de trabalho, por meio da análise de situações fundamentadas em encontrar, reconhecer e resolver.

Consoante a Polacinski et al. (2012) essa ferramenta consiste em um plano de ação para atividades pré-estabelecidas que tem a necessidade de serem desenvolvidas com a maior clareza possível, além de funcionar como um mapeamento dessas atividades. Também tem como finalidade responder a sete questões e organizá-las. As perguntas podem ser identificadas no Quadro 4.

Quadro 4 - 5W2H Termo original em

inglês

Termo em português

Perguntas

5W

What? O que? O que aconteceu? O que pode ser feito?

Who? Quem? Quem é responsável? A quem interessa?

When? Quando? Quando aconteceu? Quando deve ser

feito?

(18)

Why? Por quê? Por quê deve ser feito? Por quê é necessária?

Where? Onde? Onde aconteceu? Onde deve ser feito?

2H

How? Como? Como conduzir a atividade? Como será

feito?

How much? Quanto custa? Quanto custa para empresa?

Fonte: Baseado em Machado (2012), Silva (2011) e Polacinski et al. (2012).

Por meio dessas perguntas torna-se possível direcionar, planejar e agir diante do problema, facilitando as tomadas de decisões da empresa. Entretanto, não foi utilizado o 5W2H, somente o 5W1H, porque essa questão de custos será analisada com a empresa.

4. ESTUDO DE CASO

A Padaria São Pedro está há 20 anos no mercado, sendo composta por uma matriz e duas filiais. A empresa estudada é uma filial, localizada na Avenida Senador João Câmara, nº 547, na cidade de Assu, Rio Grande do Norte. O empreendimento hoje é dirigido por uma funcionária, sendo essa filial arrendada e a matriz apenas fornece os produtos e todo o processo de gestão é de responsabilidade da nova proprietária.

É caracterizada por ser uma empresa do ramo alimentício que faz a revenda de pães, salgados, bolachas e bolos, produzindo apenas pastel, tapioca, sopa e café.

É composta por quatro funcionários, subdivididos em suas funções: 01 gerente, 02 atendentes e 01 pasteleiro. A padaria tem horário de funcionamento de segunda a sábado, das 6 horas às 10 horas da manhã e das 15 horas às 20:30 horas, aos domingos funciona somente no turno matutino, das 6 horas às 10 horas.

5. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Neste tópico serão abordados os resultados na pesquisa, mediante a análise do perfil dos clientes, confiabilidade da pesquisa e o estudo das dimensões.

5.1 Perfil dos Clientes

No primeiro momento da pesquisa buscou-se identificar o perfil dos clientes da

Padaria São Pedro, sendo analisado gênero, faixa etária, nível de escolaridade, renda,

motivo pelo qual frequenta a padaria e sua frequência semanal, tempo em que é

cliente da padaria e o produto mais consumido.

(19)

Diante os entrevistados, o Gráfico 1 mostra que o maior público da empresa é feminino, com 70,2% de sua totalidade, já o público masculino tem uma participação menor, representa 29,8%.

Gráfico 1 - Gênero dos clientes

Fonte: Dados da pesquisa (2019).

O Gráfico 2 representa a faixa etária dos clientes da Padaria: 29,8% dos entrevistados têm entre 21 a 30 anos, totalizando o maior público alvo; com 25% estão os entrevistados de 31 a 40 anos. Em contrapartida, 21,4% representa os clientes com idade entre 41 a 50 anos. Já os clientes com idade de 51 a 60 anos são representados por 13,1%, os de 61 a 70 anos por 2,4%, e menor público alvo é representado por 1,2%, corresponde a quem compreende a idade de 71 anos ou mais.

Gráfico 2 - Faixa etária dos clientes

Em sequência, o Gráfico 3 demonstra o âmbito da escolaridade, enfatizando

que 4,8% dos entrevistados tem Ensino Fundamental, 10,7% possuem o Ensino

Médio incompleto e a maioria dos entrevistados, ou seja, 61,9% tem o ensino médio

completo, encontrando parcelas pequenas com ensino superior 10,7%, 8,3% e 3,6%,

simbolizando Ensino superior incompleto e completo e pós graduação,

(20)

respectivamente. Desse modo, é notório que a maioria dos entrevistados estão em desenvolvimento do seu nível escolaridade.

Gráfico 3 - Nível de Escolaridade

O Gráfico 4 demonstra a renda dos clientes da Padaria São Pedro. Dessa forma, conclui-se que a maioria dos entrevistados ganham até um salário mínimo, totalizando 43,2%, e isso pode ser justificado pelo nível de escolaridade. Em contrapartida, 38,3% dos clientes detêm uma renda de R$ 999,00 a R$ 1996,00. Por sua vez, 6,2% ganham entre R$ 1997,00 a R$ 2994,00. Por fim, 12,3% recebem acima de R$ 2995,00. Essa renda pode ser justificada pelo nível de escolaridade e idade dos clientes, como a maioria é jovem e está em desenvolvimento estudantil, mesmo trabalhando, esse nível de escolaridade não possibilita uma renda maior.

Gráfico 4 - Renda

Por conseguinte, o Gráfico 05 demonstra o motivo de frequentar a Padaria. A

maioria justificou que trabalha próximo, ou seja, 36,1%. Em sequência, 28,9% dos

entrevistados falaram que moravam próximo. 15,7% alegou essa frequência pelo valor

dos produtos e 19,3% explicaram outros motivos, como a qualidade dos produtos.

(21)

Com isso, é possível perceber que por estar localizada no centro da cidade, local de muito comércio, a maioria dos clientes frequentam por trabalharem próximo.

Gráfico 5 - Motivo de frequentar a padaria

Consoante ao Gráfico 6, com relação ao tempo de clientela, nota-se que 85,7%

dos entrevistados frequentam a Padaria São Pedro a mais de 1 ano. E que, 3,6% dos entrevistados tem suas atividades de 6 meses a 1 anos, e 10,7% são clientes a menos de 6 meses. Notando assim, que a Padaria tem uma fidelização de seus clientes, já que a maioria deles fazem uso dos serviços prestados há mais de 1 ano.

Gráfico 6 - Tempo em que é cliente da Padaria

Em suma, pode-se perceber que a Padaria São Pedro possui um público predominantemente feminino, com uma faixa etária de 21 a 30 anos, e em sua maioria com Ensino Médio completo. A maior parte dos entrevistados possui uma renda de R$ 988,00, e frequentam a padaria há mais de um ano. Também pode-se perceber que muitos utilizam os serviços por trabalharem próximo ao empreendimento. Este perfil é resultado da pesquisa com um nível de confiança de 93% e erro máximo de 10%.

5.2 Confiabilidade da Pesquisa

(22)

Para dar confiabilidade à pesquisa, calculou-se o alfa para cada dimensão e o alfa geral. Dispondo dos resultados obtidos no Quadro 5.

Quadro 5 - Confiabilidade da pesquisa (Alfa de Cronbach)

Fonte: Dados da pesquisa (2019)

No Quadro 5 os resultados estão separados por dimensão, expectativa, média por dimensão e o alfa total. Como já citado anteriormente, conforme, Hair Junior et al (2005), os valores de α variam de 0 a 1, quanto mais próximo de 1, maior a confiabilidade entre os indicadores. Dessa forma em todos as dimensões os resultados permaneceram entre 0,8 a 0,9, e um alfa geral de 0,9127, o que resulta em confiança para o questionário.

5.3 Análise das Dimensões

A primeira dimensão estudada foi a da Tangibilidade, a qual, de acordo com FITZSIMMONS e FITZSIMONS (2014), é uma dimensão relacionada com a aparência física das instalações da empresa, equipamentos, funcionários e os materiais utilizados para a realização do serviço.

Esta dimensão foi explorada por meio de quatro perguntas, nas quais os clientes respondiam sobre suas expectativas e percepções, esses questionamentos são: Há disponibilidade para estacionamento e acesso a padaria. (Q1); Instalação física (iluminação, expositores, mesas) em bom estado. (Q2); Aparência dos funcionários: uso de fardamento padronizado e bem vestidos. (Q3); Organização do espaço físico: disposição das mesas e espaço para alimentação adequados. (Q4). O Gráfico 7 simboliza o resultado da expectativa, percepção e médias dos clientes da Padaria São Pedro, no que se refere a dimensão da Tangibilidade.

Tangibilidade Confiabilidade Segurança Responsabilidade Empatia

α (Expectativa) 0,9374 0,9133 0,8392 0,8686 0,8677 α (Percepção) 0,9343 0,9527 0,9443 0,9589 0,9106 α (Média) 0,9359 0,9329 0,8917 0,9137 0,8892

α (Total) 0,9127

(23)

Gráfico 7 – Servqual: Dimensão da Tangibilidade

Nessa dimensão é notória uma expectativa elevada dos clientes, obtendo como média geral de 4,69, mais elevada que a percepção, com 4,18. Isso implica dizer que os clientes esperam mais do que é oferecido, ou seja, a aparência física e organização da empresa, estacionamento e a aparência dos funcionários, geram um certo incômodo aos clientes. A questão 3 (Q3) gerou a maior falha de toda a pesquisa, sendo enfatizado pelo GAP 5, no qual mostra uma diferença elevada entre a expectativa e percepção nesse quesito (1,17). As diferenças dessa dimensão mostram que é perceptível que a Padaria possui instalações pouco atraentes, bem como a falta de estacionamento e a ausência de uma padronização dos funcionários, o que ocasiona uma percepção de desorganização e insatisfação.

No que diz respeito ao desvio padrão dessa dimensão, os dados podem ser vistos na Tabela 1.

Tabela 1 – Desvio Padrão da Tangibilidade

Q1 Q2 Q3 Q4

PERCEPÇÃO 1,32 0,62 1,20 0,80

EXPECTATIVA 0,55 0,49 0,56 0,54

Mediante essa análise, percebe-se que há uma maior dispersão nas respostas que apresentaram grandes falhas nessa dimensão. No que diz respeito a expectativa, as respostas apresentam convergência em seu desvio padrão, pois estão próximas de zero, o que indica que houve pequenas variações de resposta. Já no quesito percepção, apresentou uma certa divergência em suas respostas o que indica

Q1 Q2 Q3 Q4 MÉDIA

PERCEPÇÃO 4,05 4,61 3,58 4,48 4,18

EXPECTATIVA 4,7 4,68 4,75 4,61 4,69

GAP -0,65 -0,07 -1,17 -0,13 -0,51

-2 -1 0 1 2 3 4 5 6

(24)

opiniões diversificadas dos clientes perante o assunto, prioritariamente nos principais erros cometidos pela empresa.

A segunda dimensão estudada foi a da Confiabilidade, consoante a FITZSISMMONS E FITZSIMMONS (2014), a Confiabilidade faz referência à precisão e exatidão do serviço prometido ao cliente, sendo este caracterizado por ser de modo confiável e preciso.

Essa dimensão foi analisada fazendo os seguintes questionamentos aos clientes: Há comprometimento dos funcionários para realizar o serviço no prazo determinado. (Q5); Há preocupação e disponibilidade dos colaboradores em resolver a solicitação do cliente na primeira vez. (Q6); Há disponibilidade dos produtos presentes no cardápio. (Q7); O comportamento dos funcionários transmite confiança aos clientes. (Q8); Há identificação do tipo de produto e valor nos expositores. (Q9).

O Gráfico 8 representa os dados referente à dimensão da confiabilidade obtidos na pesquisa.

Gráfico 8 – Servqual: Dimensão da Confiabilidade

Nessa dimensão a diferença entre expectativa e percepção não foi tão elevada, gerando um GAP de - 0,3. O que representa de certa forma um equilíbrio. Apesar de na maioria das questões a expectativa apresentar um valor superior ao da percepção, é notório que essa dimensão possui uma análise positiva na visão dos clientes.

Mostrando que de certa forma os clientes da Padaria São Pedro se sentem confiantes quanto ao serviço prestado, a disponibilidade dos produtos e a segurança dos colaboradores da empresa passada aos clientes.

Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 MÉDIA

PERCEPÇÃO 4,51 4,39 4,18 4,54 4,02 4,33

EXPECTATIVA 4,72 4,5 4,85 4,4 4,66 4,63

GAP -0,21 -0,11 -0,67 0,1 -0,64 -0,3

-1 0 1 2 3 4 5 6

(25)

Já no quesito Confiabilidade, a dispersão das respostas pode ser observada na Tabela 2.

Tabela 2 – Desvio Padrão da Confiabilidade

Assim como a dimensão da Tangibilidade, no que diz respeito à dispersão dos dados na expectativa da confiabilidade houve pouca variação das respostas, o que indica que os clientes têm opiniões parecidas quanto ao que esperam da Padaria. Já na percepção ocorreu uma variação pequena, somente a Q9, a qual também apresentou um GAP 5 significativo que obteve um desvio padrão alto.

Em relação a Segurança, o resultado apresentou semelhança a tangibilidade, obtendo o segundo maior GAP do questionário. Nela foram feitas as seguintes indagações: O ambiente é seguro. (Q10); Há controle da comanda (o que foi consumido e foi efetivamente registrado). (Q11); Entrega do pedido ao destinatário correto e no tempo hábil. (Q12); Não há presença de insetos. (13). O Gráfico 9 expressa os dados relativos a pesquisa.

Gráfico 9 – Servqual: Dimensão da Segurança

Este aspecto aponta uma discrepância entre a expectativa e percepção na Q13, o qual obteve um GAP de -1,06, sendo o segundo maior da pesquisa. A média geral de falha nessa dimensão foi de -0,38, tornando perceptível a insatisfação dos consumidores nesse quesito.

Q10 Q11 Q12 Q13 MÉDIA

PERCEPÇÃO 4,36 3,96 4,63 3,57 4,13

EXPECTATIVA 4,5 4,44 4,45 4,63 4,51

GAP -0,14 -0,48 0,18 -1,06 -0,38

-2 -1 0 1 2 3 4 5

Q5 Q6 Q7 Q8 Q9

PERCEPÇÃO 0,70 0,86 0,87 0,75 1,22 EXPECTATIVA 0,45 0,50 0,36 0,79 0,55

(26)

Nessa dimensão, a dispersão dos dados amostrais pode ser conferida na Tabela 3.

Tabela 3 – Desvio Padrão da Segurança

Nesse quesito, assim como nas outras dimensões, em suas expectativas, o desvio padrão apresenta pouca dispersão. Mas na percepção, em suas principais falhas ocorre uma dispersão superior, o que indica diferentes opiniões dos clientes mediante cada questionamento.

No que diz respeito à Responsabilidade, esta apresenta uma escala linear entre os dois aspectos, a qual foi analisada mediante essas perguntas: Os funcionários são pontuais. (Q14); Há disponibilidade de diversas formas de pagamento (Cartão débito e crédito, dinheiro). (Q15); Os funcionários estão capacitados para realizar suas funções. (Q16); A quantidade de funcionários é adequada para atender as necessidades da padaria. (Q17); Baixo tempo de espera para ser atendido(a). (Q18). Obtendo os resultados no Gráfico 10.

Gráfico 10 – Servqual: Dimensão da Responsabilidade

A dimensão da Responsabilidade obteve uma variedade pequena de uma questão para outra. Pode-se concluir a partir da análise da média geral, com uma expectativa de (4,63) e percepção de (4,61), ou seja, nessas lacunas a presença do

Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 MÉDIA

PERCEPÇÃO 4,58 4,54 4,75 4,57 4,61 4,61

EXPECTATIVA 4,51 4,89 4,56 4,63 4,55 4,63

GAP 0,07 -0,35 0,19 -0,06 0,06 -0,02

-1 0 1 2 3 4 5 6

Q10 Q11 Q12 Q13

PERCEPÇÃO 0,96 1,25 0,74 1,13 EXPECTATIVA 0,59 0,81 0,55 0,79

(27)

GAP 5 foi relativamente baixa, o que implica em dizer que os fregueses estão satisfeitos quanto a pontualidade dos colaboradores, as formas de pagamento dos produtos, quanto a capacitação dos funcionários e a quantidade deles para atender as necessidades da Padaria.

Quanto ao desvio padrão da responsabilidade, pode ser visto na Tabela 4.

Tabela 4 – Desvio Padrão da Responsabilidade

Por meio dessa observação, percebe-se que há pouca dispersão, tanto para expectativa quanto percepção, e isso é comparativo às respostas obtidas, pois os dois quesitos apresentaram uma escala linear e pouca insatisfação dos clientes, e isso indica uma menor variação das respostas.

No que diz respeito a Empatia os atributos a serem observados foram:

Satisfação com os serviços prestados. (Q19); Os clientes são atendidos de acordo com sua necessidade. (Q20); O horário de funcionamento é conveniente para os clientes. (Q21); Os funcionários são atenciosos (Q22). Pode-se observar os resultados por meio do Gráfico 11.

Gráfico 11 – Servqual: Dimensão da Empatia

Q19 Q20 Q21 Q22 MÉDIA

PERCEPÇÃO 4,29 4,75 4,82 4,62 4,62

EXPECTATIVA 4,33 4,89 4,63 4,76 4,65

GAP -0,04 -0,14 0,19 -0,14 -0,03

-1 0 1 2 3 4 5 6

Q14 Q15 Q16 Q17 Q18

PERCEPÇÃO 0,60 0,68 0,46 0,58 0,79 EXPECTATIVA 0,57 0,34 0,50 0,55 0,75

(28)

Esse aspecto pode ser equiparado à responsabilidade, com resultados lineares, isso indica que a Padaria tem o devido cuidado e atenção com os clientes. A média geral de percepção e expectativa foi aproximada, com 4,62 e 4,65, respectivamente, a qual obteve uma falha irrisória de -0,03, demonstrando a satisfação nesse quesito.

Em relação ao desvio padrão dessa dimensão, pode ser analisado na Tabela 5.

Tabela 5 – Desvio Padrão da Empatia

Quanto a dispersão dos dados da Empatia, assim como a responsabilidade, em seus dois quesitos apresenta pouca variação, o que indica convergência entre as respostas e um certo grau de satisfação, já que em toda a pesquisa os maiores desvios padrão foram nos resultados de grandes falhas.

Em suma, duas dimensões (Tangibilidade e Segurança) deixaram a desejar para se obter uma satisfação total dos consumidores, por isso é preciso ficar atento as recomendações e aplicar as possíveis melhorias para se ter um retorno e agradar aos clientes.

Como já exposto anteriormente, em suas abordagens, Garvin (1922) diz que as empresas terão menos contratempos se aderirem visões múltiplas sobre a qualidade e corrigirem suas falhas de acordo com o mercado. Desse modo, a Padaria São Pedro apresenta três abordagens da qualidade, evidenciadas durante a pesquisa.

A abordagem baseada no usuário se torna evidente mediante os resultados de duas dimensões: Responsabilidade e Empatia. Estas dimensões apresentam resultados lineares quanto a expectativa e a percepção dos clientes, com pequenas imperfeições.

Já as abordagens do valor e produto são afirmadas no questionário pelo motivo de frequentar a padaria, quando 15,7% respondeu o valor dos produtos e 19,3%

escolheu outros, e quando questionados pronunciavam a qualidade dos produtos. Isto posto, mesmo com alguns defeitos, há a presença de qualidade na Padaria em estudo.

Q19 Q20 Q21 Q22

PERCEPÇÃO 0,82 0,48 0,41 0,69 EXPECTATIVA 0,78 0,31 0,50 0,57

(29)

5.4 PLANO DE AÇÃO

Após a análise da pesquisa, foram selecionados os principais GAP’S para as

possíveis recomendações e melhoria dos problemas, dispostos no Quadro 6.

(30)

Quadro 6 - Plano de Ação (5W1H) PLANO DE AÇÃO

Dimensão

(Questão) Problema O que? Quem? Quando? Por quê? Onde? Como?

Tangibilidade (Q3)

Aparência dos funcionários,

falta de fardamento.

Implementação de uniforme

padrão.

Gestor 1 mês

Para gerar organização e

padronização ao ambiente.

Empresa de costura.

Através de pedido em organização de

costura.

Segurança (Q13)

Presença de insetos.

Contenção de pragas existentes ou as que possam

existir, principalmente

moscas.

Colaboradores responsáveis pela limpeza do

ambiente

Com urgência

Para atender as normas da vigilância sanitária e preservar a qualidade dos

produtos, bem como eliminar as pragas do ambiente.

Agências de controle de pragas que

possua alvará sanitário.

Mantendo a higiene do local

e aplicação de pesticidas, sem

comprometer os alimentos.

Confiabilidade (Q7)

Falta dos produtos disponíveis no cardápio.

Criar controle

de estoque. Gestor 1 semana Controle da consumação.

Na empresa (no depósito).

Observando os materiais necessários

para elaboração de

cada produto.

(31)

Confiabilidade (Q9) Falta de identificação

dos produtos e valores nos expositores.

Inserir etiquetas nos

expositores com valores e

nomes.

Gestor De imediato

Meio de facilitar a escolha dos consumidores

.

Expositores.

Implementando etiquetas padronizadas com nomes e valores dos

produtos.

Segurança (Q11)

Falta de controle de

comanda.

Criação de uma comanda com

os produtos existentes no

cardápio.

Gestor Imediatamente

Formalização da consumação

e melhor controle tanto

para empresa, quanto para o

cliente.

Gráfica responsável

por fabricar esse tipo de material.

Fazendo a encomenda do

material de acordo com os

produtos presente na

padaria.

Fonte: Elaborado pelo autor, conforme a ferramenta 5W1H e dados da pesquisa (2019).

(32)

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o constante crescimento do setor de serviços e uma competitividade acirrada, fazem com que os estabelecimentos prezem pela qualidade dos serviços prestados. Desse modo, é necessário compreender as expectativas dos clientes, entender as falhas para possíveis melhorias, confrontar o real desempenho dos prestadores de serviço, e os pontos cruciais para se alcançar a qualidade total, para assim tornar-se referência no mercado.

No que diz respeito ao perfil dos consumidores da Padaria São Pedro, em sua maioria são indivíduos do sexo feminino, em uma faixa etária entre 21 a 30 anos, com ensino médio completo e renda de um salário mínimo mensal, R$ 998,00 reais. Os resultados também demonstram que a maioria dos clientes frequentam o ambiente há mais de um ano, o que gera uma fidelização, de modo que o motivo expressivo dessas pessoas frequentarem a Padaria é porque trabalham próximo.

Relativo às dimensões, a qualidade em todos os quesitos, apresentou pontos negativos: o esperado sempre estava abaixo da realidade, o que gera uma insatisfação. Com 22 itens, apenas 6 não apresentaram falhas. O que gera a compreensão que a Padaria não tem qualidade total em seus serviços, em sua maioria a percepção estava a frente da expectativa.

No que tange a uma análise detalhada, é notório que a dimensão da tangibilidade obteve o resultado mais negativo, a qual alcançou, em uma de suas perguntas o maior GAP 5 da pesquisa, ao que diz respeito a padronização de fardamento dos colaboradores. Este fato gera um ambiente de desorganização e em sua maioria o cliente não sabe a quem recorrer, a menos que tenha um conhecimento prévio dos funcionários. Desse modo, conclui-se que a empresa deixa a desejar no que diz respeito a instalação e organização do espaço físico, principalmente quanto a aparência dos colaboradores.

Na confiabilidade essa diferença não foi tão elevada, de tal maneira que gerou

uma lacuna pequena, entre a média geral de expectativa e percepção, uma falha de

0,3. O que significa dizer que existem falhas, mas os empregados transmitem

confiança, preocupam-se em atender o cliente de acordo com a necessidade, porém

o que mais incomoda os consumidores é essa falta da descrição e valor dos produtos

expostos.

(33)

O quesito segurança, assim como a tangibilidade, também gerou uma discrepância entre o esperado e a realidade, alcançando a segunda maior falha, prioritariamente em relação a segurança alimentar, relacionado a presença de insetos no ambiente. E no que diz respeito a consumação, falta do controle de comanda. Já a responsabilidade e a empatia apresentaram uma escala linear com os menores erros relatados pelos clientes. O que comprova essa capacitação e preocupação dos colaboradores em realizar os serviços e satisfazer os clientes.

É notório que os erros são simples, mas cabíveis de reparo, para o agrado do cliente interno e externo, bem como o retorno para empresa. Saber das falhas e compreendê-las ajudam para possíveis melhorias, um gestor com visão de futuro deve estar sempre disposto a corrigir os erros e alavancar o negócio, clientes satisfeitos são retorno para a empresa, por isso é necessário gerar satisfação.

Referente as limitações da pesquisa para coleta dos dados houve resistência dos clientes em responder o questionário, diziam que era extenso, estavam indisponíveis, dificultando sua contribuição para a pesquisa.

Dessa forma, como sugestões para estudos futuros, novas pesquisas poderiam ser realizadas em diferentes regiões, com diferentes perfis de consumidor, para entender se os resultados diferem mediante o perfil do consumidor. Um estudo interessante seria a comparação entre o modelo Servqual e o Servperf o qual é baseado somente na percepção dos clientes.

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