Evolução do Contexto de Gestão - os problemas a resolver
Da Lei de Say à Imaterialidade da “Nova” Economia
A disciplina de Gestão é recente. Em boa verdade tem menos de cinquenta anos. A complexidade que a disciplina assumiu, nos dias de hoje, reflecte a pluralidade e
dificuldade das tarefas que se lhe deparam. Frequentemente, as recomendações e “receitas” de gestão são apontadas como universais e como intemporais. Contudo, gerir uma empresa que oferece apenas um único produto, e o faz num ambiente estável é fundamentalmente diferente de gerir uma empresa que está presente num mercado volátil em que se negoceiam produtos de alta intensidade tecnológica. O saber necessário para liderar, com sucesso, uma empresa no século dezanove era, na maior parte dos casos tácito e de origem consuetudinária (fundado na tradição, adquirido pro aprender fazendo e ver fazer), o saber necessário para liderar uma organização no século vinte e um é, no mínimo explícito e, de modo crescente, científico e disciplinar. Os problemas a resolver eram distintos dos da actualidade. A incompreensão ou o esquecimento desta realidade simples levam-nos por vezes a produzir juízos de valor sem sentido ou absurdos. Como por exemplo, dizer que o “Taylorismo” produzia a desumanização e despersonalização do trabalho. Este julgamento é feito à luz do nosso entendimento contemporâneo do significado do trabalho e dos seus enquadramentos, quer tecnológicos quer éticos. Na altura, o “Taylorismo” resolveu o principal problema que as empresas enfrentavam. Em tal contexto, Taylor foi um dos mais extraordinários inovadores. Hoje, denominamos a sua “administração científica” de inovação de processo, e foi bastante radical.
Antes de prosseguir com as funções e tarefas da Gestão contemporânea, atentemos no que se passou nos últimos cem anos.
Podemos categorizar a evolução das solicitações à gestão, de acordo com Phillip Kotler, do seguinte modo:
• Era do produto • Era da produção • Era de Vendas • Era de Marketing
A era do produto caracteriza um período em que a oferta de produtos no mercado gerava a sua procura. O economista francês Say foi quem defendeu esta ideia. Claro que hoje este conceito é anacrónico, como tão bem o sabem empresas cujos produtos falham com estrondo no mercado. Contudo, no século
dezanove e, por intervalos de tempo curtos, na actualidade sempre que se lança um produto radicalmente inovador, o mercado absorvia tudo e mais alguma coisa. A metáfora que podemos invocar para ilustrar este período é a dos “westerns” em que a “General Store” vendia tudo e, que frequentemente, possuía catálogos dos
q u a i s o s c l i e n t e s escolhiam os produtos a encomendar e cujas “ r e m e s s a s ” s e esgotavam rapidamente. Não existia qualquer dificuldade de “gestão” nestas circunstâncias. O problema era produzir, produzir, produzir. A oferta era largamente insuficiente em relação à p ro c u r a p o t e n c i a l . Estávamos no tempo do a l a r g a m e n t o d o s mercados que pareciam infinitos. O problema era de capacidade produtiva
e de distribuição para mercados longínquos. Em todo o caso, a produção tinha quase ilimitadamente garantido o escoamento e venda dos produtos. As pessoas compravam o que estivessem disponível para consumo. Este é o período dourado para o entrepreneurship. Para a invenção de produtos. O centro de gravidade desta época é o interior da fábrica. O mundo exterior parecia acessório e pouco importante.
Naturalmente, se as pessoas viam o enriquecimento daqueles que produziam um qualquer bem ou mercadoria, o mais provável era que começassem a imitá-lo. Ao fim de algum tempo, no mercado começam a
aparecer dois, três produtos semelhantes, ou sucedâneos, que competiam na satisfação da mesma necessidade. Os consumidores começaram a compará-los. E a dimensão imediata de comparabilidade é o preço, seguida de características físicas, como robustez, durabilidade, estética. Surge uma coisa que hoje denominamos “value for money” ou “custo benefício”. Com ou sem essas designações, as pessoas expressavam a sua racionalidade comprando o produto mais barato em face da sua apreciação de tudo o resto. Surgia pois, um problema de produção a menor custo. Tratava-se de tentar produzir o máximo possível baixando os custos médios de
manufactura por forma a poder competir pelo preço no mercado. É a resolução deste problema que Taylor vai conseguir. E, é esta a época que se designa por era da produção. É a época em que a engenharia mecânica reina, e os engenheiros antecipam aquilo que mais tarde se denominará de engenharia
industrial. Como organizar o “lay out” fabril, como organizar o trabalho humano e as tarefas de manufactura para eliminar o desperdício e aumentar exponencialmente a produtividade das máquinas, das acções humanas?
Podemos afirmar que, apesar do foco continuar a ser o interior da empresa, a pressão destas formas iniciais de competição no mercado, surgem como constrangimento que obriga a empresa a olhar o seu mundo exterior.
O continuado crescimento da oferta, com mais e mais agentes a chegar ao mercado, atraídos pelos lucros da actividade empresarial, determinou finalmente a chegada da situação em que a oferta excede a procura. Para além deste fenómeno devemos também considerar o desenvolvimento das estruturas de distribuição e de venda, que foram crescendo em número e qualidade na oferta. Das “General Store” passou-se a grandes lojas e a retalho especializado, a supermercados e a centros comerciais. A situação tinha-se alterado radicalmente. Os consumidores possuíam agora um leque alargado de produtos e produtores. A discriminação processava-se pela marca que emerge como símbolo que encapsulava todo um conjunto de ideias e fantasias sobre os produtos, e, os consumidores
comparavam os produtos pelo preço, pela qualidade, pela reputação, pelas características físicas, e, começaram a ser influenciados pela publicidade. As empresas começaram a descobrir que já não bastava oferecer o produto no mercado, não bastava colocar numa loja. “Os produtos são vendidos não são comprados” é a máxima da época. E com ela “descobriram-se” as forças de vendas. Descobriu-se a “persuasão”, a comunicação pessoal e impessoal. Estamos no reino da era de vendas. Pode ver-se o que isto significou no
filme “Tin Men” que ilustra magnificamente esta época. A empresa abre-se para o seu exterior como sistema ainda fechado mas já numa acirrada competição com os seus concorrentes.
Finalmente, chegamos ao limite da capacidade de “persuadir” os clientes a comprarem o que tínhamos para lhes vender, e por vezes impingir. Parece avisado procurar conhecer o que os consumidores pretendem ou sonham possuir, utilizar, adquirir, antes de investir recursos por vezes consideráveis para desenvolver “gadgets” de engenharia sofisticada, mas que os consumidores olhavam com desdém. Estamos na era do Marketing. Trata-se, agora, de antecipar as preferências dos consumidores e investir no desenvolvimento de produtos cuja procura pareça garantida à partida. O mote torna-se: o produto certo, na quantidade certa, no sítio certo, ao preço certo, no momento certo. A empresa é aqui já um sistema aberto em interacção com o seu meio .
O que se seguiu, normalmente é designado por hiper-competição, e actualmente, por Globalização, designando uma situação, um contexto inexorável e inelutável a que nos submetemos e que serve de justificação para a
nossa incapacidade ou desorientação. A palavra que aparece associada à globalização é a incerteza. E, de facto, parece que tudo mudou e tudo se tornou imprevisível. Já não temos um problema de produzir o mais possível. Um problema de baixar os custos de produção. Um problema com a venda. Um problema de antecipação das preferências dos consumidores. Parecemos ter estes problemas todos por resolver e à escala mundial com ameaças e oportunidades em todo o lado.
Estas novas dimensões conduziram a um mundo globalizado marcado por novos enquadramentos empresariais e organizacionais, novas formas de fazer negócio, novas metodologias e novos produtos e serviços e, tão importante, na mudança das escalas do tempo, de espaço e de valores (ou de ausência destes). A solução em que se ancorou, e que simultaneamente reforça o problema, parece ser a da competição sem limites. Fruto desta ideologia da competição, o tempo parece esgotar-se, o planeta tornou-se um pequeno centro comercial.
Se antes um projecto podia ser desenvolvido “pacientemente” em doze ou dezoito meses, hoje, os projectos têm de ser executados quase ao mesmo tempo em que estão a ser pensados. Este quadro é diferente. Não contempla os procedimentos rígidos de planeamento que alimentaram a obsessão e a ilusão do controlo. Não contempla, por outro lado, a desorganização, a tibieza, o atavismo nem a retórica gongórica.
O espaço, por outro lado, tornou-se exíguo. A necessidade de obter economias de escala na manufactura, como forma de sustentar estratégias de ocupação do mercado, para evitar os fenómenos de imitação rápida, quase que obrigam a iniciar projectos para além do horizonte do concelho, do distrito, da região, que parecem ser as fronteiras naturais de muitos negócios ainda hoje, o que implica, muitas vezes, uma mobilização de capitais transnacionais como sustentáculo do financiamento necessário.
Os valores, as suas mutações e a sua aparente dissolução em água tépida, parecem ter produzido consumidores infiéis, volúveis e exigentes. Não surpreendentemente, pelo menos para alguns, a "mão de obra" habituou-se, também, a que já não há emprego para a vida e reage com cinismo e prudente desconfiança a projectos de lealdade unilateral quando a convidam a "comprometer-se" com projectos empresariais que se deslocalizam com velocidade quântica. Outra categoria, a dos investidores, provoca flutuações notáveis nas bolsas de valores, prisioneiros de heurísticas ( e da irracionalidade limitada de que falou Gould, favorecendo títulos de empresas cujos líderes se exibem em revistas de vida social, curando pouco
de saber se a prudência permanece como critério decisional nas empresas que dirigem de forma tão glamorosa. Por parte dos agentes políticos, assistimos à gestão de agendas de curtíssimo prazo, habitualmente o telejornal do dia seguinte, e que se traduzem em medidas erráticas e voláteis que causam perplexidade em todos os demais agentes.
Todo este quadro de turbulência, trouxe novas companhias a quem decide. A redundância e a incerteza são "parceiras" quotidianas de quem vive nas organizações. A sofisticação e hibridez das produções modernas (artefactos e serviços) conduziram a uma situação em que o conhecimento para concluir uma tarefa, um produto ou um projecto, já não pode, mais, residir num único cérebro (se é que alguma vez residiu…). Estamos em face de processos humanos mais complexos. A mobilização de equipas para lidar com uma qualquer realidade requisita pessoas com experiências diferentes, com origens disciplinares diversas. Contudo, estas redes de relações e de conhecimento não possuem topologia segura. Parecemos precisar sempre de qualquer coisa mais….
Por outro lado, a decisão sobre a melhor ferramenta a utilizar é hoje, e na maior parte dos casos, baseada em avaliações fragmentadas e imperfeitas. Acuse-se, contudo, o gestor que nunca seleccionou e
fundamentou determinada solução e viu surgir no mercado, alguns dias ou semanas depois, uma outra solução muito melhor e mais prática, ou quem nunca teve a infelicidade de comprar determinado equipamento informático baseado num modelo, que é descontinuado antes mesmo do referido equipamento ser entregue.
Perdemos referências que nos deixavam tranquilos. A ilusão de que controlávamos o futuro foi quase
natural enquanto os negócios se basearam,
essencialmente, na manipulação de materiais e de energias. Com produtos tangíveis oferecidos no mercado em processos de troca. Para esta realidade a ciência forneceu-nos escalas. A matemática assinalava a elegância da forma canónica das relações de causa e efeito lineares. Uma economia aditiva, regulada, ordenada - o relógio de Newton quase descodificado. Não obstante, ou porque o relojoeiro era, afinal, o Mefistófeles, ou porque quisemos o lugar de Fausto, a Gaia que vamos deixar de herança aos nossos filhos aí está para nos relembrar que a metáfora mecânica não era suficiente, e que provavelmente, para o bem e para o mal o fim da história ainda vem longe. Contudo..
.
A globalização começou com o surgimento dos seres humanos... o que há de novo na “nova”
economia?
A mudança não é novidade. A cadência da mudança também sempre deixou perplexas gerações que a testemunharam. A tensão entre o novo e o velho é uma propriedade tão velha quanto o mundo. Até há pouco, o problema central da gestão de empresas e da economia era: como obter o máximo resultado da utilização de recursos escassos (materiais, energéticos, financeiros e humanos). F a l a - s e , actualmente, do i m p a c t o d o conhecimento na e c o n o m i a . O r a também aqui a novidade é relativa. Periodicamente, a C i ê n c i a , a T e c n o l o g i a i n t r o d u z i r a m alterações radicais n a f o r m a d e resolver o problema anterior.
Difundiram-se socialmente novas práticas nas formas de utilização dos materiais, novos materiais e novas formas de energia, numa globalização crescente. Os inputs das revoluções económicas anteriores foram o carvão, o vapor, o petróleo, a electricidade, o aço, o caminho-de-ferro. Desde Kondratiev que sabemos que existem ciclos de crescimento na economia, e desde Schumpeter que sabemos que estes ciclos estão associados à introdução de novos “factores chave” na actividade económica.
Os novos inputs suscitaram ondas de “criação destrutiva”, como Schumpeter se lhes referiu, porque faziam
desaparecer sectores completos de actividade. O carvão não resistiu à i n t r o d u ç ã o d a electricidade, ou a produção e venda de gelo que ocupava milhares de pessoas em Nova Iorque no início do século desapareceu por completo quando se dominou a
tecnologia de refrigeração.
Não obstante os seus efeitos por vezes dramáticos, estas realidades mantiveram uma característica essencialmente estável. Os inputs que revolucionaram a economia eram realidades materiais e energéticas. Mantiveram o seu carácter de causalidade linear. E além de estáveis do ponto de vista das relações de causalidade, eram aditivas. 2 litros de petróleo mais 2 litros de petróleo serão sempre 4 litros de petróleo. Se com dois litros fazemos deslocar um automóvel x quilómetros com o dobro faremos deslocar o mesmo automóvel o dobro da distância. Maior produção significava maior investimento em máquinas. Existia uma relação escalar (linear) entre input e output. Graças ao conhecimento que fomos acumulando nos domínios da mecânica, dos materiais, da gestão da produção alcançámos níveis consideráveis de afluência. O mundo da “velha” economia parecia ordenado, regular, estável, em equilíbrio. Um mundo de Parménides e de Newton, como um formidável relógio. E, tudo o que teríamos de fazer era ir descobrindo, com paciência e método os mecanismos que o relojoeiro tinha construído. Um mundo previsível e controlável. Mesmo depois da turbulência gerada pela mudança de paradigma tecnológico ou energético e de ajustamentos estruturais mais ou menos complicado e dolorosos, do ponto de vista social, o mundo da economia regressava ao ponto de equilíbrio.
Talvez haja qualquer coisa de novo, no entanto. O input actual é o saber e a informação. Contudo, o saber não é aditivo e pode ser partilhado.
Passámos da aplicação de energia para a aplicação de ideias. Passámos da economia da transformação e troca para a economia da criação e partilha.
O investimento em imaterial (I&D, marketing, publicidade, formação) suplanta já o investimento em realidades materiais (máquinas, edifícios). Inovações em métodos de gestão (outsourcing, reengenharia, just-in-time, total quality, direct marketing) permitem obter efeitos não lineares de aumento de produtividade. Nalguns sectores, é mais volumoso o investimento na concepção de um produto novo do que, posteriormente, a despesa em termos da sua fabricação e distribuição. O conhecimento tornou-se o factor mais importante, e é polémico se será escasso. O detentor deste factor é o ser humano que se tornou o recurso central da economia. É complicado enquadrar este novo recurso nas equações tradicionais de capital e trabalho.
Contudo esta nova economia coloca problemas que nos deixam perplexos e ansiosos. Vivemos numa época em que as escalas que utilizávamos não servem para medir estas realidades imateriais e não lineares. Vivemos numa época em que as causas e efeitos se tornaram ainda mais ambíguas. Vivemos no seio do imprevisível.
Não conseguimos medir estas novas realidades - imateriais, intangíveis, semânticas. Qual é a escala? Será o conhecimento de 100 físicos 100 vezes maior do que o de um deles? Por outro lado o conhecimento disciplinar e explícito tornou-se híbrido. Multiplicam-se os saberes parcelares e especializados, mas que se tornam obsoletos a grande velocidade.
As localizações de produção do saber também se alteraram. Há já prémios Nobel que sempre trabalharam em laboratórios de empresas e não em Universidades ou laboratórios públicos. As interacções entre empresas e os centros tradicionais de saber são hoje muito diferentes dos modelos lineares simples da teoria de inovação. Há constantes influências em todos os sentidos.
