Processo de avaliação de desempenho: realidade em uma empresa de transportes coletivos

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Recebido em 12/06/2017. Revisado em 15/09/2017. Aceito em 28/12/2017. Publicado em 10/01/2018. RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.2-24, Jul/Dez 2017.

REALIDADE EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTES COLETIVOS

Evandro Kreczynski1

Amanda Bifano Balbinot2 RESUMO

O presente estudo visa identificar as principais carências existentes no processo de avaliação de desempenho em uma empresa de transporte coletivo e avaliar as ações elaboradas, com base neste processo, as quais são realizadas em sua integra na instituição. A pesquisa caracteriza-se por uma abordagem qualitativa, por meio de um estudo de caso, utilizando como técnica de coleta de dados entrevistas individuais com questões norteadoras, realizadas com as lideranças da empresa. Identificou-se, que ocorrem problemas relacionados à realização parcial das ações oriundas do processo da avaliação de desempenho. Destaca-se entre as principais causas fatores como a falta de investimentos em treinamentos, em virtude dos orçamentos disponíveis; a falta de interesse do líder e liderado em desenvolverem as ações; o tempo para a realização das ações, tendo em vista que a avaliação é realizada anualmente; e comentários sobre o tempo que os profissionais precisam disponibilizar para a realização da avaliação ser considerado extenso, o que poderia vir a comprometer a sua realização. Por fim, sugerem-se melhorias no processo de avaliação como a priorização das ações de desenvolvimento, com o propósito de tornar o processo de avaliação mais eficiente e proporcionar maior competitividade empresarial.

Palavras-Chave: Gestão de Pessoas, Avaliação de Desempenho,

Desenvolvimento.

ABSTRACT

1_{Faculdade Luterana São Marcos}

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RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.2-24, Jul/Dez 2017. The present study aims to identify the main deficiencies in the process

of performance evaluation in a public transportation company and to evaluate the actions elaborated, based on this process, are carried out in its integral in the institution. The search. This research is characterized by a quantitative approach, through a case study, using as individual data collection technique interviews with guiding questions, held with the leaders of the company. It was identified that there are problems related to the partial realization of actions from the performance evaluation process. It stands out among the main causes factors such as the lack of investment in training because the available budgets, the lack of interest of the leader and led in developing the actions, the time for carrying out the actions given that the assessment is conducted annually and comments about the time that professionals need to provide for the completion of the evaluation be considered extensive, which could eventually jeopardize its realization. Finally, they suggest actions for improvement in the evaluation process as the prioritization of development actions, in order to make the process more efficient evaluation and provide greater business competitiveness.

Keywords: People Management, Performance Evaluation,

Development.

1. INTRODUÇÃO

Atualmente, vivencia-se uma sociedade na qual a palavra mudança torna-se, muitas vezes, necessária para o sucesso, pois as constantes transformações do mercado demandam atualizações. Neste processo, destaca-se, nas organizações, a área de gestão de pessoas, com sua função estratégica como, por exemplo, na avaliação constante de seus colaboradores a fim de proporcionar oportunidades de capacitação e desenvolvimento, assim como buscar melhores resultados. Aspectos reforçados por Souza (2009) quando expõe que a capacitação e a busca por profissionais mais qualificados tornam-se cada vez mais decisivos no sucesso de uma organização. No entanto, para que a empresa se torne mais competitiva, é fundamental investir em seus colaboradores proporcionando um ambiente de trabalho mais competitivo e com melhores resultados.

Pensar em pessoas na organização, fundamentalmente, encaminha-se em direção a área de Gestão de pessoas. Limongi-França e Arellano (2002, p.23), referem que “um novo critério de efetividade foi introduzido na modelagem dos sistemas de gestão de recursos humanos: seu caráter estratégico”. Comentam da

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RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.2-24, Jul/Dez 2017.

necessidade em ligar a gestão de pessoas às estratégias da organização tornando-se algo essencial para buscar encaixar as políticas empresarias e os fatores ambientais, dando origem a vários processos estratégicos de gestão de recursos humanos derivados das estratégias corporativas da empresa.

Diante deste cenário, o caso da empresa pesquisada não é diferente, pois as empresas de transporte coletivo também precisam adotar práticas para enfrentar o mercado. Pode-se afirmar que o desenvolvimento e a capacitação dos colaboradores são fundamentais para a valorização da organização, uma vez que a empresa demonstra existir inovação e qualidade por trás de seu capital humano.

Assim, a avaliação de desempenho, um dos processos de Gestão de pessoas, assume um papel importante dentro das organizações, na visão de França (2011, p. 116) “a avaliação de desempenho tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional bem como melhor desempenho”. O autor ainda comenta que este processo fornece à área de recursos humanos informações importantes sobre promoções e demissões, bonificações, planejamento de carreiras e necessidades de treinamentos.

A empresa pesquisada é uma familiar, do setor de prestação de serviços, fundada há mais de 60 anos, tem na sua principal e exclusiva atividade o transporte de pessoas, dentro da região Metropolitana de Porto Alegre. Nesta empresa, cada liderança é responsável por fazer a Gestão de sua equipe utilizando a ferramenta de avaliação de desempenho denominada SIGA (Sistema Integrado de Gestão e Autodesenvolvimento), realizada anualmente, conforme Padrão de Diretrizes da referida Empresa.

Por meio desta avaliação, são fornecidos feedbacks e identificadas as necessidades de treinamento e de desenvolvimento dos colaboradores, para então serem encaminhadas ao setor de Recursos Humanos visando a elaboração do PAT – Plano Anual de Treinamento. Neste Plano são abordadas todas as demandas oriundas das avaliações que necessitam de treinamentos e capacitação dos colaboradores. As ações destinadas a suprirem essas demandas são de responsabilidade tanto das lideranças como do setor de Recursos Humanos.

Percebe-se, assim, a importância em identificar, na empresa em estudo, as principais carências existentes no processo de avaliação de desempenho e os motivos pelos quais as ações elaboradas, com base neste processo (PAT), são ou não realizadas de forma integral. Para isso, buscou-se avaliar a percepção dos líderes sobre o processo de avaliação de desempenho realizado na empresa; identificar as razões pelas quais as demandas levantadas pela avaliação de desempenho são atendidas ou não; e proporcionar sugestões de melhorias para o processo de avaliação de desempenho e concretização das ações a fim de atender as demandas apontadas.

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RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.2-24, Jul/Dez 2017. 2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gestão Estratégica de Pessoas

Segundo a ótica de Milkovich e Boudreau (2000), a administração de Recursos Humanos é fundamental nas organizações, pois, do mesmo modo que precisam ter instalações físicas e equipamentos, as pessoas também são importantes. A administração de RH exige que as decisões estejam integradas em diferentes aspectos e que desenvolvam as relações de trabalho como: selecionar pessoas que saibam trabalhar em equipe, treinando suas habilidades de comunicação, recompensando mais pelo resultado em equipe do que individual e oferecendo apoio para melhorar seu desempenho.

A respeito do Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas Chiavenato (2010) refere-se à maneira como a função de Gestão de Pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades organizacionais. Em continuidade, salienta que o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), destacam que

Para obter maior produtividade e, consequentemente, um melhor resultado econômico, a organização deve dar especial atenção à formulação de políticas e diretrizes voltadas para a atração, contratação, manutenção e realização profissional das pessoas e do seu quadro (p.124).

Desta forma entende-se que a gestão de pessoas deve estar permanentemente ligada com a gestão estratégica da organização conforme Figura 1.

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Organização

Gestão Estratégica

 Planejamento de Pessoal;

 Recrutamento e seleção de pessoal;  Administração de cargos e salários;  Planejamento de carreira;  Avaliação de desempenho;  Treinamento e desenvolvimento;  Clima organizacional. Gestão de Pessoas

Fonte: Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2001, p. 125)

Conforme figura, fica evidenciada a viabilização dos processos organizacionais pelas pessoas, considerando os diversos componentes influenciadores do desempenho humano, ou seja, todo o conjunto que dá vida à organização.

Na ótica de Ulrich (2000), a área de Recursos Humanos é agora a mais importante, pois os colaboradores serão a “arma de fazer acontecer”, através de capacidades organizacionais como aprendizagem, competência e conhecimento. A partir daí, as empresas serão capazes de transformar estratégia em ação rapidamente.

2.2 RH Estratégico

Segundo Chiavenato (2010) o RH Estratégico é aquele que atua como consultor organizacional e não somente como consultor interno, em relação aos gerentes. Seu foco tem uma amplitude maior e torna-se responsável pelo planejamento estratégico do torna-setor de Recursos Humanos, participando ativamente da organização empresarial. O setor de Recursos Humanos é o agente de mudança e transformação, o carro-chefe da inovação organizacional, sem deixar de lado o papel de consultor interno e guia orientador dos gerentes (CHIAVENATO, 2010).

Marras (2000) descreve o RH Estratégico,

como a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõe. Recursos Humanos estratégicos não ocupa um posicionamento em linha, mas sim, em Staff tendo como função assessorar e prestar subsídio cognitivo à direção da empresa (p.253).

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RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.2-24, Jul/Dez 2017. Conforme Ulrich (2000), é necessário criar um novo papel e uma

nova pauta para a área, ou seja, focalizar os resultados. Em continuidade, o autor destaca que as formas tradicionais de competitividade como custo, tecnologia, distribuição, produção e características de produtos, serão copiadas, ou seja, as empresas que quiserem se manter no mercado deverão ser flexíveis para responder rapidamente às mudanças que ocorrem no mercado, por meio do comprometimento dos colaboradores. Para tanto, o autor afirma ainda que a sustentação do RH Estratégico está na aproximação da área às estratégias da organização, com o intuito de colaborar no alcance dos objetivos e metas.

Diante disso, os gestores de Recursos Humanos devem buscar uma gestão que contemple não apenas a perspectiva interna da empresa, mas o mercado no qual a empresa atua.

Com base nos aspectos acima descritos, fica evidenciado que as pessoas representam o principal ativo dentro das organizações, no entanto, para que as organizações se tornem cada vez mais competitivas, torna-se necessário fazer a gestão das pessoas.

2.3 Avaliação de Desempenho

Na visão da gestão estratégica de pessoas, a avaliação profissional pode configura-se em um procedimento sistemático de examinar o desempenho de um profissional em sua atividade laboral. Para ser efetivo, o processo de avaliação deve seguir critérios claros e notificados, visando a adequação do desempenho ao que é esperado pela corporação, bem como o desenvolvimento do profissional e da empresa (FERNANDES, 2013).

A avaliação de desempenho é citada por Chiavenato (2004), como uma importante ferramenta usada para resolver os problemas relacionados ao desempenho dos colaboradores e melhorar a qualidade do trabalho e de vida dentro das empresas. Já para Pontes (1999, p. 24), a avaliação de desempenho “é um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos e avaliar os resultados”. Em continuidade, o autor afirma que a avaliação de desempenho é o sopro da vida da organização e sem as estratégias organizacionais não terão sentido.

Na concepção de Marras (2000), a avaliação de desempenho é uma ferramenta criada para avaliar o desenvolvimento, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores, servindo como base para treinamentos. Em concordância, Chiavenato (1999) destaca que a avaliação de desempenho deixou de ser uma tarefa da área de Recursos Humanos, mas uma ferramenta de gestão tendo como objetivo definir as estratégias de melhorias; melhorar processos; e propor treinamentos para os colaboradores em caso de

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RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.2-24, Jul/Dez 2017. necessidade.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, pag. 207) afirmam que esta ferramenta é muito importante para administração de uma empresa, pois servirá para analisar resultados em relação a sua força de trabalho; prever posicionamentos futuros considerando seu capital humano.

Chiavenato (1999) considera a avaliação de desempenho como importante para a empresa, pois permite obter informações sobre as competências desenvolvidas pelos colaboradores. Para tanto, o autor cita ainda que este processo também é importante para os colaboradores por permitir o recebimento de feedback sobre suas atividades em relação aos objetivos pessoais, assim como para o desenvolvimento profissional. Ainda sob a ótica do autor, “o principal motivo pela realização da avaliação é contribuir para o desenvolvimento das pessoas e para a empresa”.

Fica evidenciado nas colocações dos autores que ambos se referem à avaliação de desempenho como importante ferramenta para gestão das pessoas nas organizações, possibilitando oportunidades de melhorias tanto para o desempenho pessoal como para melhorar os resultados organizacionais.

2.3.1 Objetivos da Avaliação de Desempenho

Ao avaliar o desempenho de profissionais Fernandes (2013) aponta a observação de quatro dimensões consideradas fundamentais dentro deste processo: a avaliação de desenvolvimento; a comportamental ou atitudinal; a de potencial ou de perfil; e das metas. Para Pontes (1999, p. 26) a avaliação de desempenho tem como principais objetivos:

• Tornar dinâmico o planejamento da empresa;

• Conseguir melhorias voltadas à produtividade, à qualidade e à satisfação dos clientes e em relação aos aspectos econômicos e financeiros;

• Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;

• Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa;

• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização criando um diálogo construtivo e eliminando as dissonâncias e incertezas;

• Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas buscando melhorias;

• Gerar informações;

• Estabelecer um clima de confiança, motivação, e cooperação entre os membros das equipes de trabalho; • Servir como importante instrumento nas decisões de

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RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.2-24, Jul/Dez 2017. • Servir como instrumento para o levantamento das

necessidades de treinamento e desenvolvimento.

Diante do exposto, fica evidenciado que os objetivos acima descritos contribuem tanto para o desempenho das pessoas como também para a organização, assim como geram informações necessárias a fim de identificar oportunidades de melhorias para ambos.

2.3.2 Tipos de Avaliação de Desempenho

Existem vários métodos de utilização de avaliação de desempenho, desde os mais tradicionais até os mais avançados. França (2011, p. 119) destaca alguns dos métodos mais utilizados pelas empresas:

• Avaliação da Experiência: é a descrição das características principais do avaliado, suas qualidades e limitações, potencialidades e dimensões do comportamento;

• Autoavaliação: o colaborador avalia seu desempenho dentro da organização, porém é muito criticado pelo fato de não realizar uma avaliação autocrítica, dificultando a análise do gestor.

• Avaliação por Resultados: é baseada no cumprimento de metas estipuladas pelos gestores aos seus colaboradores. Por meio desta avaliação, o gestor identifica quais os resultados alcançados e determina o que deve ser melhorado.

• Avaliação de Potencial: esse método enfatiza as potencialidades ou as características do avaliado, a fim de facilitar a atribuição de atividades.

• Avaliação 360 graus: neste método o colaborador é avaliado por todas as pessoas que interagem com ele tais como superiores, clientes internos e externos e subordinados. É considerado um dos métodos mais completos e eficientes, pois permite a identificação das informações do colaborador de várias formas.

Referente à avaliação de desempenho por competências, pode-se citar o trabalho depode-senvolvido por Ruzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006), no qual desenvolveram um método que possibilita ao gestor avaliar os comportamentos técnicos e comportamentais identificando as necessidades de melhorias e orientando o colaborador a buscar seu desenvolvimento, colocando em prática seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Com base nestes preceitos e métodos, os autores desenvolveram uma ferramenta de avaliação de desempenho específica para empresa de transporte coletivo, denominada SIGA (Sistema Integrado de Gestão e Autodesenvolvimento).

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desenvolvido por Camaratta (2009) em uma empresa de transporte coletivo. Segundo a autora, após a realização da avaliação são construídos planos de ação baseado nos gaps, ou seja, lacunas onde são priorizadas algumas competências exigidas pela função visando ações para o desenvolvimento do colaborador. Em continuidade, a autora comenta que, após o ciclo das avaliações, estes planos não são monitorados corretamente, ou seja, o gestor contempla um grande número de competências para serem desenvolvidas em vez de priorizar as mais importantes.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Delineamento da Pesquisa

Este trabalho visa identificar as principais carências existentes no processo de avaliação de desempenho da empresa em estudo, para então propor melhorias. Esta pesquisa caracterizou-se quanto aos fins como exploratória e descritiva e em relação aos meios como Estudo de Caso. Segundo a concepção de Yin (2001, p.32), o Estudo de Caso é uma estratégia que “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real”, ou seja, a análise das pessoas em seu ambiente natural, porém aqui o estudo de caso será único.

A pesquisa caracteriza-se por uma abordagem qualitativa, pois busca compreender e identificar as carências existentes no processo de avaliação de desempenho de uma empresa. Segundo Roesch (2005), a pesquisa qualitativa possibilita a identificação e análise dos dados de difícil mensuração de um determinado grupo de indivíduos em relação a um problema específico fazendo emergir aspectos subjetivos de forma espontânea.

Houve uma certa dificuldade em adequar a disponibilidade de horários para realizar a entrevista, pois ocorreu durante o horário de trabalho. No entanto, observou-se que todos apresentaram boa vontade e interesse em colaborar para a consecução desta pesquisa.

3.2 Unidade de Análise

A empresa de transportes coletivos, na região Metropolitana de Porto Alegre, possui um quadro funcional com aproximadamente 1100 colaboradores. Neste trabalho foram entrevistados dezesseis líderes os quais serão denominados Sujeitos, na análise da pesquisa, contemplando as principais áreas da organização, conforme Tabela 1.

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RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.2-24, Jul/Dez 2017. Áreas da organização participantes da

pesquisa

Administrativo-Financeiro Recursos Humanos

Operações

Planejamento e Controle de Tráfego Manutenção

Contábil

Área de Relacionamento Administração de Pessoal

Segurança e Saúde no Trabalho Suprimentos

Operações

Fonte: Dados da Pesquisa

A escolha destes profissionais justifica-se pelo fato de serem os responsáveis pela gestão das pessoas de seus setores e por realizarem as avaliações de desempenho de suas equipes.

3.3 Coleta dos Dados

A coleta de dados foi realizada com os dezesseis líderes da empresa, por meio de entrevista individual, utilizando um roteiro com perguntas norteadoras. As entrevistas se deram na sede da empresa; foram agendadas com antecedência durante os meses de agosto e setembro de 2015; contemplaram um tempo médio de duração de quarenta e cinco minutos cada entrevista; foram gravadas e transcritas para serem analisadas. Salienta-se que a seleção dos indivíduos que compuseram o corpo de entrevistas respeitou a diversidade de sexo, tempo de empresa e nível hierárquico.

3.4 Análise dos Dados

Após a gravação das entrevistas, foi realizada a transcrição e interpretação dos dados para análise do conteúdo das questões respondidas pelos sujeitos. Em um primeiro momento, as respostas dos sujeitos foram transcritas de acordo com cada item abordado na entrevista facilitando a análise e interpretação dos dados. A análise de dados foi constituída na ordenação de todas as informações obtidas.

Para analisar os dados, foi utilizada, neste trabalho, a análise baseada no conteúdo, a qual visa compreender e interpretar as perspectivas do entrevistador, bem como os fatos e acontecimentos da realidade organizacional (ROESCH, 2005). Os dados da pesquisa foram analisados com base no seu conteúdo, ou seja, as informações coletadas foram dimensionadas e categorizadas para seu melhor

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entendimento frente à fundamentação teórica. A análise foi realizada sobre os dados coletados nas entrevistas individuais.

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesta seção são apresentados e analisados os resultados obtidos por meio da aplicação das entrevistas individuais, visando apresentar respostas para os objetivos geral e específicos definidos nesta pesquisa. Esta seção está dividida em três etapas com o intuito de facilitar a compreensão dos dados apresentados. São elas:

a) Primeira etapa - apresentação do perfil dos sujeitos; b) Segunda etapa – análise qualitativa dos questionários;

c) Terceira etapa - apresentação de sugestões de melhoria para o processo de avaliação de desempenho dos colaboradores com base nos resultados obtidos.

4.1 Perfil das Lideranças

O perfil traçado nesta pesquisa é composto pelas lideranças de todas as áreas da organização que realizam as avaliações de desempenho de seus colaboradores. O perfil apresentado pelos entrevistados é variado, considerando o cargo, tempo de empresa e grau de escolaridade. A Tabela 2 apresenta esta composição dos cargos.

Tabela 2 - Composição dos Cargos

# Cargo _{Empresa (anos) Escolaridade}Tempo de

1 Gerente de Unidade Acima de 15 Pós Completo

2 Gerente de Operações Acima de 15 Sup. Incomp.

3 Gerente Administrativo-Financeiro Acima de 15 Pós Completo

4 Gerente de Recursos Humanos Acima de 15 Pós Completo

5 Especialista em Planej. e Controle de Tráfego Acima de 15 Pós Completo

6 Coordenador Financeiro Entre 6 e 10 Pós Incompleto

7 Coordenador de Manutenção Acima de 15 Sup. Completo

8 Coordenador Contábil Entre 1 e 5 Pós Completo

9 Supervisor de Segurança e Saúde no Trabalho Acima de 15 Pós Incompleto

10 Supervisor de Suprimentos Entre 1 e 5 Pós Incompleto

11 Supervisora de Relacionamento Entre 11 e 15 Pós. Completo

12 Supervisor de Administração de Pessoal Entre 1e 5 Sup. Incomp.

13 Supervisor de Manutenção Acima de 15 Ensino Médio

14 Supervisor de Operações (1) Entre 11 e 15 Sup. Completo

15 Supervisor de Operações (2) Entre 6 e 10 Sup. Completo

16 Supervisor de Operações (3) Entre 11 e 15 Ensino Médio

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RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.2-24, Jul/Dez 2017. Com relação ao nível de escolaridade das Lideranças,

constata-se que diferem desde o ensino médio até a pós-graduação, conforme dados apontados no Gráfico 1 a seguir.

Gráfico 1 - Nível de escolaridade dos sujeitos

Quanto ao tempo de empresa, os dados mostram que 81% das lideranças têm mais de 06 anos na empresa e 50% destes possuem mais de 15 anos. Isso denota uma forte tendência destes profissionais em apresentarem uma boa estabilidade, conhecimento da empresa e participarem de mais de uma avaliação de desempenho. Cabe ressaltar que a avaliação de desempenho começou a ser realizada na referida empresa a partir de 2008. O Gráfico 2 mostra o tempo de empresa das lideranças.

Gráfico 2 - Tempo de empresa dos sujeitos

De acordo com os dados coletados, percebe-se, então, que o perfil médio dos Sujeitos da pesquisa é de lideranças que trabalham há mais de 15 anos na organização, demonstrando estabilidade na permanência dos profissionais nesta área. No que se refere à

12% 12% 19% 19% 38%

Nível de Escolaridade

Ensino Médio Sup. Incompleto Sup. Completo Pós Incompleto Pós Completo 19% 12% 19% 50%

Tempo de Empresa

Entre 1 e 5 anos Entre 6 e 10 anos Entre 11 e 15 anos Acima de 15 anos

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escolaridade, evidencia-se certa diversidade, no entanto, 47% das lideranças conseguiram dar continuidade no investimento de seus estudos, realizando uma pós-graduação; algumas delas já completas e ou outras em andamento.

4.2 Análise Qualitativa das Entrevistas

Nesta etapa do trabalho, as lideranças foram questionadas sobre sua percepção a respeito da importância da avaliação de desempenho; da identificação de melhorias no desempenho dos colaboradores; da periodicidade da avaliação; da realização das ações identificadas na avaliação; dos motivos pelos quais as ações são realizadas de forma parcial; e das sugestões de melhorias para o processo de avaliação. 4.2.1 Percepção das Lideranças sobre a Importância da Avaliação de

Desempenho

Em relação à importância em realizar a avaliação de desempenho, a maioria dos sujeitos a considera importante, pois possibilita ao gestor identificar competências que requerem acompanhamentos, assim como promove melhorias não só para o colaborador, mas para o gestor, para a equipe e consequentemente para a empresa.

Este sentimento pode ser percebido a partir da opinião do sujeito 4, conforme descrito a seguir:

É um momento onde, de maneira muito transparente, falamos sobre como percebemos a entrega dos trabalhos, o que podemos melhorar na relação entre as pessoas da equipe e com outros setores, nivelamos entendimento sobre os padrões dos processos, assim como, expectativas relacionadas ao cumprimento das atividades do setor e da cada integrante (responsabilidades e autoridades) (SUJEITO 4).

Este entendimento vem ao encontro da opinião de Chiavenato (1999) o qual ressalta a avaliação de desempenho como fundamental para a empresa e para os colaboradores, pois permite obter informações sobre as competências desenvolvidas pelos colaboradores como contribuir para seu desenvolvimento profissional.

Percebe-se que os sujeitos desta pesquisa consideram a avaliação de desempenho importante, por possibilitar aos colaboradores melhores oportunidades de desempenho junto à empresa e a consequente obtenção de melhores resultados.

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RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.2-24, Jul/Dez 2017. 4.2.2 Identificação de Melhorias no Desempenho dos Colaboradores

Com relação à identificação de melhorias no desempenho dos colaboradores, após as ações tomadas com base na avaliação, a maioria dos sujeitos afirma que conseguem perceber mudanças positivas em seus colaboradores, conhecendo melhor seu papel na empresa, nas questões comportamentais e em seu comprometimento. Alguns desses aspectos apontados como sendo resultado deste processo são referidos por Pontes (1999) como fazendo parte dos objetivos da avaliação de desempenho, dentre eles o comprometimento e a obtenção de melhorias voltada à produtividade. Estes dados são apresentados no discurso de certos líderes conforme exposto a seguir. Conforme o sujeito 4:

Sim. Percebo que grande parte dos colaboradores aproveita, e muito, o momento avaliativo. Valorizam a ação, pois, entendem que se desenvolvem técnica e comportamentalmente. Noto que os profissionais percebem um ganho em termos de carreira e, consequentemente, de valorização profissional. Tornam-se mais seguros, autoconfiantes e empoderados de seus papéis. Sendo assim, contribuem mais com a melhoria dos processos e realizam entregas mais consistentes e eficazes, resultando em mais produtividade para o setor e a empresa (SUJEITO 4).

Esta percepção é compartilhada pelo sujeito 11 ao ressaltar esta melhoria no desempenho de seus colaboradores:

[...] é perceptível a melhoria dos colaboradores principalmente em questões comportamentais, que subsidiam o desempenho como um todo. O que contribui para um bom resultado da avaliação é um processo de avaliação e feedback transparentes, com base em fatos concretos (SUJEITO 11).

Ainda em relação a este quesito, o sujeito 7 comenta que as melhorias também são percebidas por ele mesmo como avaliador e líder e em seus pares. Em continuidade, o sujeito 7 afirma que as mudanças de comportamentos e atitudes são mais perceptíveis nos colaboradores avaliados mais de uma vez.

Tal percepção é dividida pelo sujeito 6 ao afirmar que “é possível identificar evoluções importantes após a realização das avaliações e

feedbacks pois, as pessoas que estão mais propensas a refletir sobre

seu comportamento e desempenho tem mais facilidade de conscientização e, por consequência, investir em seu próprio desenvolvimento” (SUJEITO 6).

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[...] é notável a melhoria com os colaboradores que estão comprometidos com a empresa e com seu desempenho profissional, porém, tem colaboradores que não enxergam a avaliação como uma oportunidade de melhoria ou desenvolvimento profissional (SUJEITO 13).

Percebe-se que, além da visão positiva sobre a avaliação, existem os que não consideram a avaliação como uma oportunidade de melhoria ou desenvolvimento profissional, como evidenciado no comentário do sujeito 13.

Em relação aos procedimentos adotados após a realização da avaliação de desempenho, todos os sujeitos informaram ser desenvolvido um plano de ação denominado PID (Plano Individual de Desenvolvimento) onde são traçadas ações para melhorar o desempenho visando o período seguinte.

Estas percepções vêm ao encontro da opinião de Tachizawa (2001) o qual afirma que a avaliação de desempenho é um importante instrumento de avaliação para aos gestores, pois permite analisar os resultados para a organização poder se preparar futuramente, considerando seu capital humano. Fica evidenciado por meio das entrevistas que a avaliação de desempenho é fundamental para traçar e ou fundamentar ações a fim de capacitar os colaboradores frente suas limitações.

4.2.3 Realização Anual da Avaliação

Nesta dimensão, os sujeitos foram questionados sobre a importância de se realizar a avaliação anualmente. Neste quesito, os sujeitos 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 13, 14, 16 e 17, consideraram essa prática como produtiva, pois permite ao colaborador oportunidades de melhorias.

Esta informação é exemplificada pelo sujeito 7:

[...]entendo que a mesma seja adequada e por duas razões: Primeiramente, porque as questões comportamentais que são tratadas durante as avaliações são um pouco mais complexas, exigindo um tempo maior de tratamento e o resultado, na grande maioria das vezes, espera-se a médio ou longo prazo. Entendo que o acompanhamento do plano de ação a cada seis meses seja adequado para manutenção e resgate das ações combinadas. Em segundo lugar, percebo que a cada novo ciclo de avaliações surgem também novas demandas que incluem treinamentos, investimento em infraestrutura e ferramentas, capacitação de lideranças e a empresa precisa de

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tempo hábil para análise e para o atendimento destas questões (SUJEITO 7).

Em concordância, o sujeito 4 afirma considerar produtivo e coerente o processo avaliativo com uma frequência anual, pois acredita que o período de um ano propicia subsídios aos gestores para a realização de uma avaliação com um embasamento sólido, sustentado por fatos e dados (SUJEITO 4).

Em contrapartida, os sujeitos 1, 2, 9, 11 e 14 concordam que a avaliação anual é importante para os colaboradores com pouco tempo de empresa pela necessidade de serem avaliados e desenvolvidos, porém afirmam que a periodicidade das avaliações, com passar dos tempos, se torna cansativa e repetitiva para os colaboradores com mais tempo de empresa.

Esta percepção é relatada pelo sujeito 11:

A realização anual é importante, porém acaba se tornando um pouco cansativa quando se trata de colaboradores que já estão há bastante tempo na empresa e já passaram por diversos ciclos de avaliação. Talvez poderia ter algum modelo alternativo, com periodicidade anual, porém realizar alguma modificação na ferramenta de avaliação (SUJEITO 11).

Tal percepção é compartilhada pelo sujeito 1:

[...] vejo que ela não está tão produtiva, principalmente na questão da efetivação do Plano de Ação, demoramos a efetivar as ações, o Liderado muitas vezes não vai atrás de concluir as ações, fica esperando pela empresa. Eu como líder também deixo a desejar quanto ao acompanhamento do PID. Acredito que a avaliação anual está boa, porém é o PID que tem que ser mais efetivo (SUJEITO 1).

As percepções dos sujeitos 1 e 11 vão ao encontro da afirmação de Bergamini (1981) para a qual a avaliação de desempenho deve ser realizada com intervalões de tempos iguais. Em continuidade, a autora cita que “não será possível comparar a evolução do colaborador no trabalho se a avaliação for feita em espaços de tempos desiguais” (BERGAMINI, 1981, p. 33). Fica evidenciado que há certa concordância de opiniões em relação a este tema, pois todos seguem o Padrão de Diretrizes conforme estabelecido pela empresa, porém, conforme comprovado nas pesquisas, é evidente a necessidade de comprometimento tanto do líder quanto do liderado em tornar efetivo o plano individual de desenvolvimento (PID).

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4.2.4 Realização das Ações Oriundas das Avaliações

Com relação a esta dimensão, procurou-se identificar se as lideranças conseguem colocar em prática todas as ações de treinamentos e de desenvolvimento dos colaboradores oriundas das avaliações. Verifica-se que a empresa apresenta problemas com relação a realização das ações estipuladas, evidenciado no percentual de 65% de lideranças que não conseguem pôr em prática todas as ações, conforme levantamento de seus relatos. O Gráfico 3 representa os percentuais desta dimensão:

Gráfico 3 - Percentual das ações realizadas

Cabe ressaltar neste processo que o colaborador também é responsável pelo seu desenvolvimento, conforme comenta o sujeito 4:

Entendo que o profissional possui sua responsabilidade nesse processo e, portanto, deve comprometer-se com seu desenvolvimento. Ou seja, as questões comportamentais possuem todo o meu suporte e da empresa para que aconteçam. Mas, de fato, somente ocorrerão de acordo com o nível de adesão e de interesse do profissional em promover uma mudança de atitudes (SUJEITO 4).

Fica evidenciado que as ações oriundas das avaliações nem sempre são colocadas em práticas tanto pela liderança/gestor quanto pelo setor de recursos humanos. A dificuldade em realizar todas as ações é um aspecto também apontado por Camaratta (2009) em seu estudo desenvolvido em uma empresa de transportes, ao analisar a realização do plano de ação desenvolvido a partir da avaliação de desempenho.

65% 35%

Realização das Ações

Não Conseguem colocar em prática Conseguem colocar em prática

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RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.2-24, Jul/Dez 2017. 4.2.5 Motivos pelos quais as demandas não são atendidas

Nesta etapa do trabalho, procurou-se identificar os principais motivos pela não realização das ações oriundas das avaliações, bem como os critérios utilizados para a priorização das mesmas. O gráfico 4 demonstra os principais motivos evidenciados nas pesquisas em relação à priorização das ações.

Gráfico 4 - Motivos para priorização das ações

Fonte: Dados da pesquisa

Identificou-se nas pesquisas que os principais motivos estão relacionados a questões orçamentárias principalmente no que tange a aplicação de treinamentos aos colaboradores os quais atuam nas áreas técnicas (SUJEITOS 2, 3, 7, 9, 11, 12, e 13). Outro fator identificado na pesquisa como de maior importância é o tempo para a realização dos treinamentos em detrimento de várias competências que são analisadas e que requer acompanhamento tanto pela liderança quanto pelo liderado, conforme cita o sujeito 1:

Acredito que os motivos mais comuns, são; a falta de interesse do Liderado, a falta de acompanhamento do Líder. Eu procuro atender as demandas que vejo como mais necessárias/relevantes para a evolução do Liderado (SUJEITO 1).

Em continuidade,

A avaliação pontua várias oportunidades de melhoria, porém, tentar fazer muita coisa num curto espaço de tempo é improdutivo, é quase impossível que se consiga atingir bons resultados. A evolução na prontidão deve ser gradual, precisa de maturação, de tempo para o Liderado evoluir (SUJEITO 1).

35%

26% 17%

13%

9%

Motivos para a Não Realização

Orçamento Tempo

Quadro a menor Interesse Lideranças

(19)

Esta percepção é compartilhada pelo sujeito 4 que afirma que:

Vejo que a não realização das ações ocorre por vezes por falta de acompanhamento de alguns gestores. Parece-me que essas lideranças entendem que a responsabilidade pelo desenvolvimento e treinamento dos seus colaboradores é do setor de Recursos Humanos. Nesse sentido, não há uma preocupação e priorização da gestão quanto a essas ações e o próprio setor de RH não encontra parceria para a realização das práticas mapeadas na avaliação (SUJEITO 4).

Outros pontos observados também denotam importância. O sujeito 1, assim como o sujeito 11, afirmam ser a falta da legitimidade do processo, tanto pela liderança quanto pelo liderado, um dos motivos por não colocar em prática todas as ações, ou seja, para que as ações tenham efetividade, ambos precisam acreditar neste processo.

Com relação a falta de interesse das pessoas, Bergamini e Beraldo (1988), comentam que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões, ou seja, os motivos variam de pessoa para pessoa não somente em metas e propósitos, mas na intensidade de comportamentos. Camarata (2009), em seu estudo sobre uma empresa de transportes coletivos, refere-se ao problema após o ciclo de avaliação, afirmando que os planos de ação não têm o monitoramento adequado e a real dificuldade apontada é a priorização das situações mais críticas. A autora ainda destaca que na avaliação realizada através da ferramenta SIGA, os gestores além de realizá-la formalmente a despeito das competências de cada colaborador, ainda dispõem de um momento individual com seus colaboradores para o feedback.

Percebe-se, portanto, ser fundamental que as lideranças e liderados tenham a ciência da importância da avaliação para ambos na busca de resultados melhores, maiores oportunidades de desenvolvimento e capacitação. Também cabe ressaltar que são necessários investimentos em treinamentos específicos principalmente nas áreas técnicas, bem como o comprometimento da liderança e liderado em dedicar um tempo para que seja realizado um plano de ação eficiente.

4.2.6 Sugestões para Melhorias no Processo da Avaliação de Desempenho e Realização das Ações para atender as Demandas levantadas

Nesta etapa do trabalho, buscou-se identificar sugestões de melhorias para o processo da avaliação de desempenho dos

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RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.2-24, Jul/Dez 2017. colaboradores com base na análise das entrevistas. A Tabela 3

demonstra esta dimensão.

Tabela 3 - Sugestões de melhorias e Ações propostas

Sugestões de Melhorias Ações

Liderança Situacional

Adotar diferentes estilos de liderança, conforme o grau de desenvolvimento de cada colaborador, para elaboração do PID; assim o líder terá mais clareza para avaliar as necessidades do avaliado.

Feedbacks Contínuos Dar constantes feedbacks para melhorar o desenvolvimento dos colaboradores, acompanhando o plano de ação.

Priorização das Ações

Priorizar as ações mais importantes que o colaborador possa desenvolver ao longo do ano tendo em vista o tempo destinado para realização de todas as ações.

Revisão da ferramenta de avaliação

Avaliar as competências mais essenciais de acordo com o mapa de cargos de cada colaborador, tornando a avaliação menos extensa e cansativa. Bolsas de estudos Promover bolsas de estudos com participação dos colaboradores que necessitam se desenvolver e se

capacitar.

Ter um profissional

qualificado para disseminar o conhecimento

Investir em qualificação e capacitação de um profissional para ministrar treinamentos técnicos aos demais colaboradores reduzindo os custos.

Fica evidenciado, conforme entrevistas, que existem vários fatores inviabilizadores da realização de algumas ações. Cabe à empresa a escolha da melhor estratégia para melhorar este processo. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo teve como objetivo identificar, na empresa em estudo, as principais carências existentes no processo de avaliação de desempenho e os motivos pelos quais as ações elaboradas com base neste processo (PAT) não são realizadas de forma integral. Buscou-se, com base nas análises, no questionário e no referencial teórico, identificar os objetivos propostos e sugerir ações de melhorias.

Ficou evidenciado por meio da pesquisa que as propostas com base na avaliação de desempenho são atendidas de forma parcial em razão de fatores ligados a questões orçamentárias e ao tempo necessário para a realização das ações; as avaliações são realizadas anualmente e o processo de avaliação e feedback se torna extenso e cansativo; a falta de interesse do colaborador em buscar seu autodesenvolvimento; a limitação do quadro de colaboradores dificultando a realização de treinamentos técnicos; a dificuldade de

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algumas lideranças em pôr em prática o plano de ação elaborado. Neste estudo foi possível levantar sugestões e propostas para a melhoria do processo de avaliação dos colaboradores, como Feedbacks Contínuos e Revisão da ferramenta de avaliação. Aspectos estes disponibilizados à empresa estudada, para que possa analisá-las e, se considerar pertinente, utilizá-las, visando obter melhores resultados quanto ao processo de realização das ações oriundas da avaliação de desempenho de seus colaboradores.

Conforme pesquisa, o processo de avaliação de desempenho da referida empresa apresenta carências, no entanto, implantar as sugestões de melhorias propostas neste estudo poderá minimizar os problemas relacionados à concretização dos Planos de Ação como também proporcionar melhores resultados.

Como sugestão para futuros trabalhos indica-se a realização de pesquisas com os colaboradores avaliados a fim de identificar as percepções e importância que cada um dá a este processo. Também sugere-se a implantação de uma Consultoria Interna de recursos humanos com o propósito de envolver liderança, liderados e a área de recursos humanos para auxiliar as lideranças nas tomadas de decisões, indicando soluções e ações e um acompanhamento efetivo.

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