Comprometimento da qualidade do atendimento relacionado à insatisfação funcional na divisão de recursos humanos de uma fundação do estado do Rio de Janeiro

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

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Comprometimento da Qualidade do Atendimento Relacionado à Insatisfação

Funcional na Divisão de Recursos Humanos de uma Fundação do Estado do

Rio de Janeiro.

Anita Ferreira Marinho – anitafmarinho@gmail.com – UFF/ICHS Beatriz Greco Guimarães do Nascimento Reis – biagreco@oi.com.br – UFF/ICHS

Resumo

A busca desta pesquisa exploratória descritiva é identificar os fatores que afetam a satisfação funcional e influenciam na qualidade dos serviços e do atendimento na Divisão de Recursos Humanos (DivRH) de uma Fundação do Estado do Rio de Janeiro. A reforma da administração pública com a necessidade de uma estrutura mais célere e qualitativa influenciou na percepção destas pesquisadoras e na observação mais clara do próprio serviço prestado. Os resultados mostram que o atendimento na DivRH fica comprometido ocorrendo baixa satisfação. Mesmo insatisfeito e desmotivado, o servidor se esforça e se mostra razoavelmente dedicado. Porém, há fatores fora de seu alcance que limitam o campo das soluções. Apontam a necessidade de a Fundação estar em consonância com a evolução contínua e dinâmica da sociedade atual e de oferecer aos servidores condições satisfatórias para a prestação de um serviço de qualidade, como recursos estruturais, humanos e motivacionais. E ainda reavaliar as ações de gestão por conta da atual crise financeira e política da administração pública do estado do Rio de Janeiro. Palavras-chave: Qualidade no Atendimento; Recursos Humanos; Satisfação Funcional.

1 – Introdução

Em uma prestação de serviços são as pessoas aquelas que têm a maior importância em todo o processo. São indivíduos os capazes de alterar a qualidade e a produtividade, gerando melhores ou piores resultados, conforme Moura (2003),

o sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, das habilidades, da criatividade e da motivação da força de trabalho.

Neste contexto, a proposição da participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com competências e habilidades distintas formam equipe de alto desempenho quando lhes é dado autonomia para alcançar metas bem definidas (MOURA, 2003, p. 169).

A sociedade atual, inserida num contexto de alta capacidade de comunicação e grande quantidade de informações, importa num serviço público paritário às mudanças que tal andamento impõe. Diante deste dinamismo, faz-se necessário o envolvimento entre os servidores públicos e os usuários dos serviços. Em alguns casos, esse relacionamento não se dá de forma a atender às expectativas de ambos os lados.

O objeto da presente pesquisa é a Divisão de Recursos Humanos (DivRH) de uma Fundação do Estado do Rio de Janeiro, a esta compete, além do tratamento das demandas relacionadas à vida funcional dos servidores da Fundação, prestar serviço de atendimento aos mesmos e aos cidadãos e, tal atividade, é realizada por pessoas que estão sujeitas a situações extenuantes em seu cotidiano laboral.

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Conforme aponta Ferreira e Mendes (2001) em muitos casos, é possível que o elevado potencial de desgaste reflita na queda da qualidade e da desenvoltura do servidor no atendimento ao usuário, haja vista que as vivências de sofrimento aparecem associadas à Divisão e à padronização de tarefas com subutilização do potencial técnico e da criatividade; rigidez hierárquica, com excesso de procedimentos burocráticos, ingerências políticas, centralização de informações, falta de participação nas decisões e não reconhecimento; pouca perspectiva de crescimento profissional.

Verifica-se ainda que “a inter-relação entre a atividade de atendimento ao público e o bem-estar psíquico dos sujeitos são faces de uma mesma moeda” (FERREIRA E MENDES, 2001, p.102). Neste contexto, o problema colocado pela pesquisa é: Quais os fatores que influenciam a satisfação dos servidores lotados na DivRH e se esses fatores acarretam dificuldades na qualidade do atendimento?

Sendo assim, a realização deste artigo tem como objetivo identificar os fatores que afetam a satisfação dos servidores e, por conseguinte, a qualidade do serviço prestado e do atendimento oferecido pela DivRH. Para atingir o propósito, foi realizada observação da rotina dos funcionários da Divisão no que tange ao atendimento ao cliente, aos procedimentos de elaboração e andamento de documentos e tratamento de processos administrativos. A atividade de observação foi facilitada pelo fato de uma das pesquisadoras fazer parte da equipe da Divisão, a outra ter feito parte e hoje trabalhar em setor que se relaciona com os problemas de atendimento da DivRH.

Este trabalho se estrutura em tópicos divididos por: referencial teórico, metodologia, resultados e discussões e conclusão; a fim de organizar as informações e facilitar o entendimento.

2 – Referencial Teórico

Os tópicos a seguir discorrerão acerca: da Reforma da Administração Pública, que traz em seu bojo a busca pela eficiência orientada para o cidadão no atendimento das demandas, visando assim tornar os processos organizacionais menos burocráticos; da qualidade do atendimento no setor público, que se apresenta como relevante na avaliação da entrega dos serviços públicos aos seus usuários; da satisfação do servidor público apontando o modelo da Teoria dos Fatores de Frederick Herzberg como base da pesquisa.

Reforçando-se a importância de envolvimento do servidor no contexto de transformação do quadro da atual Administração Pública, um serviço público dinâmico e capaz de alcançar a evolução atual é um processo lento e requer também dos servidores públicos esforço diário em se manterem atualizados, não apenas com relação aos procedimentos e regulamentos em constante modificação, mas do comportamento dos atendidos, pois o público tem se mostrado conhecedor do que se pode cobrar do atendimento. Cada vez mais se tornam cidadãos e se reportam ao serviço público de maneira a obter o atendimento de suas demandas dentro de seus direitos legais. Assim, o servidor, percebendo tal comportamento, sente em si a responsabilidade em obter padrões de qualidade nos serviços prestados ao se deparar com um sistema de procedimentos antigo e em lenta reformulação que, segundo Chiavenato, (2003),

embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento humano e concebeu-se a organização como “um arranjo rígido e estático de peças”, ou seja, como uma máquina: assim como construímos uma máquina um conjunto de

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3 peças e especificações também construímos uma organização de acordo com o projeto (CHIAVENATO, 2003, p.67).

Baseando nos argumentos levantados por Chiavenato, (2003), as organizações, se tornaram ambientes de desafio para seus servidores na dinâmica atual, em que as demandas e o comportamento se dinamizam em um contexto ainda bastante maquinal, pouco articulável e, por consequência, com baixo rendimento.

2.1 Reforma da Administração Pública

Diante da crise brasileira da década de 1980, a chamada década perdida, os agentes públicos federais entenderam necessária uma reforma do Estado. No contexto de estagnação da economia, inflação e baixo crescimento do PIB, o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE), tendo como titular da pasta o ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, que ficou à frente da casa entre os anos de 1995 e 1998, elaborou o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE - (1995).

De acordo com os próprios termos do PDRAE, os objetivos estão relacionados à melhoria da Administração Pública e dos seus atos como um todo. No que tange ao assunto abordado por essa pesquisa, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995) objetiva “aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos”. O alcance dessa maior efetividade e eficiência se dá com a modernização da administração burocrática e com a introdução de uma cultura gerencial, baseada no desempenho dos agentes públicos envolvidos.

Para Bresser Pereira (1998)

Se a globalização obriga as administrações públicas dos estados nacionais a serem modernas e eficientes, a revolução democrática deste século que está terminando as obriga a ser de fato públicas, voltadas para o interesse geral, ao invés de auto referidas ou submetidas a interesses de grupos econômicos. (BRESSER PEREIRA, 1998, p.151).

O ex-ministro demonstra que o movimento da sociedade global força a Administração Pública a exercer seu papel de forma que as demandas da sociedade sejam atendidas integralmente e que esse atendimento seja focado no bem-estar e nas especificidades dos cidadãos, que pertencem às mais diversas classes sociais e econômicas, garantindo o direito democrático à cidadania.

A área de Recursos Humanos também é vista por Bresser Pereira (1998) como primordial para a reforma da Administração Pública. Tal fato fica claro quando diz,

a adequação dos recursos humanos ao novo estado que está surgindo constitui-se tarefa prioritária no atual contexto de mudança, implicando o estabelecimento de uma política voltada para a captação de novos servidores, o desenvolvimento ou capacitação do pessoal, a implantação de um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho por meio de incentivos e a instituição de carreiras compatíveis com a necessária reconstrução do aparelho do Estado. (BRESSER PEREIRA, 1998, p.268)

Observa-se uma preocupação com a reestruturação da área de recursos humanos para acompanhar a reforma da Administração pública. Bresser Pereira trata em separado dos elementos que entende como básicos para atingir a meta de um quadro de pessoal capacitado,

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são eles: Concurso Público, Remuneração, Carreira e Capacitação. Dentro os elementos básicos, a capacitação e desenvolvimento dos servidores é importante para que a máquina pública acompanhe a modernização do Aparelho do Estado, dotando os administradores públicos de competência gerencial.

Corrijó e Alvarenga (2011, p.2), partindo da ideia de ser inadmissível “o usuário sair do ambiente público com a sensação de insatisfação pela má receptividade”, pesquisou-se sobre a qualidade de atendimento ao cidadão, considerando que o “cliente” faz parte de um mesmo grupo, a sociedade.

A ideia de cliente-cidadão foi implementada pelo modelo gerencial criado através do PDRAE, na década de 1995, objetivando a flexibilidade e eficiência no atendimento às demandas da população pelos órgãos públicos que auxiliam na governança, para a implantação de novas políticas públicas, a considerar que a governabilidade já é uma realidade, de acordo com a introdução do próprio Plano Diretor citado (Corrijó e Alvarenga, 2011).

Ainda conforme Corrijó e Alvarenga, (2011),

Considera-se a concepção de se dar importância e foco no atendimento de forma a envolver os servidores em busca de satisfazer às expectativas do cliente, sendo possível retratar a possibilidade de evolução social do prestador de serviço público correspondendo com suficiência, motivação e satisfação às necessidades do cliente-cidadão que procura pelos serviços públicos (CORRIJÓ e ALVARENGA, 2011, p.2).

Observa-se a necessidade de mudança para fortalecer a governabilidade. E assim, atender às novas diretrizes elencadas no Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, objetivando o atendimento às demandas de forma efetiva.

Segundo o Caderno MARE nº 04 (1997),

o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública é o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia (Caderno MARE nº 04, 1997, p. 9).

Tal posicionamento dos autores do Caderno MARE nº 04 ratifica a qualidade, especificada na qualidade do atendimento como importante requisito para esta pesquisa.

2.2 Qualidade de Atendimento pelo Servidor Público

A qualidade do serviço prestado é fundamental para a satisfação do cliente em qualquer esfera da sociedade, que diante disso e considerando as transformações políticas e sociais de um mundo integrado, a preocupação com esse tema se torna cada vez mais comum nas organizações. Garcia (2001, p. 2) afirma a importância da qualidade em seu trabalho sobre Gestão da Qualidade Total quando diz, “as recentes transformações sociais, políticas e econômicas ocorridas com a globalização têm tornado imperativo uma nova postura do setor público em função do grau de exigência cada vez maior dos clientes-cidadãos no atendimento de suas necessidades”.

O Servidor Público, atendente das necessidades dos “clientes”, tem o dever e obrigação de estar à disposição da sociedade, sempre em consonância com o art. 37 da Constituição Federal, e deve ter como missão o comprometimento com a eficiência e a eficácia da Gestão Pública. Ainda segundo Garcia (2001),

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5 a gestão pela qualidade total, largamente utilizada na iniciativa privada, filosofia de trabalho que busca a satisfação do cliente, seja ele interno ou externo, contando com o comprometimento de todos da organização para atingirem as metas estabelecidas, pode ser um instrumento de trabalho para o administrador público. (GARCIA, 2001, p. 3)

O histórico excesso de burocracia, por muitas vezes, impede a evolução do serviço público e consequente satisfação do “cliente”. A implantação de um planejamento de treinamentos se mostra como um caminho na busca dessa melhoria de atendimento (GARCIA, 2001).

Encontra-se também em Camargo (2011, p. 20) que, “na gestão, a qualidade representa oferecer aos clientes produtos e serviços revestidos de aspectos e atributos que atendam e muitas vezes até surpreendam os clientes no atendimento de suas necessidades e desejos”.

Importante ressaltar que para o processo de qualidade, o envolvimento das pessoas que prestam o serviço é fundamental.

Afirma Camargo (2011),

veja você, que os cuidados relacionados à qualidade não devem somente influenciar a percepção dos clientes, mas também devemos considerar a condição da qualidade interna nas organizações, em que o ambiente e as relações interpessoais proporcionam desenvolvimento e satisfação aos clientes internos e a todos que participam da “cadeia produtiva”. (Wellington Camargo, 2011, p. 20)

O envolvimento do servidor para a qualidade no atendimento é apontado no Caderno MARE nº 04 (1997),

a Qualidade tem no processo o seu centro prático de ação e compreende a definição clara dos clientes - usuários do serviço público - e dos resultados esperados; a geração dos indicadores de desempenho; a preocupação constante com o fazer certo o que é certo da primeira vez, envolvendo todos os servidores com o compromisso de satisfazer o usuário do serviço público. (Caderno MARE nº 04, 1997, p. 14)

O caderno do MARE nº04 (1997, p. 9) demonstra ainda que “um fator crítico para o sucesso da sua aplicação (a qualidade) é a vontade e o compromisso dos servidores públicos, inclusive daqueles que ocupam cargos no nível estratégico das organizações”.Com isso, discorreremos a seguir sobre a satisfação do servidor como uma relação importante para a qualidade do atendimento aos usuários da DivRH.

2.3 Satisfação do Servidor

Pensar e definir estratégias de gestão para a valorização do servidor são o grande desafio para os gestores diante de um ambiente extenuante. Dependendo da habilidade de lidar com tais questões, eles podem ser facilitadores ou obstáculos na busca de resultados satisfatórios.

Segundo Frederick Herzberg (1975), a satisfação ou insatisfação dependem de dois fatores:

 Fatores Higiênicos: ou extrínsecos, estão localizados no ambiente de trabalho, como salário, benefícios, condições físicas e ambientais da empresa, diretrizes, clima organizacional, oportunidades e tipo de supervisão recebida, etc.

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De acordo com sua teoria, quando estes fatores são ótimos, apenas evitam a insatisfação. Porém, quando os fatores higiênicos são precários, desenvolvem insatisfação nas pessoas.

 Fatores Motivacionais: intrínsecos, são relacionados ao cargo, aos deveres e às tarefas que o indivíduo executa e suas recompensas.

Causam um nível de satisfação elevado e duradouro, aumentando a produtividade em níveis acima da média e abrangem sentimentos de realização, crescimento e reconhecimento profissional.

Segundo Chaves, et al, (2011),

a satisfação no trabalho é definida como um estado emocional agradável ou positivo, resultado da avaliação de alguém em relação a seu trabalho ou suas experiências no trabalho. Resulta do alcance dos valores que são compatíveis com as necessidades da própria pessoa. Dentre estes valores ou condições mais importantes que conduzem à satisfação profissional estão: um trabalho que apresente desafio mental, que seja interessante e estimulante, cujas recompensas pelo desempenho sejam justas, com condições compatíveis com as necessidades físicas do indivíduo, que promova a autoestima e cujos agentes facilitadores no local de trabalho ajudem o empregado a atingir seus valores. (CHAVES, et al, 2011, p. 508)

Desta forma, a satisfação se torna fator para a qualidade no atendimento, uma vez que o indivíduo se sente valorizado, além dos elementos de estabilidade, segurança, benefícios, ferramentas de trabalho e salários adequados, se vê como importante elemento para os resultados das ações na entidade para a qual presta seus serviços, evidenciando, então, a “inter-relação entre a atividade de atendimento ao público e o bem-estar psíquico dos sujeitos” (FERREIRA E MENDES, 2001, p.102).

3 - Metodologia

Esta pesquisa possui como estratégia metodológica o estudo de caso, que de acordo com Yin (2001, p.17) é ideal “quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos, inseridos em um contexto da vida real”. Trata-se de um estudo de caso único, sendo assim, foi selecionada como objeto de estudo a Divisão de Recursos Humanos de uma Fundação Estadual do Rio de Janeiro, com processo de pesquisa dos tipos exploratória e descritiva.

O estudo de caso se define como a análise e discussão de um problema identificado com solução difusa, em que seu desenvolvimento se dá com a coleta de dados por meio de instrumentos de pesquisa elaborados para este fim, observação, acesso a documentos, entrevistas e outros meios que auxiliem no levantamento de informações. Conforme afirmam Galdeano, et tal, (2003),

o desenvolvimento do estudo de caso, na fase de coleta de informações, deve ser realizado, utilizando-se várias fontes de informação (entrevista, observação, exame físico, prontuário do paciente, familiares, etc). O objetivo é investigar, com profundidade, a pessoa ou local em estudo. (GALDEANO, 2003, p.374)

Onde, após o levantamento e discussão das informações coletadas, propõe-se ações para mitigação do problema estudado.

A DivRH é uma divisão composta de 20 servidores efetivos. Em suas atribuições estão o acolhimento do servidor efetivo ou contratado temporário que chega à Fundação dando início

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a sua carreira, o acompanhamento de sua vida funcional no trato de registros de frequência e/ou de ocorrências na atividade laboral, análise e avaliação de seus direitos e vantagens enquanto servidor efetivo e estruturação de organização de folha de pagamentos de remunerações. É estruturada em seis setores especializados: Setor de Cadastro (SECAD), Setor de Pessoal (SEAPE), Setor de Direitos e Vantagens (SEDIV), Setor de Pagamentos (SEPAG), Serviço Social (SSTOS) e Setor de Suporte Legislativo (SESLE), além da Recepção, Secretaria da Chefia de Pessoal, Assessoria de Pessoal e o próprio Chefe de Pessoal. Excetuando a Secretaria da Chefia de Pessoal, todos os setores fazem atendimento na recepção sempre que são requisitados ou caso se trate de assunto técnico específico de seu setor.

Quanto às fontes da pesquisa, foram utilizados como primários, os meios documentais e bibliográficos. A pesquisa documental se deu por meio de observação de procedimentos, despachos e conclusões em processos administrativos; documentos de rotina da Divisão como relatórios recebidos e elaborados, tratamento de informações recebidas, elaboração de declarações e certidões e, principalmente, a abordagem no atendimento de demandas e suas soluções. Além da própria vivência das pesquisadoras como parte da DivRH.

Como instrumentos de coleta de dados, foram utilizados dois questionários fechados direcionados: um, aos servidores e outro, aos usuários atendidos na DivRH. O questionário direcionado aos servidores atuantes na Divisão, estruturado de modo a identificar situações de motivação e satisfação, foi respondido no mês de dezembro de 2016 por 15 sujeitos dos 20 funcionários estatutários lotados na DivRH. Os 15 foram selecionados por apresentarem maior experiência por tempo de serviço prestado no setor. Como modelo de seguimento do questionário, foi utilizada a temática do trato dos fatores higiênicos e dos fatores motivacionais da Teoria de Fredrick Herzberg na aplicação do mesmo aos 15 funcionários entrevistados, a fim de analisar os níveis de satisfação e de motivação destes.

Os fatores da Teoria de Frederick Herzberg foram utilizados como base na construção do questionário aplicado aos funcionários da Divisão e são encontrados juntamente às análises e comentários relacionados às respostas das questões que serão vistos no item resultados e discussões.

O outro instrumento, questionário fechado, foi direcionado aos usuários que são atendidos pelo setor e teve sua abordagem direcionada à percepção dos mesmos em relação ao atendimento recebido na Divisão. Foram entrevistados todos os usuários que se disponibilizaram a responder o instrumento de pesquisa no período de realização da mesma no mês de dezembro de 2016, totalizando 30 entrevistados.

O instrumento de coleta de dados, questionário fechado, desta pesquisa foi escolhido por oferecer maior garantia na uniformidade de entendimento por parte dos questionados e maior confiabilidade nos resultados. Conforme define o questionário estruturado, Oliveira (2011):

dentre as vantagens do questionário, destacam-se as seguintes: ...é mais econômico; a padronização das questões possibilita uma interpretação mais uniforme dos respondentes, o que facilita a compilação e comparação das respostas escolhidas, além de assegurar o anonimato ao interrogado. (OLIVEIRA, 2011, p. 37)

Foi utilizada também a técnica de observação assistemática, considerando que não houve formalidade e as pesquisadoras se comportaram tanto como espectadoras, como partícipes das atividades cotidianas da Divisão. De acordo com Marconi e Lakatos, (2003, p. 190), tal técnica “utiliza os sentidos para obtenção de determinados aspectos da realidade” e são utilizados os sentidos da visão e audição para atentar aos fatos ou fenômenos.

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A apresentação dos resultados se deu por meio de uma análise interpretativa no que tange às informações coletadas por meio da observação e quantitativa no que se refere à apresentação dos dados obtidos por meio dos questionários aplicados junto aos servidores selecionados e usuários da Divisão. A análise interpretativa dos dados permitiu explorar as percepções e opiniões dos sujeitos e a forma quantitativa, apresentou resultados percentuais acerca do tema da pesquisa.

4 – Resultados e discussões

A seguir, serão demonstrados os resultados dos dois questionários aplicados aos servidores da DivRH e aos usuários da Divisão, feitas as respectivas discussões e comentadas as percepções advindas da observação.

4.1 Resultados do questionário direcionado à equipe da DivRH

A primeira questão foi utilizada como balizadora do sentimento dos servidores em relação ao objeto da pesquisa. Nota-se que 40% dos entrevistados responderam ser bom ou muito bom de trabalhar na Divisão. Os outros 60% classificaram como regular ou ruim. Chama atenção que 40% dos funcionários caracterizaram como ruim trabalhar na DivRH, situação esta que nos baliza algumas considerações que seguirão à frente.

Na questão que aborda estritamente a visão do próprio servidor sobre seu esforço e dedicação no trato das responsabilidades que lhes são imputadas e a qualidade laboral que é oferecida ao usuário, 80% responderam ser satisfatório ou muito satisfatório e os outros 20% identificaram seu atendimento como regular. Tal resultado demonstra o próprio esforço que cada um imputa ao atendimento.

O comprometimento na visão do servidor, não apenas com a Fundação, mas com a própria atividade que exerce, fica ratificado na questão que todos se enquadraram entre as opções moderado a extremamente comprometidos. Nenhum entrevistado se identificou pouco ou nada comprometido.

A comunicação e abertura para emissão de opinião obtiveram 20% muito alta, 47% moderada e 33% muito pouca, que mostra um quadro mediano de aproveitamento de ideias e valorização do conhecimento. Concomitante a isto, nota-se que 67% dos servidores não se sente valorizado na atividade que exerce, 20% se considera moderadamente valorizado e 13% afirma sua valorização. Associando os resultados das duas questões citadas, encontra-se um ponto fundamental de desmotivação.

Observou-se que 53% da equipe entrevistada considera baixo o comprometimento dos colegas. Também 7% muito baixo, 33% Moderado e outros 7% alto o comprometimento/responsabilidade dos servidores. Percebeu-se agravante o ambiente desgastante em que se acumulam atividades parecendo, para os integrantes da equipe, que os colegas não se dedicam o suficiente.

Quando inquiridos de suas aspirações, percebeu-se maior distribuição nas opiniões. Chama atenção que nenhum funcionário respondeu não se sentir bem com novos desafios. 27%

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sente-se muito pouco à vontade e 20% moderado. 27% e 26% sentem-se muito e extremamente à vontade, respectivamente, ou seja, 53% dos funcionários entrevistados demonstra grande vontade de alçar novos desafios e este resultado ratifica o sentimento da própria dedicação apontado acima. Observou-se a maioria dos servidores com vontade de realizar e crescer profissionalmente, além do fim de melhorar seus ganhos, visto que os salários dos servidores administrativos da Fundação são, em geral, baixos.

Dos entrevistados, 53% se declarou muito pouco atuante na organização do trabalho. Como um dos fatores motivacionais de Frederick Herzberg, o servidor, ao se declarar muito pouco participativo e atuante, demonstra-se pouco motivado. Os demais, 7% moderado e 40% muito participativos e atuantes na organização das atividades.

Somam-se 73% os que consideram moderadas (33%) ou muito pouco (40%) eficientes as reuniões de equipe e suas demandas. 27% acredita ser muito eficientes.

Neste fator, 40% respondeu ser a remuneração e o plano de cargos e salários muito pouco satisfatórios, 53% considerou moderados e 7% muito satisfatório. O atual Plano de Cargos e salários da Fundação entrou em vigor no ano de 2013. Os cargos administrativos não obtiveram o reconhecimento esperado pela classe de servidores, tanto relacionado à carreira e reconhecimento de titulações, quanto em relação aos salários estipulados à carreira administrativa, onde, além da sensação de desvalorização e da baixa remuneração, os servidores da DivRH perderam, em sua maioria, os cargos de confiança e gratificações especiais que recebiam. Tal fato gerou na equipe alto ”turnover” e por consequência descontinuidade de atividades, uma vez que na maioria dos casos a vaga não é reocupada, o que também reafirma a colocação anterior da sensação de descomprometimento de colegas.

Dos entrevistados, 11,93% relatou que os atrasos de pagamentos salariais e benefícios atrapalham extremamente (60%) ou muito (33%) seu rendimento. Outros 7%, moderadamente. No ano de 2016 se intensificou uma crise financeira no Governo do estado do Rio de Janeiro que acarretou em uma rotina de atrasos de pagamentos de salários, incluindo benefício de vale-transporte. Somado ao baixo salário, os servidores vêm enfrentando grandes dificuldades não apenas financeira, mas também, consequências morais e psicológicas, por se tratar, em sua maioria de um grupo social de baixo poder aquisitivo. As pesquisadoras puderam presenciar inúmeras situações de forte desgaste dos funcionários por falta de recursos próprios.

40% dos servidores julgam a estrutura física da DivRH satisfatória, 27% regular e 33% insatisfatória. A estrutura física foi apontada na pesquisa como dificultadora do trabalho (60% entre insatisfatória e regular) e pela perceptível escassez de manutenção do imóvel em que o setor se encontra. Foram presenciadas pelas pesquisadoras inundações internas por conta de goteiras no teto em dia de chuva, que fez com que a equipe tivesse de se mobilizar para diminuir danos aos documentos e processos administrativos constantes na Divisão. A sala de arquivamento de pastas funcionais, onde se guardam processos administrativos relacionados à vida funcional dos servidores da fundação constou com o piso afundando, o que impunha obstáculos ao acesso dos funcionários a informações que permitem o desenvolvimento laboral do atendimento às demandas advindas dos usuários. Ferreira e Mendes (2001), em seu estudo citam um dos aspectos do enfoque ergonômico na atividade de atendimento, uma vez que “as condições ambientais, materiais e instrumentais constituem variáveis limitadoras que dificultam as atividades dos sujeitos”, caso não estejam adequadas.

Responderam ser ofertado curso de adaptação/capacitação 13% às vezes, 34% raramente e 53% nunca. Notou-se nesta questão a falta de capacitação dos servidores.

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Tratando do sentimento em geral no ambiente de trabalho, 67% se sente pouco satisfeito e 33% se sente satisfeito. Ressalta-se que ninguém respondeu que se sente insatisfeito.

O levantamento realizado possibilitou observar o nível de satisfação e motivação de acordo com a percepção dos servidores lotados na Divisão de Recursos Humanos de uma Fundação Pública do Estado do Rio de Janeiro.

Em geral, as respostas dos servidores à pesquisa se mantiveram, em sua maioria, com percepção negativa ou muito negativa, ratificando os apontamentos de insatisfação e desmotivação dos pesquisados.

Pode-se também atentar em se tratando da pesquisa direcionada aos funcionários da DivRH, tem em seu bojo de perguntas respostas fechadas entre cinco opções que se conceituam desde muito negativas até muito positivas. O histograma abaixo (gráfico 1) compila as respostas demonstrando o grau de satisfação e motivação dos servidores em relação aos fatores higiênicos e motivacionais da teoria de Herzberg abordados na pesquisa. O resultado foi que 14% das respostas se apresentaram Muito Positivas, 25% Positivas, 27% Regulares, 30% Negativas e 4% Muito Negativas. Pôde-se avaliar que 67% das respostas de todo o questionário se mantiveram entre Regular e Muito Negativas, levando a observação de mediana para baixo a satisfação e motivação geral dos servidores.

Gráfico 1: Satisfação/motivação dos funcionários

Fonte: Dados da Pesquisa

Identificou-se que, em geral, os servidores encontravam-se insatisfeitos no que tange aos fatores higiênicos, destacando-se: Reuniões de equipe, Remuneração e Plano de cargos, Atrasos nos pagamentos dos salários, Estrutura física, Cursos de capacitação e Ambiente de trabalho.

Detectou-se servidores desmotivados em relação aos fatores motivacionais: Comunicação, Valorização do servidor e Participação e atuação no trabalho.

Como agravante às análises da pesquisa, no fim do ano de 2015 o estado do Rio de Janeiro se deparou com uma forte crise financeira e administrativa, largamente divulgada. Fato este que vem causando atrasos nos pagamentos de salários e benefícios como vale-transporte. Consequentemente, os servidores têm vivenciado, até mesmo, o impedimento de se apresentar ao trabalho por falta de recurso para o transporte, causando absenteísmo que, por sua vez, influencia no fluxo de processo produtivo do setor.

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% Muito positivas

Positivas Regulares Negativas Muito negativas

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O cumprimento de prazos e andamento das demandas se mostraram extremamente afetados. Inclui-se a este ponto a insatisfação com o ambiente de trabalho. O ambiente organizacional foi percebido visivelmente extenuante. As pesquisadoras puderam presenciar inúmeras reuniões direcionadas a ações emergenciais de crise. Verificou-se também no período entre maio do ano de 2016 até o mês de fevereiro de 2017 que a fundação passou por constantes mudanças de Presidentes e se encontrava sob a Gestão do 4º (quarto) no período, o que se entende constantes mudanças estratégicas, causando cotidianas incertezas à equipe.

4.2 Resultados do questionário direcionado aos usuários da DivRH

Será realizado nesta sessão o levantamento de resultados da pesquisa direcionada aos usuários da DivRH. Estes, servidores efetivos e contratados temporários que procuram o setor a fim de iniciar ou dar andamento a demandas relacionadas às suas vidas funcionais na fundação. Com isso, em geral, mantêm relacionamento contínuo com a Divisão e a equipe de recursos humanos ao longo de suas carreiras.

Abaixo serão elencadas as questões do questionário e as respectivas respostas obtidas: Indagou-se: “Como você considera o ambiente físico da Divisão? ”. 6,7% responderam Excelente; 66,7% Satisfatório e 26,7% acharam o ambiente físico Regular. Nenhum dos entrevistados consideraram Insatisfatório ou Péssimo o ambiente físico do setor.

Quanto ao respeito aos atendidos, 13% reconheceram Excelente, 57% Satisfatório, 23% Regular e 7% Insatisfatório.

A questão que interpelou da prestação de informação e esclarecimento de dúvidas pelos servidores, 3% julgaram Excelente, 40% Satisfatório, 43% Regular.

Para os usuários, 7% dos servidores demonstram ter muito boa vontade no tratamento de suas questões. 10% boa vontade, 63% de maneira moderada, 17% má vontade e 3% não atendem à solução de questões.

Em geral, os atendidos se sentem: 7% Muito Satisfeitos, 10% Satisfeitos, 57% Moderados, 23% Pouco Satisfeitos e 3% insatisfeitos com o atendimento no setor.

Na classificação dos serviços prestados, os entrevistados declararam: 3% Excelente, 17% Satisfatório, 63% Regular, 17% Insatisfatório e nenhum Péssimo. Percebe-se que neste ponto 80% declarou a qualidade entre regular e insatisfatória. Presenciou-se alguns usuários buscando meios na administração, como a Ouvidoria da fundação, na tentativa de alcançar o atendimento que considerara adequado.

Observando as respostas dos usuários no que tange à percepção do atendimento e prestação de serviços da Divisão de RH, pode-se constatar que 10% das declarações se fizeram Muito positivas, 23% Positivas, 27% Regulares, 31% Negativas e 9% Muito negativas, conforme se segue no histograma gráfico 2.

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12 Fonte: Dados da Pesquisa

Os usuários apontaram mediana satisfação em relação ao atendimento na Divisão. Pode-se considerar que, de acordo com suas percepções, as respostas Pode-se aprePode-sentaram em média entre regulares e positivas, destacando em seu maior número as percepções regulares. Estes indicaram que os servidores em sua maioria eram respeitosos, prestavam informações e esclarecimentos de maneira razoavelmente adequada e tratavam as suas questões moderadamente. Declararam os usuários que se sentiam moderadamente satisfeitos com o atendimento e com os serviços prestados pela DivRH.

5 – Conclusão

Com a pesquisa apresentada, acredita-se fortalecer a reflexão de um conjunto de ações que possam melhorar o processo produtivo como: potencialização da comunicação com a aproximação dos superiores e colegas, valorizando o conhecimento dos servidores com trocas de ideias e opiniões em reuniões de equipes que tenham continuidade em suas resoluções; redistribuição de tarefas e alocação de servidores entre o subsetores a fim de reduzir acúmulos de demandas e otimizar o andamento de atividades, reduzindo obstruções de andamento; desenvolver e oferecer cursos de capacitação e constantes treinamentos internos; melhorias constantes na estrutura física do setor, proporcionando, com as ações propostas, maior concentração nas próprias atividades pelo servidor e maior celeridade e resolubilidade de questões, sobretudo, fortalecendo a qualidade do atendimento e dos serviços prestados.

Esta pesquisa científica, tendo como base a investigação se a insatisfação dos servidores de um setor de recursos humanos compromete a qualidade do atendimento aos usuários da DIVRH, pôde verificar que a atual crise vivida na administração pública é o novo desafio enfrentado pelos gestores públicos. Percebe-se que as fortes dificuldades financeiras e o descrédito moral da administração pública estadual atingem os servidores, que por sua vez, refletem este sentimento nos resultados dos serviços prestados. Tais fatores de crise, também abordados na pesquisa, impuseram limitações ao levantamento de informações desta, visto que o sentimento de desgaste nos servidores se encontrava agravado, não possibilitando avaliar o nível de satisfação em ambiente de normalidade. Com isso, apresenta-se oportunidade de continuidade de tais estudos em momento oportuno.

O presente estudo não se esgota, tendo em vista, a abordagem dos fatores de satisfação e motivacionais como pontos de relevância para a qualidade do serviço público, mas as

0% 10% 20% 30% 40% 50% Muito positivas

Positivas Regulares Negativas Muito negativas

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13

dificuldades encontradas pelos gestores públicos de todas as esferas em alcançar níveis satisfatórios ou esperados destes fatores em épocas de crise. Também, atualmente, tem o cidadão grande acesso às informações com mais rapidez, percebendo-se, assim, a ampliação das possibilidades de aprofundamento do assunto em novas pesquisas no campo científico.

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