• Nenhum resultado encontrado

PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2018

Share "PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO"

Copied!
84
0
0

Texto

(1)

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA

PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO DE

INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO

Diego Weslley Alves Bessa

Fortaleza

(2)

Diego Weslley Alves Bessa

PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO DE

INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO

Trabalho Final de Curso submetido à Coordenação

do Curso de Engenharia de Produção Mecânica,

como requisito parcial para a obtenção do título de

Engenheiro de Produção Mecânica.

Orientador: Prof. Dr. Rogério Teixeira Mâsih

Fortaleza

(3)

B465p Bessa, Diego Weslley Alves.

Proposta de um sistema informatizado de gestão de indicadores de desempenho da manutenção / Diego Weslley Alves Bessa. – 2011.

83 f. : il. color.

Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Centro de Tecnologia, Curso de Engenharia de Produção Mecânica, Fortaleza, 2011.

Orientação: Prof. Dr. Rogério Teixeira Mâsih.

(4)

DIEGO WESLLEY ALVES BESSA

PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO DE

INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO

Este Trabalho Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de Bacharel em

Engenharia de Produção Mecânica da Universidade Federal do Ceará

Fortaleza, __ de ________ 2011

__________________________________ Prof. José Belo Torres, Dr.

Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

______________________________ Prof. Rogério Teixeira Mâsih, Dr.

Orientador

______________________________ Examinador – UFC

(5)

DEDICATÓRIA

(6)

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter me dado saúde e força para continuar minha caminhada em busca dos meus objetivos.

Ao professor e amigo Rogério Teixeira Mâsih, por ter me transmitido boa parte de seus conhecimentos através de projetos e aulas.

Às pessoas mais importantes da minha vida, minha mãe, Liduina Bessa e minha irmã, Maria Yohanna, que sempre me incentivaram nas minhas decisões.

A minha namorada Edith Teles, pelo companheirismo e apoio durante a elaboração desse trabalho.

Aos amigos, Anderson, Alfredo, Marcos Felipe, Daniel e Alexandre, por todo apoio e ensinamentos que me foram compartilhados

(7)

RESUMO

BESSA, D., W., A. Proposta de um modelo informatizado de gestão de indicadores de desempenho da manutenção. 2011. 82 f. Monografia – Curso de Engenharia de Produção, UFC, Fortaleza.

O contexto da economia, caracterizado por constantes mudanças no ambiente de mercado, apresenta, de forma dinâmica, novos níveis de competitividade, o que desenvolve nas organizações o interesse pela busca de novas ferramentas de gestão. Dessa forma, os equipamentos e sistemas que as empresas possuem devem encontrar-se disponíveis sempre que solicitados. Uma ferramenta que a manutenção industrial pode dispor para gerenciar seu desenvolvimento é a gestão de indicadores de desempenho, já que os indicadores de desempenho retratam a realidade da organização e a direção que está sendo tomada para um período. O presente trabalho apresenta uma pesquisa de natureza aplicada e sua abordagem é qualitativa e quantitativa. Apresenta-se o estudo de caso da gestão de indicadores de desempenho de uma indústria do estado do Ceará. Para a realização do mesmo foi apresentado um aplicativo desenvolvido no Microsoft EXCEL, que foi utilizado para a visualização dos indicadores de desempenho adotados pela empresa escolhida. Em seguida foram apresentadas propostas de melhorias ao setor, visando à melhoria dos indicadores que apresentarem resultados insatisfatórios. O ultimo capítulo trata da analise que pode ser gerada com a utilização da metodologia proposta e conclusões do autor.

(8)

ABSTRACT

BESSA, D., W., A. Proposal of a computerized model of management performance indicators for maintenance. 2011. 82 f. Monograph - Course on Production Engineering, UFC, Fortaleza.

The context of the economy, characterized by constant changes in market environment, presents a dynamic way, new levels of competitiveness, which develops in organizations interest in the search for new management tools. Thus, equipment and systems that companies should have be available upon request. An industrial maintenance tool that can afford to manage its development is the management of performance indicators, as the performance indicators portray the reality of the organization and the direction being taken for a period. This paper presents a research of an applied nature and their approach is qualitative and quantitative. It presents a case study of management performance indicators of an industry in the state of Ceara. To achieve the same will be presented an application developed in Microsoft Excel, which will be used to visualize the performance indicators adopted by the company chosen. Then will make proposals for improvements to the sector, aiming at the improvement of the indicators that are experiencing poor outcomes. The last chapter deals with the analysis that can be generated using the proposed methodology and conclusions of the author.

(9)

SUMÁRIO

1.1 Contextualização ... 10

1.2 Justificativa ... 11

1.3 Objetivos ... 12

1.2.1 Objetivo Geral ... 12

1.2.2 Objetivos Específicos ... 12

1.4 Metodologia ... 12

1.5 Estrutura do Trabalho ... 13

CAPÍTULO 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO E INDICADORES DE DESEMPENHO ... 14

2.1 Introdução ... 14

2.2 Tipos de Manutenção ... 15

2.2.1 Manutenção Corretiva ... 15

2.2.2 Manutenção Preventiva ... 16

2.2.3 Manutenção Preditiva ... 16

2.3 Manutenção Produtiva Total (TPM) ... 17

2.3.1 Histórico da TPM ... 17

2.3.2 Objetivos e Benefícios da TPM ... 19

2.3.3 Fatores Críticos do Sucesso (FCS) para TPM ... 19

2.3.4 Fases da Implantação da TPM... 21

2.4 Indicadores de Desempenho ... 23

2.4.1 Paradigmas e Benefícios ... 23

2.4.2 Critérios de Escolha ... 24

2.4.3 Balanced Scorecard (BSC) ... 25

2.5 Indicadores de Desempenho na Manutenção ... 26

2.5.1 Disponibilidade de equipamentos (DISP) ... 27

2.5.2 Taxa de falhas e Tempo Médio Entre Falhas de Equipamentos e Sistemas ( ) ... 28

2.5.3 Taxa de reparo e Tempo Médio Para Reparos (TMPR) de equipamentos e sistemas (μ) .... 28

2.5.5 Custo da Manutenção Corretiva (CMC) ... 29

2.5.6 Número da Prioridade do Risco (NPR) ... 30

2.5.7 Dependabilidade (DPBD) ... 30

2.5.8 Homem hora médio de manutenção por ano (HHM/ANO) ... 31

2.5.9 Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) ... 32

(10)

2.5.11 Confiabilidade ... 33

2.5.12 Taxa de defeito por equipamento (TD) ... 33

2.5.13 Taxa de Manutenção de Emergência (TME) ... 34

2.5.14 Taxa de Manutenção de Urgência (TMU) ... 34

2.5.16 Retrabalho ... 35

2.5.17 Treinamento ... 36

2.5.18 Melhorias implementadas... 36

2.5.19 Custo de manutenção ... 37

2.5.20 Segurança no trabalho ... 37

2.6 Outros indicadores relacionados às áreas da manutenção ... 38

2.6.1 Manutenção preventiva ... 38

2.6.2 Ordens de serviço ... 39

2.6.3 Treinamento ... 40

2.6.4 Envolvimento operacional ... 40

2.6.5 Inventário e aquisição ... 41

2.6.6 Sistema de gerenciamento computadorizado da manutenção (SGCM) ... 41

2.7.7 Manutenção centrada na confiabilidade ... 42

2.7.8 Planejamento e programação... 43

2.7.9 Manutenção preditiva ... 43

2.7.10 Manutenção produtiva total ... 43

2.7.11 Otimização estatístico-financeira ... 43

2.7 Dicionário de Indicadores de Desempenho da Manutenção Industrial ... 44

CAPÍTULO 3 – PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO ... 53

3.1 Sistemática de Implantação do Sistema Proposto ... 53

3.1.1 Identificação das Necessidades ... 54

3.1.2 Preparação do Modelo ... 54

3.1.3 Levantamento e Análise dos Dados ... 55

3.1.4 Elaboração do Modelo de Gestão ... 56

3.1.5 Teste e Análise dos Resultados ... 57

3.2 Fluxo de Utilização do Sistema Proposto ... 58

3.2.1 Login ... 60

3.2.2 Menu ... 61

(11)

3.2.4 Seleção de Indicadores da Empresa ... 63

3.2.4.5 Lançamento de Informações de Indicadores ... 68

3.2.4.7 Visualização de Indicadores ... 69

CAPÍTULO 4 – APLICAÇÃO DO SISTEMA PROPOSTO EM UMA EMPRESA E PROPOSTA DE MELHORIAS ... 71

4.1 Caracterização Da Empresa ... 71

4.2 Melhorias Propostas ... 75

CAPÍTULO 5 – CONLCUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ... 77

(12)

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

1.1

Contextualização

O atual contexto da economia, sustentado por constantes transformações e pela globalização, atualiza continuamente as características do mercado, apresentando novos níveis de competitividade. Dessa forma, as organizações devem buscar por novas ferramentas de gestão, visando maior competitividade através do aprimoramento dos níveis de qualidade e produtividade de seus produtos.

Nesse sentido, de acordo com Peres (2006), a gestão da manutenção deve manter os processos produtivos disponíveis à produção, quando existir a necessidade de produzir com qualidade ao menor custo possível, tornando-se a área de manutenção parte estratégica da organização.

Filho (2006) destaca que, na maior parte das organizações, os parâmetros de avaliação de desempenho adotados nos setores de manutenção não são amplos, restringindo-se ao tempo que o setor demanda para tornar máquinas disponíveis após falhas terem levado à perda de produção. Assim, a correta medição de desempenho do sistema de manufatura é essencial para a sua contínua evolução, pois a mesma estará alinhada à estratégia organizacional adotada.

Em relação às melhores praticas de gestão estratégica, destaca-se o balanced

scorecard (BSC), que, segundo Figueiredo (2002), não está centrado no desempenho financeiro, pois incorpora os vetores de desempenho futuro que são evidenciados através de medidas não-financeiras, obtendo-se assim um sistema balanceado de medição estratégica que responde às necessidades das modernas gestões na era do conhecimento.

(13)

1.2

Justificativa

A dinâmica das decisões organizacionais está cada vez mais rápida, não dando, muitas vezes, tempo para longas reflexões acerca da melhor alternativa, ou seja, se uma empresa deseja sobreviver a esse contexto de transformações políticas e empresariais deve possuir controle de seus processos. Através desse controle, da gestão de indicadores de desempenho, a organização terá em mãos dados concretos sobre sua realidade e poderá analisar se está alinhada ou não com a estratégia por ela adotada.

Apresentando-se como um conceito multidisciplinar, a gestão de indicadores de desempenho, de acordo com Kiyan (2001) possibilita a visão vertical e horizontal do desempenho organizacional, provendo informações para diversos fins.

De acordo com Rosa (2006), dificuldades na identificação de falhas que poderiam ser analisadas e eliminadas, bem como a inibição do monitoramento do desenvolvimento do trabalho das empresas, são conseqüências geradas pela não utilização de um sistema de gestão de desempenho.

Neste contexto, uma das áreas empresariais que está passando por mudanças é a de manutenção industrial. Vista em algum momento da sua existência como “arte negra” (VERRI, 2007), o setor está evoluindo e sendo foco de estudos sobre sua evolução, suas aplicações e benefícios. Filho (2006) defende que para dar suporte à situação citada acima se faz necessário o conhecimento do que poderá acontecer e estar preparado com a disposição de recursos adequados.

(14)

1.3

Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Propor sistema informatizado capaz de dar suporte ao gerenciamento dos indicadores de desempenho da manutenção.

1.2.2 Objetivos Específicos

Demonstrar a importância de se ter um modelo de gestão de indicadores de desempenho da manutenção;

Definir as principais características da gerência de manutenção, relacionando-as aos indicadores de desempenho;

Identificar os indicadores de desempenho tradicionalmente utilizados na avaliação da manutenção;

Avaliar a adequação do BSC ao gerenciamento dos indicadores da manutenção;

1.4

Metodologia

Santos (2009) defende que o tipo de pesquisa que tem por objetivo solucionar problemas e indicar respostas adequadas, procurando despertar o espírito de busca intelectual autônomas, pode ser classificado como pesquisa acadêmica.

A pesquisa é de natureza aplicada, sendo classificada como qualitativa e quantitativa. É exploratória, pois, de acordo com Vieira (2002), visa a proporcionar ao pesquisador uma maior familiaridade com o problema em estudo. É classificada, também, como descritiva por estar interessada em descobrir e observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los (VIEIRA, 2002).

(15)

No estudo de caso buscou-se analisar informações reais de uma empresa do estado do Ceará, do setor de manutenção industrial, e propor ações de melhoria dos indicadores por ela utilizados.

1.5

Estrutura do Trabalho

O presente trabalho possui a seguinte estrutura, organizada em forma de capítulos descritos a seguir:

O capítulo 1 apresenta a introdução do trabalho, onde é mostrado o problema a ser abordado, os objetivos a serem alcançados, a metodologia a ser aplicada, a importância do trabalho e a estrutura que o trabalho segue.

O capítulo 2 apresenta conceitos de gerência da manutenção, detalhando os diferentes tipos de manutenção e a utilização da manutenção produtiva total. Abordam-se, ainda, indicadores de desempenho e sua aplicação na área de manutenção industrial.

O capítulo 3 consiste na simulação de uma ferramenta desenvolvida no aplicativo EXCEL® 2007 da Microsoft, para o gerenciamento dos indicadores de desempenho da manutenção.

O capítulo 4 traz a aplicação numa empresa real e a proposta de melhorias, quando necessário.

O capítulo 5 traz as considerações finais e apresenta conclusões sobre os resultados obtidos durante o processo.

(16)

CAPÍTULO 2

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO E INDICADORES

DE DESEMPENHO

2.1

Introdução

De acordo com Souza (2011), a Associação Francesa de Normalização define manutenção como um conjunto de ações que permitem restabelecer um bem para seu estado específico, ou medidas para garantir um determinado serviço. Já a Norma Brasileira Regulamentadora (NBR) 5462, de Novembro de 1994 explica que a manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinada a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida, ou seja, “as atividades de manutenção existem para evitar a degradação dos equipamentos e instalações, causada pelo seu desgaste natural e pelo uso” (XENOS, 2004).

É importante notar que as mudanças de funcionamento das empresas causadas pelo aumento da competição global, têm afetado a manutenção, fazendo com que esta tenha um papel cada vez mais crucial no sucesso dos negócios (SPERANCETTA, 2005). Dessa forma, Silva (2009) apresenta a importância da utilização de técnicas de análise de falhas para se alcançar o aumento da confiabilidade das máquinas e equipamentos nas instalações industriais, das quais destaca:

FMEA – Failure Mode and Effect Analysis – Análise do Modo e Efeito de Falha.

RCFA – Root Cause Failure Analysis – Análise da Causa Raiz da Falha.

MASP – Método de Análise e Solução de Problemas.

RCM – Reliability Centered Maintenance – Manutenção Centrada na Confiabilidade.

(17)

Dentro da perspectiva sobre evolução empresarial, deve-se refletir sobre a forma como era vista a manutenção no início da revolução industrial. Filho (2008) destaca que a produção industrial não era feita de modo racional, pois os reparos eram efetuados pelo colaborador, que reparava as quebras e lubrificava quando julgava conveniente, ou seja, a metodologia utilizada era de baixa confiabilidade (SILVA, 2008). Dessa forma, deve-se entender que a manutenção está diretamente ligada ao processo produtivo, via disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos (VERRI, 2007).

2.2

Tipos de Manutenção

Apesar da ampla possibilidade de classificação da atuação da manutenção, Kardec e Nascif (2001) destacam cinco tipos: a manutenção corretiva (planejada e não planejada), a preventiva, a preditiva e a engenharia de manutenção como sendo as mais importantes da área. Porém, de acordo com o Documento Nacional de 2009 apresentado pela ABRAMAN, três tipos predominam no Brasil: manutenção corretiva, preventiva e preditiva.

2.2.1 Manutenção Corretiva

É a atuação para a correção da falha ou do desempenho inferior ao esperado, Kardec e Nascif (2001) alertam que a manutenção corretiva não é, necessariamente, de emergência. Apesar da obtenção de vantagens, como o baixo custo envolvido, não se deve conformar com a ocorrência da falha, sendo, também, importante a identificação e bloqueio, evitando, assim a reincidência (XENOS, 2004). Divide-se em dois tipos:

Planejada

(18)

Não Planejada

Correção da falha de maneira aleatória, onde não há tempo para preparação do serviço. Esse tipo de manutenção implica, normalmente, em elevados custos, já que a quebra pode estar ligada a perdas de produção, de qualidade do produto e altos custos indiretos de manutenção.

2.2.2 Manutenção Preventiva

De acordo com Xenos (2004), a manutenção preventiva deve ser a atividade principal relacionada ao setor, porém Kardec e Nascif (2001) defendem que esse tipo de manutenção deverá ser sobressalente quando não for possível a manutenção preditiva, dentre vários fatores, quando existem riscos de agressão ao meio ambiente ou à saúde do colaborador.

Dessa forma, Sperancetta (2005), Kardec e Nascif (2001) defendem a manutenção preventiva como sendo a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou a queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo.

2.2.3 Manutenção Preditiva

É baseada em modificações de parâmetro de condições ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática (SPERANCETTA, 2005), possibilitando estender o intervalo de manutenção.

Em Kardec e Nascif (2001) é possível encontrar algumas condições básicas para se adotar a manutenção preditiva, das quais se destacam:

(19)

O equipamento, sistema ou instalação devem merecer esse tipo de ação, em função dos custos envolvidos;

As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada.

2.3

Manutenção Produtiva Total (TPM)

2.3.1 Histórico da TPM

Os japoneses, baseados na manutenção preventiva (PM), desenvolveram o conceito de manutenção produtiva total (Total Productive Maintenance, TPM) durante a avaliação da manutenção de equipamentos nos Estados Unidos (SPERANCETTA, 2005). Em 1969, após fundarem o Instituto do Japão de Engenheiros de Fábrica (JIPE), iniciaram um trabalho com Nippondenso, fabricante de componentes automotivos, relacionado à PM, onde a empresa decidiu mudar as regras de trabalho dos operadores, permitindo, assim, a realização de rotina de inspeções de manutenção dos equipamentos.

Destacam-se algumas fases do processo de evolução da Manutenção Preventiva até a TPM.

Processo Data Descrição

Manutenção

Preventiva 1950

Inicialmente adotada dentro do conceito de que intervenções adequadas evitariam falhas e apresentariam melhor desempenho e maior vida útil nas máquinas e equipamentos.

Manutenção com Introdução de Melhorias

1957

(20)

TPM 1970

Orientadas a partir das exigências impressas pelo mercado as empresas tomaram as seguintes ações:

Eliminar desperdícios

Obter o melhor desempenho dos equipamentos

Reduzir paradas/interrupções por quebras ou intervenções

Redefinir o perfil de conhecimento e habilidades dos empregados da produção e manutenção

Modificar a sistemática de trabalho.

Quadro1: As Fases da Manutenção

Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2001)

De acordo com Takahashi e Osada (1993) o TPM pode ser entendido como uma campanha que abrange a empresa inteira, com a participação de todos os colaboradores, para conseguir a utilização máxima dos equipamentos e sistemas. Com o surgimento do TPM surge a expressão “da minha máquina cuido eu”, uma vez que o colaborador, em contato diário com a máquina, estava apto a identificar situações adversas de seu funcionamento, bem como realizar pequenos reparos, como lubrificação e limpeza (VERRI, 2007).

(21)

2.3.2 Objetivos e Benefícios da TPM

Dada a situação do mercado, onde a busca incessante por custos menores, produtividade elevada, e aumento da eficiência, percebe-se que o TPM pode ser uma excelente ferramenta de suporte à busca por níveis saudáveis de competitividade para as organizações, dessa forma, são destacados alguns dos principais objetivos dessa cultura (KARDEC; NASCIF, 2001; SPERANCETTA, 2005):

Elevar a eficácia da empresa através de maior qualificação das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos;

Melhorar os equipamentos, visando maximizar seus rendimentos;

Obter melhor nível de manutenção do equipamento através da aplicação da manutenção autônoma;

Pesquisar novos tipos de equipamentos com um alto nível de desempenho e baixo custo através de pequenos grupos;

Aumento da produtividade através da alta motivação dos colaboradores;

Familiarização dos operadores com o equipamento juntamente com a promoção de uma postura de preservação das máquinas e retorno rápido de informações sobre as mesmas;

Formação de pequenos grupos de atividades, também chamados de grupo zero defeitos, fazendo com que o uso dos conhecimentos de todos seja plenamente utilizado.

2.3.3 Fatores Críticos do Sucesso (FCS) para TPM

(22)

entre ação e sucesso, bem como adaptar tais práticas a setores e organizações específicas (TOLEDO et al., 2008). A seguir são apresentados alguns FCS para o TPM:

Acompanhamento para observar os pontos fortes e fracos do seu desenvolvimento, ou seja, onde e como se deve atuar com maior ênfase (SILVA, 2009);

Informatização das atividades de manutenção, por meio de programas que padronizem a coleta de informações (SILVA, 2009);

A adesão dos funcionários ao TPM, para que os resultados sejam favoráveis, deverá ser voluntária (VERRI, 2007);

Buscar os 8 pilares do TPM (KARDEC; NASCIF, 2001), apresentados e detalhados abaixo:

Figura 1: Os 8 Pilares do TPM.

(23)

Os 8 Pilares, detalhados, são:

1) Melhoria Focada: procurar reduzir os problemas para melhorar o desempenho;

2) Manutenção Autônoma: possibilitar o autogerenciamento e controle, a liberdade de ação, de elaboração e cumprimento de padrões;

3) Manutenção Planejada: controlar o planejamento e controle da manutenção, possibilitando treinamento em técnicas de planejamento;

4) Educação e Treinamento: ampliação da capacitação técnica, gerencial, comportamental do pessoal da manutenção e operação;

5) Controle Inicial: estabelecimento de um sistema de gerenciamento da fase inicial para novos projetos/equipamentos. Eliminar falhas no nascedouro, implantar sistemas de monitoração;

6) Manutenção da Qualidade: estabelecimento de um programa zero defeito;

7) TPM Office: estabelecimento de um programa de TPM nas áreas administrativas, visando o aumento da eficiência;

8) Segurança: estabelecimento de um sistema de segurança, saúde e meio ambiente.

2.3.4 Fases da Implantação da TPM

(24)

Quadro 2: Fases para implementação do TPM.

Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2001)

Fase Etapa Ações

1 Comprometimento da alta administração

Divulgação do TPM em todas as áreas da empresa.

Divulgação através de jornais internos.

2 Divulgação e treinamento inicial

Seminário interno dirigido a genrentes de nível superior e intermediário.

Treinamento de operadores.

3 Definição do órgão ou comitê responsável pela implantação

Estruturação e definição das pessoas do Comitê de Implantação.

4 Definição da política de metas Escolhas das metas e objetivos a serem alcançados.

5 Elaboração do plano diretor de implantação Detalhamento do plano de implantação em todos os níveis.

Introdução 6 Outras atividades relacionadas com a introdução Convite a fornecedores, clientes e empresas contratadas.

7 Melhorias em máquinas e equipamentos

Definição de áreas e/ou equipamentos e estruturação das equipes de trabalho.

8 Estruturação da Manutenção Autônoma

Implementação da Manutenção Autônoma, por etapas, de acordo com programa.

Auditoria de cada etapa.

9

Estruturação do setor de Manutenção e condução de

Manutenção Preditiva

Condução da Manutenção Preditiva.

Administração do Plano Manutenção Preditiva.

10 capacitação do pessoalDesenvolvimento e

Treinamentos de pessoas da manutenção para desenvolvimento de novas habilidades

relativas a manutenção.

Treinamento de pesssoal de manutenção para análise, diagnóstico etc.

Formação de líderes.

Educação de todo o pessoal.

11

Estrutura para controle e gestão dos

equipamentosnuma fase inicial

Gestão de fluxo inicial. LCC (Life Cicle Cost)

Consolidação 12 Realização do TPM e seu aperfeiçoamento

Candidatura ao Prêmio PM.

(25)

2.4

Indicadores de Desempenho

Observando a realidade das organizações atualmente, nota-se a necessidade crescente de administrar com segurança seus recursos e atuar com precisão para a melhoria, para isso realizam-se ações para transformar em valores quantitativos atividades que já foram realizadas ou exercidas (OLIVEIRA; ALVAREZ, 2006), apresentando, assim, o conceito de indicadores de desempenho. Figueiredo (2002) destaca que a medição do desempenho deve ser entendida como um sistema de alerta direcionado à obtenção da melhor adequação ao uso dos produtos e serviços e completa satisfação dos clientes.

Kardec, Flores e Seixas (2002) afirmam que as medidas de desempenho têm sido entendidas e utilizadas de forma inadequada em muitas empresas, uma vez que sua principal função é indicar oportunidades de melhorias para dentro das organizações.

2.4.1 Paradigmas e Benefícios

Durante o processo de definição e implantação dos indicadores de desempenho deve-se atentar para as armadilhas existentes, como os paradigmas, uma vez que podem findar numa aplicação mal sucedida. Assim, Figueiredo (2002) aponta alguns paradigmas que devem ser tratados com atenção, dentre eles destacam-se:

Acreditar que medição é uma ameaça. Isso acontece quando o sistema de medição está sendo usado como ferramenta para implantar um estilo gerencial de medo e intimidação;

(26)

Focalizar apenas um indicador. Um sistema de medição é necessariamente complexo, portanto o desempenho organizacional não pode ser expresso por um único indicador;

Assim como existem pontos que podem comprometer a implantação de um projeto, existem os benefícios que, comparados aos paradigmas, motivam e superam em número, a destacar:

Satisfação do cliente;

Monitoramento do processo;

Viabilização do benchmarking de processos e atividades;

Geração de mudanças;

Proporciona um impulso muito eficaz para a melhoria do desempenho;

Viabiliza o desdobramento das metas do negócio;

Melhoria do alinhamento e foco;

Melhor comunicação;

Aumento na eficiência organizacional;

Redução no risco da estratégia.

2.4.2 Critérios de Escolha

Indicadores de desempenho servem como um direcionador de mudanças, porém a escolha inadequada pode comprometer a estratégia adotada pela organização, o que acarretaria altos custos (KARDEC; FLORES; SEIXAS, 2002). Dessa forma, Figueiredo (2002) propõe alguns critérios de escolha, apresentados a seguir:

Serem capazes de medir aquilo que realmente é o propósito da medição;

(27)

Apresentarem Consistência;

Serem compreensíveis;

Serem precisos na interpretação de dados;

Disponíveis a tempo;

Serem economicamente aplicáveis.

2.4.3 Balanced Scorecard (BSC)

De acordo com Galinda (2005) houve um período em que os gestores determinavam o sucesso empresarial de acordo com o aproveitamento dos benefícios oriundos das economias de escala e do escopo, utilizando o controle financeiro como principal mecanismo para facilitar e monitorar a alocação de capital (KRAEMER, 2002). Porém, Boligon (2009) afirma que para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia de toda a organização, agregando valor aos processos organizacionais, inserindo qualidade aos mesmos, é necessário considerar, no mínimo, quatro perspectivas, de forma que a administração esteja focada para o equilíbrio organizacional (CHIAVENATO, 2003).

De acordo com Neto (2006) os indicadores do BSC estão voltados a quatro diferentes perspectivas do negócio, as quais compõem um modelo de referência. Seguem abaixo as perspectivas básicas e seus questionamentos:

Financeira: para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para nossos investidores?

Cliente: para alcançar a visão, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?

Processos Internos: para satisfazer nossos clientes. Em quais processos internos devemos nos sobressair?

(28)

Figura 2: As quatro perspectivas do BSC.

Fonte: Adaptado de Boligon (2009)

2.5

Indicadores de Desempenho na Manutenção

É elevado o número de empresas em que a manutenção industrial não é avaliada racionalmente, através de modelos matemáticos. Todavia, a escolha dos indicadores de desempenho deve ser realizada com cautela, de forma que “o número de indicadores seja suficientemente grande para se ter uma idéia sistêmica do desempenho, mas que seja suficientemente pequeno para não se banalizar os indicadores” (VERRI, 2007).

(29)

Aconselha-se que a escolha do indicador seja precedida ao diagnóstico da organização, uma vez que determinado indicador poderá ser adequado para uma empresa e não para outra. Para tanto, a lista abaixo relaciona alguns dos principais indicadores de desempenho da manutenção.

A seguir serão apresentados os indicadores de desempenho da manutenção tradicionalmente utilizados nas indústrias, com base na pesquisa realizada.

2.5.1 Disponibilidade de equipamentos (DISP)

Avalia o desempenho da manutenção e determina a probabilidade do equipamento/sistema estar operacional num dado intervalo de tempo, pode ser definido, em linhas gerais, como a relação entre o tempo disponível de um equipamento/sistema em relação a um determinado tempo geral.

(1)

Onde:

TMEF = Tempo Médio Entre Falhas

TMPR = Tempo Médio Para Reparo

TMEM = Tempo Médio Entre Manutenção

(30)

2.5.2 Taxa de falhas e Tempo Médio Entre Falhas de Equipamentos e Sistemas ( )

Determina a confiabilidade de equipamentos e sistemas num determinado intervalo de tempo.

(2)

Onde:

= Taxa de Falha

TMEF = Tempo Médio Entre Falhas

2.5.3 Taxa de reparo e Tempo Médio Para Reparos (TMPR) de equipamentos e sistemas (μ)

Representa o número de reparos efetuados num determinado período de tempo, a fim de determinar a manutenabilidade (TMPR) de equipamentos e sistemas.

ou

Onde:

(31)

TMPR = Tempo Médio Para Reparos

r = Número de Reparos Efetuados

T = Tempo

2.5.4 Rendimento operacional ou Eficiência Global do Equipamento (EGE)

Determina o rendimento operacional do equipamento ou sistema. Como o nome sugere, é a Eficiência Global do Equipamento.

EGE = ITO x IPO x IPA (5)

Onde:

ITO = Índice do Tempo Operacional

IPO = Índice do Desempenho operacional

IPA = Índice de Produtos Aproados

2.5.5 Custo da Manutenção Corretiva (CMC)

Estima o valor do custo anual de manutenção de um determinado equipamento presente na instalação.

(32)

Onde:

TMPR = Tempo Médio Para Reparo

TMEF = Tempo Médio Entre Falhas

H = Horas Programadas de Operação do Equipamento

K = Custo Médio Horário dos Serviços de Manutenção

2.5.6 Número da Prioridade do Risco (NPR)

Avalia o risco de uma falha potencial, baseada na severidade do seu efeito e na probabilidade de sua ocorrência.

NPR = O x S x D (7)

Onde:

O = Frequência de Ocorrência de Modo de Falha

S = Severidade do Modo de Falha

D = Possibilidade de Detecção do Modo de Falha

2.5.7 Dependabilidade (DPBD)

(33)

DPBD = MO (1 – CO) + CO (8)

Onde:

CO = Confiabilidade Operacional

MO = Manutenabilidade Operacional

2.5.8 Homem hora médio de manutenção por ano (HHM/ANO)

Estima o custo médio anual da mão de obra a ser utilizada na manutenção corretiva e preventiva dos equipamentos presentes na instalação.

Onde:

Top = Tempo de Operação por Ano

TMPR = Tempo Médio Para Reparo

TMEF = Tempo Médio Entre Falhas

Npc = Número Médio de Pessoas por MC

Npp = Número Médio de Pessoas por Mp

(34)

2.5.9 Tempo Médio Entre Falhas (TMEF)

Representa o somatório entre o tempo de reparo e o tempo até a falha, em relação ao número de falhas do período analisado.

(10)

Onde:

n = Número de equipamentos

N = Número de falhas do período analisado

Tri = Tempo de reparo de cada intervenção

TRf = Tempo até a falha de cada evento

2.5.10 Back-Log

Para acompanhar a evolução desse indicador deve-se mensurar o tempo necessário para executar todos os trabalhos existentes em carteira, sem que qualquer outro trabalho fosse executado. Deve-se considerar toda a força de trabalho disponível e a produtividade medida dentro dos padrões adequados, para executar todos os trabalhos existentes em carteira, sem que qualquer outro trabalho fosse executado.

(35)

Onde:

BKLG = Back-Log

hprog = Horas de programação

Homem hora disponível

2.5.11 Confiabilidade

Probabilidade de um equipamento desempenhar sua função solicitada, por um tempo determinado, em condições normais de uso.

(12)

Onde:

R(t) = Confiabilidade a qualquer tempo t

E = Base dos logaritmos neperianos (e=2,303)

= Taxa de falhas

t = Tempo previsto de operação

2.5.12 Taxa de defeito por equipamento (TD)

Taxa resultante da divisão do número de defeitos pelo número de equipamentos.

(36)

Onde:

TD = Taxa de defeitos

N = Número de defeitos

n = Número equipamentos

2.5.13 Taxa de Manutenção de Emergência (TME)

Acompanha o número de manutenção de emergência realizado.

(14)

Onde:

NDF = número de desligamentos por falhas

NDP = número de desligamentos programado

2.5.14 Taxa de Manutenção de Urgência (TMU)

Acompanha o número de manutenção de emergência realizado.

(37)

Onde:

NDU = número de desligamentos de urgência

NDP = número de desligamentos programados

2.5.15 Freqüência de Falhas (FF)

É o número de falhas ocorrido por intervalo de tempo.

(16)

Onde:

NF = número de falhas

TC = tempo de calendário

2.5.16 Retrabalho

Atividade de correção ou ajuste a uma atividade da manutenção realizada anteriormente que apresente a mesma característica do problema anterior.

(17)

Onde:

R = Retrabalho, medido em %.

(38)

TPR = Tempo previsto de retrabalho, medido em horas.

2.5.17 Treinamento

Atividade formal de treinamento relacionada à atividade operacional do treinando.

(18)

Onde:

T = Treinamento, medido em %.

TTR = Tempo de treinamento real global, medido em horas.

TTP = Tempo de treinamento previsto, medido em horas.

2.5.18 Melhorias implementadas

Atividades de melhoria de equipamentos ou sistemas, realizadas para adequação de situações adversas, que melhorem o desempenho da produção, reduzindo, assim, o tempo de manutenção.

(39)

Onde:

M = Melhorias, medido em %

MR = Melhorias Realizadas, medido em R$ de ganho ano

MP = Melhorias Previstas, medido em R$ de ganho ano

2.5.19 Custo de manutenção

Custo total de manutenção (material + mão de obra), destinado à operação da fábrica para um determinado nível de produção.

(19)

Onde:

CMUP = Custo de Manutenção por unidade produzida, medida em %

CMUPR = Custo de Manutenção por unidade produzida real, medida em R$/ unidade de produção

CMUPU = Custo de Manutenção por unidade produzida orçada, medida em R$/ unidade de produção

2.5.20 Segurança no trabalho

Conjunto de medidas preventivas que conduzam ao não acontecimento de acidentes de trabalho do setor de manutenção.

(40)

Onde:

S = Segurança no Trabalho, medido em %

AR = Acidentes Ocorridos, medido em número de acidentes

AP = Acidentes Previstos, medido em número de acidentes

2.6

Outros indicadores relacionados às áreas da manutenção

Como mencionado anteriormente, indicadores de desempenho retratam situação passada da organização, dessa forma, Kardec, Flores e Seixas (2002) sugerem uma lista de indicadores divididos nas seguintes áreas:

2.6.1 Manutenção preventiva

- Tempo de paralisação provocado por quebras/Tempo total de paralisação.

- Homens-hora gastos em trabalhos de emergência/Total de homens-hora trabalhados.

- Custo direto dos reparos/Custo direto total de manutenção.

- Horas extras de manutenção/Total de horas trabalhadas.

- Ordens de serviço aguardando peças sobressalentes/Número total de ordens de serviço de manutenção.

- Tarefas de manutenção preventiva completadas/Tarefas de manutenção preventiva programadas.

- Número de quebras que poderiam ter sido evitadas/Número total de quebras.

(41)

- Custo estimado das tarefas de manutenção preventiva/Custo real das tarefas de manutenção preventiva.

- Número total de ordens de serviço geradas pelas inspeções de manutenção preventiva/Número total de ordens de serviço geradas.

2.6.2 Ordens de serviço

- Ordens de emergência/Total de ordens de serviço.

- Ordens de serviço de Preventiva/Total de ordens de serviço.

- Ordens de serviço de Corretiva/Total de ordens de serviço.

- Ordens de serviço de manutenção planejadas/Total de ordens de serviço recebidas.

- Horas de manutenção planejada/Total de horas de manutenção trabalhadas.

- Total de horas estimadas das ordens de serviço programadas/Total de horas realizadas das ordens de serviço programadas.

- Número de ordens vencidas/Total de ordens de serviço.

- Custo da obra de manutenção nas ordens de serviço/Custo total da mão-de-obra de manutenção.

- Custo do material de manutenção nas ordens de serviço/Custo total de material da manutenção.

- Custo dos contratos de manutenção nas ordens nas ordens de serviço/Custo total dos contratos de manutenção.

- Tempo de paralisação da manutenção nas ordens de serviço/Tempo total de paralisação imputada.

(42)

- Custo do material atribuído a ordens de serviço pendentes/Custo total do material de manutenção.

2.6.3 Treinamento

- Tempo total de paralisação atribuído a erros operacionais/Tempo total de paralisação.

- Tempo total de paralisação atribuído a erros de manutenção/Tempo total de paralisação.

- Tempo perdido estimado devido á falta de conhecimento ou habilidades/Tempo total trabalhando.

- Retrabalho de manutenção devido a falta de conhecimento ou habilidades/Tempo total trabalhado de manutenção.

- Gasto total em treinamento (R$)/Número total de empregados.

- Total de horas de treinamento técnico/Número total de empregados.

- Total de horas de treinamento interpessoal/Número total de empregados.

- Número total de empregados treinados/Número total de empregados na manutenção.

- Gasto total em treinamento (R$) /Total da folha de pagamento da instalação.

2.6.4 Envolvimento operacional

- Tempo de paralisação relacionado á manutenção dos equipamentos (período atual)/Tempo de paralisação relacionado á manutenção dos equipamentos (mesmo período do ano anterior).

(43)

- Indicadores táticos: monitora os indicadores funcionais numa base, por exemplo, trimestral. - Avaliam a função global da manutenção.

- Horas de manutenção preventiva conduzida pelos operadores/Total de horas de manutenção preventiva.

- Horas de atividades de manutenção desempenhada pelos operadores (período corrente) /Horas de atividades de manutenção desempenhada pelos operadores (mesmo período do ano anterior).

- Horas desempenhadas pelos operados para melhoramento do equipamento/Total de horas trabalhadas pelos operadores.

2.6.5 Inventário e aquisição

- Custo total de peças utilizadas/Custo total de peças armazenadas.

- Número total de pedidos atendidos num determinado intervalo de tempo/Número total de pedidos requisitados no mesmo intervalo.

- Número total de ordens de compra de emergência/Número total de ordens de compra.

- Itens inativos em estoque/Total de itens em estoque.

- Custo total de peças sobressalentes em estoque controlado/Total inventariado (controlado e não controlado).

- Número total de ordens de compra de itens de primeira linha/Número total de ordens de compra.

2.6.6 Sistema de gerenciamento computadorizado da manutenção (SGCM)

(44)

- Custo total de peças sobressalentes utilizadas no SGCM/Custo total de peças sobressalentes consumidas do setor contábil.

- Custo total de manutenção do SGCM/Custo total de manutenção contratada do setor contábil.

- Custo total de manutenção debitada para equipamentos específicos/Custo total de manutenção do setor contábil.

- Número total de equipamentos cadastrados do SCGM/Número total de equipamentos na instalação.

- Número total de componentes cadastrados no SCGM/Número total de componentes na instalação.

- Número total de tarefas de manutenção preventiva/Número total de equipamentos da instalação „‟x‟‟ 3.

- Número de empregados na manutenção/Número de supervisores.

- Número de empregados na manutenção/Número de planejadores.

2.7.7 Manutenção centrada na confiabilidade

- Número de equipamentos quebrados/Total de horas no período de tempo.

- Número de falhas repetitivas de equipamentos/Número total de equipamentos que apresentaram falhas.

- Número de falhas onde a análise das causas-raízes foi desempenhada/Número total de falhas de equipamentos.

- Número de tarefas de manutenção preventiva realizadas/Número total de tarefas de manutenção.

(45)

2.7.8 Planejamento e programação

- Custo da mão-de-obra de manutenção planejada/Custo total da mão-de-obra de manutenção.

- Custo do material de manutenção planejado/Custo total de material de manutenção.

2.7.9 Manutenção preditiva

- Horas utilizadas nas atividades de manutenção preditiva/Total de horas de manutenção.

- Custo da manutenção preditiva/Custo total da manutenção.

2.7.10 Manutenção produtiva total

- Número de equipamentos críticos cobertos pelo estudo de melhoramento do projeto/Número total de equipamentos críticos.

- Número de equipamentos críticos cobertos pelo programa dos 5S/Número total de equipamentos críticos.

2.7.11 Otimização estatístico-financeira

- Número de tarefas de manutenção de equipamentos críticos auditadas / Número total de tarefas de manutenção de equipamentos críticos.

- Eficiência financeira (a cada ano) das tarefas de manutenção executadas sobre os equipamentos críticos presentes na instalação.

(46)

2.7

Dicionário de Indicadores de Desempenho da Manutenção Industrial

De acordo com a pesquisa realizada foi elaborado um conjunto de indicadores de desempenho da manutenção industrial com os parâmetros mais utilizados pelos autores pesquisados.

Ao analisar os indicadores apresentados pelos autores pesquisados, observou-se que os mesmos possuem parâmetros de avaliação semelhantes, de forma que a coleta de determinados valores poderia ser utilizada por mais de um indicador. A análise contribuiu para o desenvolvimento do aplicativo que será apresentado no próximo capítulo, de forma que orientou para a não utilização de parâmetros repetidos.

Os indicadores de desempenho foram classificados segundo as perspectivas do

(47)

Indicador Símbolo ou

Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada

Perspectiva no BSC

Absenteísmo ABS

Relação entre número de horas trabalhadas pelas

horas disponíveis.

Ht = Horas trabalhadas;

Hd = Horas disponíveis;

Pessoas

Backlog BKLG

Somatório de todas as horas que serão demandadas da manutenção (com exceção

das horas preventivas) para determinado período.

BKLG =

Hprog = Horas programadas de manutenção;

Hhdisp = Homem-hora disponível;

Processos internos

Confiabilidade CONF

Probabilidade que um equipamento possa desempenhar sua função solicitada, por um tempo

determinado, em condições normais de uso.

e = Número neperiano;

฀ = Taxa de falhas;

t = Tempo previsto de operação;

Clientes

Custo com

materiais CMt

Mensuração dos custos relativos aos materiais envolvidos nos processos

de manutenção

CMtperíodo = Custo de

materiais do período; Financeira

Custo com

serviços CS

Acompanhar custos relacionados aos serviços

próprios e terceirizados.

CSperíodo = Custo de

serviços do período; Financeira

Custo da manutenção

corretiva

CMC

Estimar o valor do custo anual de manutenção de

um determinado equipamento presente na

instalação

CMCperíodo = Custo de manutenção corretiva do

período;

Financeira

Custo da mão-de-obra atribuída a ordens de serviços pendentes CMOPend

Relação entre o custo de mão-de-obra destinada a serviços pendentes e o custo total de

mão-de-obra.

MOPend = Custo de mão-de-obra relacionada a

serviços pendentes;

MOT = Custo de mão-de-obra total;

Financeira

Custo da mão-de-obra de manutenção nas ordens de serviço

CMOOS

Relação entre o custo de mão-de-obra destinada às

ordens de serviço e o custo total de

mão-de-obra.

CMOOS = Custo de mão-de-obra relacionada as

ordens de serviço MOT = Custo de

mão-de-obra total

Financeira

Custo da mão-de-obra de manutenção

planejada

CMOPl

Relação entre o custo de mão-de-obra destinada à manutenção planejada e o

custo total de mão-de-obra.

CMOPl = Custo de mão-de-obra relacionada manutenção planejada;

MOT = Custo de mão-de-obra total;

Financeira

Custo direto dos

reparos CDR

Acompanhamento do custo de reparos em relação ao custo total de

manutenção.

CDR = Custo direto de reparos;

CDM = Custo total de manutenção;

Financeira

Custo do material de ordens de serviço

pendentes

CMDOPend

Relação entre o custo de material destinado a serviços pendentes e o custo total de material.

CMpend = Custo de materiais relacionados a

serviços pendentes;

CTMr = Custo total de materiais;

(48)

Indicador Símbolo ou

Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada

Perspectiva no BSC

Custo do material de manutenção nas ordens de serviço

CMDOS

Relação entre o custo de material destinado às ordens de serviço e o custo total de material.

CMOS = Custo de materiais relacionados às ordens

serviços;

CTMr = Custo total de materiais; Financeira Custo do material de manutenção planejado CMMPl

Relação entre o custo de material destinado à manutenção planejada e o

custo total de material.

CMMPl= Custo de materiais relacionados a

manutenção planejada;

CTMr = Custo total de materiais;

Financeira

Custo total de manutenção do

SGCM

AvCM Comparativo do custo total de manutenção.

CMSGCM = Custo de manutenção apresentado no sistema de gerenciamento e controle da manutenção;

CMCont = Custo de manutenção apresentado no

setor contábil;

Financeira

Custo total de mão-de-obra de

manutenção no SGCM

AvCMO Comparativo de utilização de mão-de-obra.

CMOSGCM = Custo de mão-de-obra apresentado

no sistema de gerenciamento e controle da

manutenção;

CMOCont = Custo de mão-de-obra apresentado no

setor contábil;

Financeira

Custo total de peças sobressalentes

utilizadas no SGCM

AvCPç

Comparativo de utilização de material direto

sobressalente.

CPçSGCM = Custo de peças sobressalentes apresentado no sistema de gerenciamento e controle da

manutenção;

CPçCont = Custo de peças sobressalentes apresentado

no setor contábil;

Financeira

Custo total de peças utilizadas/Custo

total de peças armazenadas

Cpç Giro de estoque. Financeira

Custos totais de manutenção em

relação ao faturamento

CM

Somatório dos custos totais de manutenção em

relação ao faturamento.

CTM = Custo total de manutenção;

Fat = Faturamento;

Financeira

Dependabilidade DPBD

Acompanhar o efeito da manutenabilidade sobre a

operação de um sistema ou equipamento é a medida da condição de um sistema, durante sua operação, dado que estava

disponível e funcionando quando do início da

operação.

DPBD = MO (1 – CO) + CO

CO = Confiabilidade Operacional;

MO = Manutenabilidade Operacional;

(49)

Indicador Símbolo ou

Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada

Perspectiva no BSC

Disponibilidade

de equipamentos DISP

Relação entre o tempo disponível de um equipamento e/ou sistema

em relação a um determinado tempo geral.

TMEF = Tempo Médio Entre Falhas;

TMPR = Tempo Médio Para Reparo;

Processos internos

Eficiência de

programação Efic Prog

Relação entre horas de intervenções executadas

sobre as planejadas.

Hex = Horas de intervenção executadas;

Hpl = Horas planejadas;

Processos internos

Eficiência global

do equipamento EGE

Determinar o rendimento operacional do equipamento ou sistema. Como o nome sugere, é a Eficiência Global do

Equipamento.

EGE = ITO x IPO x IPA

ITO = Índice do Tempo Operacional;

IPO = Índice do Desempenho operacional;

IPA = Índice de Produtos Aproados;

Processos internos

Freqüência de

falhas FF

Acompanhamento do número de falhas por determinado período.

NF = Número de falhas;

TC = Tempo de calendário;

Processos internos

Hh Médio de manutenção

anual

HhM/ANO

Estimar o custo médio anual da mão de obra a

ser utilizada na manutenção corretiva e

preventiva dos equipamentos presentes

na instalação.

Top = Tempo de Operação por Ano;

TMPR = Tempo Médio Para Reparo

TMEF = Tempo Médio Entre Falhas;

Npc = Número Médio de Pessoas por manutenção

corretiva;

Npp = Número Médio de Pessoas por manutenção

preventiva;

Tmp = Tempo Médio de Manutenção Preventiva por

Ano; Pessoas Homem hora treinamento em equipamentos críticos HhTEC

Somatório das horas disponibilizadas a

treinamentos de equipamentos considerados críticos na

organização.

HTEC = Horas de treinamentos em equipamentos considerados críticos; Pessoas Homens-hora gastos em trabalhos de emergência HhEmerg

Relação de horas gastas em trabalhos de emergência pelo total de

horas de determinado período.

HhEmerg = Horas disponibilizadas em trabalhos de emergência;

HT = Total de horas do período; Processos internos Horas de manutenção desempenhada pelos operadores HT

Evolução das atividades de manutenção realizadas

por operadores.

HTOp = Horas de trabalho da manutenção realizadas

por operadores não pertencentes ao setor de

manutenção;

(50)

Indicador Símbolo ou

Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada

Perspectiva no BSC Horas de manutenção preventiva conduzida pelos operadores HMPv Acompanhamento do envolvimento operacional

no plano de manutenção preventiva.

HMPvOp = Horas de manutenção preventiva realizada por operadores

não pertencentes à manutenção;

HMPv = Horas de manutenção preventiva; Pessoas Horas desempenhadas pelos operadores para melhoramento do equipamento Hmelhoria

Número que representa o tempo alocado para

melhorias.

HTmelhoria = Horas de trabalho disponibilizadas a

atividades de melhoria;

Pessoas

Horas extras de

manutenção HE

Acompanhamento das horas extra em relação a

determinado período.

HE = Horas extra;

HT = Horas totais disponíveis;

Processos internos

Itens inativos em

estoque IIE

Percentual de itens inativos no estoque.

IIE = Quantidade de itens inativos no estoque;

IE = Total de itens do estoque;

Processos internos

Melhorias

implementadas MI

Número que representa a quantidade de melhorias realizadas por intervalo de

tempo.

MIperíodo = Número de melhorias implementadas em determinado período;

Processos internos Número da prioridade do risco NPR

Avalia o risco de uma falha potencial, baseada

na severidade do seu efeito e na probabilidade

de sua ocorrência.

NPR = O x S x D

O = Frequência de Ocorrência de Modo de

Falha;

S = Severidade do Modo de Falha;

D = Possibilidade de Detecção do Modo de

Falha; Processos internos / Clientes Número de acidentes com afastamento NAA

Número de acidentes com afastamento em determinado período.

NAA = Número de acidentes com afastamento

do período considerado;

Pessoas Número de falhas repetitivas de equipamentos FR Acompanhar a confiabilidade de equipamentos.

FR = Número de falhas repetitivas;

EAF = Número de equipamentos que apresentam falhas; Clientes Número de intervenções de Operações de Primeira Linha OPL

Número que dimensiona o somatório das

intervenções caracterizadas como OPL.

OPL = Número de operações de primeira

linha;

Pessoas

Número de itens zerados no

estoque

NIZ Somatório dos itens zerados no estoque.

NIZ = Número de itens zerados no estoque;

(51)

Indicador Símbolo ou

Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada

Perspectiva no BSC Número de manutenções preventivas MPvAtr Acompanhamento da programação de manutenções preventivas.

MPvatr = Número de manutenção preventiva

atrasada;

MPv = Número total de manutenções preventivas do

período considerado;

Processos internos

Número de

ordens vencidas NOVenc

Acompanhamento do percentual de ordens vencidas em relação ao número total de ordens.

OVenc = Número de ordens de serviço vencidas no

período;

OS = Número total de ordens de serviço do

período; Clientes Número de quebras que poderiam ter sido evitadas QPE Acompanhamento do número de quebras que

poderiam ser evitadas.

QPE = Número de quebras que poderiam ter sido

evitadas;

Q = Número total de quebras; Processos internos Número de substituições de itens por equipamentos SIE

Número que representa o somatório dos itens que

foram substituídos por cada equipamento.

ISE = Número de itens substituídos por

equipamentos;

Processos internos

Número total de ordens de compra de emergência

CEmerg

Acompanhamento do percentual de ordens de compra de emergência em relação ao número total de

ordens.

OCEmerg = Número de ordens de compra de

emergência;

OC= Número total de ordens de compra;

Processos internos

Número total de ordens de compra de urgência

CUrg

Acompanhamento entre a relação das ordens de compra de urgência e o total de ordens de compra.

OCUerg = Número de ordens de compra de

urgência;

OC= Número total de ordens de compra;

Processos internos

Número total de pedidos atendidos num determinado intervalo de tempo APed Acompanhamento do percentual de atendimento

de pedidos em determinado período.

Pai = Número de pedidos atendidos num determinado

período;

Pan = Número de pedidos atendidos no período

anterior; Clientes Ordens de serviço aguardando peças sobressalentes OAP Indicador para acompanhar o número de

ordens de serviço que estão aguardando peças sobressalentes em relação ao número total de ordens.

OAP = Número de ordens de serviço aguardando

peças;

OS = Número total de ordens de serviço;

Clientes

Ordens de serviço de Corretiva

OC

Relaciona o número de ordens corretivas com o número total de ordens.

OC = Número de ordens de serviço corretivas;

OS = Número total de ordens de serviço;

(52)

Indicador Símbolo ou

Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada

Perspectiva no BSC Ordens de serviço de Preventiva OPv

Relaciona o número de ordens preventivas com o

número total de ordens.

OPv = Número de ordens de serviço preventivas;

OS = Número total de ordens de serviço;

Processos internos Percentual cumprimento de plano de manutenção %PM Somatório das intervenções planejadas e executadas em relação às

planejadas.

IPlEx = Número de intervenções de manutenção

planejada que foi executado;

IPl = Número total de intervenções planejadas; Processos internos Percentual de manutenção corretiva %MC

Relação entre o número que representa a manutenção corretiva do período pelo número total de manutenção do mesmo

período.

MCperíodo = Número de manutenções corretivas realizadas em determinado

período;

Mperíodo = Número total de manutenções do período;

Processos internos Percentual de manutenção preditiva %MPd

Relação entre a mão-de-obra disponibilizada à manutenção preditiva e a

manutenção total.

MPdperíodo = Número de manutenções preditivas realizadas em determinado

período;

Mperíodo =Número total de manutenções do período;

Processos internos Percentual de manutenção preventiva %MPv

Relação entre a mão-de-obra disponibilizada à manutenção preventiva e

a manutenção total.

MPvperíodo = Número de manutenções preventivas realizadas em determinado

período;

Mperíodo =Número total de manutenções do período;

Processos internos Percentual de materiais importados %MI

Relação entre o número de materiais importados e

materiais cadastrados

MI = Número de materiais importados;

MCad = Número de materiais cadastrados no

sistema gerencial da manutenção; Processos internos Quantidade de equipamentos operando

EO Evolução de operação de equipamentos.

NEOi = Número de equipamentos funcionando

em determinado período;

NEOn = Número de equipamentos funcionando

no período anterior;

Clientes

Retrabalho Ret

Acompanhamento das atividades de correção ou ajuste a uma atividade da manutenção realizada

anteriormente que apresente a mesma característica do problema

anterior.

TR = Tempo de retrabalho efetivo, medido em horas;

TPR = Tempo previsto de retrabalho, medido em

horas;

(53)

Indicador Símbolo ou

Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada

Perspectiva no BSC

Retrabalho de manutenção devido à falta de

conhecimento ou habilidades

RetHab

Número de horas de retrabalhos originados pela falta de habilidade ou

conhecimento e o tempo total de retrabalho.

HRFH = Número de horas disponibilizadas ao retrabalho devido à falta de

habilidade;

THT = Número total de horas retrabalhadas;

Pessoas

Segurança no

trabalho SEG

Indicador que mede o número de acidentes ocorridos em relação aos

acidentes estimados.

AO = Número de acidentes ocorridos em determinado

período;

AE = Número de acidentes estimados para o período;

Pessoas Tarefas de manutenção preventiva completadas Pv

Evolução das tarefas relacionadas à manutenção preventiva.

TPvComp = Número de tarefas preventivas

completadas;

TPvProg = Número de tarefas preventivas

programadas;

Processos internos

Taxa de defeito por equipamento

TD

Divisão do número de defeitos pelo número de

equipamentos.

Def = Número de defeitos;

Eq = Número de equipamentos;

Processos internos

Taxa de falhas

Determinar a confiabilidade de equipamentos e sistemas

num determinado intervalo de tempo.

n = Número de Falhas Observadas;

T = Intervalo de Tempo;

Processos internos Taxa de frequência de acidentes FA

Relaciona o número de acidentes com o tempo de

exposição ao risco.

A = Número de acidentes;

TER = Tempo de exposição ao risco; Processos internos Taxa de manutenção de emergência TME Indicador para acompanhar o número de

realizações de manutenção de emergência em determinado período.

NMEmerg = Número de desligamentos de

emergência;

NM = Número de desligamentos total; Processos internos Taxa de manutenção de urgência TMU Indicador para acompanhar o número de

realizações de manutenção de urgência em determinado período.

NMUrg = Número de desligamentos de urgência;

NM = Número de desligamentos total;

Processos internos

Taxa de reparo Μ

Número de reparos efetuados num determinado período de

tempo.

r = Número de Reparos Efetuados;

T = Tempo;

Processos internos Tempo de paralisação provocado por quebras PQ Acompanhamento das paralisações causadas por

quebras.

TPPQ = Tempo de paralisação provocado por

quebras;

TP = Tempo total de paralisação;

Imagem

Figura 1: Os 8 Pilares do TPM.
Figura 2: As quatro perspectivas do BSC.
Figura 3: Sistemática do método. Fonte: O autor, 2011.
Figura 5: Fluxo de Utilização do Sistema Proposto.
+7

Referências

Documentos relacionados

O Conselho Federal de Psicologia (CFP) apresenta à categoria e à sociedade em geral o documento de Referências Técnicas para a Prática de Psicólogas(os) em Programas de atenção

Não podem ser deduzidas dos nossos dados quaisquer informações sobre uma dada característica específica, nem sobre a aptidão para um determinado fim. Os dados fornecidos não eximem

(2019) Pretendemos continuar a estudar esses dados com a coordenação de área de matemática da Secretaria Municipal de Educação e, estender a pesquisa aos estudantes do Ensino Médio

F REQUÊNCIAS PRÓPRIAS E MODOS DE VIBRAÇÃO ( MÉTODO ANALÍTICO ) ... O RIENTAÇÃO PELAS EQUAÇÕES DE PROPAGAÇÃO DE VIBRAÇÕES ... P REVISÃO DOS VALORES MÁXIMOS DE PPV ...

Discussion The present results show that, like other conditions that change brain excitability, early environmental heat exposure also enhanced CSD propagation in adult rats.. The

dois gestores, pelo fato deles serem os mais indicados para avaliarem administrativamente a articulação entre o ensino médio e a educação profissional, bem como a estruturação

Both the distribution of toxin concentrations and toxin quota were defined by epilimnetic temperature (T_Epi), surface temperature (T_Surf), buoyancy frequency (BuoyFreq) and

A partir da análise das Figuras 5.20, 5.21, 5.22 e 5.23 pode-se afirmar que a variação do início da altura de queda do bloco não alterou os resultados da energia cinética e alturas