UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
DAYANNA HEGLY RABELO SARAIVA
O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
DAYANNA HEGLY RABELO SARAIVA
O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Carlos Manta Pinto de Araújo.
DAYANNA HEGLY RABELO SARAIVA
O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Carlos Manta Pinto de Araújo.
Aprovada em ___ /___ /______.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________ Prof. Carlos Manta Pinto de Araújo, MS (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
______________________________________________________ Prof. Dr. Diego de Queiroz Machado
Universidade Federal do Ceará (UFC)
______________________________________________________ Profª. Jaqueline Maciel Pombo, MS
AGRADECIMENTOS
À Deus, por ter me dado saúde e forças para alcançar meus objetivos e nunca ter me deixado fraquejar.
À minha família, pelos valores ensinados, pelo apoio incondicional e proteção de todos os dias. Em especial aos meus pais, José Saraiva Bruno e Maria Rosenilde Rabelo Saraiva; minhas irmãs, Girleyde Rabelo Saraiva e Silva e Girlyane Rabelo Saraiva; e ao meu cunhado, José de Almeida e Silva Neto.
Aos meus amigos de longa data, aqui representados por Larissa Estevam e Lorena Egyed, por terem compartilhado todas as alegrias, tristezas e aflições junto comigo, e por sempre terem me dado a certeza de que eu nunca estaria sozinha.
Aos meus companheiros de curso, que fizeram parte da minha formação e, com certeza, continuarão presentes em minha vida. Um agradecimento especial à Andrezza Dantas, Bárbara Nepomuceno, Ingrid Lustosa, Islene Ferreira, Iveltyma Roosemalen, Mariana Marques, Monica Dyna, Nathalia Nobre, Stefano Gomes, Vinícius Ogawa e Wesley Morais, por todos os momentos em que passaram comigo.
A toda a FEAAC, que por muito tempo foi minha segunda casa e me proporcionou oportunidades ímpares. Especialmente ao Centro Acadêmico de Administração, o qual eu fiz parte e contribuiu significativamente com meu crescimento profissional.
RESUMO
O presente trabalho tem como foco o mapeamento de processos como uma ferramenta auxiliar na Gestão de Relacionamento com o cliente, através de um estudo de caso em uma empresa desenvolvedora de softwares. O trabalho está embasado em pesquisas bibliográficas, documentais e de campo através do levantamento teórico de diversas obras dos principais autores e dados levantados em documentos da empresa, que não receberam tratamento analítico. Como método auxiliar na investigação adotou-se as sete ferramentas da qualidade, dando origem aos elementos que embasam o estudo de caso. A partir daí, houve a verificação da existência de processos operacionais na empresa e o diagnostico de seus pontos falhos, constatando-se que a falta de processos afeta o relacionamento com o cliente, principalmente quando se trata dos processos ligados diretamente ao setor de Suporte Técnico, por se concentrar o maior índice de reclamações de clientes, devido à falta de padronização no atendimento, falta de registros e até mesmo da falta de conhecimento dos colaboradores deste setor.
ABSTRACT
The present paper focuses on the process mapping as a tool to assist Relationship Management with the customer, through a case study of a company that develops software. The work is grounded in bibliographical, documentary and field research through the theoretical survey of several works of the main authors and data collected in the company's documents, which have not received analytical treatment. As an auxiliary method in research was adopted seven quality tools, giving rise to the elements that support the case study. From there, there was a finding of operational processes in the company and the diagnosis of their weak points, if noting that the lack of processes affects the relationship with the customer, especially when it comes to the linked processes directly to the Technical Support Sector by concentrating the highest rate of customer complaints due to lack of standardization in attendance, lack of records and even the lack of knowledge of employees in this sector.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Teoria Geral dos Sistemas ... 15
Figura 2 – Exemplos de processos empresariais ... 18
Figura 3 – Modelo de Hierarquia dos processos ... 24
Figura 4 – As 4 estratégias de relacionamento ... 30
Figura 5 – Etapas da implantação da estratégia de CRM ... 34
Quadro 1 – Macroprocessos e processos da Software House X ... 38
Figura 6 – Fluxograma de Atendimento ... 40
Quadro 2 - Lista de verificação ... 41
Gráfico 1 – Histograma ... 42
Quadro 3 – Curva ABC de ocorrências ... 42
Gráfico 2 – Gráfico de Pareto ... 43
Figura 7 - Diagrama de causa e efeito (Atendimento de Suporte Técnico) ... 43
Gráfico 3 – Carta de Controle ... 44
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 9
2 GESTÃO E MAPEAMENTO DE PROCESSOS ... 12
2.1 Contexto Histórico e Evolução da Gestão de Processos na Administração ... 12
2.2 Aspectos empresariais dos processos ... 16
2.3 Bases conceituais da Gestão de Processos ... 17
2.4 Mapeamentos de Processos ... 20
2.5 Vantagens e características dos processos empresariais ... 21
2.6 A estrutura organizacional por processos ... 22
2.7 As sete ferramentas da Qualidade ... 24
3 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ... 27
3.1 Contexto Histórico e Conceitos de CRM ... 27
3.2 Tipos de CRM ... 28
3.3 Benefícios – Do atendimento ao relacionamento ... 29
3.4 Estratégias de Relacionamento ... 30
3.4.1 Identificação ... 30
3.4.2 Diferenciação ... 31
3.4.3 Interação... 31
3.4.4 Personalização ... 31
3.5 Implementação ... 32
4 METODOLOGIA ... 35
5 RELATO DA PESQUISA ... 37
5.1 Histórico da empresa ... 37
5.2 Estrutura Organizacional ... 37
5.3 Macroprocessos existentes ... 38
5.4 Processo crítico: Atendimento ao Cliente ... 39
5.5 Aplicação do método das 7 Ferramentas da Qualidade ... 40
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 46
1 INTRODUÇÃO
O presente estudo tem como tema o Mapeamento de Processos como ferramenta auxiliar na solução de problemas de CRM - Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente).
Entender o mapeamento de processos como uma ferramenta de oportunidade e melhoria nas organizações é uma das formas de encontrar variáveis críticas para a finalização de uma atividade ou procedimento, e a partir daí, identificar padrões eficientes e eficazes para a realização dos mesmos e a geração dos resultados esperados. Desta forma, o mapeamento de processos torna-se uma fonte de identificação e análise das interações dentro do processo com o propósito de aperfeiçoá-los e evitar desperdícios de tempo, recursos, etc.
Uma empresa desenvolvedora de softwares é responsável por projetar, desenvolver, fazer manutenção e ainda, comercializar softwares que atendam as necessidades de um determinado nicho de mercado, ou as necessidades específicas de uma empresa. A departamentalização necessária para execução das atividades acaba sendo um fator complicador para a integração dos processos. A demanda cada vez maior por soluções automatizadas e a alta competitividade do mercado, faz com que o mapeamento de processos seja um fundamento primordial dentro deste tipo de organização. Por sua vez, conseguir integrar toda a equipe de colaboradores e suprir as demandas dos clientes é o ponto chave para a sustentabilidade de uma empresa.
Para isso, o recurso fundamental é a informação. Para conseguir essa integração de processos é necessário que, no gerenciamento de uma empresa sejam buscadas diretrizes que visem uma melhor gestão de processos, informações, recursos e pessoas. Para tal, a gestão de relacionamento com o cliente ou CRM é uma das estratégias utilizadas, pois está diretamente interligada ao compartilhamento e reutilização de conhecimento, gerenciamento de processos e qualidade de comunicação e relacionamento, visando um aumento na produtividade das pessoas e, consequentemente, da organização.
O objetivo geral é aplicar as ferramentas de gestão da qualidade para identificação de problemas de CRM em uma software house. Como objetivos específicos:
1. Descrever os macroprocessos e processos críticos do setor de help desk, onde se centraliza o recebimento das solicitações dos clientes, sejam elas para o esclarecimento de dúvidas, reclamações, requisição de serviços ou registro de problemas;
2. Diagnóstico dos pontos falhos e motivos de reclamações de clientes; 3. Sugestão de melhorias.
A elaboração deste trabalho justifica-se pela necessidade de se abordar a relevância do conhecimento da gestão de processos organizacionais e de relacionamento com o cliente, em termos de suas práticas e estatísticas de gestão, permitindo a compreensão da influência da teoria no alcance dos objetivos de uma empresa, e na melhoria do seu desempenho.
Quanto à metodologia empregada, inicialmente, foi realizado um estudo teórico sobre a Gestão e o Mapeamento de Processos e a Gestão de relacionamento com o cliente para embasar o estudo de caso em uma software house. Posteriormente, foi realizado o estudo de caso, dentro da realidade da empresa escolhida, através do contato direto com os colaboradores e a vivência do cotidiano da empresa, bem como da coleta do material necessário ao estudo, tais como: fluxo de atividades, relatórios, cronograma de projetos, documentos de feedback de clientes, etc.
Após à coleta de dados, foi realizada a análise dos mesmos, onde foi possível identificar a presença do embasamento teórico e o comparativo entre teoria versus prática e elencar os pontos de melhoria e sugestões de desenvolvimento e crescimento.
2 GESTÃO E MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Esta seção tem o objetivo de apresentar a gestão de processos, enfatizando os benefícios do mapeamento de processos e a execução de tarefas, no contexto organizacional atual, e aprofundar o conhecimento a cerca do tema abordado nos âmbitos estratégico, tático e operacional. São apresentadas e analisadas ainda o contexto histórico, as bases conceituais da gestão de processos e do mapeamento de processos, as ferramentas da qualidade, entre outros pontos.
2.1 Contexto Histórico e Evolução da Gestão de Processos na Administração
De acordo com Maximiano (2008), junto com a segunda Revolução Industrial, onde as indústrias cresciam cada vez mais aumentando seu número de empregados e com uma produção em larga escala, surgiu a necessidade de novos métodos de administração. É nesse contexto que surge a Administração Científica que veio para tornar a produção mais eficiente, buscando as melhores formas de execução das tarefas fabris, e teve como seu principal representante Frederick Winslow Taylor.
Taylor observou que os operários aprendiam a fazer todos os trabalhos apenas observando seus companheiros vizinhos. Ele notou também que existe sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado para a execução do trabalho.
Conforme Maximiano (2008), Taylor propôs que não é papel dos funcionários selecionar os melhores métodos. Esses pensamentos deveriam ser centralizados no departamento de planejamento e serem removidos do chão da fábrica. Essa ideia de substituir o método empírico por métodos científicos foi intitulada de Organização Racional do Trabalho (ORT) e é fundamentada em 9 aspectos:
b) Estudo da fadiga humana: Diante do estudo anatômico e fisiológico do homem, foi verificado que a fadiga diminuía a produtividade e aumentava a predisposição para doenças e acidentes, em outras palavras, diminuía a eficiência do trabalhador;
c) Divisão do trabalho e especialização do operário: A divisão do trabalho e especialização do operário, parte do princípio de que quanto mais limitado a uma única e simples tarefa um operário estiver, melhor será o resultado final do trabalho. Com isso, o trabalhador perdeu a liberdade de inovar ou efetuar, da maneira que acha melhor, uma tarefa padronizada;
d) Desenho de cargos e tarefas: Simplificar as tarefas permite minimizar os custos com treinamento; reduzir erros de execução; diminuir rejeições; facilitar a supervisão; aumentar a eficiência do trabalhador; admitir empregados com qualificações mínimas e salários menores, tudo em busca de reduzir os custos de produção;
e) Incentivos salariais e prêmio de produção: Taylor e os seguidores da Escola desenvolveram planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A ideia básica era a de que a remuneração fosse baseada na produção de cada operário, e não no tempo. Através do plano de incentivo salarial, Taylor tentava uma conciliação entre os interesses empresariais de redução de custos na produção e os interesses dos operários de salários maiores;
f) Conceito de Homem Econômico: Segunda Motta e Vasconcelos (2006), se houvesse casos de comportamento inapropriado, as empresas tentavam localizar o problema na estrutura da organização ou sua implementação, sem ser atribuída culpa alguma aos trabalhadores como indivíduos;
ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador; Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, e utensílios para reduzir movimentos inúteis. Esse conforto não era por conforto do trabalhador, e sim, por ser essencial para a eficiência da produção;
h) Padronização de métodos e máquinas: Este aspecto tem o intuito de diminuir a variabilidade no processo produtivo, eliminando o desperdício;
i) Supervisão funcional: Taylor era contrário à centralização do trabalho, ele propunha a supervisão funcional, o que significa a existência de vários supervisores, cada um responsável por uma função dentro da organização, estes só teriam autoridade no seu setor específico, sobre os mesmos subordinados.
A necessidade de melhoria na Administração é um processo contínuo, outras teorias surgiram e muitas mudanças ideológicas também. Diante disto as organizações, em consequência da competitividade no mercado, onde é necessário agregar valores ainda maiores em seus resultados, precisam ser mais dinâmicas, abertas e integradas, dando origem as novas tendências teóricas da Administração, que aborda a organização como um sistema aberto e mais amplo.
A abordagem sistêmica de administração, segundo Kwasnicka (2006, p. 133), “origina-se a partir da Teoria Geral de Sistemas, que procura dar visão mais abrangente do corpo de conhecimento, que é a empresa, classificada como um sistema aberto”. Essa teoria enfatiza a visualização da organização como um todo integrado, constituída de partes que interagem permanentemente. Pode-se dizer, então, que o foco é a interação da organização com o ambiente.
Figura 1 - Teoria Geral dos Sistemas
Fonte: Adaptado de Maximiano (2010, p.41)
Como componentes da Figura 1, temos:
a) Entradas: As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente; b) Processo: Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam os
componentes e transformam os elementos de entradas em resultados; c) Saídas: As saídas ou resultados (outputs) são os produtos do sistema.
Para uma empresa, considerada como sistema, as saídas compreendem os produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e impostos que paga, o lucro dos seus acionistas, o aumento da qualificação da sua mão de obra e outros efeitos de sua ação, como a poluição que provoca o nível de renda da cidade em que se localiza. O sistema empresa é formado de inúmeros sistemas menores, como o sistema de produção e o sistema administrativo, cada um dos quais tem suas saídas específicas;
de um sistema a ele retorna. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema. (MAXIMIANO, 2010)
Estes quatro conceitos são básicos para entendimento dos fluxos de trabalho que caracterizam tarefas, atividades e processos. Outros conceitos podem ainda ser aplicados e têm por finalidade identificar sistemicamente os efeitos ambientais tais como: a homeostase (equilíbrio dinâmico), entropia (tendência a colapso do sistema), negentropia (movimento inverso, ou seja, recuperação).
A abordagem sistêmica da organização é básica para duas correntes importantes, a da Reengenharia e a da Qualidade Total. Ambas buscam cada qual a seu modo, o aperfeiçoamento contínuo dos processos.
Neste trabalho de pesquisa a corrente que serviu de fundamentação teórica foi o da reengenharia de processos e as sete ferramentas da qualidade como método de diagnóstico de efeitos não desejados.
Em síntese, deste os tempos de Taylor e seus contemporâneos até à reengenharia e à qualidade total o que se buscou incessantemente foi à melhoria da produtividade dos sistemas.
2.2 Aspectos empresariais dos processos
Na observação contínua dos processos nas empresas, por mais que se conheçam as suas entradas e saídas sempre se constatará que, não existe um sistema perfeito. Neste sentido o feedback é um dos mecanismos de confirmação ou reorientação fundamental para que gestores na organização possam reavaliar e redirecionar todo processo.
Entretanto, é necessária cautela para não tornar o feedback uma arma contra a própria empresa; é preciso perceber o que está errado no momento certo e, obviamente, tomar a decisões corretas para não ocasionar mais transtornos. (MASIERO, 2009)
marco da divulgação da administração de processos e do aprimoramento de processos.
A reengenharia busca reformular a maneira de conduzir os negócios. Hammer acreditava que as tecnologias de informação, que estavam recebendo muito investimento, haviam sido empregadas de má forma pela maior parte das organizações, pois, geralmente, só faziam automatizar os processos de trabalhos de forma como estavam projetados. Elas deveriam, em vez disso, redesenhar.
Essa técnica é direcionada fundamentalmente aos processos, que são conjuntos de atividades com estados iniciais e finais, são o que as empresas executam e que através de técnicas podem ser reformulados.
Fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funções departamentais. Esta reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade. Moreira (1994 apud MAXIMIANO, 2010, p.464)
Para Heilborn e Lacombe (2008, p. 479), “reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam a alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho, como custos, qualidade, atendimento e velocidade”.
Outro fator a ser analisado nos processos organizacionais é a melhoria do fluxo de informações, que pode ser obtida através da padronização dos modelos de processos, o que leva à homogeneização e é determinante na identificação dos problemas e na implementação de soluções.
2.3 Bases conceituais da Gestão de Processos
Para compreender a Gestão de Processos, é necessário primeiro que os conceitos de processosestejam bem definidos.
conjunto de atividades que juntas produzem um resultado de valor para um consumidor. Para esses autores, processos são os que as empresas fazem.
Já para Davenport (1994 apud Paim, 2009), um processo é “uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto, claramente, definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação”.
Enquanto Alvarenga Netto (2006 Paim, 2009), define um processo empresarial de forma bastante simplificada, como “simplesmente o modo como uma organização realiza seu trabalho – a série de atividades que executa para atingir um objetivo visando um cliente seja interno ou externo”.
De acordo com Harrington (1991), processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output específico, utilizando recursos da organização para oferecer resultados objetivos. Essa ideia de processo como um fluxo de trabalho – com tarefas discretas que seguem uma sequência e que dependem umas das outras numa sucessão clara – vem da tradição da engenharia (que também deu origem à ideia de reengenharia). Nessa visão, os processos têm início e fim bem definidos.
A figura 2 mostra uma coleção de sistemas empresariais selecionados, onde é notável a variedade de processos que é possível se encontrarem em uma empresa.
Figura 2 – Exemplos de processos empresariais
Família de Processos Processos Selecionados
Administração Geral Definição de visão
Desenvolvimento de lideranças Gerência de Contas
Comunicações internas
Projeções econômicas e setoriais
Manufatura Gestão da Qualidade
Planejamento de capacidade Planejamento de Produção Controle de estoques Suprimentos
Marketing Definição de preços Gestão de Canal Introdução de produtos Pesquisa de marketing
Planejamento de propaganda Educacionais Desenvolvimento de habilidades
Educação do consumidor Desenvolvimento gerencial Desenvolvimento de
Tecnologia Pesquisa e desenho Avaliação de Tecnologia Seleção de novos produtos Definição de padrões Gestão de projetos Teste de protótipos
Financeiros Gestão de orçamento empresarial Planejamento de investimentos Acompanhamento de desempenho Gestão de crédito dos clientes Gestão de caixa
Desmobilização de ativos
Organizacionais Planejamento de Recursos Humanos Programa de demissão voluntária Recrutamento e seleção
Avaliação de desempenho Promoção
Legais Regulamentação
Registro e controle de patentes
De Aliança Gestão de parcerias
Joint Ventures
Comerciais Incentivos e recompensas para força de vendas Marketing direto
Gestão de filiais Gerenciamento de linha de
produto Gestão de produto específico Consultoria Outsourcing
De Suporte ao Cliente Suporte Técnico Gestão de instalações Garantia
Reparo Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).
identificar e tratar processos não industriais como importantes ativos de negócio e para poder analisar qualquer tipo de processo.
A gestão de processos se divide em três grupos de atividades – planejar, organizar e controlar os processos – e inclui mensurar ou medir e melhorar os processos, com o interesse principal de se usar metas e métricas para assegurar que os processos funcionem como devem.
Três são as ondas da gestão de processos, de acordo com Paim (2009, p.117),
A primeira onda era centrada na administração cientifica, com o trabalho de Taylor. A segunda onda veio com a reengenharia manual de processos e avançou até a automação com o uso dos ERP, dos pacotes de prateleira e dos sistemas de workflow, que não foram capazes de incorporar práticas de gestão de processos à organização, principalmente como forma de controlar os processos.
Para Paul Harmon (2009 apud Paim, 2009), a gestão de processos é entendida como centrada em melhorar, redesenhar e automatizar processos, seguindo uma lógica de promover mudanças no negócio.
Já Smith & Fingar (2003 apud Paim, 2009), visualizam a gestão de processos a partir da ótica da tecnologia da informação e afirmam que há um novo paradigma, fruto de uma nova linguagem, comum a todos os envolvidos com os processos. Essa seria a terceira onda da gestão de processos, a qual,
[...] os autores esperar que a gestão de processos seja capaz de descobrir o que é feito pelas organizações e, em seguida, de gerenciar o ciclo de melhoria e otimização de forma mais rápida, indo direto para a implementação e a operação dos processos. (PAIM, 2009, p.117).
Esta melhoria subentende um conjunto de atividades, dentre outras, uma documentação dos processos de forma atualizada. Para tanto o recurso inicial começa pelo mapeamento dos processos existentes.
2.4 Mapeamentos de Processos
atividades e elementos que compõem um processo e identificar e corrigir gargalos que prejudiquem o andamento do sistema, identificar e, corrigir os eventuais pontos críticos, bem como detectar aquelas das atividades e/ou tarefas não agregadoras de valor.
Para Araujo (2006), a gestão por processos só será eficaz se houver um mapeamento que identifique os pontos críticos e a partir daí seja feita a correta interpretação e se desenvolva um plano de ação com uma alternativa que solucione e dinamize os processos como um todo na organização.
A técnica de mapeamento de processo é uma evolução do diagrama (representação inicial mostrando apenas o fluxo básico), fornecendo uma representação gráfica, acrescentando participantes, eventos, regras, resultados e um detalhamento das operações sob análise, evidenciando a ordem das atividades, os executores envolvidos, os prazos e o fluxo de informações em uma organização ou área. Isso permite uma melhoria dos processos, que em conjunto com seus agentes, identificam mais facilmente oportunidades que racionalizem e aperfeiçoem os processos de trabalho em uma organização.
O mapeamento, normalmente poderá ser revisado, quando da ocorrência de alguns motivos, dentre outros:
a) iniciativa dos gestores em esforço de melhoria contínua; b) disfunções identificadas por diversos motivos
c) alternância total ou parcial nos sistemas;
2.5 Vantagens e características dos processos empresariais
Conforme Neumann (2013), a representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira útil de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas as dimensões complexas do seu negócio e poderá empregar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas à visão processual em uma organização são:
a) Habilita a organização a ter seu foco direcionado aos clientes; b) Melhor coordenação e integração do trabalho;
d) Permite à organização antecipar e controlar mudanças;
e) Provê meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas; f) Auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus
inter-relacionamentos;
g) Provê uma visão sistêmica das atividades da organização; h) Mantém o foco no processo;
i) Previne a ocorrência de erros;
j) Auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor;
k) Desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio;
l) Maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários.
Os processos possuem características básicas que suportam a implantação de seu gerenciamento. O conhecimento destas características é importante para identificar as áreas com oportunidades de melhoria, fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão e fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados. São estas características:
a) Fluxo de Valor: transformação de entradas e saídas, com a utilização de recursos da empresa, com a esperada agregação de valor;
b) Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o que o cliente quer;
c) Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo);
d) Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possível.
e) Custo: recursos despendidos no processo.
2.6 A estrutura organizacional por processos
a) Não têm compromissos estruturais ou organizacionais com o passado; b) Surgem já dentro de novos referenciais de organização e de negócio; c) São capazes de realizar a gestão integrada de seus processos
essenciais e de colher os resultados dessa integração; d) Monitoram permanentemente a definição do seu negócio;
e) Executam o ajuste dos processos adequados para o seu negócio sempre que necessário.
Qualquer que seja o posicionamento da empresa, individualmente, ela terá que preencher alguns requisitos para implantar na organização, a estrutura por processos. Esses requisitos iniciam com a identificação das suas atividades essenciais e o mapeamento dos processos. A partir daí, é preciso gerar as oportunidades de melhoria e a redistribuição dos recursos. O projeto se materializa com a montagem de um sistema de indicadores de desempenho, da estrutura dos donos dos processos e da implantação dos novos mecanismos necessários para a gestão da organização.
Segundo Barbará (2006) o entendimento sobre como os processos podem ser organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) enaltece a compreensão facilitando, conseqüentemente a gestão da organização.
Na gestão por processos é necessário e muito importante que os processos sejam orientados com base nos requisitos do cliente, seja ele externo ou interno. É de extrema importância também, uma comunicação eficiente e harmoniosa entre seus diversos componentes, considerando os fatores críticos de sucesso diante do cliente, que é o seu foco principal.
A hierarquia dos processos em uma organização visa estabelecer as prioridades de execução dos processos. Esse modelo explicita a forma de organizar os processos, de acordo com sua complexidade e seu nível de abrangência, onde cada atividade terá interação com as demais, possibilitando assim mudança ou reformulação dos processos.
Figura 3 – Modelo de Hierarquia dos processos
(Fonte: Barbara, 2006, p. 161)
2.7 As sete ferramentas da Qualidade
A rastreabilidade de ocorrências nem sempre parece ser tarefa fácil. Um dos problemas recorrentes é identificar dentre vários efeitos quais os mais significativos e assim eleger prioridades na identificação de causas e na sua resolução.
Um dos métodos que podem ser adotadas para realizar diagnósticos é conhecido como as sete ferramentas da qualidade. Este método muito utilizado nos sistemas da qualidade total pode também ser útil nos sistemas que passaram por reengenharia, razão pela qual foi na utilizado na pesquisa de reclamações de clientes pela Software House X. Para a efetivação do método é necessário que as informações de eventuais efeitos sejam comunicados ou registrados e a partir disso se desencadeie o uso das ferramentas estatísticas que são seu fundamento;
O método denominado “as sete ferramentas da qualidade”, listadas abaixo, para cumprirem seu objetivo dentro de uma organização partem do pressuposto que os problemas da qualidade estão nas variações, ou seja, alterações nos padrões. O método deve ser disseminado entre todos os colaboradores, independente de seu setor e hierarquia.
Segundo Peinado (2007), as 7 ferramentas da qualidade são:
a) Fluxograma: Tem a finalidade de identificar o melhor caminho do fluxo de atividade de um processo, inclusive considerando suas variáveis (desvios), e mostrar todas as etapas. É desenvolvido através da utilização de símbolos que representam os diferentes tipos de operações que serão realizadas.
b) Folhas de Verificação: São formulários planejados (tabelas e planilhas), que objetiva facilitar a coleta de dados, tornando seu preenchimento fácil, prático e conciso. As folhas de verificação facilitam também análise dos dados, pois registram os dados de forma que a sua visualização se torne rápida e sua interpretação seja prática, a fim de diminuir erros, economizar tempo e eliminar o retrabalho.
c) Histogramas: é uma representação gráfica da distribuição de dados e frequências, geralmente através de um gráfico de barras verticais que indicam o número de unidades em cada categoria.
d) Gráfico ou Diagrama de Pareto: É um diagrama de barras que tem como finalidade ordenar as ocorrências que devem ser sanadas, mostrando a importância de todas as condições, através do uso de critérios de medição. O termo Diagrama de Pareto ficou conhecido após a sua utilização por Joseph Moses Juran1, porém, o nome se originou do trabalho de Vilfredo Pareto, que após pesquisas, concluiu
1
que 20% do povo detinha 80% da riqueza, tratando esta proporção como uma condição para resolução de problemas.
e) Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe): Tem a finalidade de relacionar todas as causas possíveis de uma condição ou um problema, com os seus fatores e efeitos. Também é conhecido como Diagrama de Ishikawa, em homenagem ao seu desenvolvedor, Kaoru Ishikawa, ou como Espinha de Peixe, devido ao seu formato.
f) Cartas de Controle: é um tipo de gráfico usado para o acompanhamento de um processo. Ele mostra tendências de observação em um período de tempo, permitindo o acompanhamento durante um processo e a verificação da estabilidade de um processo após uma atividade de melhoria. Os limites de controle são calculados aplicando-se fórmulas simples aos dados do processo.
g) Diagrama de Dispersão: O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma variável quando a outra muda, para testar possíveis relações de causa e efeito.
3 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Esta seção tem o objetivo de apresentar a gestão de relacionamento com o cliente, mostrando os conceitos, tipos, benefícios e estratégias do CRM (Customer Relationship Management).
3.1 Contexto Histórico e Conceitos de CRM
Para muitos especialistas, Customer Relationship Management é sinônimo de marketing de relacionamento. Para Kotler (2016), o bom relacionamento com o cliente torna o processo geral de construir e manter a lucratividade com os clientes, entregando-lhes valor superior e satisfação. O conceito de marketing de relacionamento começou a surgir em 1990 e é relativamente novo na administração. Swift (2001) afirma que a partir de desta época, os clientes passaram a ser cultivados no intuito de fidelizá-los, sendo tratados como especiais, ao invés de serem apenas “caçados”.
A fidelidade é considerada o primeiro nível do Marketing de Relacionamento (conceito surgido na década de 90, motivado por pesquisas que indicavam que conquistar um novo cliente custava, em média, cinco vezes mais do que reter um cliente). O segundo nível corresponde ao Marketing um a um ou Marketing Individualizado, no qual cada cliente é tratado individualmente e a oferta da empresa é customizada em função desse cliente (DIAS, 2003).
De acordo com Peppers and Rogers Group (2001, p.09):
CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contado com a empresa.
Já para Menezes (2001, p.20):
Observando essas definições, é possível concluir que o cliente é o foco na gestão de relacionamento, e do ponto de vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automação de vendas, gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, Web e comércio eletrônico.
3.2 Tipos de CRM
Conforme Batista (2006), existem basicamente três tipos de CRM que as organizações podem aplicar e obter resultados diferentes de acordo com as funções de cada um, são eles:
a) CRM Operacional: O CRM Operacional, como o nome diz, trata dos aspectos operacionais e interfere na automação de processos em venda, marketing e atendimento ao cliente. Tem o objetivo de aumentar a interação entre empresa e cliente, com o foco na obtenção de valor para o cliente.
b) CRM Analítico: tem como função analisar as informações recebidas nas soluções CRM, buscar produtos, prospectar, identificar clientes, segmentar, demarcar necessidades, entre outros. É com essa ferramenta que se conhece o cliente de maior e menor valor, sendo a fonte de toda inteligência do processo, facilitando o desenvolvimento de projetos e ações e tomadas de decisões estratégicas.
c) CRM Colaborativo: É toda a interação com o cliente através de
contato via telefone, internet, e-mail, gerenciamento de respostas, fax, correio e interação direta (lojas físicas, quiosques, distribuidores, lojas virtuais). Tem como objetivo compartilhar informações entre a empresa e o cliente de forma a criar condições de mercado e organizar processos entre empresas para produzir no momento em que o cliente estiver disposto a adquirir seu produto.
que isso aconteça, todos os colaboradores devem ter uma visão única do cliente, com dados concretos.
3.3 Benefícios – Do atendimento ao relacionamento
Segundo Maximiano (2004), o relacionamento entre vendedores e compradores deixou de ser algo apenas momentâneo, de venda e compra, passou a ser visto como relacionamento estratégico, fazendo com que este contato, muito chamado também de relacionamento “pós-venda” possa impactar no comprometimento da organização com o cliente e fornecedores.
Conforme Kotler (2006), o marketing de relacionamento parte da premissa de que os clientes importantes precisam receber atenção contínua, independentemente de serem pessoas físicas ou jurídicas. O que vale é o retorno que esse cliente dá à empresa.
É muito importante, não deixar em segundo plano a criação de uma mentalidade de comportamento focada na qualidade do atendimento ao cliente, de ponta a ponta, e não só na venda. Este esforço implica em treinamento intenso e “internalização” dos conceitos de CRM em todos os níveis da organização. Implica também em mudar as estratégias de negócio que consideram que apenas política de preços baixos é o suficiente para manter a sua clientela fiel. O elo mais simples será, sem dúvida, a tecnologia.
Para o cliente, os benefícios são muitos: acesso a informações de melhor qualidade, facilidade de compra e de comunicação com a empresa, economia de tempo e de dinheiro, eliminação de solicitações de dados redundantes, etc. Em suma, o benefício de que seja mais fácil fazer negócios com a empresa fornecedora.
3.4 Estratégias de Relacionamento
A grande estratégia para fidelizar um cliente é o encantamento, ou seja, ter uma atuação que exceda aquilo que o cliente esperava. Para Peppers and Rogers Group (2001), são necessárias quatro estratégias, conforme figura 4 abaixo:
Figura 4 – As 4 estratégias de relacionamento
Fonte: Elaborado pela autora com base em Peppers and Group (2001).
3.4.1 Identificação
Segundo Peppers and Rogers Group (2001), trata-se de conhecer a identidade de cada cliente e a sua história de uma forma individual, bem como suas formas de contato, seus hábitos e interações realizadas com a empresa, as reclamações feitas por eles e as atitudes tomadas para solucioná-las. Aparentemente é simples, mas envolve um grande desafio, pois os dados dos clientes costumam estar espalhados pela empresa e muitas vezes encontram-se na cabeça dos funcionários que têm contato com o cliente.
A tecnologia exerce um papel importante para auxiliar na identificação dos clientes, e as ferramentas que surgem tornam cada vez mais fácil incluir e consultar registros; mas para isso efetivamente funcionar, é preciso que os funcionários que
Fidelizar
IdentificarDiferenciar
lidam com essas informações se conscientizarem da importância de manter as informações atualizadas e objetivas em sua base de dados.
3.4.2 Diferenciação
Conforme Peppers and Rogers Group (2001), o objetivo da diferenciação é encontrar os clientes de maior valor, e os de maior potencial, para que as interações ou transições a desenvolver com eles se tornem um valor acrescentado para a empresa e, claro também, para o cliente. Pode-se diferenciar por valor, e quando se fala em valor deve-se sempre pensar em valor vitalício, que é o valor que o cliente tem na sua história transacional com a empresa. O valor potencial envolve dados externos à empresa, além de inferências estatísticas, por exemplo, mensurar quantas vezes o cliente comprou ou utilizou os serviços de um concorrente, pois se o cliente compra em mais de uma empresa, ele tem um potencial a ser desenvolvido.
3.4.3 Interação
Ainda segundo Peppers and Rogers Group (2001), o objetivo da interação com o cliente é desenvolver uma relação de aprendizado, onde cada vez mais os serviços e produtos são personalizados para que o cliente veja conveniência em continuar fidelizado. As interações iniciadas pelo cliente têm um potencial maior que as interações iniciadas pela empresa, pois quando ele busca um serviço ou algum produto, ele está à disposição, com total atenção. Quando a interação é iniciada pela empresa, ela deve utilizar o canal de comunicação preferido do cliente e deve ter a permissão do cliente para utilizar esse canal.
3.4.4 Personalização
3.5 Implementação
O principal desafio da implementação do CRM é que envolve pessoas de culturas e propósitos diferentes, que idealmente devem ter os mesmos objetivos. A implementação de projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestre a mudança nos processos que envolvem o cliente, ou seja, ver a empresa com os olhos críticos dos melhores clientes. Sem isso, não se está implantando CRM, e sim mais um pacote de software.
Antes de implementar um projeto de CRM, as empresas precisam analisar seus próprios processos, o que é difícil porque a maior parte das organizações, em função da própria natureza, não é orientada para processos. O primeiro aspecto é a compreensão de como transformar um cliente potencial em um cliente efetivo. O segundo é o entendimento de como se relacionar com o cliente ao longo do tempo, até porque ele amadurece. A partir daí a empresa conseguirá definir qual é a estratégia de marketing adequada que garante a fidelização.
Embora CRM não seja um conceito tecnológico, ele se apoia de forma muito intensa em Tecnologia da Informação, pois a informação é fundamental em uma empresa que se proponha a trabalhar com CRM. Do ponto de vista de implementação, o grande desafio tecnológico é a integração de dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de ERP, ou sistemas legados.
Para que as empresas evitem a tendência de tratar o CRM como apenas uma tecnologia, Bretzke (2000) propõe que as empresas assumam uma estratégia de CRM em quatro etapas:
a) Definição e planejamento do modelo de relacionamento:
atividades que precisam ser repensadas para realmente fazer a entrega de valor.
b) Redesenho dos processos de atendimento do cliente:
É o levantamento e documentação dos processos do atendimento do cliente, desde o pedido de uma visita, o atendimento telefônico, a venda pelo telemarketing, até o fluxo do pedido dentro da empresa. Apesar de ser considerada uma fase demorada e onerosa, a empresa precisa passar por essa etapa, porque 80% das falhas na implantação do CRM devem-se à falta de planejamento.
c) Seleção da solução:
A decisão pela solução de CRM passa pela seleção do software, que é determinada pelo modelo de relacionamento. O software, por sua vez irá determinar qual é o melhor hardware para compor a solução.
d) Implantação da tecnologia de CRM:
É a aplicação, em toda a empresa, do processo que revisa a forma de pensar o negócio. Técnicas, tecnologias e processos são agora implementados para materializar a estratégia de CRM, incluindo telemarketing receptivo e ativo, informatização da força de vendas, terminais ponto-de-venda, canais virtuais e muito mais. Essa implementação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito na estratégia proposta.
Figura 5 – Etapas da implantação da estratégia de CRM
Fonte: Bretzke (2000)
Na maioria dos projetos de CRM não é dada a importância adequada ao treinamento e suporte. O treinamento adequado da equipe é tão ou mais importante que a fase de implementação do sistema. O suporte ao usuário, através de help desk2 e de outras ferramentas, garante a continuidade do projeto e é um excelente canal para a retroalimentação e a melhora contínua dos sistemas.
2
4 METODOLOGIA
Esta seção trata os aspectos metodológicos, explicando os métodos e procedimentos adotados para a coleta dos dados, assim como sua análise. Segundo Barros e Souza Lehfeld (1986, p. 1), a metodologia “... consiste em estudar e avaliar vários métodos disponíveis, identificando suas limitações ou não ao nível das implicações de suas utilizações.”.
No tocante à metodologia, a pesquisa possui fins explicativos e aplicados. Segundo Vergara (2007), é descritivo pois expõe as características de determinada população ou determinado fenômeno e é uma pesquisa aplicada, pois tem necessidade de resolver problemas que já existem na prática. De forma imediata ou não.
De acordo com Matias-Pereira (2007), trata-se de uma pesquisa qualitativa, tendo em vista que o tratamento dos dados é feito a partir das análises e percepções do pesquisador, sem o uso de técnicas estatísticas sofisticadas.
Esta pesquisa pode ser classificada ainda quanto aos meios (procedimentos técnicos), tratando-se de uma pesquisa bibliográfica, documental e de campo, constituindo um estudo de caso. Segundo Matias-Pereira (2007), é considerada bibliográfica, porque é feita por meio de análise, comparação e estudo de diversas obras dos principais autores relacionados às teorias estudadas, assim como periódicos, trabalhos monográficos, como teses e dissertações e anais de eventos, como o EnAnpad, para a elaboração do referencial teórico-prático.
Trata-se de um projeto documental, porque utiliza dados levantados em documentos que não receberam tratamento analítico, como relatórios gerenciais, balanços sociais, planos da empresa, fluxogramas, manuais, etc.
E é de campo, segundo Matias-Pereira (2007), porque envolve a coleta de dados primários na própria organização em um contexto real, ainda de acordo com as mesmas fontes. Na pesquisa de campo, a coleta de dados se processa por meio da aplicação de entrevista estruturada e questionário com a Gerência Operacional da software house em questão, seguidos de visita à empresa.
método deu origem aos elementos que embasam o estudo de caso. A Descrição do método é feita na seção 5, denominada relato da pesquisa.
5 RELATO DA PESQUISA
Esta seção visa apresentar a Software House X, bem como os seus
processos, analisá-los e mensurar seus resultados, explicando as técnicas utilizadas e o avanço do projeto.
5.1 Histórico da empresa
A Software House X é uma empresa privada especializada na criação e
desenvolvimento de softwares para o setor farmacêutico, visando proporcionar às farmácias e distribuidoras de medicamentos, uma gestão segura e inteligente.
A empresa surgiu no ano 2000, a partir da necessidade em atender à demanda específica do mercado farmacêutico, contribuindo para o crescimento sustentável dos seus clientes. Atualmente, a empresa atua em 25 estados do Brasil e o Distrito Federal, informatizando mais de 100 Distribuidores, 1.500 farmácias e gerando satisfação a mais de 8.000 usuários.
A Software House X possui 50 colaboradores, sendo assim caracterizada como de médio porte, segundo critérios do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas).
A sua missão é oferecer soluções e serviços inovadores e de qualidade, garantindo satisfação e promovendo resultados adequados aos seus clientes, colaboradores e acionistas. E tem como visão, ser reconhecida no mercado farmacêutico pelo padrão de excelência dos seus produtos e do seu atendimento, mantendo-se como a melhor referência para os clientes.
5.2 Estrutura Organizacional
A Software House X é setorizada da seguinte forma: Comercial, setor
problemas técnicos dos sistemas junto aos clientes; Por fim, o setor Operacional que é responsável pela gestão e integração dos processos de Suporte Técnico com os demais setores; e Relacionamento com o Cliente.
Em termos de centralização, a tomada de decisão estratégica é centralizada do Diretor Executivo da empresa. Porém, cada setor tem o seu responsável, que tem autonomia dentro de suas funções e para com seus colaboradores.
A comunicação interna entre todos os colaboradores é realizada via e-mail empresarial, X-lite (ramal) e através do MySuite, uma solução web com recursos que permitem agilizar a comunicação interna e externa, organizar o capital intelectual, padronizar tarefas e melhorar processos internos, além da possibilidade de criar salas de reunião, criação de tarefas, etc. Essa mesma solução também é utilizada por clientes para criação de tickets demandando algum serviço ao setor de suporte técnico. Após analisados, esses tickets são retornados para o cliente com a solução, ou, quando o suporte técnico não tem a solução por requerer uma análise mais aprofundada ou se tratar de um erro no sistema, este ticket vira uma solicitação que é repassada para o setor de desenvolvimento.
5.3 Macroprocessos existentes
Dentro da Software House em questão existem macroprocessos, onde
em cada um deles existem processos que envolve um ou mais setores, para a efetivação das atividades desenvolvidas pela empresa. Estes macroprocessos e processos encontram-se listados no quadro 1, abaixo:
Quadro 1 – Macroprocessos e processos da Software House X
Macroprocessos Processos
Venda Novas vendas; acréscimo de serviços e pós-venda.
Desenvolvimento e Inovação Melhoria; correções e homologação.
Financeiro Contas à receber, contas à pagar e cobrança.
Marketing e Estratégia Marketing interno, comunicação e apoio comercial.
Fonte: Elaborado pela autora
Na Software House X, os processos estudados e considerados críticos
para a Gestão de Relacionamento com o cliente, encontram-se no Suporte Técnico, conforme exposto acima. O atendimento de primeiro nível é o primeiro passo do atendimento, a recepção da demanda do atendimento, seja telefônico ou por outro meio. A partir daí, o problema pode ser solucionado, ou se não, ele se torna um atendimento de segundo nível, que é através de conexão remota na máquina do cliente. Implantação é o “ponta-pé” do início das atividades do cliente com o software, compreendendo a instalação e treinamentos devidos. E por fim, o processo de qualidade compreende a pesquisa de satisfação com o cliente.
5.4 Processo crítico: Atendimento ao Cliente
O Suporte Técnico é a porta de entrada do relacionamento entre cliente e a empresa, tanto quando ele está iniciando suas atividades com a implantação do software, tanto quando ele já faz parte da carteira de clientes. Um cliente satisfeito, sem dúvidas, sem reclamações, muito raramente entra em contato com o suporte técnico, ou seja, quando a comunicação parte do cliente é porque algo está errado. Por tal motivo, esta comunicação precisa ocorrer da forma mais cautelosa possível, a fim de solucionar o problema e gerar satisfação para o cliente.
É neste ponto que o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente age com extrema importância, pois torna possível o aproveitamento com maior exatidão das informações do cliente para benefício do mesmo e da empresa, gerando satisfação.
Na Software House X, a qualidade no atendimento ao cliente é um dos
5.5 Aplicação do método das 7 Ferramentas da Qualidade
Primeiramente, foi elaborado um fluxograma atual do processo de atendimento de Suporte Técnico na Software House X, mostrando de forma
descomplicada o fluxo das informações e elementos, além da sequência operacional que caracteriza o trabalho que está sendo executado.
Figura 6 – Fluxograma de Atendimento
Fonte: Elaborado pela autora.
De inicio não se sabia ao certo qual das reclamações possuía maior impacto, para tanto, recorreu-se aos registros de janeiro a maio de 2016 no setor de atendimento da Software House X e a partir daí elaborou-se a lista de verificação
Quadro 2 - Lista de verificação
Ocorrências registradas Quantidade
Alto tempo de conexão
18 Demora no atendimento
22
Falta de manuais para o usuário 9
Falta de treinamento adequado para os clientes 11
Horário de atendimento 9
Lentidão no sistema 10
Poucos analistas 13
Qualificação da equipe 15
Realização de paliativos e não de soluções definitivas 16
Fonte: Elaborado pela autora
Gráfico 1 - Histograma
Fonte: Elaborado pela autora
Em seguida, foi elaborada uma curva ABC, e consequentemente um gráfico de Pareto para que fossem identificadas as principais ocorrências registradas no período, para que seja definido claramente as faixas A, B e C com base nas frequências acumuladas.
Quadro 3 – Curva ABC de ocorrências
Ocorrências Quantidade Percentual Percentual
acumulado
Demora no atendimento 22 18% 18%
Alto tempo de conexão 18 15% 33%
Realização de paliativos 16 13% 46%
Qualificação da equipe 15 12% 58%
Poucos analistas 13 11% 68%
Falta de treinamento para os clientes 11 9% 77%
Lentidão no sistema 10 8% 85%
Falta de manuais para o usuário 9 7% 93%
Horário de atendimento 9 7% 100%
Total 123 100%
Fonte: Elaborado pela autora 18
22
9
11
9 10
13
15 16
0 5 10 15 20 25
Gráfico 2 – Gráfico de Pareto
Fonte: Elaborado pela autora
A partir da revelação da causa de maior importância elaborou-se o Diagrama de Casa e efeito (gráfico espinha de peixe), tornando possível a identificação e apresentação gráfica de todas as possíveis causas relacionadas aos problemas.
Figura 7 - Diagrama de causa e efeito (Atendimento de Suporte Técnico)3
Fonte: Elaborado pela autora através de dos da pesquisa
3
Este gráfico foi colocado exemplificativamente pois faltam dados suficientes para realiza-lo corretamente 18% 15% 13% 12% 11% 9% 8%
7% 7%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 0 5 10 15 20 25 Quantidade Percentual Demora no atendimento
Método Máquina
Meio-Ambiente Material
Medida
Mão-de-Obra
Falta de qualificação Falta de processos
Visto que a principal ocorrência registrada é a demora no atendimento aos clientes, que também é ocasionada pelo alto tempo de conexão, segunda maior ocorrência, construiu-se uma carta de controle baseada no indicador tempo médio de conexão fornecendo os limites de controle na demora do atendimento por conexão remota. A parir daí também será possível monitorar, controlar e melhorar o desempenho do processo ao longo do tempo.
O limite de controle superior pré-determinado pela diretoria da empresa é de 60 minutos e o limite inferior de 10 minutos. Foi apresentado os valores extraídos durante uma semana típica de atendimento no gráfico 3 abaixo, que obteve uma média de 58 minutos.
Gráfico 3 – Carta de Controle4
Fonte: Elaborado pela autora
Por fim, com base nos valores encontrados na lista de verificação, elaborou-se um gráfico de dispersão, onde cada ponto no eixo horizontal representa uma causa de reclamação e o eixo vertical representa o seu efeito, ou seja, a quantidade de insatisfação registrada.
4
Este gráfico foi colocado exemplificativamente pois faltam dados suficientes para realiza-lo corretamente até porque resulta de cálculo, no caso não informado pela Diretoria.
58 54 61 54 66 46 0 10 20 30 40 50 60 70
Carta de Controle
Limite Superior
Média
Limite Inferior
Gráfico 4 – Gráfico de Dispersão5
Fonte: Elaborado pela autora.
5
Este gráfico foi colocado exemplificativamente pois faltam dados suficientes para realiza-lo corretamente até porque resulta de cálculo, no caso não informado pela Diretoria.
0 5 10 15 20 25
0 2 4 6 8 10
Dispersão
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo procurou mostrar a importância do mapeamento de processos como ferramenta para melhorar o relacionamento com os clientes da
Software House X
Foi constatado, ainda que preliminarmente, que os processos críticos são ligados diretamente ao setor de Suporte Técnico, por se concentrar o maior índice de reclamações de clientes. Segundo informações da responsável pelo setor e na observação direta da pesquisadora, a demora decorre de falta de padronização no atendimento, falta de registros e até mesmo da falta de conhecimento dos colaboradores deste setor. Tal falta de conhecimento, e também, segundo a responsável pelo atendimento, relacionada ao índice de rotatividade da equipe somada aos escassos treinamentos de iniciação e reciclagem.
Informação ainda da responsável pelo atendimento, durante muito tempo, estes problemas foram atribuídos a quantidade de atendentes no setor de Suporte Técnico, porém, novas contratações não solucionavam tais problemas, chegando-se a conclusão de que o problema não estava na quantidade e sim, na operacionalização do atendimento.
Concluindo, a responsável pelo atendimento mencionou outro ponto a se considerar, é que a alta demanda de ligações era vista como muitos erros nos softwares comercializados, porém, após os atendimentos passarem a ser registrados, ficou constatado que a maioria dos problemas era de cunho operacional dos usuários dos softwares, ou seja, a falta de treinamento adequado e acompanhamento no cliente no período da implantação geravam demanda de Suporte Técnico posteriormente.
Ficou evidente que o CRM possui a capacidade de documentar e relatar ocorrências que comprometam o relacionamento com clientes. Adicionalmente, constatou-se também que o diagnóstico feito com base nas 7 ferramentas da qualidade conseguiu, ainda que precariamente evidenciar o problema e apontar prioridade nas soluções.
diagnóstico de seus pontos falhos, constatando-se que a falta de processos afeta o relacionamento com o cliente da Software House X.
Ainda que esta pesquisa não tenha sido conclusiva pode-se apontar as seguintes propostas:
Mapear processos e registro de todas as ações e agentes envolvidos; Gerar manuais com os padrões da empresa;
Manter o registro das ações executadas ao longo do tempo e para mensurar exatamente o impacto que cada novo processo, ou nova alteração, gera tanto no número de reclamações registradas, bem como em outros indicadores e setores da empresa;
Analisar periodicamente os registros de dados históricos garantindo assim que a informação na empresa produza informações que possam ser consultadas a qualquer momento, garantindo que não se percam com a eventual troca da equipe;
Manter treinamento periódico da equipe nesse processo e em outros processos estratégicos;
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