UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA
PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO DE
INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO
Diego Weslley Alves Bessa
Fortaleza
Diego Weslley Alves Bessa
PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO DE
INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO
Trabalho Final de Curso submetido à Coordenação
do Curso de Engenharia de Produção Mecânica,
como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro de Produção Mecânica.
Orientador: Prof. Dr. Rogério Teixeira Mâsih
Fortaleza
B465p Bessa, Diego Weslley Alves.
Proposta de um sistema informatizado de gestão de indicadores de desempenho da manutenção / Diego Weslley Alves Bessa. – 2011.
83 f. : il. color.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Centro de Tecnologia, Curso de Engenharia de Produção Mecânica, Fortaleza, 2011.
Orientação: Prof. Dr. Rogério Teixeira Mâsih.
DIEGO WESLLEY ALVES BESSA
PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO DE
INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO
Este Trabalho Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção Mecânica da Universidade Federal do Ceará
Fortaleza, __ de ________ 2011
__________________________________ Prof. José Belo Torres, Dr.
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
______________________________ Prof. Rogério Teixeira Mâsih, Dr.
Orientador
______________________________ Examinador – UFC
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me dado saúde e força para continuar minha caminhada em busca dos meus objetivos.
Ao professor e amigo Rogério Teixeira Mâsih, por ter me transmitido boa parte de seus conhecimentos através de projetos e aulas.
Às pessoas mais importantes da minha vida, minha mãe, Liduina Bessa e minha irmã, Maria Yohanna, que sempre me incentivaram nas minhas decisões.
A minha namorada Edith Teles, pelo companheirismo e apoio durante a elaboração desse trabalho.
Aos amigos, Anderson, Alfredo, Marcos Felipe, Daniel e Alexandre, por todo apoio e ensinamentos que me foram compartilhados
RESUMO
BESSA, D., W., A. Proposta de um modelo informatizado de gestão de indicadores de desempenho da manutenção. 2011. 82 f. Monografia – Curso de Engenharia de Produção, UFC, Fortaleza.
O contexto da economia, caracterizado por constantes mudanças no ambiente de mercado, apresenta, de forma dinâmica, novos níveis de competitividade, o que desenvolve nas organizações o interesse pela busca de novas ferramentas de gestão. Dessa forma, os equipamentos e sistemas que as empresas possuem devem encontrar-se disponíveis sempre que solicitados. Uma ferramenta que a manutenção industrial pode dispor para gerenciar seu desenvolvimento é a gestão de indicadores de desempenho, já que os indicadores de desempenho retratam a realidade da organização e a direção que está sendo tomada para um período. O presente trabalho apresenta uma pesquisa de natureza aplicada e sua abordagem é qualitativa e quantitativa. Apresenta-se o estudo de caso da gestão de indicadores de desempenho de uma indústria do estado do Ceará. Para a realização do mesmo foi apresentado um aplicativo desenvolvido no Microsoft EXCEL, que foi utilizado para a visualização dos indicadores de desempenho adotados pela empresa escolhida. Em seguida foram apresentadas propostas de melhorias ao setor, visando à melhoria dos indicadores que apresentarem resultados insatisfatórios. O ultimo capítulo trata da analise que pode ser gerada com a utilização da metodologia proposta e conclusões do autor.
ABSTRACT
BESSA, D., W., A. Proposal of a computerized model of management performance indicators for maintenance. 2011. 82 f. Monograph - Course on Production Engineering, UFC, Fortaleza.
The context of the economy, characterized by constant changes in market environment, presents a dynamic way, new levels of competitiveness, which develops in organizations interest in the search for new management tools. Thus, equipment and systems that companies should have be available upon request. An industrial maintenance tool that can afford to manage its development is the management of performance indicators, as the performance indicators portray the reality of the organization and the direction being taken for a period. This paper presents a research of an applied nature and their approach is qualitative and quantitative. It presents a case study of management performance indicators of an industry in the state of Ceara. To achieve the same will be presented an application developed in Microsoft Excel, which will be used to visualize the performance indicators adopted by the company chosen. Then will make proposals for improvements to the sector, aiming at the improvement of the indicators that are experiencing poor outcomes. The last chapter deals with the analysis that can be generated using the proposed methodology and conclusions of the author.
SUMÁRIO
1.1 Contextualização ... 10
1.2 Justificativa ... 11
1.3 Objetivos ... 12
1.2.1 Objetivo Geral ... 12
1.2.2 Objetivos Específicos ... 12
1.4 Metodologia ... 12
1.5 Estrutura do Trabalho ... 13
CAPÍTULO 2 – ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO E INDICADORES DE DESEMPENHO ... 14
2.1 Introdução ... 14
2.2 Tipos de Manutenção ... 15
2.2.1 Manutenção Corretiva ... 15
2.2.2 Manutenção Preventiva ... 16
2.2.3 Manutenção Preditiva ... 16
2.3 Manutenção Produtiva Total (TPM) ... 17
2.3.1 Histórico da TPM ... 17
2.3.2 Objetivos e Benefícios da TPM ... 19
2.3.3 Fatores Críticos do Sucesso (FCS) para TPM ... 19
2.3.4 Fases da Implantação da TPM... 21
2.4 Indicadores de Desempenho ... 23
2.4.1 Paradigmas e Benefícios ... 23
2.4.2 Critérios de Escolha ... 24
2.4.3 Balanced Scorecard (BSC) ... 25
2.5 Indicadores de Desempenho na Manutenção ... 26
2.5.1 Disponibilidade de equipamentos (DISP) ... 27
2.5.2 Taxa de falhas e Tempo Médio Entre Falhas de Equipamentos e Sistemas ( ) ... 28
2.5.3 Taxa de reparo e Tempo Médio Para Reparos (TMPR) de equipamentos e sistemas (μ) .... 28
2.5.5 Custo da Manutenção Corretiva (CMC) ... 29
2.5.6 Número da Prioridade do Risco (NPR) ... 30
2.5.7 Dependabilidade (DPBD) ... 30
2.5.8 Homem hora médio de manutenção por ano (HHM/ANO) ... 31
2.5.9 Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) ... 32
2.5.11 Confiabilidade ... 33
2.5.12 Taxa de defeito por equipamento (TD) ... 33
2.5.13 Taxa de Manutenção de Emergência (TME) ... 34
2.5.14 Taxa de Manutenção de Urgência (TMU) ... 34
2.5.16 Retrabalho ... 35
2.5.17 Treinamento ... 36
2.5.18 Melhorias implementadas... 36
2.5.19 Custo de manutenção ... 37
2.5.20 Segurança no trabalho ... 37
2.6 Outros indicadores relacionados às áreas da manutenção ... 38
2.6.1 Manutenção preventiva ... 38
2.6.2 Ordens de serviço ... 39
2.6.3 Treinamento ... 40
2.6.4 Envolvimento operacional ... 40
2.6.5 Inventário e aquisição ... 41
2.6.6 Sistema de gerenciamento computadorizado da manutenção (SGCM) ... 41
2.7.7 Manutenção centrada na confiabilidade ... 42
2.7.8 Planejamento e programação... 43
2.7.9 Manutenção preditiva ... 43
2.7.10 Manutenção produtiva total ... 43
2.7.11 Otimização estatístico-financeira ... 43
2.7 Dicionário de Indicadores de Desempenho da Manutenção Industrial ... 44
CAPÍTULO 3 – PROPOSTA DE UM SISTEMA INFORMATIZADO DE ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO ... 53
3.1 Sistemática de Implantação do Sistema Proposto ... 53
3.1.1 Identificação das Necessidades ... 54
3.1.2 Preparação do Modelo ... 54
3.1.3 Levantamento e Análise dos Dados ... 55
3.1.4 Elaboração do Modelo de Gestão ... 56
3.1.5 Teste e Análise dos Resultados ... 57
3.2 Fluxo de Utilização do Sistema Proposto ... 58
3.2.1 Login ... 60
3.2.2 Menu ... 61
3.2.4 Seleção de Indicadores da Empresa ... 63
3.2.4.5 Lançamento de Informações de Indicadores ... 68
3.2.4.7 Visualização de Indicadores ... 69
CAPÍTULO 4 – APLICAÇÃO DO SISTEMA PROPOSTO EM UMA EMPRESA E PROPOSTA DE MELHORIAS ... 71
4.1 Caracterização Da Empresa ... 71
4.2 Melhorias Propostas ... 75
CAPÍTULO 5 – CONLCUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ... 77
CAPÍTULO 1
–
INTRODUÇÃO
1.1
Contextualização
O atual contexto da economia, sustentado por constantes transformações e pela globalização, atualiza continuamente as características do mercado, apresentando novos níveis de competitividade. Dessa forma, as organizações devem buscar por novas ferramentas de gestão, visando maior competitividade através do aprimoramento dos níveis de qualidade e produtividade de seus produtos.
Nesse sentido, de acordo com Peres (2006), a gestão da manutenção deve manter os processos produtivos disponíveis à produção, quando existir a necessidade de produzir com qualidade ao menor custo possível, tornando-se a área de manutenção parte estratégica da organização.
Filho (2006) destaca que, na maior parte das organizações, os parâmetros de avaliação de desempenho adotados nos setores de manutenção não são amplos, restringindo-se ao tempo que o setor demanda para tornar máquinas disponíveis após falhas terem levado à perda de produção. Assim, a correta medição de desempenho do sistema de manufatura é essencial para a sua contínua evolução, pois a mesma estará alinhada à estratégia organizacional adotada.
Em relação às melhores praticas de gestão estratégica, destaca-se o balanced
scorecard (BSC), que, segundo Figueiredo (2002), não está centrado no desempenho financeiro, pois incorpora os vetores de desempenho futuro que são evidenciados através de medidas não-financeiras, obtendo-se assim um sistema balanceado de medição estratégica que responde às necessidades das modernas gestões na era do conhecimento.
1.2
Justificativa
A dinâmica das decisões organizacionais está cada vez mais rápida, não dando, muitas vezes, tempo para longas reflexões acerca da melhor alternativa, ou seja, se uma empresa deseja sobreviver a esse contexto de transformações políticas e empresariais deve possuir controle de seus processos. Através desse controle, da gestão de indicadores de desempenho, a organização terá em mãos dados concretos sobre sua realidade e poderá analisar se está alinhada ou não com a estratégia por ela adotada.
Apresentando-se como um conceito multidisciplinar, a gestão de indicadores de desempenho, de acordo com Kiyan (2001) possibilita a visão vertical e horizontal do desempenho organizacional, provendo informações para diversos fins.
De acordo com Rosa (2006), dificuldades na identificação de falhas que poderiam ser analisadas e eliminadas, bem como a inibição do monitoramento do desenvolvimento do trabalho das empresas, são conseqüências geradas pela não utilização de um sistema de gestão de desempenho.
Neste contexto, uma das áreas empresariais que está passando por mudanças é a de manutenção industrial. Vista em algum momento da sua existência como “arte negra” (VERRI, 2007), o setor está evoluindo e sendo foco de estudos sobre sua evolução, suas aplicações e benefícios. Filho (2006) defende que para dar suporte à situação citada acima se faz necessário o conhecimento do que poderá acontecer e estar preparado com a disposição de recursos adequados.
1.3
Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Propor sistema informatizado capaz de dar suporte ao gerenciamento dos indicadores de desempenho da manutenção.
1.2.2 Objetivos Específicos
Demonstrar a importância de se ter um modelo de gestão de indicadores de desempenho da manutenção;
Definir as principais características da gerência de manutenção, relacionando-as aos indicadores de desempenho;
Identificar os indicadores de desempenho tradicionalmente utilizados na avaliação da manutenção;
Avaliar a adequação do BSC ao gerenciamento dos indicadores da manutenção;
1.4
Metodologia
Santos (2009) defende que o tipo de pesquisa que tem por objetivo solucionar problemas e indicar respostas adequadas, procurando despertar o espírito de busca intelectual autônomas, pode ser classificado como pesquisa acadêmica.
A pesquisa é de natureza aplicada, sendo classificada como qualitativa e quantitativa. É exploratória, pois, de acordo com Vieira (2002), visa a proporcionar ao pesquisador uma maior familiaridade com o problema em estudo. É classificada, também, como descritiva por estar interessada em descobrir e observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los (VIEIRA, 2002).
No estudo de caso buscou-se analisar informações reais de uma empresa do estado do Ceará, do setor de manutenção industrial, e propor ações de melhoria dos indicadores por ela utilizados.
1.5
Estrutura do Trabalho
O presente trabalho possui a seguinte estrutura, organizada em forma de capítulos descritos a seguir:
O capítulo 1 apresenta a introdução do trabalho, onde é mostrado o problema a ser abordado, os objetivos a serem alcançados, a metodologia a ser aplicada, a importância do trabalho e a estrutura que o trabalho segue.
O capítulo 2 apresenta conceitos de gerência da manutenção, detalhando os diferentes tipos de manutenção e a utilização da manutenção produtiva total. Abordam-se, ainda, indicadores de desempenho e sua aplicação na área de manutenção industrial.
O capítulo 3 consiste na simulação de uma ferramenta desenvolvida no aplicativo EXCEL® 2007 da Microsoft, para o gerenciamento dos indicadores de desempenho da manutenção.
O capítulo 4 traz a aplicação numa empresa real e a proposta de melhorias, quando necessário.
O capítulo 5 traz as considerações finais e apresenta conclusões sobre os resultados obtidos durante o processo.
CAPÍTULO 2
–
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO E INDICADORES
DE DESEMPENHO
2.1
Introdução
De acordo com Souza (2011), a Associação Francesa de Normalização define manutenção como um conjunto de ações que permitem restabelecer um bem para seu estado específico, ou medidas para garantir um determinado serviço. Já a Norma Brasileira Regulamentadora (NBR) 5462, de Novembro de 1994 explica que a manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinada a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida, ou seja, “as atividades de manutenção existem para evitar a degradação dos equipamentos e instalações, causada pelo seu desgaste natural e pelo uso” (XENOS, 2004).
É importante notar que as mudanças de funcionamento das empresas causadas pelo aumento da competição global, têm afetado a manutenção, fazendo com que esta tenha um papel cada vez mais crucial no sucesso dos negócios (SPERANCETTA, 2005). Dessa forma, Silva (2009) apresenta a importância da utilização de técnicas de análise de falhas para se alcançar o aumento da confiabilidade das máquinas e equipamentos nas instalações industriais, das quais destaca:
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis – Análise do Modo e Efeito de Falha.
RCFA – Root Cause Failure Analysis – Análise da Causa Raiz da Falha.
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas.
RCM – Reliability Centered Maintenance – Manutenção Centrada na Confiabilidade.
Dentro da perspectiva sobre evolução empresarial, deve-se refletir sobre a forma como era vista a manutenção no início da revolução industrial. Filho (2008) destaca que a produção industrial não era feita de modo racional, pois os reparos eram efetuados pelo colaborador, que reparava as quebras e lubrificava quando julgava conveniente, ou seja, a metodologia utilizada era de baixa confiabilidade (SILVA, 2008). Dessa forma, deve-se entender que a manutenção está diretamente ligada ao processo produtivo, via disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos (VERRI, 2007).
2.2
Tipos de Manutenção
Apesar da ampla possibilidade de classificação da atuação da manutenção, Kardec e Nascif (2001) destacam cinco tipos: a manutenção corretiva (planejada e não planejada), a preventiva, a preditiva e a engenharia de manutenção como sendo as mais importantes da área. Porém, de acordo com o Documento Nacional de 2009 apresentado pela ABRAMAN, três tipos predominam no Brasil: manutenção corretiva, preventiva e preditiva.
2.2.1 Manutenção Corretiva
É a atuação para a correção da falha ou do desempenho inferior ao esperado, Kardec e Nascif (2001) alertam que a manutenção corretiva não é, necessariamente, de emergência. Apesar da obtenção de vantagens, como o baixo custo envolvido, não se deve conformar com a ocorrência da falha, sendo, também, importante a identificação e bloqueio, evitando, assim a reincidência (XENOS, 2004). Divide-se em dois tipos:
Planejada
Não Planejada
Correção da falha de maneira aleatória, onde não há tempo para preparação do serviço. Esse tipo de manutenção implica, normalmente, em elevados custos, já que a quebra pode estar ligada a perdas de produção, de qualidade do produto e altos custos indiretos de manutenção.
2.2.2 Manutenção Preventiva
De acordo com Xenos (2004), a manutenção preventiva deve ser a atividade principal relacionada ao setor, porém Kardec e Nascif (2001) defendem que esse tipo de manutenção deverá ser sobressalente quando não for possível a manutenção preditiva, dentre vários fatores, quando existem riscos de agressão ao meio ambiente ou à saúde do colaborador.
Dessa forma, Sperancetta (2005), Kardec e Nascif (2001) defendem a manutenção preventiva como sendo a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou a queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo.
2.2.3 Manutenção Preditiva
É baseada em modificações de parâmetro de condições ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática (SPERANCETTA, 2005), possibilitando estender o intervalo de manutenção.
Em Kardec e Nascif (2001) é possível encontrar algumas condições básicas para se adotar a manutenção preditiva, das quais se destacam:
O equipamento, sistema ou instalação devem merecer esse tipo de ação, em função dos custos envolvidos;
As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada.
2.3
Manutenção Produtiva Total (TPM)
2.3.1 Histórico da TPM
Os japoneses, baseados na manutenção preventiva (PM), desenvolveram o conceito de manutenção produtiva total (Total Productive Maintenance, TPM) durante a avaliação da manutenção de equipamentos nos Estados Unidos (SPERANCETTA, 2005). Em 1969, após fundarem o Instituto do Japão de Engenheiros de Fábrica (JIPE), iniciaram um trabalho com Nippondenso, fabricante de componentes automotivos, relacionado à PM, onde a empresa decidiu mudar as regras de trabalho dos operadores, permitindo, assim, a realização de rotina de inspeções de manutenção dos equipamentos.
Destacam-se algumas fases do processo de evolução da Manutenção Preventiva até a TPM.
Processo Data Descrição
Manutenção
Preventiva 1950
Inicialmente adotada dentro do conceito de que intervenções adequadas evitariam falhas e apresentariam melhor desempenho e maior vida útil nas máquinas e equipamentos.
Manutenção com Introdução de Melhorias
1957
TPM 1970
Orientadas a partir das exigências impressas pelo mercado as empresas tomaram as seguintes ações:
Eliminar desperdícios
Obter o melhor desempenho dos equipamentos
Reduzir paradas/interrupções por quebras ou intervenções
Redefinir o perfil de conhecimento e habilidades dos empregados da produção e manutenção
Modificar a sistemática de trabalho.
Quadro1: As Fases da Manutenção
Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2001)
De acordo com Takahashi e Osada (1993) o TPM pode ser entendido como uma campanha que abrange a empresa inteira, com a participação de todos os colaboradores, para conseguir a utilização máxima dos equipamentos e sistemas. Com o surgimento do TPM surge a expressão “da minha máquina cuido eu”, uma vez que o colaborador, em contato diário com a máquina, estava apto a identificar situações adversas de seu funcionamento, bem como realizar pequenos reparos, como lubrificação e limpeza (VERRI, 2007).
2.3.2 Objetivos e Benefícios da TPM
Dada a situação do mercado, onde a busca incessante por custos menores, produtividade elevada, e aumento da eficiência, percebe-se que o TPM pode ser uma excelente ferramenta de suporte à busca por níveis saudáveis de competitividade para as organizações, dessa forma, são destacados alguns dos principais objetivos dessa cultura (KARDEC; NASCIF, 2001; SPERANCETTA, 2005):
Elevar a eficácia da empresa através de maior qualificação das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos;
Melhorar os equipamentos, visando maximizar seus rendimentos;
Obter melhor nível de manutenção do equipamento através da aplicação da manutenção autônoma;
Pesquisar novos tipos de equipamentos com um alto nível de desempenho e baixo custo através de pequenos grupos;
Aumento da produtividade através da alta motivação dos colaboradores;
Familiarização dos operadores com o equipamento juntamente com a promoção de uma postura de preservação das máquinas e retorno rápido de informações sobre as mesmas;
Formação de pequenos grupos de atividades, também chamados de grupo zero defeitos, fazendo com que o uso dos conhecimentos de todos seja plenamente utilizado.
2.3.3 Fatores Críticos do Sucesso (FCS) para TPM
entre ação e sucesso, bem como adaptar tais práticas a setores e organizações específicas (TOLEDO et al., 2008). A seguir são apresentados alguns FCS para o TPM:
Acompanhamento para observar os pontos fortes e fracos do seu desenvolvimento, ou seja, onde e como se deve atuar com maior ênfase (SILVA, 2009);
Informatização das atividades de manutenção, por meio de programas que padronizem a coleta de informações (SILVA, 2009);
A adesão dos funcionários ao TPM, para que os resultados sejam favoráveis, deverá ser voluntária (VERRI, 2007);
Buscar os 8 pilares do TPM (KARDEC; NASCIF, 2001), apresentados e detalhados abaixo:
Figura 1: Os 8 Pilares do TPM.
Os 8 Pilares, detalhados, são:
1) Melhoria Focada: procurar reduzir os problemas para melhorar o desempenho;
2) Manutenção Autônoma: possibilitar o autogerenciamento e controle, a liberdade de ação, de elaboração e cumprimento de padrões;
3) Manutenção Planejada: controlar o planejamento e controle da manutenção, possibilitando treinamento em técnicas de planejamento;
4) Educação e Treinamento: ampliação da capacitação técnica, gerencial, comportamental do pessoal da manutenção e operação;
5) Controle Inicial: estabelecimento de um sistema de gerenciamento da fase inicial para novos projetos/equipamentos. Eliminar falhas no nascedouro, implantar sistemas de monitoração;
6) Manutenção da Qualidade: estabelecimento de um programa zero defeito;
7) TPM Office: estabelecimento de um programa de TPM nas áreas administrativas, visando o aumento da eficiência;
8) Segurança: estabelecimento de um sistema de segurança, saúde e meio ambiente.
2.3.4 Fases da Implantação da TPM
Quadro 2: Fases para implementação do TPM.
Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2001)
Fase Nº Etapa Ações
1 Comprometimento da alta administração
Divulgação do TPM em todas as áreas da empresa.
Divulgação através de jornais internos.
2 Divulgação e treinamento inicial
Seminário interno dirigido a genrentes de nível superior e intermediário.
Treinamento de operadores.
3 Definição do órgão ou comitê responsável pela implantação
Estruturação e definição das pessoas do Comitê de Implantação.
4 Definição da política de metas Escolhas das metas e objetivos a serem alcançados.
5 Elaboração do plano diretor de implantação Detalhamento do plano de implantação em todos os níveis.
Introdução 6 Outras atividades relacionadas com a introdução Convite a fornecedores, clientes e empresas contratadas.
7 Melhorias em máquinas e equipamentos
Definição de áreas e/ou equipamentos e estruturação das equipes de trabalho.
8 Estruturação da Manutenção Autônoma
Implementação da Manutenção Autônoma, por etapas, de acordo com programa.
Auditoria de cada etapa.
9
Estruturação do setor de Manutenção e condução de
Manutenção Preditiva
Condução da Manutenção Preditiva.
Administração do Plano Manutenção Preditiva.
10 capacitação do pessoalDesenvolvimento e
Treinamentos de pessoas da manutenção para desenvolvimento de novas habilidades
relativas a manutenção.
Treinamento de pesssoal de manutenção para análise, diagnóstico etc.
Formação de líderes.
Educação de todo o pessoal.
11
Estrutura para controle e gestão dos
equipamentosnuma fase inicial
Gestão de fluxo inicial. LCC (Life Cicle Cost)
Consolidação 12 Realização do TPM e seu aperfeiçoamento
Candidatura ao Prêmio PM.
2.4
Indicadores de Desempenho
Observando a realidade das organizações atualmente, nota-se a necessidade crescente de administrar com segurança seus recursos e atuar com precisão para a melhoria, para isso realizam-se ações para transformar em valores quantitativos atividades que já foram realizadas ou exercidas (OLIVEIRA; ALVAREZ, 2006), apresentando, assim, o conceito de indicadores de desempenho. Figueiredo (2002) destaca que a medição do desempenho deve ser entendida como um sistema de alerta direcionado à obtenção da melhor adequação ao uso dos produtos e serviços e completa satisfação dos clientes.
Kardec, Flores e Seixas (2002) afirmam que as medidas de desempenho têm sido entendidas e utilizadas de forma inadequada em muitas empresas, uma vez que sua principal função é indicar oportunidades de melhorias para dentro das organizações.
2.4.1 Paradigmas e Benefícios
Durante o processo de definição e implantação dos indicadores de desempenho deve-se atentar para as armadilhas existentes, como os paradigmas, uma vez que podem findar numa aplicação mal sucedida. Assim, Figueiredo (2002) aponta alguns paradigmas que devem ser tratados com atenção, dentre eles destacam-se:
Acreditar que medição é uma ameaça. Isso acontece quando o sistema de medição está sendo usado como ferramenta para implantar um estilo gerencial de medo e intimidação;
Focalizar apenas um indicador. Um sistema de medição é necessariamente complexo, portanto o desempenho organizacional não pode ser expresso por um único indicador;
Assim como existem pontos que podem comprometer a implantação de um projeto, existem os benefícios que, comparados aos paradigmas, motivam e superam em número, a destacar:
Satisfação do cliente;
Monitoramento do processo;
Viabilização do benchmarking de processos e atividades;
Geração de mudanças;
Proporciona um impulso muito eficaz para a melhoria do desempenho;
Viabiliza o desdobramento das metas do negócio;
Melhoria do alinhamento e foco;
Melhor comunicação;
Aumento na eficiência organizacional;
Redução no risco da estratégia.
2.4.2 Critérios de Escolha
Indicadores de desempenho servem como um direcionador de mudanças, porém a escolha inadequada pode comprometer a estratégia adotada pela organização, o que acarretaria altos custos (KARDEC; FLORES; SEIXAS, 2002). Dessa forma, Figueiredo (2002) propõe alguns critérios de escolha, apresentados a seguir:
Serem capazes de medir aquilo que realmente é o propósito da medição;
Apresentarem Consistência;
Serem compreensíveis;
Serem precisos na interpretação de dados;
Disponíveis a tempo;
Serem economicamente aplicáveis.
2.4.3 Balanced Scorecard (BSC)
De acordo com Galinda (2005) houve um período em que os gestores determinavam o sucesso empresarial de acordo com o aproveitamento dos benefícios oriundos das economias de escala e do escopo, utilizando o controle financeiro como principal mecanismo para facilitar e monitorar a alocação de capital (KRAEMER, 2002). Porém, Boligon (2009) afirma que para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia de toda a organização, agregando valor aos processos organizacionais, inserindo qualidade aos mesmos, é necessário considerar, no mínimo, quatro perspectivas, de forma que a administração esteja focada para o equilíbrio organizacional (CHIAVENATO, 2003).
De acordo com Neto (2006) os indicadores do BSC estão voltados a quatro diferentes perspectivas do negócio, as quais compõem um modelo de referência. Seguem abaixo as perspectivas básicas e seus questionamentos:
Financeira: para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para nossos investidores?
Cliente: para alcançar a visão, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?
Processos Internos: para satisfazer nossos clientes. Em quais processos internos devemos nos sobressair?
Figura 2: As quatro perspectivas do BSC.
Fonte: Adaptado de Boligon (2009)
2.5
Indicadores de Desempenho na Manutenção
É elevado o número de empresas em que a manutenção industrial não é avaliada racionalmente, através de modelos matemáticos. Todavia, a escolha dos indicadores de desempenho deve ser realizada com cautela, de forma que “o número de indicadores seja suficientemente grande para se ter uma idéia sistêmica do desempenho, mas que seja suficientemente pequeno para não se banalizar os indicadores” (VERRI, 2007).
Aconselha-se que a escolha do indicador seja precedida ao diagnóstico da organização, uma vez que determinado indicador poderá ser adequado para uma empresa e não para outra. Para tanto, a lista abaixo relaciona alguns dos principais indicadores de desempenho da manutenção.
A seguir serão apresentados os indicadores de desempenho da manutenção tradicionalmente utilizados nas indústrias, com base na pesquisa realizada.
2.5.1 Disponibilidade de equipamentos (DISP)
Avalia o desempenho da manutenção e determina a probabilidade do equipamento/sistema estar operacional num dado intervalo de tempo, pode ser definido, em linhas gerais, como a relação entre o tempo disponível de um equipamento/sistema em relação a um determinado tempo geral.
(1)
Onde:
TMEF = Tempo Médio Entre Falhas
TMPR = Tempo Médio Para Reparo
TMEM = Tempo Médio Entre Manutenção
2.5.2 Taxa de falhas e Tempo Médio Entre Falhas de Equipamentos e Sistemas ( )
Determina a confiabilidade de equipamentos e sistemas num determinado intervalo de tempo.
(2)
Onde:
= Taxa de Falha
TMEF = Tempo Médio Entre Falhas
2.5.3 Taxa de reparo e Tempo Médio Para Reparos (TMPR) de equipamentos e sistemas (μ)
Representa o número de reparos efetuados num determinado período de tempo, a fim de determinar a manutenabilidade (TMPR) de equipamentos e sistemas.
ou
Onde:
TMPR = Tempo Médio Para Reparos
r = Número de Reparos Efetuados
T = Tempo
2.5.4 Rendimento operacional ou Eficiência Global do Equipamento (EGE)
Determina o rendimento operacional do equipamento ou sistema. Como o nome sugere, é a Eficiência Global do Equipamento.
EGE = ITO x IPO x IPA (5)
Onde:
ITO = Índice do Tempo Operacional
IPO = Índice do Desempenho operacional
IPA = Índice de Produtos Aproados
2.5.5 Custo da Manutenção Corretiva (CMC)
Estima o valor do custo anual de manutenção de um determinado equipamento presente na instalação.
Onde:
TMPR = Tempo Médio Para Reparo
TMEF = Tempo Médio Entre Falhas
H = Horas Programadas de Operação do Equipamento
K = Custo Médio Horário dos Serviços de Manutenção
2.5.6 Número da Prioridade do Risco (NPR)
Avalia o risco de uma falha potencial, baseada na severidade do seu efeito e na probabilidade de sua ocorrência.
NPR = O x S x D (7)
Onde:
O = Frequência de Ocorrência de Modo de Falha
S = Severidade do Modo de Falha
D = Possibilidade de Detecção do Modo de Falha
2.5.7 Dependabilidade (DPBD)
DPBD = MO (1 – CO) + CO (8)
Onde:
CO = Confiabilidade Operacional
MO = Manutenabilidade Operacional
2.5.8 Homem hora médio de manutenção por ano (HHM/ANO)
Estima o custo médio anual da mão de obra a ser utilizada na manutenção corretiva e preventiva dos equipamentos presentes na instalação.
Onde:
Top = Tempo de Operação por Ano
TMPR = Tempo Médio Para Reparo
TMEF = Tempo Médio Entre Falhas
Npc = Número Médio de Pessoas por MC
Npp = Número Médio de Pessoas por Mp
2.5.9 Tempo Médio Entre Falhas (TMEF)
Representa o somatório entre o tempo de reparo e o tempo até a falha, em relação ao número de falhas do período analisado.
(10)
Onde:
n = Número de equipamentos
N = Número de falhas do período analisado
Tri = Tempo de reparo de cada intervenção
TRf = Tempo até a falha de cada evento
2.5.10 Back-Log
Para acompanhar a evolução desse indicador deve-se mensurar o tempo necessário para executar todos os trabalhos existentes em carteira, sem que qualquer outro trabalho fosse executado. Deve-se considerar toda a força de trabalho disponível e a produtividade medida dentro dos padrões adequados, para executar todos os trabalhos existentes em carteira, sem que qualquer outro trabalho fosse executado.
Onde:
BKLG = Back-Log
hprog = Horas de programação
Homem hora disponível
2.5.11 Confiabilidade
Probabilidade de um equipamento desempenhar sua função solicitada, por um tempo determinado, em condições normais de uso.
(12)
Onde:
R(t) = Confiabilidade a qualquer tempo t
E = Base dos logaritmos neperianos (e=2,303)
= Taxa de falhas
t = Tempo previsto de operação
2.5.12 Taxa de defeito por equipamento (TD)
Taxa resultante da divisão do número de defeitos pelo número de equipamentos.
Onde:
TD = Taxa de defeitos
N = Número de defeitos
n = Número equipamentos
2.5.13 Taxa de Manutenção de Emergência (TME)
Acompanha o número de manutenção de emergência realizado.
(14)
Onde:
NDF = número de desligamentos por falhas
NDP = número de desligamentos programado
2.5.14 Taxa de Manutenção de Urgência (TMU)
Acompanha o número de manutenção de emergência realizado.
Onde:
NDU = número de desligamentos de urgência
NDP = número de desligamentos programados
2.5.15 Freqüência de Falhas (FF)
É o número de falhas ocorrido por intervalo de tempo.
(16)
Onde:
NF = número de falhas
TC = tempo de calendário
2.5.16 Retrabalho
Atividade de correção ou ajuste a uma atividade da manutenção realizada anteriormente que apresente a mesma característica do problema anterior.
(17)
Onde:
R = Retrabalho, medido em %.
TPR = Tempo previsto de retrabalho, medido em horas.
2.5.17 Treinamento
Atividade formal de treinamento relacionada à atividade operacional do treinando.
(18)
Onde:
T = Treinamento, medido em %.
TTR = Tempo de treinamento real global, medido em horas.
TTP = Tempo de treinamento previsto, medido em horas.
2.5.18 Melhorias implementadas
Atividades de melhoria de equipamentos ou sistemas, realizadas para adequação de situações adversas, que melhorem o desempenho da produção, reduzindo, assim, o tempo de manutenção.
Onde:
M = Melhorias, medido em %
MR = Melhorias Realizadas, medido em R$ de ganho ano
MP = Melhorias Previstas, medido em R$ de ganho ano
2.5.19 Custo de manutenção
Custo total de manutenção (material + mão de obra), destinado à operação da fábrica para um determinado nível de produção.
(19)
Onde:
CMUP = Custo de Manutenção por unidade produzida, medida em %
CMUPR = Custo de Manutenção por unidade produzida real, medida em R$/ unidade de produção
CMUPU = Custo de Manutenção por unidade produzida orçada, medida em R$/ unidade de produção
2.5.20 Segurança no trabalho
Conjunto de medidas preventivas que conduzam ao não acontecimento de acidentes de trabalho do setor de manutenção.
Onde:
S = Segurança no Trabalho, medido em %
AR = Acidentes Ocorridos, medido em número de acidentes
AP = Acidentes Previstos, medido em número de acidentes
2.6
Outros indicadores relacionados às áreas da manutenção
Como mencionado anteriormente, indicadores de desempenho retratam situação passada da organização, dessa forma, Kardec, Flores e Seixas (2002) sugerem uma lista de indicadores divididos nas seguintes áreas:
2.6.1 Manutenção preventiva
- Tempo de paralisação provocado por quebras/Tempo total de paralisação.
- Homens-hora gastos em trabalhos de emergência/Total de homens-hora trabalhados.
- Custo direto dos reparos/Custo direto total de manutenção.
- Horas extras de manutenção/Total de horas trabalhadas.
- Ordens de serviço aguardando peças sobressalentes/Número total de ordens de serviço de manutenção.
- Tarefas de manutenção preventiva completadas/Tarefas de manutenção preventiva programadas.
- Número de quebras que poderiam ter sido evitadas/Número total de quebras.
- Custo estimado das tarefas de manutenção preventiva/Custo real das tarefas de manutenção preventiva.
- Número total de ordens de serviço geradas pelas inspeções de manutenção preventiva/Número total de ordens de serviço geradas.
2.6.2 Ordens de serviço
- Ordens de emergência/Total de ordens de serviço.
- Ordens de serviço de Preventiva/Total de ordens de serviço.
- Ordens de serviço de Corretiva/Total de ordens de serviço.
- Ordens de serviço de manutenção planejadas/Total de ordens de serviço recebidas.
- Horas de manutenção planejada/Total de horas de manutenção trabalhadas.
- Total de horas estimadas das ordens de serviço programadas/Total de horas realizadas das ordens de serviço programadas.
- Número de ordens vencidas/Total de ordens de serviço.
- Custo da obra de manutenção nas ordens de serviço/Custo total da mão-de-obra de manutenção.
- Custo do material de manutenção nas ordens de serviço/Custo total de material da manutenção.
- Custo dos contratos de manutenção nas ordens nas ordens de serviço/Custo total dos contratos de manutenção.
- Tempo de paralisação da manutenção nas ordens de serviço/Tempo total de paralisação imputada.
- Custo do material atribuído a ordens de serviço pendentes/Custo total do material de manutenção.
2.6.3 Treinamento
- Tempo total de paralisação atribuído a erros operacionais/Tempo total de paralisação.
- Tempo total de paralisação atribuído a erros de manutenção/Tempo total de paralisação.
- Tempo perdido estimado devido á falta de conhecimento ou habilidades/Tempo total trabalhando.
- Retrabalho de manutenção devido a falta de conhecimento ou habilidades/Tempo total trabalhado de manutenção.
- Gasto total em treinamento (R$)/Número total de empregados.
- Total de horas de treinamento técnico/Número total de empregados.
- Total de horas de treinamento interpessoal/Número total de empregados.
- Número total de empregados treinados/Número total de empregados na manutenção.
- Gasto total em treinamento (R$) /Total da folha de pagamento da instalação.
2.6.4 Envolvimento operacional
- Tempo de paralisação relacionado á manutenção dos equipamentos (período atual)/Tempo de paralisação relacionado á manutenção dos equipamentos (mesmo período do ano anterior).
- Indicadores táticos: monitora os indicadores funcionais numa base, por exemplo, trimestral. - Avaliam a função global da manutenção.
- Horas de manutenção preventiva conduzida pelos operadores/Total de horas de manutenção preventiva.
- Horas de atividades de manutenção desempenhada pelos operadores (período corrente) /Horas de atividades de manutenção desempenhada pelos operadores (mesmo período do ano anterior).
- Horas desempenhadas pelos operados para melhoramento do equipamento/Total de horas trabalhadas pelos operadores.
2.6.5 Inventário e aquisição
- Custo total de peças utilizadas/Custo total de peças armazenadas.
- Número total de pedidos atendidos num determinado intervalo de tempo/Número total de pedidos requisitados no mesmo intervalo.
- Número total de ordens de compra de emergência/Número total de ordens de compra.
- Itens inativos em estoque/Total de itens em estoque.
- Custo total de peças sobressalentes em estoque controlado/Total inventariado (controlado e não controlado).
- Número total de ordens de compra de itens de primeira linha/Número total de ordens de compra.
2.6.6 Sistema de gerenciamento computadorizado da manutenção (SGCM)
- Custo total de peças sobressalentes utilizadas no SGCM/Custo total de peças sobressalentes consumidas do setor contábil.
- Custo total de manutenção do SGCM/Custo total de manutenção contratada do setor contábil.
- Custo total de manutenção debitada para equipamentos específicos/Custo total de manutenção do setor contábil.
- Número total de equipamentos cadastrados do SCGM/Número total de equipamentos na instalação.
- Número total de componentes cadastrados no SCGM/Número total de componentes na instalação.
- Número total de tarefas de manutenção preventiva/Número total de equipamentos da instalação „‟x‟‟ 3.
- Número de empregados na manutenção/Número de supervisores.
- Número de empregados na manutenção/Número de planejadores.
2.7.7 Manutenção centrada na confiabilidade
- Número de equipamentos quebrados/Total de horas no período de tempo.
- Número de falhas repetitivas de equipamentos/Número total de equipamentos que apresentaram falhas.
- Número de falhas onde a análise das causas-raízes foi desempenhada/Número total de falhas de equipamentos.
- Número de tarefas de manutenção preventiva realizadas/Número total de tarefas de manutenção.
2.7.8 Planejamento e programação
- Custo da mão-de-obra de manutenção planejada/Custo total da mão-de-obra de manutenção.
- Custo do material de manutenção planejado/Custo total de material de manutenção.
2.7.9 Manutenção preditiva
- Horas utilizadas nas atividades de manutenção preditiva/Total de horas de manutenção.
- Custo da manutenção preditiva/Custo total da manutenção.
2.7.10 Manutenção produtiva total
- Número de equipamentos críticos cobertos pelo estudo de melhoramento do projeto/Número total de equipamentos críticos.
- Número de equipamentos críticos cobertos pelo programa dos 5S/Número total de equipamentos críticos.
2.7.11 Otimização estatístico-financeira
- Número de tarefas de manutenção de equipamentos críticos auditadas / Número total de tarefas de manutenção de equipamentos críticos.
- Eficiência financeira (a cada ano) das tarefas de manutenção executadas sobre os equipamentos críticos presentes na instalação.
2.7
Dicionário de Indicadores de Desempenho da Manutenção Industrial
De acordo com a pesquisa realizada foi elaborado um conjunto de indicadores de desempenho da manutenção industrial com os parâmetros mais utilizados pelos autores pesquisados.
Ao analisar os indicadores apresentados pelos autores pesquisados, observou-se que os mesmos possuem parâmetros de avaliação semelhantes, de forma que a coleta de determinados valores poderia ser utilizada por mais de um indicador. A análise contribuiu para o desenvolvimento do aplicativo que será apresentado no próximo capítulo, de forma que orientou para a não utilização de parâmetros repetidos.
Os indicadores de desempenho foram classificados segundo as perspectivas do
Indicador Símbolo ou
Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva no BSC
Absenteísmo ABS
Relação entre número de horas trabalhadas pelas
horas disponíveis.
Ht = Horas trabalhadas;
Hd = Horas disponíveis;
Pessoas
Backlog BKLG
Somatório de todas as horas que serão demandadas da manutenção (com exceção
das horas preventivas) para determinado período.
BKLG =
Hprog = Horas programadas de manutenção;
Hhdisp = Homem-hora disponível;
Processos internos
Confiabilidade CONF
Probabilidade que um equipamento possa desempenhar sua função solicitada, por um tempo
determinado, em condições normais de uso.
e = Número neperiano;
= Taxa de falhas;
t = Tempo previsto de operação;
Clientes
Custo com
materiais CMt
Mensuração dos custos relativos aos materiais envolvidos nos processos
de manutenção
CMtperíodo = Custo de
materiais do período; Financeira
Custo com
serviços CS
Acompanhar custos relacionados aos serviços
próprios e terceirizados.
CSperíodo = Custo de
serviços do período; Financeira
Custo da manutenção
corretiva
CMC
Estimar o valor do custo anual de manutenção de
um determinado equipamento presente na
instalação
CMCperíodo = Custo de manutenção corretiva do
período;
Financeira
Custo da mão-de-obra atribuída a ordens de serviços pendentes CMOPend
Relação entre o custo de mão-de-obra destinada a serviços pendentes e o custo total de
mão-de-obra.
MOPend = Custo de mão-de-obra relacionada a
serviços pendentes;
MOT = Custo de mão-de-obra total;
Financeira
Custo da mão-de-obra de manutenção nas ordens de serviço
CMOOS
Relação entre o custo de mão-de-obra destinada às
ordens de serviço e o custo total de
mão-de-obra.
CMOOS = Custo de mão-de-obra relacionada as
ordens de serviço MOT = Custo de
mão-de-obra total
Financeira
Custo da mão-de-obra de manutenção
planejada
CMOPl
Relação entre o custo de mão-de-obra destinada à manutenção planejada e o
custo total de mão-de-obra.
CMOPl = Custo de mão-de-obra relacionada manutenção planejada;
MOT = Custo de mão-de-obra total;
Financeira
Custo direto dos
reparos CDR
Acompanhamento do custo de reparos em relação ao custo total de
manutenção.
CDR = Custo direto de reparos;
CDM = Custo total de manutenção;
Financeira
Custo do material de ordens de serviço
pendentes
CMDOPend
Relação entre o custo de material destinado a serviços pendentes e o custo total de material.
CMpend = Custo de materiais relacionados a
serviços pendentes;
CTMr = Custo total de materiais;
Indicador Símbolo ou
Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva no BSC
Custo do material de manutenção nas ordens de serviço
CMDOS
Relação entre o custo de material destinado às ordens de serviço e o custo total de material.
CMOS = Custo de materiais relacionados às ordens
serviços;
CTMr = Custo total de materiais; Financeira Custo do material de manutenção planejado CMMPl
Relação entre o custo de material destinado à manutenção planejada e o
custo total de material.
CMMPl= Custo de materiais relacionados a
manutenção planejada;
CTMr = Custo total de materiais;
Financeira
Custo total de manutenção do
SGCM
AvCM Comparativo do custo total de manutenção.
CMSGCM = Custo de manutenção apresentado no sistema de gerenciamento e controle da manutenção;
CMCont = Custo de manutenção apresentado no
setor contábil;
Financeira
Custo total de mão-de-obra de
manutenção no SGCM
AvCMO Comparativo de utilização de mão-de-obra.
CMOSGCM = Custo de mão-de-obra apresentado
no sistema de gerenciamento e controle da
manutenção;
CMOCont = Custo de mão-de-obra apresentado no
setor contábil;
Financeira
Custo total de peças sobressalentes
utilizadas no SGCM
AvCPç
Comparativo de utilização de material direto
sobressalente.
CPçSGCM = Custo de peças sobressalentes apresentado no sistema de gerenciamento e controle da
manutenção;
CPçCont = Custo de peças sobressalentes apresentado
no setor contábil;
Financeira
Custo total de peças utilizadas/Custo
total de peças armazenadas
Cpç Giro de estoque. Financeira
Custos totais de manutenção em
relação ao faturamento
CM
Somatório dos custos totais de manutenção em
relação ao faturamento.
CTM = Custo total de manutenção;
Fat = Faturamento;
Financeira
Dependabilidade DPBD
Acompanhar o efeito da manutenabilidade sobre a
operação de um sistema ou equipamento é a medida da condição de um sistema, durante sua operação, dado que estava
disponível e funcionando quando do início da
operação.
DPBD = MO (1 – CO) + CO
CO = Confiabilidade Operacional;
MO = Manutenabilidade Operacional;
Indicador Símbolo ou
Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva no BSC
Disponibilidade
de equipamentos DISP
Relação entre o tempo disponível de um equipamento e/ou sistema
em relação a um determinado tempo geral.
TMEF = Tempo Médio Entre Falhas;
TMPR = Tempo Médio Para Reparo;
Processos internos
Eficiência de
programação Efic Prog
Relação entre horas de intervenções executadas
sobre as planejadas.
Hex = Horas de intervenção executadas;
Hpl = Horas planejadas;
Processos internos
Eficiência global
do equipamento EGE
Determinar o rendimento operacional do equipamento ou sistema. Como o nome sugere, é a Eficiência Global do
Equipamento.
EGE = ITO x IPO x IPA
ITO = Índice do Tempo Operacional;
IPO = Índice do Desempenho operacional;
IPA = Índice de Produtos Aproados;
Processos internos
Freqüência de
falhas FF
Acompanhamento do número de falhas por determinado período.
NF = Número de falhas;
TC = Tempo de calendário;
Processos internos
Hh Médio de manutenção
anual
HhM/ANO
Estimar o custo médio anual da mão de obra a
ser utilizada na manutenção corretiva e
preventiva dos equipamentos presentes
na instalação.
Top = Tempo de Operação por Ano;
TMPR = Tempo Médio Para Reparo
TMEF = Tempo Médio Entre Falhas;
Npc = Número Médio de Pessoas por manutenção
corretiva;
Npp = Número Médio de Pessoas por manutenção
preventiva;
Tmp = Tempo Médio de Manutenção Preventiva por
Ano; Pessoas Homem hora treinamento em equipamentos críticos HhTEC
Somatório das horas disponibilizadas a
treinamentos de equipamentos considerados críticos na
organização.
HTEC = Horas de treinamentos em equipamentos considerados críticos; Pessoas Homens-hora gastos em trabalhos de emergência HhEmerg
Relação de horas gastas em trabalhos de emergência pelo total de
horas de determinado período.
HhEmerg = Horas disponibilizadas em trabalhos de emergência;
HT = Total de horas do período; Processos internos Horas de manutenção desempenhada pelos operadores HT
Evolução das atividades de manutenção realizadas
por operadores.
HTOp = Horas de trabalho da manutenção realizadas
por operadores não pertencentes ao setor de
manutenção;
Indicador Símbolo ou
Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva no BSC Horas de manutenção preventiva conduzida pelos operadores HMPv Acompanhamento do envolvimento operacional
no plano de manutenção preventiva.
HMPvOp = Horas de manutenção preventiva realizada por operadores
não pertencentes à manutenção;
HMPv = Horas de manutenção preventiva; Pessoas Horas desempenhadas pelos operadores para melhoramento do equipamento Hmelhoria
Número que representa o tempo alocado para
melhorias.
HTmelhoria = Horas de trabalho disponibilizadas a
atividades de melhoria;
Pessoas
Horas extras de
manutenção HE
Acompanhamento das horas extra em relação a
determinado período.
HE = Horas extra;
HT = Horas totais disponíveis;
Processos internos
Itens inativos em
estoque IIE
Percentual de itens inativos no estoque.
IIE = Quantidade de itens inativos no estoque;
IE = Total de itens do estoque;
Processos internos
Melhorias
implementadas MI
Número que representa a quantidade de melhorias realizadas por intervalo de
tempo.
MIperíodo = Número de melhorias implementadas em determinado período;
Processos internos Número da prioridade do risco NPR
Avalia o risco de uma falha potencial, baseada
na severidade do seu efeito e na probabilidade
de sua ocorrência.
NPR = O x S x D
O = Frequência de Ocorrência de Modo de
Falha;
S = Severidade do Modo de Falha;
D = Possibilidade de Detecção do Modo de
Falha; Processos internos / Clientes Número de acidentes com afastamento NAA
Número de acidentes com afastamento em determinado período.
NAA = Número de acidentes com afastamento
do período considerado;
Pessoas Número de falhas repetitivas de equipamentos FR Acompanhar a confiabilidade de equipamentos.
FR = Número de falhas repetitivas;
EAF = Número de equipamentos que apresentam falhas; Clientes Número de intervenções de Operações de Primeira Linha OPL
Número que dimensiona o somatório das
intervenções caracterizadas como OPL.
OPL = Número de operações de primeira
linha;
Pessoas
Número de itens zerados no
estoque
NIZ Somatório dos itens zerados no estoque.
NIZ = Número de itens zerados no estoque;
Indicador Símbolo ou
Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva no BSC Número de manutenções preventivas MPvAtr Acompanhamento da programação de manutenções preventivas.
MPvatr = Número de manutenção preventiva
atrasada;
MPv = Número total de manutenções preventivas do
período considerado;
Processos internos
Número de
ordens vencidas NOVenc
Acompanhamento do percentual de ordens vencidas em relação ao número total de ordens.
OVenc = Número de ordens de serviço vencidas no
período;
OS = Número total de ordens de serviço do
período; Clientes Número de quebras que poderiam ter sido evitadas QPE Acompanhamento do número de quebras que
poderiam ser evitadas.
QPE = Número de quebras que poderiam ter sido
evitadas;
Q = Número total de quebras; Processos internos Número de substituições de itens por equipamentos SIE
Número que representa o somatório dos itens que
foram substituídos por cada equipamento.
ISE = Número de itens substituídos por
equipamentos;
Processos internos
Número total de ordens de compra de emergência
CEmerg
Acompanhamento do percentual de ordens de compra de emergência em relação ao número total de
ordens.
OCEmerg = Número de ordens de compra de
emergência;
OC= Número total de ordens de compra;
Processos internos
Número total de ordens de compra de urgência
CUrg
Acompanhamento entre a relação das ordens de compra de urgência e o total de ordens de compra.
OCUerg = Número de ordens de compra de
urgência;
OC= Número total de ordens de compra;
Processos internos
Número total de pedidos atendidos num determinado intervalo de tempo APed Acompanhamento do percentual de atendimento
de pedidos em determinado período.
Pai = Número de pedidos atendidos num determinado
período;
Pan = Número de pedidos atendidos no período
anterior; Clientes Ordens de serviço aguardando peças sobressalentes OAP Indicador para acompanhar o número de
ordens de serviço que estão aguardando peças sobressalentes em relação ao número total de ordens.
OAP = Número de ordens de serviço aguardando
peças;
OS = Número total de ordens de serviço;
Clientes
Ordens de serviço de Corretiva
OC
Relaciona o número de ordens corretivas com o número total de ordens.
OC = Número de ordens de serviço corretivas;
OS = Número total de ordens de serviço;
Indicador Símbolo ou
Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva no BSC Ordens de serviço de Preventiva OPv
Relaciona o número de ordens preventivas com o
número total de ordens.
OPv = Número de ordens de serviço preventivas;
OS = Número total de ordens de serviço;
Processos internos Percentual cumprimento de plano de manutenção %PM Somatório das intervenções planejadas e executadas em relação às
planejadas.
IPlEx = Número de intervenções de manutenção
planejada que foi executado;
IPl = Número total de intervenções planejadas; Processos internos Percentual de manutenção corretiva %MC
Relação entre o número que representa a manutenção corretiva do período pelo número total de manutenção do mesmo
período.
MCperíodo = Número de manutenções corretivas realizadas em determinado
período;
Mperíodo = Número total de manutenções do período;
Processos internos Percentual de manutenção preditiva %MPd
Relação entre a mão-de-obra disponibilizada à manutenção preditiva e a
manutenção total.
MPdperíodo = Número de manutenções preditivas realizadas em determinado
período;
Mperíodo =Número total de manutenções do período;
Processos internos Percentual de manutenção preventiva %MPv
Relação entre a mão-de-obra disponibilizada à manutenção preventiva e
a manutenção total.
MPvperíodo = Número de manutenções preventivas realizadas em determinado
período;
Mperíodo =Número total de manutenções do período;
Processos internos Percentual de materiais importados %MI
Relação entre o número de materiais importados e
materiais cadastrados
MI = Número de materiais importados;
MCad = Número de materiais cadastrados no
sistema gerencial da manutenção; Processos internos Quantidade de equipamentos operando
EO Evolução de operação de equipamentos.
NEOi = Número de equipamentos funcionando
em determinado período;
NEOn = Número de equipamentos funcionando
no período anterior;
Clientes
Retrabalho Ret
Acompanhamento das atividades de correção ou ajuste a uma atividade da manutenção realizada
anteriormente que apresente a mesma característica do problema
anterior.
TR = Tempo de retrabalho efetivo, medido em horas;
TPR = Tempo previsto de retrabalho, medido em
horas;
Indicador Símbolo ou
Abreviação Descrição Forma Algébrica Variáveis de entrada
Perspectiva no BSC
Retrabalho de manutenção devido à falta de
conhecimento ou habilidades
RetHab
Número de horas de retrabalhos originados pela falta de habilidade ou
conhecimento e o tempo total de retrabalho.
HRFH = Número de horas disponibilizadas ao retrabalho devido à falta de
habilidade;
THT = Número total de horas retrabalhadas;
Pessoas
Segurança no
trabalho SEG
Indicador que mede o número de acidentes ocorridos em relação aos
acidentes estimados.
AO = Número de acidentes ocorridos em determinado
período;
AE = Número de acidentes estimados para o período;
Pessoas Tarefas de manutenção preventiva completadas Pv
Evolução das tarefas relacionadas à manutenção preventiva.
TPvComp = Número de tarefas preventivas
completadas;
TPvProg = Número de tarefas preventivas
programadas;
Processos internos
Taxa de defeito por equipamento
TD
Divisão do número de defeitos pelo número de
equipamentos.
Def = Número de defeitos;
Eq = Número de equipamentos;
Processos internos
Taxa de falhas
Determinar a confiabilidade de equipamentos e sistemas
num determinado intervalo de tempo.
n = Número de Falhas Observadas;
T = Intervalo de Tempo;
Processos internos Taxa de frequência de acidentes FA
Relaciona o número de acidentes com o tempo de
exposição ao risco.
A = Número de acidentes;
TER = Tempo de exposição ao risco; Processos internos Taxa de manutenção de emergência TME Indicador para acompanhar o número de
realizações de manutenção de emergência em determinado período.
NMEmerg = Número de desligamentos de
emergência;
NM = Número de desligamentos total; Processos internos Taxa de manutenção de urgência TMU Indicador para acompanhar o número de
realizações de manutenção de urgência em determinado período.
NMUrg = Número de desligamentos de urgência;
NM = Número de desligamentos total;
Processos internos
Taxa de reparo Μ
Número de reparos efetuados num determinado período de
tempo.
r = Número de Reparos Efetuados;
T = Tempo;
Processos internos Tempo de paralisação provocado por quebras PQ Acompanhamento das paralisações causadas por
quebras.
TPPQ = Tempo de paralisação provocado por
quebras;
TP = Tempo total de paralisação;