DCC/NPAC
APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA MIGRAÇÃO
DE RÁDIO PDH PARA RÁDIO SDH
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Leandro Galvão Fernandes
PDH PARA RÁDIO SDH
Leandro Galvão Fernandes
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s -G r a d u a ç ã o e m -G e s t ã o e -G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientador
Leonardo Henrique dos Santos Fernandes
Rio de Janeiro Junho, 2008
ii
APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA MIGRAÇÃO DE RÁDIO PDH PARA RÁDIO SDH
Leandro Galvão Fernandes
Orientador
Leonardo Henrique dos Santos Fernandes
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
____________________________________ Eduardo Linhares Qualharini
____________________________________ Isabeth da Silva Mello
____________________________________ Leonardo Henrique dos Santos Fernandes
Rio de Janeiro Junho, 2008
iii FERNANDES, Leandro Galvão
Aplicação das práticas de gerenciamentos de projetos na migração de radio PDH para radio SDH / FERNANDES, L. G. Rio de Janeiro: UFRJ / EP, 2008. xi, 67f.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Leonardo Henrique Fernandes.
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gestão e Gerenciamento de Projetos, NPAC, 2008.
Referência Bibliográfica: f:66-67
1 – Gerencia de Projetos. 2 – Telecomunicações. 3 – Gerenciamento de Projetos. I. FERNANDES L. H. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação. III. Especialista.
iv
A meus queridos pais que me deram a base para o progresso nessa vida e a minha fiel companheira Mariana pela paciência nos momentos de ausência.
v
RESUMO
APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA MIGRAÇÃO DE RÁDIO PDH PARA RÁDIO SDH
Leandro Fernandes Galvão
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de projetos.
O presente trabalho apresenta um estudo de caso da aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos baseadas no PMBoK Guide, 2004, na migração de um sistema PDH para um sistema SDH.
Palavras-Chave: Gerência de Projetos, Aplicação, Telecomunicações,
Rio de Janeiro Junho, 2008
vi SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 1 1.1. Apresentação do Tema ... 1 1.2. Objetivo ... 2 1.3. Justificativa ... 2
1.4. Conteudo dos Capítulos ... 2
2. O ESTADO DA ARTE ... 3
3. AS PRÁTICAS ESSENCIAIS E O PMBOK GUIDE ... 4
4. CONTEXTUALIZAÇÃO DO CASO ... 11
4.1. Ciclo de Vida e Fases do Projeto ... 11
4.2. Interação Entre os Processos ... 14
4.3. Grupos de Processos ... 15 4.3.1. Processos de Iniciação ... 15 4.3.2. Processos de Planejamento... 16 4.3.3. Processos de Execução ... 29 4.3.4. Processos de Controle ... 29 4.3.5. Processos de encerramento ... 30 4.4. Qualidade ... 31 5. O PROJETO ... 33 5.1. Processos de Iniciação ... 33 5.2. Processos de Planejamento ... 34 5.2.1. Planejamento de escopo ... 34
5.2.2. Criação eap – estrutura analítica do projeto ... 36
5.2.3. Matriz de responsabilidade ... 37
5.2.4. Gerenciamento do tempo – duração das atividades ... 39
5.2.5. Diagrama de rede ... 40
5.3. Gerenciamento de Custos ... 41
5.4. Gerenciamento de Riscos ... 42
5.5. Plano de Gerenciamento de Comunicações ... 43
5.6. Plano de Gerenciamento de Aquisições ... 43
5.6.1. Objetivo do plano ... 43
5.6.2. Responsabilidades ... 44
5.6.3. Processo ... 46
5.6.4. Contratos ... 49
vii 5.6.6. Fornecedores ... 50 5.6.7. Responsabilidades contratuais ... 56 5.6.8. Software de gerenciamento ... 57 5.6.9. Documentos ... 58 5.6.10. Arquivamento ... 59
5.7. Plano de Gerenciamento da Qualidade ... 61
5.7.1. Objetivo: ... 61
5.7.2. Apresentação das políticas da organização. ... 61
5.7.3. Sistema de gestão da qualidade ... 62
5.7.4. Registro e controle de documentos ... 64
6. CONCLUSÃO... 65
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fases do ciclo de vida 4
Figura 2 - Os Cinco Grupos Essenciais de Processos 5
Figura 3 - As noves áreas de Conhecimento 5
Figura 4 - Visão das nove áreas de conhecimento 6
Figura 5 - Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e seus
Processos 8
Figura 6 - Nível de atividade dos grupos de processos no ciclo de vida do projeto 9 Figura 7 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto 11
Figura 8 - Fases do ciclo de vida 12
Figura 9 - Visão cíclica de cada fase 13
Figura 10 - Diagrama de Entradas, Ferramentas e Saídas. 15
Figura 11 - Processos de Iniciação 15
Figura 12 - Mapa de sequenciamento das atividades em projetos 17
Figura 13 - Esquema WBS 19
Figura 14 - Projeto Montagem da Rede 21
Figura 15 - Exemplo de curva ABC 23
Figura 16 - Gerência das Comunicações 26
Figura 17 - EAP ou WBS do Projeto 36
Figura 18 - Matriz de Responsabilidades 38
Figura 19 - Diagrama de Rede 40
Figura 20 - Fluxograma Compras de Materiais 46
Figura 21 - Formulário típico para procedimento 64
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Relação entre Ciclos de Gerenciamento: PMBoK e PDCA ... 6
Tabela 2 - Grupos de processos X Áreas de conhecimento... 7
Tabela 3 - Matriz de Responsabilidade – Instrução de Preenchimento ... 20
Tabela 4 - Termo de Abertura do Projeto ... 33
ix
Tabela 6 - Matriz de Responsabilidades ... 37
Tabela 7 - Relação de Atividades ... 39
Tabela 8 – Tabela de Riscos ... 42
Tabela 9 – Plano Gerenciamento De Comunicações ... 43
Tabela 10 – Valor x Quantidade de fornecedor ... 52
Tabela 11 - Documentos de Pedido de Compras. ... 60
1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação do tema
No começo da década de 70, a transmissão digital começa a ser difundida e implantada nas concessionárias de serviços de telecomunicações, com o uso do sistema PDH (Plesiochronous Digital Hierarchy), tendo em vista um mercado futurista de novos serviços, baseados em conceitos de redes integradas digitais (OI, 2005).
Com o crescimento da rede de telecomunicações começaram a surgir alguns problemas, como:
- Dificuldade de inserção e extração de tributários de um sistema PDH, sendo necessária toda uma operação de multiplexação e demultiplexação, tornando-a uma técnica pouco flexível e cara;
- Pouca capacidade de gerenciamento de rede. Atualmente, devido à necessidade de aumentar a flexibilidade da rede para atendimento aos novos serviços, tem-se uma mudança de enfoque nos sistemas de telecomunicações. Isto é, migrou-se de uma filosofia baseada na eficiência, onde a avaliação de um sistema era dada em função da sua capacidade de transporte de informações efetivas, para uma filosofia de gerenciamento, onde parte da capacidade de transmissão do sistema é utilizada para a transmissão de informações de gerência, sacrificando-se, assim, a eficiência da rede de forma a ter uma maior confiança e segurança no sistema;
- Falta de padronização dos equipamentos utilizados em PDH, fazendo com que a interconexão de sistemas se torne cara e ineficiente.
Devido a esses problemas, procurou-se criar um sistema mais flexível, mas que fosse compatível com o PDH já existente. Esse sistema é o SDH (Synchronous Digital Hierarchy). O SDH possui muitas vantagens sobre as atuais tecnologias de transmissão, incluindo a flexibilidade na gestão da transmissão, a reconfiguração e o controle de comutação de taxas superiores a 622Mbps. As taxas de transmissão do SDH são baseadas em múltiplos exatos de 155Mbps.
O padrão SDH possui como principais características (OI, 2005):
- Padronizar a interconexão de equipamentos óticos de diversos fabricantes;
- Arquitetura flexível, capaz de se adaptar às futuras aplicações com taxas variáveis; - Inclui no padrão funções de extensão, operação e manutenção;
- Simplificação da interface com comutadores e multiplexadores devido à sua estrutura síncrona.
1.2. Objetivo
Em função da participação em migrações de sistemas PDH para sistemas SDH, nas quais se observou que não foram aplicadas de forma significativa os conceitos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos surgiu interesse em tornar explicito nesta monografia os benefícios relativos a custos, prazos e qualidade, que a utilização das técnicas e ferramentas de Gestão de Projetos pode trazer.
1.3. Justificativa
A aplicação de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos em migrações de sistemas PDH para sistemas SDH, pode trazer grandes benefícios nos aspectos relativos a custos, prazos e qualidade das redes implantadas, além de se obter um melhor controle da implantação no que diz respeito ao controle do escopo, das comunicações da equipe, a identificação e contingenciamento dos riscos inerentes ao projeto e lições aprendidas para orientar projetos futuros. Ao proceder à aplicação das práticas de gerenciamento de projetos recomendadas no A Guide to the Project Management Body Of Knowledge ou simplesmente PMBoK Guide, editado pelo Project Management Institute PMI, pode-se explicitar esses benefícios. A execução de projetos desse tipo em geral torna-se complexa em função dos prazos envolvidos, do alto grau de especialização e treinamento necessários aos técnicos que atuarão na instalação e ativação dos rádios em campo (não podendo esquecer a desativação e remoção dos rádios PDH, posterior a migração), da mobilização das equipes envolvidas, às dificuldades de deslocamento e ao estado de conservação das vias de acesso aos pontos em que os rádios serão migrados.
1.4. Conteúdo dos Capítulos
Nos capítulos seguintes trataremos o estado da arte para utilização e técnicas do gerenciamento de projetos e as normas específicas do assunto no setor de telecomunicações, em seguida será apresentado um resumo dos processos propostos no PMBoK, abordagem o conteúdo da aplicação dos processos a um projeto típico de migração de um sistema SDH, finalizando com as vantagens e benefícios decorrentes do processo.
2. O ESTADO DA ARTE
Entende-se que a base para esse trabalho bem como para a maioria dos trabalhos sobre gerenciamento de projetos encontra-se no PMBoK Guide. Contudo nesse trabalho serão utilizadas como referência as práticas do PMBoK Guide 3rd Edition, que é a mais conhecida no país.
Sobre o assunto especifico de migração de rádio PDH para rádio SDH desconhece-se a existência de trabalhos publicados no país, entretanto há alguns trabalhos publicados voltados para a área de telecomunicações, tais como “Gerenciamento Corporativo de Projetos na Telemar”, de Jameson Gonçalves Miguel e Darci Prado, que focaliza a experiência da Oi em gerenciamento de projetos, com ênfase em gerenciamento corporativo de projetos. Outro trabalho que pode ser citado é “Práticas de Gerenciamento de Projetos em Empresas de Telecomunicações no Brasil”, de Eduardo Silva Pontes e Leonardo Alves Vasconcelos, que apresenta como as técnicas de gerenciamento de projetos vêm influenciando as atividades das empresas de telecomunicações do Brasil.
O artigo “Questões que devem ser respondidas antes de iniciar um projeto”, de Eduardo Mayer Fagundes, publicado em seu site (www.efagundes.com), mostra o efetivo gerenciamento de projetos que utiliza métodos e técnicas para melhorar a produtividade das pessoas, desenvolvendo estratégias para mitigar os riscos.
3. AS PRÁTICAS ESSENCIAIS E O PMBoK GUIDE
Editado na forma de livro, o Guia PMBoK está atualmente na terceira edição de 2004 e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores foram publicadas nos anos de 1996 e 2000.
O principal objetivo do Guia PMBoK é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Sendo: (“Identificar”) significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. (“Amplamente reconhecido”) significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. (“Boa prática”) significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. (PMI, 2004)
No gerenciamento de um projeto o trinômio Custo, Tempo e Desempenho ou Performance (que engloba Escopo e Qualidade) – Figura 1, é considerado sagrado e também conhecido como restrição tripla, onde deve-se ter o foco principal do projeto, pois sua inter-relação é muito forte, e uma alteração em um deles tem reflexos nos outros. Na fase de iniciação é importante dar atenção a fatores que influenciam no sucesso dos projetos para que sejam previstos, evitados ou mitigados problemas futuros. Esse tema tem muitas variações, mas a idéia básica é que cada projeto tem algum elemento de restrição de prazo, algum tipo de orçamento e requer algum trabalho para se concluir. O termo “restrição” é usado num significado geral de um fator limitante. (PRADO, 2003)
Figura 1 - Fases do ciclo de vida Fonte: Adaptação (PRADO, 2003)
O PMBoK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto1 e do seu ciclo de vida, reconhece cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos (Figura 2) e nove áreas de conhecimento (Figura 3) como veremos ao decorrer do trabalho.
Figura 2 – Os Cinco Grupos Essenciais de Processos Fonte: Adaptação (PRADO, 2003)
Figura 3 – As noves áreas de Conhecimento Fonte: Adaptação (PRADO, 2003)
Esses processos de gerenciamento de projetos se distribuem nos grupos de processos de Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento e se aplicam e interagem repetida e simultaneamente durante as fases do ciclo de vida do projeto conforme este se desencadeia até sua finalização. O relacionamento entre esses grupos de processos é indicado na figura 2, em que o grupo de processos de iniciação provê com suas saídas o grupo de processos de planejamento que ao gerar o plano de gerenciamento de projeto alimenta os processos de execução que por sua vez alimenta e é realimentado pelos processos de controle que realimentam também os processos de planejamento e por fim alimenta os processos de encerramento. A interação entre esses processos é muito dinâmica, principalmente entre os de execução e controle
1
A definição corrente de um projeto é que se trata de uma iniciativa ou esforço temporário destinado a criar um produto ou serviço único, de alguma maneira diferente dos conhecidos, com objetivo, início e término definidos, caracterizado por uma seqüência de eventos que utilizam recursos e são dirigidos por pessoas obedecendo a parâmetros pré-definidos de custo, tempo e qualidade. A definição de projeto de acordo com o PMBoK Guide, “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos corresponde ao conceito de Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar - Fazer - Verificar - Agir).
PMBOK PDCA Planejamento Plan (P)
Execução Do (D)
Controle Check (C)
Atuem (A)
Tabela 1 – Relação entre Ciclos de Gerenciamento: PMBoK e PDCA Fonte: Adaptação (PRADO, 2003)
Parte do conhecimento e muitas das ferramentas e técnicas usadas para gerenciar projetos são exclusivas do gerenciamento de projetos, como estruturas analíticas do projeto, análise do caminho crítico e gerenciamento de valor agregado. No entanto, o entendimento e a aplicação do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das técnicas amplamente reconhecidas como boa prática não são suficientes isoladamente para um gerenciamento de projetos eficaz. Ainda segundo o PMBoK (PMI,2004), um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização:
− O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. − Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. − Entendimento do ambiente do projeto.
− Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. − Habilidades interpessoais.
O PMBoK (PMI, 2004) organiza de forma sólida e estruturada as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e seus processos componentes, em nove grupos integrados, denominados Escopo, Tempo (prazo), Custo, Qualidade, Comunicações, Riscos, Aquisições, Recursos Humanos e Integração (figura 4), por sua vez cada área de conhecimento é composta por seus processos (figura 5).
Figura 4 - Visão das nove áreas de conhecimento Fonte: Adaptação (PRADO, 2003)
Cada área de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento de projetos. Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais focos para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos que movem um projeto. Comunicações e Riscos são elementos aos quais deve haver sempre atenção e acompanhamento constantes em um projeto. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.
Tabela 2 – Grupos de processos X Áreas de conhecimento Fonte: Autor
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO
GERENCIAMENTO
INTEGRAÇÃO Desenv. Plano Proj Execução Plano Proj Controle Integrado Mudanças Iniciação Planej. Escopo Verificação Escopo
Definição Escopo Controle Mudanças Escopo Definição Atividades Controle do Cronograma Sequenciamento Atividades
Estimativa Duração Atividades Desenv. Cronograma
Planejamento Recursos Controle de Custos Estimativa Custos
Orçamento Custos
QUALIDADE Planejamento Qualidade Garantia Qualidade Controle de Qualidade Planejamento Organizacional Desenvolvimento Equipe
Recrutamento da Equipe
COMUNICAÇÃO Planejamento Comunicação Distribuição Informações Relatórios de Performance Fechamento Adm. Planej. Gerenciam. Riscos Monitoração e Controle Riscos
Identificação Riscos Análise Qualitativa Riscos Análise Quantitativa Riscos Planej. Respostas aos Riscos
Planejamento Aquisições Solicitação Encerram.Contrato Planejamento de Solicitações Seleção de Fornecedores
RISCOS AQUISIÇÕES ESCOPO TEMPO CUSTOS RECURSOS HUMANOS
.
Figura 5 – Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e seus Processos Fonte: PMI, 2004
A fase de Iniciação contém apenas um processo: Iniciação (Gerência de Escopo). Os grupos de planejamento têm processos em todas as nove áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, enquanto o grupo de execução conta com processos das áreas de integração, recursos humanos, qualidade, comunicação e aquisições, e o grupo de encerramento com apenas um processo da área de integração e outro da área de aquisições. Podemos observar este fato na Tabela 2.
A distribuição desses grupos de processos nas fases de um projeto ao longo de seu ciclo de vida e sua influência no nível de atividade do projeto é apresentada na figura 6, na qual se pode perceber a importância e nível de interação entre os processos, principalmente os processos de planejamento cujo nível de qualidade influenciará todos os processos de execução, e a importância dos processos de monitoração e controle, que atuam durante todo o ciclo de vida do projeto e que são responsáveis pela qualidade do projeto em todas as suas fases.
Figura 6 - Nível de atividade dos grupos de processos no ciclo de vida do projeto Fonte: PMI, 2004
Segundo Dinsmore e Silveira Neto, (2006), há uma série de princípios ou mandamentos para se ter sucesso em projetos, o que corresponde a executar projetos dentro do prazo e orçamento previstos, atender a qualidade especificada e satisfazer as expectativas da organização responsável pelo projeto. Para tanto recomendam aos gerentes que:
− Concentrem-se ativamente nas funções de interface gerencial, procurando aproximar equipes, organizações e sistemas, questionando responsabilidades que não estejam claras perguntando “para que?”, “quando?”, “como?” e “por quê?”, e atuando como catalisador para evitarem falhas.
− Montem sua própria equipe, escolhendo membros-chave de confiança, examinando habilidades e comportamentos dos membros da equipe, e motivando-os através de exemplos e treinamento adequados.
− Planejem técnica e estrategicamente, começando por níveis globais, determinando marcos, estabelecendo consenso quanto à filosofia do gerenciamento e utilize a técnica partindo do topo até a definição de pacotes de trabalho gerenciáveis.
− Utilizem check-lists, revisões e ensaios para eliminar a possibilidade de erro. − Vistam as três camisas do gerente de projeto nessa ordem: primeiro a do
próprio projeto para atingir os objetivos de qualidade, custo e prazo, depois a do cliente ou usuário para atender às suas necessidades e por fim a de suas organizações que merecem lealdade por pagarem seus salários.
− Administrem conflitos, pois os mesmos são inerentes aos agentes de mudanças como os projetos, estejam preparados para enfrentá-los com
disposição e negociar. Só forcem a questão quando a sobrevivência ou um princípio importante estiver em jogo.
− Esperem o inesperado, preparando-se para o “inesperado esperado”, que pode ser previsto e determinados por contingências, examinando projetos anteriores, observando problemas típicos e preparando soluções alternativas. No caso de inesperado real, mantenham-se calmos e flexíveis, e procurem soluções até encontrar uma que funcione.
− Confiem em suas intuições, mas também usem abordagens analíticas tais como fontes de informação, opiniões de experts e técnicas decisórias antes de tomar a decisão final.
− Aprimorem suas habilidades comportamentais, pois todas as atividades principais de um projeto são feitas por, com ou através de pessoas. Melhorem suas habilidades e de suas equipes para lidarem com pessoas.
− Resolvam problemas através da negociação e colaboração, procurando sempre obter sinergia para os resultados.
− Controlem e avaliem resultados, através de sistemas e técnicas gerenciais simples e flexíveis que permitam acompanhar o andamento dos trabalhos e corrigir o curso do projeto de forma pró-ativa.
Segundo Kerzner (2006), a gestão de projetos exige planejamento e coordenação extensivos, em que o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto devem ser administrados horizontalmente com o trabalho organizado em grupos funcionais que trabalham em interação permanente, o que permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre subordinados e seus gerentes, acarretando aumento de produtividade, eficiência e eficácia.
4. CONTEXTUALIZAÇÃO DO CASO
Tanto os projetos quanto a Gerência de Projetos se inserem em um ambiente mais abrangente do que o projeto propriamente dito. A equipe de gerência de projetos deve compreender este contexto amplo - gerenciar as atividades do dia-a-dia do projeto é necessário para o sucesso do projeto, mas não o suficiente.
Neste estudo utilizamos os processos recomendados no PMBoK Guide para a definição do escopo da implantação da rede e seu planejamento, controle, execução e encerramento. Serão utilizados também os modelos que foram apresentados ao longo do curso de pós-graduação em gerenciamento de projetos da Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro (MPM Poli-UFRJ), bem como as literaturas disponíveis sobre o assunto. Assim, apresenta-se nesse trabalho a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos para a migração de rádios PDH.
4.1. Ciclo de vida e fases do projeto
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final (Figura 7). Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto.
Figura 7 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto Fonte: PMI, 2004
A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado. Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor tratar esses esforços como um projeto separado. As fases do ciclo de vida de um projeto não são iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Cada fase pode ser dividida em estágios e estes por sua vez são subdivididos em atividades. Em geral, as fases são iguais para todos os projetos e são elas: iniciação,
planejamento, execução, controle e finalização. Os estágios são específicos de acordo com a natureza do projeto. E as tarefas são específicas de cada projeto.
Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do trabalho realizado e dos produtos para definir a aceitação, se ainda é necessário algum trabalho adicional ou se a fase deve ser considerada encerrada. Uma revisão de gerenciamento muitas vezes é realizada para se chegar a uma decisão de iniciar as atividades da próxima fase sem encerrar a fase atual (PMI, 2004). Toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como por exemplo, um relatório confeccionado.
Os processos são classificados em dois tipos: essenciais e auxiliares (ou facilitadores). Os processos essenciais têm dependências bem definidas e devem ser executados em uma determinada ordem. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Os processos auxiliares dependem da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento não tenha sido concluída e a equipe reconheça que as metas de custo e prazos são por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável. (TORREÃO, 2005)
Graficamente podemos visualizar a relação entre as fases da seguinte forma (Fig. 8):
Figura 8 - Fases do ciclo de vida Fonte: PMI, 2004.
Fase de Iniciação: apresentação de uma necessidade e estruturação desta necessidade num problema a ser resolvido. É essencial que a missão e objetivo sejam definidos, bem como as estratégias que serão utilizadas.
Fase de Planejamento: nesta fase é detalhado tudo que será realizado no projeto, incluindo cronograma, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que possa ser executado sem dificuldades. Nesta etapa devemos ter atenção especial para comunicação da equipe, qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos envolvidos.
Fase de Execução: execução de tudo que foi planejado. É importante destacar que grande parte do orçamento e esforço será despendida nesta fase e na anterior.
Fase de Controle: execução em paralelo com as fases de planejamento e execução. O objetivo principal desta fase é acompanhar e avaliar tudo que está sendo feito na situação atual, pautando-se na situação planejada. Caso o projeto não esteja dentro do desejado, é nesta etapa que deverão ser realizadas ações corretivas para que se volte ao rumo certo. A grande vantagem de utilizar está fase é a possibilidade de sempre acompanhar de perto o projeto.
Fase de Finalização: é aqui que serão avaliadas todas as tarefas e fases através de uma auditoria, interna ou externa (equipe de terceiros), todos os documentos são entregues e podemos utilizar este momento para que toda a equipe passe por um processo de aprendizado.
As fases são realizadas quase que simultaneamente e cada uma constitui o seu próprio ciclo. Cada fase pode ser considerada como um projeto, possuindo, portanto uma iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Conforme a figura 9:
Figura 9 - Visão cíclica de cada fase Fonte: Adaptação (VARGAS, 2004)
O conhecimento das fases do ciclo de vida proporciona uma série de benefícios, dentre eles: (VARGAS, 2004)
- O ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o momento;
- O ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se encontra no momento;
- É possível identificar as mudanças inerentes à conclusão de cada fase.
De maneira geral, analisando o ciclo de vida do projeto é possível visualizar algumas características comuns e importantíssimas que nos leva a refletir acerca da tomada de decisão ao longo do projeto.
- Caso seja necessário alterar o escopo do projeto, o momento ideal de fazê-lo é no início. E quando falo em mudança quero dizer qualquer tipo de mudança, aumento de valor, correções, etc. Com o passar do tempo o custo de mudança torna-se cada vez maior.
- A capacidade de adaptação de um projeto é maior no início, ficando menor com o passar do tempo.
- A incerteza relativa ao prazo e/ou custo tende a diminuir com o passar do tempo, mas, de forma contrária, o valor arriscado no projeto tende a ser maior com seu andamento. Quando uma fase é ignorada ou não é cumprida, o seu reflexo vem logo em seguida, iniciando uma série de problemas em cadeia.
Com isso finaliza-se a análise sobre o ciclo de vida de um projeto. Como é possível perceber, são questões simples que, aplicadas da forma correta, determinam o sucesso do projeto, principalmente se cada fase for respeitada de maneira independente. Demonstrar ao seu superior a importância de cada fase e justificar a necessidade do tempo despendido é essencial. O cumprimento dos prazos somados à qualidade gerada permitirá à equipe perceber a eficiência de todo o processo.
4.2. Interação entre os processos
Num grupo de processos, os processos individuais são ligados por suas entradas e saídas. Considerando-se estas ligações, podemos descrever cada processo em termos de:
- Entradas – documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo; - Ferramentas e Técnicas – mecanismos aplicados às entradas para criar as Saídas; - Saídas – documentos ou itens documentáveis resultantes do processo.
Esses três componentes de processo transformam decisões, condições, planos e reações em condições e progresso. A saída de um processo geralmente é a entrada para outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e
influenciam a sua saída. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes.
Figura 10 – Diagrama de Entradas, Ferramentas e Saídas. Fonte: PMI,2004
4.3. Grupos de processos
4.3.1. Processos de iniciação
O grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto (ou uma fase do projeto).
Os processos do grupo de iniciação são:
- Desenvolver o termo de abertura do projeto; - Desenvolver a declaração de escopo preliminar.
Figura 11 – Processos de Iniciação Fonte: Adaptação PMI, 2004
Desenvolver o termo de abertura do projeto: É o processo necessário para documentação das necessidades de negócios e do novo produto, serviço ou outro resultado que deve satisfazer esses requisitos. A elaboração desse termo de abertura (Project Charter2) liga o projeto ao trabalho em andamento da organização e autoriza o projeto. O termo de abertura e a autorização do projeto são realizados fora do projeto pela organização, por um setor de gerenciamento de programas ou de portfólios. Em projetos
com várias fases, esse processo é usado para validar ou refinar as decisões tomadas durante o processo Desenvolver o termo de abertura do projeto anterior (PMI, 2004).
Desenvolver a declaração de escopo preliminar:
Este é o processo necessário para produzir uma definição preliminar de alto nível do projeto usando o termo de abertura do projeto junto com outras entradas para os processos de iniciação. Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível de escopo.
Em projetos com várias fases, este processo valida ou refina o escopo do projeto para cada fase.
Para o caso do projeto da migração do rádio PDH, considera-se que a mesma será executada por uma empresa integradora de projetos, assim sendo, a fase de iniciação inclui a elaboração de uma proposta comercial ao cliente para fornecimento dos serviços da rede e participação em uma licitação, concorrendo com outras organizações integradoras. A integradora escolhida com a proposta vencedora assinará um contrato para a prestação dos serviços, será a dona da rede, e começará então a executar as atividades da fase de iniciação, gerando como resultado o termo de abertura e a declaração de escopo do projeto, cujos modelos são apresentados em anexo.
4.3.2. Processos de planejamento
Planejar é um esforço contínuo durante toda a vida do projeto, pois planejar é definir um objetivo e traçar possíveis rotas a serem percorridas.
Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo e o custo do projeto, além de agendar as atividades do projeto que ocorrem dentro dele.
Um bom planejamento permite se precaver dos futuros acontecimentos, o que fará com que se esteja mais bem preparado para enfrentá-los.
Estudo do Futuro:
Há algumas técnicas que permitem estudar o futuro. Uma delas é a análise de séries temporais. Este tipo analisa fatos que ocorreram há dez anos para determinar o que
2
O Project Charter é o documento que estabelece as diretrizes gerais que deverão ser obedecidas no planejamento e execução, tais como: Prazos, Custos, Qualidade Esperada, etc., ou seja, contém a meta do projeto.
ocorrerá nos próximos dez anos. Neste método os acontecimentos de hoje são usados para prever as tendências do futuro.
Outro importante método é a construção de cenários. Neste método se prevêem possíveis cenários futuros para se antecipar dos acontecimentos. A construção de cenários inclui tendências, pesquisas e uma infinidade de possibilidades a serem analisadas para se construir um cenário futuro. Conforme Harold Kerzner “Falhar no planejamento é planejar para falhar”.
Para se minimizar problemas futuros e maximizar as chances de sucesso do seqüenciamento, é importante que o gerente e sua equipe estejam preparados com todos os documentos, processos e ferramentas necessárias para a geração de um diagrama de rede, conforme o mapa de seqüenciamento das atividades em projetos mostrado na figura 12 deve-se ter a mão a declaração de escopo, a lista de atividades obtida a partir da decomposição da EAP (WBS) os possíveis marcos ou “milestones”3 impostos pelos diversos interessados e influenciadores ou stakeholders4 do projeto e as mudanças solicitadas, às quais deve ser dado o tratamento previsto no plano de gerenciamento de escopo. (BARCAUI, 2006)
Destacam-se nessa fase, portanto, na área de escopo o plano de gerenciamento de escopo e criação da estrutura analítica do projeto.
Figura 12 - Mapa de seqüenciamento das atividades em projetos Fonte: (BARCAUI, 2006)
3 Milestones: Atividades especiais com função de exprimir eventos pontuais no tempo importantes para as várias fases do projeto, tais como entregas de produtos ou serviços, reuniões e apresentações, recebimentos de relatórios, fechamento de contratos, paradas para manutenção, restrições do projeto, podendo também representar a interface com eventos externos ao projeto cujo resultado influencia sua execução.
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Stakeholders: refere-se a todos os envolvidos num processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc.
Sequenciamento das Atividades Declaração de Escopo Mudanças Marcos do Projeto Lista de Atividades Formas de Diagramação ADM Diagrama de Rede Possíveis atualizações na Lista de Atividades PDM Lags Leads
a) Planejamento de Escopo:
Este é o processo necessário para criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificando e controlando e como a estrutura analítica do projeto será criada e definida.
Os processos de planejamento consistem em duas etapas:
- Dados de Entrada que são a coleta de dados necessários para o planejamento; - Processamento dos dados que é a análise dos dados coletados e a Elaboração de Planos onde se definem objetivos e recursos disponíveis para a execução do planejamento.
b) Criação EAP (Estrutura Analítica de Projeto)
Também conhecida por WBS (Work Breakdown Structure), é uma ferramenta importante para se identificar:
O que deve ser feito; Quem vai fazer o que;
Quanto tempo leva para realizar; Quanto custa a tarefa.
O WBS tem por finalidade entender o projeto como um todo através de suas partes e ajuda ainda a:
Fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto; Criar estimativas precisas de custos e cronograma; Montar equipes de projeto;
Figura 13 – Esquema WBS Fonte: Adaptação PMI, 2004
Somente o trabalho do projeto é incluído na EAP. Se alguma atividade não aparece na EAP é porque está fora do Escopo do projeto. Assim, a EAP será um instrumento para dificultar o aumento de escopo do projeto, que é algo indesejado por prejudicar o planejamento inicial do projeto.
c) Definição de Tarefas
A tarefa é uma parte do trabalho, que deve ser concluída para satisfazer a uma entrega do projeto ou o requisito de uma entrega. O propósito da definição de tarefas é permitir que você decomponha o trabalho do projeto em componentes administráveis, a fim de que possa facilmente determinar o tempo, os recursos e as estimativas de custo.
Uma atividade importante associada à definição de tarefas é o seu seqüenciamento. Nem sempre será trivial determinar essa seqüência, que será fundamental para o planejamento.
d) Matriz de Responsabilidades (MR)
É uma tabela que amarra as funções e responsabilidades com os elementos da EAP.
Dependendo das circunstâncias, ela pode ser bem mais simples ou também muito mais detalhada. Pode ser complementada com prazos, dados para contato dos envolvidos, etc..
O grande destaque desta ferramenta gerencial é a facilidade da leitura – em cada linha da Matriz de Responsabilidades podemos ver todas as etapas de cada item e, em cada coluna, toda a participação de cada um dos envolvidos – além de uma excelente visão geral de todo o processo.
Tabela 3 – Matriz de Responsabilidade – Instrução de Preenchimento Fonte: o autor
e) Estimando a Duração das Atividades
Uma atividade importante para a definição do planejamento e estabelecimento do cronograma. Este é o processo necessário para estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades do cronograma específico.
Estimar duração de atividades requer experiência. Por isso, é muito comum a necessidade de Opinião Especializada em determinadas tarefas que não sejam de conhecimento do gerente. Outra maneira de estimar é utilizando tabelas com padrões que auxiliam nesse processo. São as Estimativas Paramétricas.
Para desenvolver o cronograma é necessário analisar os recursos necessários, as restrições do projeto, durações e seqüências das atividades para criar o cronograma do projeto.
f) Diagrama de Rede
Um diagrama de rede pode representar a seqüência de operações em um projeto ou a seqüência de uma única operação dentro de um projeto. No Sistema de Projetos, é possível exibir graficamente diversos elementos estruturais de um projeto e as respectivas interdependências.
Durante a vida de um projeto, os diagramas de rede são utilizados como base para o planejamento, análise, controle e monitoração de programas, datas e recursos (como pessoas, máquinas, materiais, documentos e desenhos).
Figura 14 – Projeto Montagem da Rede Fonte: Gráfico elaborado pelo autor
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
A gerência do custo do projeto agrega os processos que envolvem planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos que serão necessários para a conclusão do projeto a partir de uma previsão orçamentária.
A destinação dos recursos geralmente é, na prática, um dos aspectos que mais produz complicações. A definição e destinação de recursos implicam de fato prever três elementos:
a) Que tipo de recursos se vai utilizar; b) Em que quantidade;
c) Durante quanto tempo.
E os três elementos estão estreitamente ligados, portanto, qualquer variação de uma das variáveis implica modificar alguma das outras duas.
A Gerência do Custo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. (FILHO, 2006)
− Planejamento dos Recursos — determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e que quantidade de cada deve ser usada para executar as atividades do projeto.
− Estimativa dos Custos — desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto.
− Orçamento dos Custos — alocar as estimativas de custos globais às atividades individuais de trabalho.
− Controle dos Custos — controlar as mudanças no orçamento do projeto.
Estes processos interagem-se mutuamente e com os processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de um ou mais indivíduos ou grupos
de indivíduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre, geralmente, pelo menos uma vez em cada fase do projeto.
A qualidade das estimativas depende diretamente da capacidade e experiência do líder do projeto e da maior ou menor familiaridade em realizar certo tipo de projeto.
Para a estimativa de custos segundo as práticas preconizadas no PMBOK Guide, deve ter como entradas os dados fornecidos a declaração do escopo, a estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS), o plano de gerenciamento do projeto, plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento da qualidade, o plano de gerenciamento do pessoal, o registro de riscos. Existem várias ferramentas que podem ser utilizadas como:
- Estimativas por analogia;
- Dados históricos de custos dos recursos; - Estimativas bottom-up;
- Estimativas paramétricas; - Custos históricos da qualidade;
- Softwares de gerenciamento de projetos.
Neste projeto será utilizado Software de Gerenciamento de Projeto (MS Project 2003) para o cálculo aproximado dos custos envolvidos na migração rádio PDH. Em anexo tabela com custo estimado de um projeto de migração rádio PDH.
Após a estimativa de custos deve-se elaborar uma curva ABC, como a mostrada na figura 15, com o intuito de identificar e classificar a importância dos itens no custo do projeto. Os itens, atividades e insumos, são classificados de acordo com sua importância no projeto determinando-se o valor de cada item em relação ao custo total do projeto após o que são colocados em ordem decrescente e totalizados nessa ordem, gerando a curva. Os itens classificados como A, são em geral poucos e responsáveis por grande parte dos custos do projeto, representando 65% no caso da figura sendo, portanto, os mais importantes a serem monitorados durante a execução. Os itens classificados como B, apesar de em maior numero, representam apenas 20% dos custos do projeto.
Figura 15 - Exemplo de curva ABC Fonte: (FILHO, 2006)
Ainda na fase de planejamento a área de recursos humanos da organização, deve tomar as medidas necessárias em termos de montagem da equipe do projeto e também medidas organizacionais de modo que a equipe do projeto tenha condições de executar as atividades do projeto.
GERENCIAMENTO DE RISCO
Riscos de projeto são condições que, caso venham a ocorrer, podem comprometer ou impedir a realização de um dado projeto. A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da constatação de que a quantidade e diversidade dos riscos de projeto excedem o montante de recursos alocados para neutralizar todos esses riscos durante a execução do projeto. Essa situação demanda que os riscos devam ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente. (HERVÉ, 2006)
O gerenciamento de riscos é freqüentemente percebido como uma atividade específica e realizada por especialistas que usam ferramentas e técnicas dedicadas. Com a intenção de obter todos os benefícios da implantação do processo de risco para a organização em geral, é importante que o gerenciamento de riscos torne-se completamente integrado ao nível estratégico e ao operacional. Sem tal integração, existe o perigo de que os resultados do gerenciamento de riscos possam ser utilizados inadequadamente (ou completamente errado) e o projeto e nem a estratégia do negócio tomem julgamento apropriado na avaliação do risco. (HERVÉ, 2006)
O tratamento dos riscos deve ser feito de forma sistemática e organizada, sugerindo um processo que se inicia com o estabelecimento da política de tolerância aos riscos, com critérios de aceitação ou aversão que serão utilizados no projeto, seguido da identificação, análise e classificação dos riscos que serão considerados no projeto e sua priorização em função da probabilidade de ocorrência e do impacto que o mesmo pode causar ao projeto.
Uma vez identificados e priorizados os riscos do projeto planeja-se as respostas aos mesmos, definido ações para eliminá-los, minimizá-los ao máximo ou simplesmente aceitá-los com definição de ações de contingenciamento caso eles venham a ocorrer.
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.
Saídas:
− Lista de riscos identificados
− Lista de respostas possíveis (Hipóteses) − Causa-raiz do risco
− Categorias de risco atualizadas
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
Saídas:
− Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto − Riscos agrupados por categoria
− Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo − Lista de riscos para análise e respostas adicionais − Lista de observação de risco de baixa prioridade
− Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS
− Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. − Análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo
− Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos.
Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.
Saídas:
− Análise probabilística do projeto
− Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo − Lista priorizada de riscos quantificados
− Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos PLANEJAMENTO DE RESPOSTA DE RISCO
Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Saídas:
− Registro de riscos (atualizações)
− Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) − Acordos contratuais relacionados a riscos
MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCO
Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Saídas:
− Registro de riscos (atualizações) − Mudanças solicitadas
− Ações corretivas recomendadas − Ações preventivas recomendadas
− Ativos de processos organizacionais (atualizações) − Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Estes processos interagem entre si e com os processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo ocorre ao menos uma vez em cada projeto. Embora processos sejam apresentados aqui como elementos discretos com interfaces bem definidas, na prática eles podem sobrepor e interagir nos caminhos não detalhados aqui.
O controle dos riscos deve ser feito através de reavaliações, auditorias, reuniões de andamento, análise de tendências e variações, medições de desempenho e analise das reservas.
No anexo encontra-se um plano de gerenciamento de riscos para o caso do projeto de migração PDH.
GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
O plano de gerenciamento das comunicações do projeto também é elaborado durante a fase de planejamento, visando estabelecer, realizar, monitorar e controlar o fluxo das informações em todas as fases do projeto, sendo muito importante que se realizem segundo processos organizados e disciplinados, para gerar informações corretas e completas às pessoas certas e nos momentos adequados para que elas realizem suas tarefas em conformidade com o estabelecido no plano do projeto.
Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.
A Comunicação de forma efetiva é um fator vital para o sucesso do gerenciamento das expectativas dos clientes e dos Stakeholders. Cada projeto possui própria linguagem e é objetivo desta gerência a escolha do meio de comunicação, estilo de redação, técnicas de apresentação e gerência de reuniões.
Figura 16 – Gerência das Comunicações Fonte: PMI, 2004
As partes interessadas nos resultados de um projeto podem ser categorizadas em primárias e secundárias.
− Primárias os clientes e usuários, a alta gerencia e diretoria da organização, os acionistas, os gerentes de projeto, os gerentes funcionais da organização, os fornecedores, empresas contratadas, parceiras e terceirizadas, os órgãos públicos locais, estaduais e federais e as comissões judiciais, executivas e legislativas.
− Secundárias são os concorrentes, as organizações profissionais, os órgãos de divulgação de mídia, grupos de consumidores, comunidades locais, organizações políticas, organizações sociais, o público em geral, as famílias, os ambientalistas, escolas, hospitais, turistas e outros não identificados.
Na definição dos interesses e influência dos interessados no projeto ou “stakeholders”, deve-se elaborar uma matriz com uma ponderação dessas expectativas e influência para que se possa classificá-los de acordo com sua importância. O plano de comunicações então pode ser elaborado de forma a priorizar para cada interessado os aspectos mais importantes de suas expectativas e dar-lhes um tratamento adequado de acordo com sua importância e influência.
É importante ressaltar que apesar da grande quantidade de recursos tecnológicos atualmente disponíveis, que proporcionam reuniões por teleconferência, as reuniões presenciais e os contatos do tipo olho no olho, ainda são essenciais para uma comunicação com qualidade e comprometimento.
Em anexo apresenta-se um plano de gerenciamento das comunicações para a migração de rádio PDH.
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
Inclui processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços e resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.
A importância pode ser constatada com a criação de escritórios internos de projetos sob a denominação de administração de contratos.
Vários fatores influenciam na tomada de decisão de fazer ou comprar cada pacote de trabalho, como por exemplo:
− Necessidade de focar no negócio da empresa, pois não tem sentido querer ser auto-suficiente e perder o foco central do negócio.
− Disponibilidade de recursos (materiais, equipamentos e pessoas) na quantidade e qualidade necessárias para a geração do pacote de trabalho.
− Necessidade de liberar os recursos existentes para outro trabalho. − Necessidade de acesso a uma nova tecnologia ou “expertise”.
− Necessidade de exercer um melhor controle das ações que serão executadas. − Necessidade de compartilhamento ou transferência de riscos.
− Custos diretos e indiretos para saber o que é mais barato contratar ou fazer. − Tempo para fazer ou contratar em comparação com os prazos do projeto. − Existência de fornecedores confiáveis.
− Restrições do projeto.
− Necessidade de fornecimento especializado, pois equipe não é capaz de gerar o pacote de trabalho com a qualidade exigida.
Uma vez tomada a decisão do que contratar passa-se ao planejamento das aquisições e a sua preparação. Para tanto faz necessário desenvolver uma declaração de trabalho mais detalhada que a do dicionário da EAP, para que os fornecedores tenham um perfeito entendimento do que será fornecido e possam elaborar e apresentar suas propostas para o que será entregue pelo pacote de trabalho. Também é necessário definir e elaborar as solicitações de propostas, a definição de como serão avaliados os fornecedores e suas propostas, bem como os tipos de contratação que são mais adequados aos pacotes de trabalho e características do projeto. Segundo Xavier et al (2006, p34), as declarações de trabalho devem ser concisas, claras e completas, devendo conter os seguintes itens:
− Especificação técnica das entregas. − Quantidades desejadas.
− Qualidade requerida e critérios de aceitação. − Prazos de entrega.
− Condições de pagamento.
− Formas de acompanhamento e de verificações de desempenho. − Treinamentos e suporte técnico requeridos.
− Garantia.
− Local de entrega dos produtos.
− Nível de atendimento para manutenção.
É desenvolvido então o plano de gerenciamento das aquisições, que deve conter um descritivo da organização, um fluxograma com o passo a passo dos processos e responsáveis pelas aquisições, os tipos de contratos utilizados pela organização, o sistema
de gerenciamento das comunicações nas aquisições, critérios de avaliação e seleção de fornecedores, documentos padronizados da organização, responsabilidades e competências em função de valores de contratação.
Em anexo é apresentado um plano de gerenciamento de aquisições, para o nosso projeto. O plano do gerenciamento do projeto é composto pelo conjunto dos planos de gerenciamento das áreas de conhecimento.
4.3.3. Processos de execução
Terminada a primeira rodada de planejamento do projeto, com a emissão da versão inicial do Plano de Execução do Projeto, é hora de dar início à etapa de execução do projeto. Podemos ressaltar o seguinte conjunto de tarefas envolvidas no início dos trabalhos de execução:
Montagem dos escritórios de execução do projeto – centrais e regionais quando for o caso. Canteiros de obras quando houver quantidade significativa de obras civis e de montagem elétrica;
Mobilização de pessoal conforme cronograma definido no planejamento – recursos de mão de obra do fornecedor e de suas subcontratadas;
Instalação dos Sistemas de Gestão e Controle do Projeto;
Provisionamento de recursos financeiros planejados para o projeto;
Distribuição de procedimentos (modelos de formulários de medições de tarefas), materiais e equipamentos de medição do projeto.
Considerado que as coordenações técnicas do projeto estejam com pessoal capacitado devidamente alocado, cabe ressaltar a importância da sinergia entre as áreas e estas com outras entidades externas ao projeto.
Destaque quanto à importância da comunicação do projeto e, em especial na figura do gerente do projeto. Experiências demonstram que num ambiente de projetos o gestor despender algo como 90% de seu tempo em atividades de comunicação, pela participação em reuniões, análise e emissão de relatórios gerenciais.
4.3.4. Processos de controle
O processo de medição do progresso está baseado nos pesos dados na WBS do projeto. Uma boa medição do progresso dependerá da qualidade dos dados fornecidos pelas
diversas coordenações do projeto. Daí a importância da matriz de responsabilidades. De posse das medições semanais do progresso do projeto, a Coordenação de Planejamento e Controle prepara os relatórios de progresso físico e financeiro do projeto que serão analisados em reuniões semanais sob responsabilidade do Gerente do Projeto.
A pauta da reunião semanal ou mensal conforme pré-estabelecido anteriormente deve avaliar:
O progresso geral do projeto considerando os eventos contratuais;
A situação financeira do projeto (revisões do orçamento original, planejado e a realização);
Progresso de Engenharia;
Progresso de Suprimentos de Materiais e Equipamentos; Progresso da Construção;
Análise das solicitações de Pedidos de Mudanças de Escopo.
O resultado da avaliação do progresso do projeto deve determinar a necessidade ou não de ações corretivas ao planejamento das atividades. A falta de correções dos rumos do projeto pode por em risco o atendimento dos objetivos e metas estabelecidos para o projeto. A previsão de não atendimento dos prazos por parte de um determinado prestador de serviço pode determinar a necessidade de troca desse fornecedor.
A razão pode ser o aumento de custos de um determinado item do projeto, que possa por em risco o resultado financeiro. É muito comum verificar a mudança de escopo que gera impacto significante no projeto. A equipe de gestores deve ter a habilidade de fazer as devidas correções de forma que não haja prejuízos no resultado final do projeto.
4.3.5. Processos de encerramento
Na Etapa de Encerramento do projeto o cliente faz o aceite do projeto. Uma etapa que poucas pessoas gostam de passar, mas de suma importância, pois é onde normalmente se faz a verificação real daquilo que se pretendia na Etapa de Concepção, versus os produtos físicos e realmente entregues.
Nos processos de encerramento destacam-se as ações relativas à documentação do projeto, ao registro das lições aprendidas, a liberação da equipe do projeto e logicamente ao encerramento propriamente dito de contratos e atividades.
O bom fechamento desta etapa é que gera uma boa imagem do projeto, a base de decisão futura do cliente para realizar ou não novos contratos com aquela contratada.
É comum esta etapa começar pelo que se chama de Aceite Inicial do Projeto e só terminar com a emissão pelo cliente do Aceite Final do Projeto, isto é apenas quando todas as pendências estiverem resolvidas (é comum que o tempo entre estes eventos durem mais que a soma de todas as etapas anteriores).
A documentação final dos produtos do projeto de implantação é um componente importantíssimo para a operação por parte do cliente. Os chamados documentos As-Built (como construído) devem ser elaborados da forma mais completa possível algo que vai deixar a equipe de operação e manutenção do cliente extremamente agradecida.
Para o projeto objeto desse estudo é apresentado no anexo um plano de gerenciamento de escopo com o fluxograma de entradas, ações e decisões ao longo do processo, que vai permitir gerenciar o escopo face às solicitações e necessidades de mudanças ao longo do desenvolvimento do projeto.
Também é apresentada no anexo, a EAP ou WBS para o projeto das migrações de rádio PDH para rádio SDH. Para a EAP apresentada definiram-se os pacotes de trabalho da fase de implantação a qual esta sendo focada.
4.4. Qualidade
Na área de qualidade, deve-se utilizar os conceitos do PMBoK Guide e da norma ABNT ISO 10006- 20065, que preconiza as diretrizes para o gerenciamento da qualidade em projetos. A organização pode ser entendida como um grande processo, assim como um projeto pode ser entendido como um macro processo, com entradas e saídas, e sempre que isso se caracteriza podem-se estabelecer controles, de modo a verificar se esses processos estão sendo eficazes e eficientes, aplicando o conceito do ciclo PDCA, ou seja, haverá a seqüência de planejamento, execução, verificação e análise, sendo esse ciclo o principal conceito do gerenciamento da qualidade. A qualidade assegura que o projeto satisfaça todas às necessidades para as quais ele foi criado.
O sistema de gestão da qualidade deve ser pautado em atender as necessidades dos clientes, Para considerar-se que um projeto tem ou não tem qualidade é necessário avaliar seus resultados do ponto de vista da percepção do cliente. Segundo o PMBoK Guide, o planejamento da qualidade envolve identificar quais os padrões de qualidade que são
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ABNT NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos.
relevantes para o projeto e determinar como atingi-los. Cabe à alta direção implementar a política de qualidade e ao gerente do projeto definir os requisitos que satisfaçam as especificações do cliente, definir a equipe e suas responsabilidades, desenvolver os procedimentos e padrões e monitorar o desempenho.
A qualidade precisa estar presente em todas as fases de um projeto para garantir que por ocasião da entrega ao cliente o produto ou serviço reúna toda a gama de atributos que vá ao encontro de suas expectativas.
No anexo apresenta-se um exemplo plano de gerenciamento da qualidade para o referido projeto.
5. O PROJETO
5.1. Processos de iniciação
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO – PROJECT CHARTER
Data de criação: 28/05/2008 1 – Empresa
M+L TELECOM LTDA. 2 – Nome do Projeto
MIGRAÇÃO DE RÁDIO PDH PARA RÁDIO SDH. 3 – Justificativa do Projeto
Atendimento a necessidade de modernização de rádios em toda a área de atuação da concessionária de telecomunicações.
4 – Escopo do Projeto
Fornecimento e instalação de rádios SDH em substituição aos já defasados rádios PDH existentes na planta.
Migração de circuitos aprovisionados nos rádios PDH para os rádios SDH a serem implantados. Desativação e remoção dos rádios PDH.
5 – Gerente do Projeto
A gerente do projeto designada é a Srª Mariana Lucena. 6 – Premissas
Migração de 24 rotas, com cada rota contendo 32 circuitos, sendo no total 768 circuitos PDH. Importação e disponibilização de equipamentos para instalação no prazo proposto.
7 – Restrições
Autorização do cliente para paralisação do circuito na data estabelecida.
Disponibilidade de no mínimo 2 técnicos em cada estação para efetuar migração. Prazo de dois meses para importação dos equipamentos.
8 - Ligações com Outros Projetos
Este projeto tem forte ligação com o projeto de modernização da rede. 9 – Tempo Estimado
Doze meses, sendo estes: 2 meses para importação, 6 meses para instalação e configuração dos equipamentos SDH e 4 meses para migração dos circuitos.
10 – Custos Estimados
Três milhões de dólares americanos APROVAÇÕES
Nome: Antônio José Diretor Técnico
Assinatura: Data: Tabela 4- Termo de Abertura do Projeto
