UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RS DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
A INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA NA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES PESSOA JURÍDICA DE UMA AGÊNCIA BANCÁRIA
SANDRO LAÉRCIO FINGER Orientador: Luciano Zamberlan
RESUMO
Através da automação, os serviços bancários passaram a ser mais rápidos e confiáveis, possibilitando que as filas fossem diminuídas. Os bancos estão tentando direcionar clientes e usuários para os canais alternativos de atendimento, na busca de apresentar soluções que sejam favoráveis a todos os intervenientes neste processo, com a finalidade de descongestionar as agências, dando lugar para a atividade negocial sem perder o foco na qualidade do atendimento aos clientes. Deste modo, este artigo tem o objetivo principal de verificar o grau de utilização dos canais alternativos de atendimento pelos vinte maiores clientes pessoa jurídica da Carteira Empresas I da agência do Banco do Brasil de Santa Rosa (RS) e seu nível de satisfação proveniente deste uso, com a finalidade de elevar seu índice de utilização. A pesquisa tem o cunho bibliográfico, incluindo livros, artigos e fontes eletrônicas. Também se inclui uma pesquisa de campo, com um questionário aplicado aos clientes, pessoas jurídicas da referida agência. Concluiu-se que o nível de utilização dos clientes é significativo, e que o grau de satisfação é alto, segundo resultados da pesquisa de campo. Existe confiança sobre a segurança dos canais de autoatendimento, e isto tem impacto significativo na satisfação dos clientes. Palavras-chave: Canais alternativos. Satisfação de clientes. Pessoa jurídica.
ABSTRACT
Through automation, banking services have become faster and more reliable, allowing queues were diminished. Banks are trying to drive customers and users to alternative channels of service, seeking to provide solutions that are favorable to all stakeholders in this process, with the aim of decongesting agencies, giving place to the negotiating activity without losing focus on quality of customer service. Thus, this article has the main objective to assess the level of use of alternative channels of service by twenty largest corporate clients of the Portfolio Companies I of Banco do Brazil Santa Rosa (RS) and their level of satisfaction from the use of this with the purpose of increasing its rate of utilization. The research has the bibliographical, including books, articles and electronic sources. It also includes a field survey with a questionnaire to customers, legal persons of the said agency. It was concluded that the level of use of customers is significant, and that the degree of satisfaction is high, according to the results of the field research. There is confidence about the safety of self-service channels, and this has a significant impact on customer satisfaction. Keywords: Alternative channels. Customer satisfaction. Legal entity.
1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, a tecnologia obteve avanços notórios em todas as áreas, disseminando e incorporando-a as atividades diárias de pessoas e empresas. Isso se torna mais evidente ainda no setor bancário, com a disponibilização de seus serviços, através de canais alternativos de atendimento destinado a clientes pessoas físicas e jurídicas.
A esfera bancária, então, sobretudo no país, sofreu uma experiência de mutação radical nas últimas décadas, como consequência do amplo processo de informatização. A diversificação dos produtos e serviços apresentados pelos bancos originou um potente diferencial de concorrência. As instituições bancárias foram forçadas a apresentar soluções que atendam as necessidades de seus clientes e usuários para não abalar sua imagem e, por conseqüência, perder mercado. O jogo para alcançar graus de competitividade mais elevados está fazendo as organizações deste mercado dar maior atenção às necessidades da clientela, no intuito de melhorar a qualidade dos serviços prestados, por meio da disponibilização de novas tecnologias.
Caixas de autoatendimento bancário, telefone ou internet passaram a ser imprescindíveis para vários clientes. Para os bancos, é ponto de sobrevivência. Em momento de concorrência, é necessário oferecer conforto, agilidade, garantia e economia à clientela. Conduzir seus clientes para utilização de canais alternativos de atendimento é parte integrante do rol de maiores inquietações das empresas, atualmente. “O futuro será incerto para o banco que não dispuser de uma excepcional rede de autoatendimento” (CLEMENTE, 2000).
O objetivo geral do presente estudo é verificar o grau de utilização dos canais alternativos de atendimento pelos vinte maiores clientes pessoa jurídica da Carteira Empresas I da agência do Banco do Brasil de Santa Rosa (RS) e seu nível de satisfação proveniente deste uso, com a finalidade de elevar seu índice de utilização.
Neste contexto, através de um estudo bibliográfico, procurou-se aprofundar o conhecimento, comparando a opinião de autores, entre livros, artigos, sites da Internet e estudos de casos relacionados ao tema. Além disso, apresenta-se um estudo de caso, realizado numa agência bancária, através de entrevistas com aplicação de um questionário a vinte clientes pessoa jurídica da agência.
Este estudo possui relevância na medida em que mensura o grau de utilização dos canais alternativos de atendimento, procura perceber os motivos que levam a níveis diferentes de utilização e vincula essa utilização à satisfação do cliente, em relação aos canais em estudo. Entendendo e desmistificando este processo, o estudo apresenta importância relevante para o Banco do Brasil, que poderá melhorar a satisfação de seus clientes pessoa jurídica, para o cliente que receberá produtos e serviços mais afeitos a suas necessidades.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste item, apresenta-se um embasamento teórico referente ao tema, envolvendo os canais de atendimento bancário. Enfoca-se a tecnologia e a otimização no atendimento ao cliente; identificam-se os canais de atendimento como vantagens competitivas e, por fim, faz-se um contexto geral sobre satisfação de clientes.
2.1 A TECNOLOGIA E A OTIMIZAÇÃO NO ATENDIMENTO AO CLIENTE
Nos últimos anos, o país suportou muitas alterações na área econômica e tecnológica, e isso causa um choque direto ao cliente, que fica cada vez mais exigente. De acordo com Kotler (1998), as empresas contemporâneas estão introduzidas em um espaço muito dinâmico e agitado, que cada vez mais solicita muita rapidez para ajustamento. Ainda não tinham acontecido alterações significativas com tanta velocidade e com decorrências em todo o universo. Na atmosfera de trabalho, as empresas estão sendo acareadas com transformações: tecnologias mais avançadas, comunicação eletrônica (mudando o modo com que os indivíduos raciocinam, dialogam e aprendem), fusões, investimentos, novas políticas e métodos, reorganizações, mudança de responsabilidades. Como consequência, cada vez mais as empresas serão pressionadas a diminuir gastos, melhorar a qualidade de produtos e serviços, acrescer a produtividade e inovar.
Para o mesmo autor, um dos mais importantes desafios das empresas é edificar a base para o êxito posterior, simultaneamente a uma competição para vencer nos mercados de hoje. A competência da instituição para gerar uma
transformação planejada de modo a se ajustar a novas realidades é fundamental para a criação e conservação do proveito competitivo.
O percentual de alterações importantes, assiduamente traumáticas, nas empresas, tem crescido bastante nas últimas décadas, e vários destes empenhos auxiliaram certas instituições a melhorar sua vantagem competitiva e seu sucesso do amanhã. Porém, em diversos casos, as melhorias não aconteceram segundo o almejado e o impacto negativo na empresa foi significativo, além do desperdício de recursos e da frustração ou medo dos trabalhadores. Em certo nível, o lado negativo da alteração é inevitável, porém um número importante de desperdício e ansiedade pode ser impedido (KOTLER, 1998).
Segundo análise de Braz (2012), as organizações começaram a notar a precisão de um setor de inovação com a intenção de sugerir modos individualizados de atendimento ao cliente, analisar o serviço prestado, e também criar mecanismos dentro da própria operação para indicar os profissionais mais apropriados ao atendimento em cada canal e indicar tecnologias para cada especialidade.
Souza Neto, Fonseca e Oliveira (2005) referem que, em relação ao setor bancário brasileiro, por motivo da abertura dos mercados e o aumento de fusões e investimentos que ocorreram nos últimos anos, esse campo vem sentindo importantes impactos em relação a rivalidades, passando a acatar um estilo de aproximação com os usuários como estratégia para se conservar vantajoso. Os progressos tecnológicos e as transformações velozes nas precisões dos clientes cooperaram para o crescimento da área bancária, possibilitando a criação de novos produtos e serviços com o intuito de atendimento em massa, dispensando a presença do usuário na agência para seu desempenho. Os bancos estão investindo cada vez mais em tecnologia, na intenção de admitir o ingresso do cliente aos seus serviços, por meio dos mais diferentes canais: via Internet, telefone, celulares, palm-tops, fax, centrais de atendimento, entre outros.
Segundo Levesque e McDougall apud Zacharias et al. (2008) também referem que a maior parte dos bancos vem direcionando suas táticas para acrescer a satisfação e a fidelidade de seus usuários, aprimorando a qualidade dos serviços. O argumento fundamental é que clientes satisfeitos tendem a continuar clientes, estendendo seu relacionamento comercial posterior. Mais significativo ainda é que o preço de conservar clientes é menor do que o valor para conquistar novos. Também, ao elevar a satisfação do usuário, este pode aumentar a sua parcela de
empreendimentos, fazendo mais negócios e compras e, deste modo, aumentar as receitas da organização e a receita em longo prazo.
De acordo com Cabral et al. (2010), a ampliação da informática possibilitou a origem de novos softwares e a produção de aparelhamentos que podem exercer vários serviços abarcando o processamento de dados. Esta tecnologia institui chances, e em algumas situações, novas condições em relação à maneira com que as organizações são constituídas.
Podem-se constatar vantagens, tais como maior competitividade, melhoria da qualidade dos serviços, maior produtividade e menor custo no atendimento, que a informática trouxe no funcionamento das instituições bancárias e as mudanças nos serviços oferecidos por esse setor (CABRAL et al., 2010, p.2).
Hoje, a tecnologia dos bancos está implantada de maneira irreversível, na maioria dos estabelecimentos financeiros do país. Ao disponibilizar aparelhamentos modernos, a rede bancária repassa ao usuário o encargo para desempenhar as mais distintas intervenções no autoatendimento, como depósitos em dinheiro e em cheques, saques, transferência de valores e liquidação de contas, agradando a muitas pessoas, através das facilidades apresentadas (CABRAL, 2010).
Através desta medida, os objetivos fundamentais das empresas financeiras giram em torno de: diminuir os gastos operacionais com pessoal e enfraquecer as filas no interior das agências físicas e, como resultado, acrescer os ganhos. O uso da internet também aparece em linha crescente no âmbito bancário, permitindo ao usuário cumprir muitas operações bancárias sem sair de sua residência. Todavia, estes muitos benefícios não conseguem favorecer a todos os clientes, indistintamente. As novas tecnologias bancárias abrangem de modo negativo os indivíduos mais idosos e aqueles que possuem pouco estudo (CABRAL, 2010).
2.2 CANAIS DE ATENDIMENTO COMO UTENSÍLIO PARA VANTAGEM COMPETITIVA
Segundo Zacharias et al. (2008), a automatização dos serviços dos bancos veio a ser um fator crucial no processo de alcançar eficiência com menor preço, o que pode ser aproveitado como uma arma em estratégica no mercado de serviços financeiros. A oportunidade ajustada pelos caixas eletrônicos tem exercido uma
significativa função e é precursora na mudança tecnológica bancária. Os autores citam um estudo, feito por Goode e Moutinho, em 1995, descrevendo evidências descobertas na literatura, que comprovam que elevados graus de satisfação de usuários de bancos estão absolutamente relacionados à localização e à acessibilidade dos caixas eletrônicos, enquanto que aparelhamentos fora de serviço (dificuldades de conexão, depredação, entre outros) eram tidos pelos clientes como uma enorme fonte de insatisfação com os serviços das instituições bancárias.
Krishnan et al. apud Zacharias et al. (2008) também realizaram um estudo e chegaram à conclusão que a qualidade do serviço ao usuário referente aos extratos e relatórios financeiros, assim como os serviços prestados através de distintos canais de atendimento e utilizando tecnologia de informação, como call centers e agências bancárias habituais, são também fatores significativos para originar a satisfação integral do cliente.
Kotler (1998) ensina que cada mediador que realiza certo trabalho para conduzir o produto e sua característica a consumidores finais institui um nível de canal. O canal de atendimento em bancos é o elo de conexão entre financeiras e usuários, nos vários modos plausíveis, procurando disponibilizar os serviços ofertados pelo banco, no comércio. Para que distintas necessidades de clientes muito heterogêneos sejam acatadas, o hábito é lançar uma vasta gama de serviços, através de muitos canais que somem valor aos próprios serviços oferecidos.
Cabral et al. (2010) citam que os canais de atendimento são um segundo exercício do atendimento, ainda com aceitação de pareceres ou reivindicações. Os ditos canais também estão aparelhados para por à disposição uma enorme quantidade de serviços, proporcionando maior conforto, rapidez e segurança nas relações com sua instituição bancária. De acordo com Costa Filho (1999), o autoatendimento é o mais utilizado e acatado pelos usuários, mas é a esfera que mais solicita ajuda.
2.2.1 Gerenciador Financeiro
Faz parte do Manual do Usuário (2007, p.7) que o gerenciador financeiro representa o canal de autoatendimento eletrônico que disponibiliza prestação de serviços e ainda transações bancárias diametralmente do microcomputador da organização, reunindo comodidade à extrema garantia. Com interface amigável, a
operacionalização acata a mesma ordem usada para se navegar na WEB da Internet, utilizando os navegadores Microsoft Internet Explorer ou FireFox.
A entrada no gerenciador financeiro pode ser feito de duas maneiras:
1 - Diretamente na internet, no endereço <www.bb.com.br>, opção “Conta Empresa”: inicialmente, nesta versão, estão disponíveis apenas as transações de consulta a extrato, transferências entre contas, emissão de DOC e TED, transações pendentes e pagamentos. As demais transações e serviços do Gerenciador Financeiro (aplicativo) serão migrados gradativamente para este novo canal.
2 – Através da instalação de um módulo de arquivos em seu computador (Versão completa com todos os produtos e serviços desenvolvidos para as Micro e Pequenas Empresas) (MANUAL DO USUÁRIO, 2007, p.8).
O gerenciador financeiro pode ser usado por: clientes pessoa jurídica e, também, por clientes pessoa física, que possuam convênio de serviços firmado com o Banco do Brasil, como: “cobrança de títulos, folha de pagamentos, pagamento de fornecedores, arrecadação e captura eletrônica de cheques” (MANUAL DO USUÁRIO, 2007, p.8). Para tanto, estarão disponíveis apenas transações de transferências de arquivos, cobrança (consultas/instruções), agendamento Visanet e desconto de cheques (consultas).
A adesão pode ser realizada por meio de assinatura do Termo de Adesão ao Regulamento do Gerenciador Financeiro, na agência de relacionamento do Banco do Brasil, executada por alguém com poder abonado pela organização. E, o acesso pode ser feito por administradores de segurança, deliberados pela instituição e os clientes por eles cadastrados (MANUAL DO USUÁRIO, 2007).
O gerenciador financeiro tem alguns facilitadores, como:
Instalação fácil e rápida;
Versões atualizadas automaticamente;
Serviços realizados sem a necessidade de se dirigir a uma agência bancária;
Definição de diferentes níveis de acesso para cada perfil de usuário da empresa;
Respeito às exigências de mais de uma assinatura na realização de sua movimentação financeira;
Ampliação do horário de atendimento bancário (MANUAL DO USUÁRIO, 2007, p.9).
As transações básicas que podem ser operacionalizadas pelo gerenciador financeiro são:
Transferência de arquivos por meio eletrônico;
Extratos e saldos de contas correntes, investimentos financeiros, cheques, agenda financeira e lançamentos futuros;
Investimentos financeiros e resgates;
Gerenciamento da carteira de cobrança, permitindo consultar os títulos registrados no BB e efetuar instruções de forma on-line;
Pagamentos diversos (títulos, tributos, etc.);
Movimentação financeira para contas no Banco do Brasil e outros bancos (DOC eletrônico e TED);
Utilização automática das linhas de crédito oferecidas pelo Banco do Brasil (atualmente disponível o BB Giro Rápido).
Módulo Fluxo de Caixa, ferramenta de auxílio ao gerenciamento do fluxo de caixa de sua empresa
Histórico das transações realizadas pelos usuários cadastrados no Gerenciador Financeiro, com emissão de listagens por transação ou por conta corrente;
Convênios em meio eletrônico (folha de pagamentos, pagamento a fornecedores, pagamento de títulos, registro e instrução de cobrança, captura eletrônica de cheques, conciliação bancária, entre outros);
Instalação remota dos aplicativos empresariais disponibilizados pelo Banco do Brasil (gerenciadores de cobrança, fornecedores e contas a pagar, recolhimento de tributos, captura de cheques, etc.);
Consulta à Rede de atendimento do Banco do Brasil;
Gerenciamento dos cartões empresariais, com emissão de extratos e alteração de limites dos portadores de cartões;
Recarga de telefones celulares pré-pagos e aquisição de cartão virtual;
Acesso (link) ao Auto-Atendimento Pessoa Física, para controle das contas correntes pessoais (para acessos realizados via provedor de internet);
Central de Atendimento 24 horas por dia, inclusive aos sábados, domingos e feriados (MANUAL DO USUÁRIO, 2007, p.9).
O gerenciador financeiro copia eletronicamente as mesmas condições de movimentação financeira determinadas pela instituição (poderes), permitindo ainda realizar transações que solicitem mais de uma assinatura (MANUAL DO USUÁRIO, 2007).
2.2.2 Central de Atendimento Banco do Brasil – CABB
Consta no portal do Banco do Brasil (2010) que a Central de Atendimento Banco do Brasil – CABB consiste em um canal de relacionamento, através do qual os usuários podem eliminar dúvidas e conseguir dados sobre produtos e serviços, entrar em sua conta corrente e examinar saldos, extratos, cartões, fazer liquidações, transferências, resgates e outras transações bancárias, com segurança e comodidade.
As vantagens fundamentais ofertadas aos usuários, pelo canal Central de Atendimento são:
Comodidade na utilização de canal, à partir do telefone fixo ou móvel, em qualquer lugar do país;
Alternativa de atendimento humano em dias e horários flexíveis e atendimento eletrônico 24 horas por dia, 7 dias por semana;
Possibilidade de realização de diversas transações e solução de questionamentos em uma única ligação, sem transtornos ou deslocamentos (BANCO DO BRASIL, 2010, p.4).
Na referida central de atendimento, os usuários têm condições de efetuar as seguintes transações:
Pagamentos de convênios diversos, títulos compensáveis de qualquer banco e do BB, tributos municipais, estaduais e federais;
Recebimento de taxas de veículos (IPVA e DPVAT); Transferências entre contas BB e para outros bancos; Aplicações em toda a gama de investimentos BB; Detalhamentos de extrato de conta corrente e poupança; Saldo de conta corrente e poupança;
Recarga de celular pré-pago;
Atendimento humano para tirar dúvidas e obter informações (BANCO DO BRASIL, 2010, p.4).
Os telefones: 4004-0001 e 0800-7290001 são designados para o atendimento, durante 24 horas por dia, nos sete dias da semana (BANCO DO BRASIL, 2010).
2.3 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Segundo Febraban (1997), a tecnologia da informação ajusta uma vantagem competitiva, por meio da diferenciação na classificação de produtos e serviços de modo inovador, e ainda adiciona novas alternativas, ampliando o relacionamento com os usuários. Deste modo, conforme Albertin e Moura (1995), é preciso avaliar o nível de satisfação do cliente bancário em relação ao uso destes canais alternativos de atendimento para originar e aumentar seu nível de satisfação e, por decorrência, de uso. A concretização do processo de automação, em um banco, é essencial para possibilitar o oferecimento de serviços individualizados a seus usuários.
A satisfação do cliente é mencionada em várias obras, artigos e outros, e normalmente é conceituada em função das percepções do cliente e de suas expectativas com o produto ou serviço. Segundo Switzerland apud Lambert e Stock (1992), a norma ISO 10.002 cita que a satisfação do cliente pode ser definida como o grau de percepção do cliente em relação ao atendimento de seus requerimentos.
Lambert e Stock (1992, p.4) definem que “a satisfação do cliente é obtida quando a empresa realiza de forma apropriada todos os componentes do mix de marketing (produto, preço, promoção e praça)”.
Competir em tal mercado para conquistar novos clientes pode ser fácil, porque os clientes demonstram lealdade de marca muito pequena. O que é consideravelmente mais difícil em tal dinâmica de mercado é manter os clientes comprando regularmente uma marca ou serviço. Dados os custos decorrentes de conquistar novos clientes, a única maneira de lucrar em tal situação é aumentar o tempo de vida de compra dos clientes atuais. Portanto, a retenção de clientes é de longe mais importante do que a atração de novos clientes (KOTLER, 1999, p.17).
Sendo assim, a satisfação do cliente tem uma significação essencial para longevidade da relação de compra. Para definir satisfação, Kotler (1998, p.53) afirma que "satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa". A partir dessa definição, o autor deixa claro que o usuário designa suas expectativas, e dependendo do desempenho do atendimento por ele atingido, ficará insatisfeito, satisfeito ou altamente satisfeito.
Em referência ao legítimo conceito de cliente, Griffin apud Monti (2001, p.4), define:
O cliente é uma pessoa que acostuma comprar de sua empresa e que esse costume se estabelece por meio da compra e da interação freqüente durante um período de tempo. Se não houver um registro sólido de contatos e compras regulares, essa pessoa não será um cliente de sua empresa; será um “comprador”. O verdadeiro cliente é “criado” ao longo do tempo.
O mesmo autor garante que, hoje em dia, as organizações precisam estar atentas às mudanças do mercado e organizadas para enfrentá-las para sobreviver a estas, e também se antecipar aos seus adversários.
E, nos últimos anos, o mercado bancário no país suportou alterações intensas e velozes, como:
(...) a estabilização econômica através do Plano Real; a redução do número de bancos atuando no país; a chegada de várias instituições estrangeiras, e a redução do número de bancos estatais atuando no mercado como decorrência do movimento de privatização ocorrido no início dos anos 2000 (CAMPELLO e COSTA NETO, 2003, p.4).
Os mesmos autores entendem que, de outro prisma, os consumidores estão mais informados e, por decorrência, mais exigentes.
Nas palavras de Anderson apud Zacharias et al. (2008), os responsáveis pelo setor de marketing trabalham invariavelmente procurando elementos para ampliar a lealdade da clientela. O acréscimo na receita se origina na diminuição de custos de marketing, ampliação nas vendas e redução dos custos operacionais. Clientes constantes são menos propensos a mudar em razão de preço e realizam mais compras do que os não leais. Usuários leais ainda promovem a organização, realizando o “boca a boca”, fornecendo referências e indicando a outras pessoas.
Essas benfeitorias são particularmente reais na esfera bancária. Acrescer a lealdade de clientes um banco de varejo, segundo Levesque e McDougall apud Zacharias et al. (2008, p.5):
(a) reduz seus custos de serviços (ou seja, contas não têm que ser abertas ou fechadas e avaliações de crédito não precisam ser feitas); (b) aumenta o conhecimento sobre assuntos financeiros e necessidades de seus clientes (permitindo direcionamento efetivo e eficaz de ações); e (c) tem a oportunidade de vender mais produtos e serviços novos e já existentes.
Para Oliver apud Zacharias et al. (2008), crer que usuários satisfeitos são, obrigatoriamente, leais pode ser um equívoco. Em pesquisa feita por Reichheld, em 1993, foi desvelado que entre 65% a 85% dos clientes que mudaram de fornecedor estavam satisfeitos com o antigo. Porém, ainda que a satisfação não se configure como um componente essencial da lealdade, depois de a mesma ter sido formada, Oliver entende que é difícil que a sua conservação aumente sem a satisfação.
2.3.1 Dificuldades de Acessibilidade e Usabilidade pelas Pessoas Idosas
Scott (2002) descreve que o procedimento de automatização dos sistemas bancários tem conduzido à concentração de intervenções nos terminais de autoatendimento, sem notar os detalhes físicos e cognitivos de parte significativa dos clientes em potencial desses sistemas, elemento esse formado por pessoas idosas. O atendimento as precisões das pessoas de mais idade provoca preocupações: com o ambiente físico em que esses aparelhamentos se acham alojado, e com as características ergonômicas (a tarefa se adaptando ao usuário, e
não o usuário se adaptando à tarefa) desses produtos. Em meio a essas peculiaridades ergonômicas, estão os itens arrolados à acessibilidade e usabilidade do hardware e software coligados entre si.
Os componentes a seguir são assinalados como principais dificuldades:
1) O usuário idoso e os menos instruídos tem dificuldades quanto ao uso da senha, apresentando dificuldades para digitação e memorização da senha e código de acesso;
2) O tempo previsto da interface para a realização das operações bancárias é insuficiente para os usuários;
3) O usuário idoso mostra alterações emocionais (estado nervoso no dia que tem que ir ao banco utilizar o TAA - Terminal de Auto-Atendimento bancário);
4) O usuário manifesta muitas vezes recusa em utilizar o TAA - Terminal de Auto-Atendimento, mostrando preferência pelos caixas convencionais (SCOTT, 2002, p.17).
Conforme Abrahão et al. (2005), a usabilidade é a qualidade de um produto (software, hardware) que seja simples de utilizar e apropriado aos fins do cliente e do serviço a ser feito. A usabilidade é combinada por cinco predicados básicos: de fácil aprendizado, eficácia, de fácil memorização, poucos erros e satisfação.
É certo que sempre mais a comunicação será via teclado, monitores, telefones sem fio, etc. Este tipo de comunicação é fácil para jovens, com boa agilidade de mãos, visão e audição. Porém, para quem tem carência visual ou auditiva, e falta de mobilidade, o acesso aos dados e a estes benefícios pode ser restrito. É preciso que, ao acessar um terminal bancário, o usuário possua à sua disposição bastante facilidade de uso, e deve ser calculada a probabilidade de coligar dispositivos extras para se adequarem à população com necessidades especiais e ao idoso (ABRAHÃO et al., 2005).
A democratização da coletividade do futuro cruza pela probabilidade de que os muitos setores da população consigam ter acesso às tecnologias da informação e comunicação e pela relativa aptidão de utilizarem essas tecnologias (ABRAHÃO et al., 2005).
Cabral et al. (2010) descrevem que os bancos têm por finalidade designar funcionários para atividades de venda. A inovação é que através dos terminais de autoatendimento, os usuários começaram a realizar quase tudo o que faziam na boca do caixa (pagamentos, depósitos, etc.). Assim, os bancos estão tentando levar os clientes para o autoatendimento, fazendo-os operar eles mesmos os
equipamentos, as tarefas que antes eram somente dos funcionários, com o objetivo de descongestionar as agências, dando espaço à atividade negocial sem perder outras fontes de renda, e também abrandando os gastos operacionais.
Todavia, é preciso tomar conhecimento se o usuário está hábil para usar o autoatendimento de modo sereno, com garantia e noção da sistemática de operacionalização. O problema será instruir os clientes a operacionalizar os equipamentos, a desfrutar de todas as vantagens apresentadas, e contrair confiança nos aparelhamentos (CABRAL et al., 2010).
Milan e Trez (2005) referem que os usuários, quando desgostosos, possuem a alternativa de mudar de fornecedor ou propagar seus descontentamentos. O gerenciamento das reivindicações deve ser entendido como um utensílio eficiente, para a detenção e também para a fidelidade de clientes. Atos corretivos ou alterações em processos de aumento do grau de satisfação dos clientes precisam atenuar a incidência de queixas e, por decorrência, um acréscimo no nível de satisfação permitiria um aumento na retenção e fidelidade desses usuários.
3 MÉTODOLOGIA
A pesquisa inicialmente é bibliográfica que, de acordo com Severino (2000), abrange toda bibliografia já tornada pública, em relação ao tema de estudos (desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisa, monografias, teses, material cartográfico, até meios de comunicação). Para Vergara (1997), a pesquisa bibliográfica busca a construção de estudos sobre atitudes, aprendizado e mudanças. Resulta na compreensão de um fenômeno, que conduz à construção de um quadro de referência para fundamentar esse fenômeno.
A pesquisa é descritiva. Gil (2002) diz que uma das características mais significativas desta pesquisa está na utilização das técnicas utilizadas para a coleta de dados, e cita o questionário e a observação sistemática. Desta forma, a pesquisa descritiva favoreceu para que todas as fontes de pesquisa, juntamente com a técnica de coleta de dados, fossem relatadas e descritas, dando uma consistência e uma complementação muito importante para a elaboração deste trabalho.
Também, optou-se por uma pesquisa de campo, entrevistando 20 empresas dentro de um universo dos 60 maiores clientes empresariais da agência do Banco
do Brasil de Santa Rosa (RS), através de um questionário de oito questões, com perguntas fechadas.
Foram aplicados 20 questionários, com oito questões objetivas, feitos para conhecer a opinião dos entrevistados, procurando mensurar o grau de utilização dos canais alternativos de atendimento, através da resposta de cada cliente.
A amostra reúne 20 clientes pessoa jurídica da agência do BB de Santa Rosa a qual foi analisada com auxílio de planilha Excel.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Apresentam-se, a seguir, os gráficos e as análises referentes aos resultados da pesquisa de campo, realizada com os clientes de uma agência do Banco do Brasil, do município de Santa Rosa (RS).
Inicialmente, foi perguntado qual é o enquadramento da empresa do entrevistado, conforme a segmentação de clientes pessoa jurídica do Banco do Brasil, para o qual 60% assinalaram ser uma grande empresa; 30% afirmaram ser média empresa; e 10% referiram estar enquadrados como mega empresa (Figura 1).
0% 0%
30%
60% 10%
Micro empresa (até 244 mil)
Pequena empresa (244,1 mil até 5 milhões) Média empresa (5,1 milhões até 50 milhões) Grande empresa (50,1 milhões até 100 milhões) Mega empresa (acima de 100,1 milhões)
Figura 1 – Enquadramento da empresa Fonte: Elaborado pelo autor
Consta em Machado Design (2012), que o contexto de atendimento a grandes empresas é amplo e complexo. Mas, para atender suas demandas, as exigências devem ser cumpridas com o máximo de eficiência. Se a administração do banco for eficaz e estiver sempre em crescimento e atualização, atenderá suas reivindicações e obterá bons lucros com elas.
Também foi indagado sobre qual é o tempo de relacionamento da empresa com a instituição. A Figura 2 demonstra que a maioria (75%) dos entrevistados trabalham com o BB há mais de 10 anos, seguido de 25% deles referindo a relação entre seis e nove anos.
0% 0% 25% 75% Menos de 2 anos Entre 2 e 5 anos Entre 6 e 9 anos Mais de 10 anos
Figura 2 – Tempo de relacionamento com a instituição Fonte: Elaborado pelo autor
Segundo Sundaram e Webster (2000), no sistema dos bancos, a presença física de colaborador da empresa e cliente representa uma boa situação para o começo ou continuidade de um relacionamento. Nestas ocasiões, é plausível que as partes consigam sempre se ajustar uma à outra de modo rápido e consecutivo. Porém, tanto a comunicação verbal como a não verbal conduzem a sentimentos positivos ou negativos. Entretanto, se estes intercâmbios e emoções não forem administrados de maneira apropriada existirá probabilidade de diminuição da percepção da qualidade do serviço em perda do relacionamento no longo prazo.
A terceira questão perguntava: “O BB é o principal banco do relacionamento de sua empresa?”. A maioria dos entrevistados (85%) respondeu afirmativamente; e apenas 15% disseram que não, conforme se visualiza na Figura 3, abaixo.
85% 15%
Sim Não
Figura 3 – Se o Banco do Brasil é seu principal banco Fonte: Elaborado pelo autor
Para Lewis e Spyrakopoulos (2001, p.37), uma das benfeitorias mais significativas de uma recuperação eficiente dos erros bancários é a prudência com a perda de usuários para outros bancos. Fundamentalmente, há três abordagens para acréscimo da lucratividade: “reduzir os custos, aumentar as vendas e limitar a deserção de clientes”. Assim sendo, a detenção de clientes é uma das essenciais finalidades de negócio largamente aceito, porque a captação de novos usuários é mais custosa que a conservação dos clientes que já existem. São mais vantajosos quanto maior o relacionamento e mais tempo ficarem operando com a instituição.
Quando se perguntou se os canais alternativos de atendimento (caixas eletrônicos, gerenciador financeiro, etc.) são fatores determinantes para a satisfação do cliente pessoa jurídica, houve quase a totalidade dos entrevistados (95%) assinalando que sim; e apenas 5% marcaram negativamente (na Figura 4).
95% 5%
Sim Não
Figura 4 – Se os canais alternativos são fatores determinantes de satisfação Fonte: Elaborado pelo autor
Para Kotler (1998), a tecnologia propagada na automação bancária proporciona a comodidade do atendimento 24 horas, diariamente, todo mês, em qualquer parte do país, antes e além do horário bancário. Em contrapartida, leva à despersonalização do atendimento, gerando receios e bloqueios perante os equipamentos para uma parte significativa da população. Mesmo assim, uma grande quantidade de clientes realiza as operações naturalmente, porque os canais de alternativos se transformaram em componentes fundamentais na efetivação de seus negócios.
Outra questão indagava: “Qual é o seu grau de satisfação com os atributos dos canais de atendimento da agência do Banco do Brasil?”, onde novamente os clientes referiram estar bem satisfeitos, num percentual de 80%. Somente 20% referiram estar num “bom” nível de satisfação com os atributos (Figura 5).
80% 20% 0%0% 76% a 100% 51% a 75% 26% a 50% zero a 25%
Figura 5 – Satisfação quanto aos atributos dos canais alternativos Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme Anderson, Fornell e Lehmann (1994), a satisfação do cliente é uma das consequências mais importantes do atendimento de boa qualidade e tem persuasão ao próprio procedimento. Também é um significativo identificador de qualidade dos serviços oferecidos pelo banco. Os autores conceituam satisfação como uma análise geral, alicerçadas em muitas experiências de compra e consumo no decorrer do tempo.
Foi solicitado: “Em percentual, quanto a sua empresa utiliza os serviços disponibilizados nos canais alternativos de atendimento disponíveis pelo Banco do
Brasil?” A maioria dos entrevistados (60%) disseram utilizar de 76% a 100%; 35% deles assinalaram usar de 51% a 75% dos canais; e 5% afirmaram aproveitar os canais alternativos no percentual de 26% a 50%, conforme Figura 6, abaixo.
60% 35% 5% 0% 76% a 100% 51% a 75% 26% a 50% zero a 25%
Figura 6 – Utilização dos canais alternativos Fonte: Elaborado pelo autor
Segundo Horoviz (1993), os canais de atendimento são essenciais, são indispensáveis para a preservação, conservação e conquista de novos usuários. O autor alerta sobre a automação: quanto mais o cliente é induzido a interferir, menos personalizado é o serviço e maior o risco de perda de usuários.
A Figura 7 demonstra o percentual de satisfação atribuído ao serviço de suporte técnico, disponibilizado aos clientes pessoa jurídica. Neste item, a satisfação não foi elevada, pois 70% dos entrevistados referiram o nível de 51% a 75%, enquanto que apenas 30% marcaram o percentual de 76% a 100%.
30% 70% 0% 0% 76% a 100% 51% a 75% 26% a 50% zero a 25%
Figura 7 – Satisfação em relação ao suporte técnico Fonte: Elaborado pelo autor
De acordo com o site do Banco do Brasil (2013), “O suporte técnico do BB é um serviço colocado à disposição de nossos clientes 24 horas por dia, todos os dias da semana. Este serviço presta orientações técnicas para o uso adequado dos canais de atendimento”. Então, o problema pode estar no acesso da conta, por exemplo, por normas de segurança para o próprio cliente. Pode ser por falta de aviso na entrada da página, alertando para algumas alterações de acesso. Ou, segundo uma cliente anônima do banco, reclamando no Reclame Aqui (2012), “O BB se preocupa muito com a segurança, mas bem pouco com o treinamento de seus funcionários”, referindo-se aos técnicos do setor.
A última questão era: “Em percentual, quanto a sua empresa confia, em termos de segurança nas operações virtuais, realizadas nos canais de atendimento do BB, em decorrência das fraudes existentes no meio virtual?” Das respostas, 95% confiam quase que totalmente, assinalando de 76% a 100%; e apenas 5% possuem uma confiança no patamar de 51% a 75% (Figura 8).
95% 5% 0%0% 76% a 100% 51% a 75% 26% a 50% zero a 25%
Figura 8 – Confiança em termos de segurança nas operações Fonte: Elaborado pelo autor
A segurança dos canais de autoatendimento possui impacto significativo na satisfação do cliente, conforme resultado de um estudo feito por Castilhos (2010), porque a quantidade de fraudes em relação às transações virtuais é enorme e, de acordo com Affonso Júnior (2008), o país está na terceira posição numa linha universal de golpes eletrônicos, situando-se atrás somente dos Estados Unidos e do Reino Unido. Estas fraudes acarretam crescentes perdas.
5 RESULTADO E DISCUSSÃO
Depois da tabulação e análise dos dados obtidos com a pesquisa de campo, foi plausível estruturar os fundamentais fatores determinantes da satisfação e apurar o grau de relacionamento que há entre a agência do banco em estudo e os principais clientes pessoa jurídica da agência.
Os resultados mostraram que o Banco do Brasil é o principal banco do relacionamento de 85% das empresas que fizeram parte da entrevista, segundo a Figura 3, comprovando que a comunicação não verbal entre as partes está sendo transmitida com sentimentos positivas.
Também se pode constatar que a confiança em termos de segurança dos canais de autoatendimento tem impacto significativo na satisfação dos clientes entrevistados (95%), conforme demonstra a Figura 8. Outro destaque determinante na satisfação dos clientes é relacionado aos atributos dos canais de atendimento, com aprovação de 80% (Figura 5).
Porém, dentre os resultados, a maior parte deles positivos, comprovou-se um setor que não está alcançando aprovação satisfatória: é o serviço de suporte técnico, que ficou enquadrado como regular por 70% dos clientes entrevistados (Figura 7).
A limitação fundamental deparada no estudo foi a dificuldade dos usuários ao responderem o questionário. Os clientes sempre se reportam à instituição bancária para resolver problemas e precisam voltar o mais rápido possível a seus afazeres, e muitos deles se negaram a responder, em consequência de seu curto tempo, o que reduziu a amostra.
6 CONCLUSÃO
O objetivo principal este artigo foi o de verificar o grau de utilização dos canais alternativos de atendimento pelos vinte maiores clientes pessoa jurídica da Carteira Empresas I da agência do Banco do Brasil de Santa Rosa (RS) e seu nível de satisfação proveniente deste uso, com a finalidade de elevar seu índice de utilização.
O objetivo do estudo foi alcançado, e constatou-se que o nível de utilização dos referidos clientes é significativo, e que o grau de satisfação é alto, segundo
comprovado pelos resultados da pesquisa de campo. Existe confiança em relação à segurança dos canais de autoatendimento, e isto tem impacto significativo na satisfação dos clientes.
Introduzidos no setor de serviços, os bancos estão procurando novas fórmulas, algumas originais, para melhor atender seus usuários, sem desconsiderar a rentabilidade e a diminuição de custos. Segundo Leal (2003), este segmento que tem conhecimento de como lidar com uma questão tão expressiva quanto o dinheiro, procura também repassar a imagem de confiança. Cada estabelecimento financeiro precisa, além de satisfazer a todas as perspectivas dos clientes, oferecer serviços que somem certo benefício extra, tentando diferenciar o atendimento, surpreendendo e encantando-os por meio de uma aptidão superior e ofertando o atendimento ao usuário com muita prudência e consideração.
Concluiu que os canais de atendimento do banco possibilitam que sejam realizadas praticamente todas as transações das empresas. Isso acresce a conveniência e diminui a necessidade de deslocamentos. A tecnologia propagada na automação bancária proporciona a comodidade do atendimento ininterrupto. Por outro ângulo, leva à despersonalização do atendimento, gerando temores e dificuldades diante dos equipamentos para uma parte significativa da população. As instituições, então, precisam trabalhar os aspectos culturais radicados nas decisões dos usuários, para que a oferta de produtos e serviços com enorme aporte tecnológico amortize as resistências que vêm desses processos. Mesmo assim, uma grande quantidade de clientes realiza as operações naturalmente, porque os canais de alternativos se transformaram em componentes fundamentais na efetivação de seus negócios.
Salienta-se que os conceitos registrados neste estudo são de acentuada importância para se compreender as relações dos canais de atendimento e a satisfação dos clientes. Todavia, as teorizações e evidências apresentadas não têm a ambição de levar a uma teoria decisiva e sim tendem estimular o debate e a crítica com o grupo acadêmica.
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