Implementação de um método de gestão de estoques em um supermercado: um estudo de caso realizado com auxílio das ferramentas da qualidade.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE

CENTRO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO SEMIÁRIDO

UNIDADE ACADÊMICA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CURSO

DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LARYSSA DE CALDAS JUSTINO

IMPLEMENTAÇÃO DE UM MÉTODO DE GESTÃO DE ESTOQUES

EM UM SUPERMERCADO: UM ESTUDO DE CASO REALIZADO

COM AUXÍLIO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

SUMÉ - PB 2018

LARYSSA DE CALDAS JUSTINO

IMPLEMENTAÇÃO DE UM MÉTODO DE GESTÃO DE ESTOQUES

EM UM SUPERMERCADO: UM ESTUDO DE CASO REALIZADO

COM AUXÍLIO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Monografia apresentada ao Curso Superior de Engenharia de Produção do Centro de Desenvolvimento Sustentável do Semiárido da Universidade Federal de Campina Grande, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharela em Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Me. Daniel de Oliveira Farias.

SUMÉ - PB 2018

J967i Justino, Laryssa de Caldas.

Implementação de um método de gestão de estoques em um supermercado: um estudo de caso realizado com auxílio das ferramentas de qualidade . / Laryssa de Caldas Justino . - Sumé - PB:

[s.n], 2018.

56 f.

Orientador: Professor Me. Daniel Oliveira de Farias

Monografia - Universidade Federal de Campina Grande; Centro de Desenvolvimento Sustentável do Semiárido; Curso de Engenharia de Produção.

Supermercado1. Gestão de estoques. 2. Qualidade . I. Título.

Elaboração da Ficha Catalográfica: Johnny Rodrigues Barbosa

Bibliotecário-Documentalista CRB-15/626

Dedico este trabalho aos meus pais Lindaci e Edivaldo, que nunca mediram esforços pra me ajudar e que são meus guias aqui na terra. A minha irmã Júlia por todo amor e confiança que sempre depositou em mim. A vocês minha eterna gratidão.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus por todas as bênçãos concedidas, por Ele ter me sustentado e me guiado até aqui. Eu não conhecia os propósitos Dele para a minha vida e por tantas e tantas vezes o questionei, mas a minha fé nunca me permitiu esmorecer e sempre confiei que Ele nunca me daria um fardo maior que eu pudesse carregar. Então, a Ele toda honra e toda glória!

Agradeço em segundo lugar aos meus pais Neguinho e Lindaci, que são meus guias aqui na terra. Obrigada por toda força, todo apoio que sempre me deram, pelas vezes que eu me desesperei durante o curso e vocês sempre estiveram ao meu lado para me acalmar e apoiar. Essa vitória é de vocês e por vocês.

A minha irmã Júlia, que é minha maior incentivadora, pelas inúmeras vezes que eu estava triste e ela sempre esteve do meu lado para me aconselhar, mesmo sendo mais nova. Te amo! Obrigada por tudo e desculpa pelos estresses que descontei em você no decorrer desse

TCC não foram poucos, eu sei. Obrigada também pelos empurrões: “Laryssa, cuida! Vai fazer isso pra tu terminar logo”. Você é uma peça essencial nessa trajetória e na minha vida.

Ao meu namorado, companheiro e melhor amigo, não acredito em acaso, nem em sorte, acredito que Deus nos fez escolher esse curso que a gente mal conhecia para nos encontrarmos. Traçamos uma história durante cinco anos. Foram erros, acertos, lutamos muito sempre um ao lado do outro para apoiar na hora do desespero. Obrigada por tudo, meu amor, te amo muito! Para nós todo sucesso e amor do mundo!

Aos meus avós Dona Maria Júlia (in memoriam), queria muito que a senhora tivesse aqui para ver eu me formar. Sei do orgulho que tinha pelas netas, mas sei que daí de cima tá orgulhosa. Vovô Antônio e Vovó Tereza, obrigada pela preocupação, pelo carinho e principalmente pelas orações! Vocês são exemplos de seres humanos e de fé pra mim. Sou grata a Deus pelas vossas vidas.

Aos meus tios e tias, são muitos não vou citar um por um, mas obrigada! Vocês foram fundamentais. Obrigada pelo incentivo, por sempre me encorajarem, pelas idas e vindas em Sumé, obrigada por tudo! Amo vocês!

A Sumé, uma cidade que eu cheguei uma menina e durante os 5 anos que me acolheu, me tornou uma mulher, forte, capaz de enfrentar qualquer desafio que a vida me propor, levarei

coração.

Aos meus colegas de curso em geral e, em especial, ao meu grupo do início ao fim, Elyda, Miguel e Mattheus. Vivemos muitas coisas juntos, aprendemos com os erros um dos outros, brigamos, fizemos as pazes. Vou levar vocês pra sempre comigo e já sinto saudades dos nossos virotes, jantares, festas. Foram anos incríveis e vocês são incríveis. Amo vocês! À minha sogra Giselda Fernandes, obrigada primeiramente pelo seu filho e obrigada pela preocupação e carinho que sempre teve comigo, pelas tantas vezes que suas comidas nos salvaram! A melhor carne da vida.

Agradeço também a minha companheira de apartamento, a oficial, Phamella. Obrigada por todo carinho, pelo colo, por todos os conselhos! Você foi e é como uma irmã pra mim. Sou grata a Deus pela tua vida. Sei que tens um futuro incrível pela frente. Te amo! Agradeço a Augusto Rodrigues, que por diversas vezes me socorreu e nunca mediu esforços para tirar minhas dúvidas. Parabéns pelo ser humano incrível que você é! És um exemplo pra mim.

Aos meus mestres, todos que fizeram parte da minha trajetória. Obrigada por todo o conhecimento compartilhado, por me proporcionar conhecimentos não só acadêmicos, mas experiências de vida! Em especial ao meu Professor e orientador Daniel Farias, a professora Cecir Almeida e ao professor Antônio Carlos.

Enfim, agradeço a todos que de alguma forma contribuíram para minha formação. O início parecia um sonho muito distante, mas consegui e sem o apoio de cada um, seria impossível. Amo vocês e que venha o emprego!

“Deem graças em todas as circunstâncias, pois esta é a vontade de Deus para vocês em Cristo Jesus” (1 Tessalonicenses 5:18).

RESUMO

Com o avanço da globalização e o constante crescimento do mercado, a busca por inovações e ferramentas que auxiliem na diferenciação dos empreendimentos vem sendo uma preocupação cada vez mais frequente perante os empresários. Através de pesquisas para a concepção do estudo pôde-se perceber que a ausência de gestão de estoques em micro e pequenas empresas são falhas consideradas “normais” nesse tipo de empreendimento. Perante este fator, viu-se a necessidade de expor a importância de uma gestão de estoques eficaz para que as empresas continuem competitivas no mercado atual. Esta pesquisa foi realizada em um empreendimento do setor supermercadista, localizado na cidade de Juazeirinho – PB. Neste sentido o principal objetivo do presente estudo foi identificar através do auxílio das ferramentas da qualidade quais os problemas mais relevantes que a referida empresa enfrentavam em relação ao seu controle de estoque. A coleta de dados foi realizada por meio de análise de documentos, visitas in loco e braisntorming. A partir daí foram propostas soluções e comparados os resultados dos dados antes do sistema de controle de estoque efetivado com os dados posteriores, afim de provar que existe um impacto financeiro positivo quando se há um controle de estoques eficaz dentro da empresa.

Palavras-chave: Gestão de estoques. Ferramentas da qualidade. Supermercado.

ABSTRACT

With the advancement of globalization and the constant growing market, the search for innovation and tools aiding the differentiation of business ventures is becoming an increasingly frequent concern for entrepreneurs. Through research for the conception of the study it was possible to notice that the absence of inventory management in micro and small companies is a failure considered "normal" in this type of enterprise. Faced with this factor, it was evident the need to expose the importance of effective inventory management so that companies remain competitive in the current market. This research was carried out in an enterprise of the supermarket sector, located in the city of Juazeirinho-PB. The main objective of the present study was to identify, with the assistance of quality tools, the most relevant problems that said company faced in relation to its inventory control, the data collection was performed through document analysis, on-site visits, and brainstorming. Thereafter proposing solutions and comparing the results of the data before the inventory control system effected with subsequent data, in order to prove that there is a positive financial impact when there is an effective inventory control within the company

Keywords: Inventory management. Quality tools. Supermarket.

.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Matriz GUT ... 26

Figura 2 - Diagrama de Ishikawa ... 27

Figura 3 - Representação do processo de compra de mercadorias... 34

Figura 4 - Diagrama de Ishikawa em relação ao ponto de pedido ... 37

Figura 5 - Diagrama de Ishikawa em relação a quantidade de produtos em divergência ... 39

Figura 6 - Aba de cadastro dos itens ... 44

Figura 7 - Aba para cálculo de previsão de compras ... 45

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Fórmulas para cálculo do estoque mínimo ... 20

Quadro 2 – Fórmulas para cálculo do estoque máximo ... 20

Quadro 3 – Fórmulas para cálculo do ponto de pedido ... 21

Quadro 4 – Modelo de plano de ação ... 28

Quadro 5 – Plano de ação ... 40

Quadro 6 – Produtos mais vendidos do açougue ... 45

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Aplicação da matriz GUT na empresa ... 36

Tabela 2 – Total de produtos recebidos ... 46

Tabela 3 - Total de produtos vendidos ... 47

Tabela 4- Cálculo do Ponto de Pedido... 47

Tabela 5 - Total de saída dos itens ... 48

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5W2H – What? Why? When? Who? Where? How? How much? / O quê? Porquê? Quando?

Quem? Onde? Como? Quanto?

GUT – Gravidade, Urgência e Tendência

PEPS – Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair/First in first out SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte SEST – Serviço Social do Transporte

UEPS – Último a Entrar, Primeiro a Sair/Lastin, first out

2.1.1 Conceito e gestão de estoques ... 16

2.1.2 Funções e objetivos do estoque ... 18

2.2 TIPOS DE ESTOQUE ... 19

2.2.1 Estoque mínimo ou estoque de segurança... 19

2.2.2 Estoque de segurança ... 20

2.2.3 Ponto de pedido ... 21

2.3 MÉTODOS DE AVALIAÇÕES DE ESTOQUES ... 22

2.3.1 PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair... 22

2.3.2 UEPS – Último a entrar, primeiro a sair ... 23

2.3.3 Custo médio ... 24 2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ... 24 2.4.1 Braisntorming ... 25 2.4.2 Matriz GUT ... 25 2.4.3 Diagrama de Ishikawa ... 26 2.4.4 5W2H ... 27 3 METODOLOGIA ... 29 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 29

3.2 COLETA DE DADOS ... 29

3.3 ELABORAÇÃO DE PARÂMETROS ... 30

3.4 ETAPAS DA PESQUISA ... 30

3.5 FERRAMENTAS E SOFTWARES UTILIZADOS ... 31

4 RESULTADOS ... 32

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 32

4.2 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS... 32

4.2.1 Problemas relatados pelos clientes ... 34

4.2.2 Problemas detectados a partir das observações ... 35

4.3 ANÁLISE DOS PROBLEMAS ... 35

4.4 IDENIFICAÇÃO DAS CAUSAS ... 36

4.5 PLANO DE AÇÃO ... 40

4.5.1 Definir e padronizar processos ... 42

4.5.2 Treinar a mão de obra ... 42

4.5.3 Segregar atividade ... 42

4.5.4 Definir método de avaliação de estoques ... 42

4.5.5 Implementar um sistema de avaliação de estoques ... 42

4.5.6 Realizar o cálculo de ponto do pedido ... 42

4.5.7 Realizar supervisões periódicas ... 42

4.5.8 Realizar manutenções frequentes no computador... 43

4. 5.9 Efetuar a compra de um novo computador... 43

4.6 EXECUÇÃO ... 43 4.7 VERIFICAÇÃO ... 49 4.8 CONCULSÃO ... 50 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 51 REFERÊNCIAS... 52

1 INTRODUÇÃO

Diante da globalização, aumento das tecnologias e um cenário de mercado cada vez mais competitivo, as empresas necessitam estar buscando diariamente por inovações e alternativas que permitam sua sobrevivência perante seus concorrentes. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21). Mediante este pensamento surge a preocupação sobre quais medidas deve-se tomar para que as organizações não caiam em colapso.

Durante pesquisas para a elaboração deste trabalho foi notório que um dos maiores problemas que as empresas de varejo enfrentam está relacionado à gestão de estoques. Para Partovi e Anandarajan (2002), existe uma complexidade relacionada ao gerenciamento do estoque dessas empresas quando as mesmas trabalham com uma maior variedade de itens para venda, como no caso dos setores supermercadistas, pois a diversidade dos produtos requer um controle equilibrado referente a sua estocagem.

A implementação de um sistema de controle de estoque eficaz proporciona ao gestor maior segurança ao realizar suas compras. É importante identificar o que os seus clientes procuram, saber quanto comprar e qual o período correto para realizar os pedidos. A gestão de estoques visa o equilíbrio entre oferta e demanda (SLACK, 2009), o que pode fazer com que a empresa se sobressaia perante as demais.

A empresa objeto dessa pesquisa está localizada no Cariri Paraibano, trata-se de uma empresa familiar do ramo supermercadista, a mesma conta com cerca de 10 concorrentes diretos na cidade.

Para a realização do presente estudo, atrelado aos princípios da gestão de estoque, foram utilizadas algumas ferramentas da qualidade: Brainstorming, Matriz GUT, Diagrama de Ishikawa e o 5W2H, as quais foram essenciais para o desenvolvimento deste trabalho dando suporte na identificação dos principais problemas que a empresa possuía em relação ao tema abordado, bem como auxiliar na resolução dos mesmos.

1.1 OBJETIVO GERAL

Identificar através das ferramentas da qualidade os principais problemas que a empresa enfrenta na gestão de estoques e, posteriormente, elaborar um plano de ação para a solução desses problemas.

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1.2.1 Objetivos Específicos

• Analisar o processo de compra e venda de mercadorias;

• Aplicar as ferramentas da qualidade;

• Analisar os problemas detectados;

• Propor e implementar um plano de ação.

1.2 JUSTIFICATIVA

O presente trabalho se justifica sob duas perspectivas: a primeira refere-se ao impacto da ausência de gestão de estoques em empresas de pequeno porte e a segunda trata-se da relevância do tema para desenvolvimento positivo da organização e sobre seu auxílio na questão da competitividade.

Na busca por crescimento e diferenciação diante as concorrentes, as empresas estão frequentemente aderindo a medidas que favoreçam no seu andamento financeiro e competitivo perante o cenário de mercado atual, uma dessas alternativas se dá a gestão de estoques. Segundo Almeida (2010), os estoques têm a função de trabalhar como reguladores do fluxo de negócios, pois uma de suas finalidades é controlar a quantidade de produtos recebidos e sua comercialização. Porém, de maneira geral as empresas de pequeno porte não possuem essa política de controle de estoques bem definida.

A deficiência começa desde o processo de compra de mercadoria, o qual não possui um responsável fixo pela função, de modo que o funcionário que estiver livre naquele momento toma para si a responsabilidade de realizar a atividade pendente. Esta falta de organização reflete diretamente no estoque de produtos da empresa.

Estoque acumulado significa dinheiro “parado”, ou até mesmo perda de capital. Empresas pequenas, em desenvolvimento, necessitam de investimentos periódicos para manter-se competitivas, o excesso de estoques ou em ascensão atrapalha diretamente este crescimento, resultando em perda de espaço gradativa.

Diante do exposto, percebe-se a necessidade de implementação de um modelo de gestão de estoque na empresa, que possam auxiliar os gestores a administrar de maneira correta a política de compra e venda de mercadorias, distribuindo corretamente as funções de cada um dos seus colaboradores e desta forma poder controlar corretamente a quantidade de produtos necessários.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente estudo foi organizado em 5 etapas que foram divididas da seguinte maneira: a primeira etapa trata-se da introdução do trabalho seguido dos objetivos gerais e específicos a cerca de qual o propósito do estudo; a etapa 2 apresenta o referencial teórico subdivido em tópicos sobre estoque, tipos de estoques, métodos de avaliação de estoques e ferramentas da qualidade; na etapa 3 é apresentado o protocolo da pesquisa, justificados em termos metodológicos; na etapa 4 é exposto o estudo de caso referente a empresa estudada, bem como os resultados obtidos através das etapas detalhadas na etapa 3; por último, na etapa 5, são apresentadas as considerações finais obtidas após a realização da pesquisa e propostas para trabalhos futuros.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo, foram abordados os principais conceitos julgados necessários para a melhor compreensão do presente estudo. Sua estrutura foi dividida em subcapítulos, elaborados da seguinte maneira: no primeiro tópico apresenta-se os principais conceitos sobre estoque e gestão de estoques, logo após foram explanadas as principais funções do estoque. Em seguida, foram expostas descrições sobre os principais tipos de estoques, as quais foram julgadas de extrema relevância para a composição do trabalho. Por fim, apresenta-se algumas ferramentas da qualidade utilizadas para identificação dos problemas encontrados, bem como a solução dos mesmos.

2.1 ESTOQUE

Neste tópico serão apresentadas as principais definições de estoque, iniciando pelos seus conceitos, posteriormente suas funções e objetivos.

2.1.1 Conceito e gestão de estoques

O relato mais antigo que se tem notícia sobre estoques está escrito na Bíblia. Contase que Faraó, o rei do Egito, guardou e provisionou alimentos durante sete anos de fartura, evitando, assim, o desastre no período advindo, sete anos de seca que se abateria no Egito (ACCIOLY et al. 2008). Os autores afirmam que os estoques são essenciais para o fluxo produtivo das empresas, bem como são essenciais quanto aos fatores competitividade e desempenho das organizações.

Se compreende por estoque uma determinada quantidade de recursos físicos armazenados, de maneira infrutífera, por alguma parcela temporal. Para Moreira (2011), são exemplos de estoque produtos acabados que esperam venda ou resolução de seu fim, e matérias-primas e componentes que aguardam sua devida aplicação no setor produtivo. Para Correa (2014) estoques são como o acúmulo de recursos materiais utilizados entre as etapas de um processo de transformação com níveis que variam de acordo com os fluxos de entrada e saída das etapas.

Na visão de SLACK (et al. 2009, p. 355), “estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”. Então pode-se afirmar que estoque é uma reserva de segurança armazenada para uso futuro das organizações, independente do setor. Para a garantia dessa segurança é necessário que haja uma política de gerenciamento de estoques dentro da empresa. Gestão de estoques pode ser definida como um conjunto de atividades programadas para atender plenamente as necessidades da empresa, com máxima eficiência e custo mínimo, por intermédio de um rápido giro de estoque e, consequentemente, do capital investido (VIANA, 2009).

Pozo (2010) afirma que gerenciamento de estoque é dado pela necessidade de designar os níveis de materiais que a organização deve manter sob os parâmetros econômicos. O motivo pelo qual é preciso tomar decisões quanto as quantidades dos materiais a serem mantidos em estoques, está ligado com os custos associados com o processo de estocar.

De acordo com Slack (et al. 2009, p.355) existe um dilema no gerenciamento de estoques, pois, se por um lado, manter altos níveis de estoque proporciona certo nível de segurança em ambientes incertos, em outros casos isso garante a continuidade da linha de produção e a pronta entrega do produto ao cliente, por outro lado, os custos com armazenamento são muito elevados, o material estocado pode se tornar obsoleto, se danificar, se misturar a outros materiais. Estoque parado representa perda de dinheiro que poderia ser investido em aplicações mais rentáveis. Analisando esses dois aspectos é possível compreender por que é tão importante encontrar o ponto de equilíbrio entre estoque e consumo, assegurando, assim, uma boa administração da gestão de estoques.

Conforme Buller (2009, p.128) “gestão de estoques trabalha pelo equilíbrio entre a disponibilidade do produto, nível de serviços e custos e minimizar os custos de estoque está diretamente ligado a precisão da previsão de demanda”. Estoque encalhado significa capital sem giro, ou seja, dinheiro parado. A quantidade de estoque presente dentro da organização deve ser a menor possível, porém garantindo a disponibilidade de produto quando solicitado pelo cliente, isto representa uma boa gestão de estoque.

Nesse cenário a gestão de estoques surge com um papel fundamental, assumindo as seguintes funções: determinar “o que” manter em estoque, quando reabastecer e quanto requisitar; acionar o processo de reabastecimento; receber, estocar e suprir os materiais requeridos pelos usuários; e realizar saneamento do estoque (OLIVEIRA; SILVA, 2014).

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2.1.2 Funções e objetivos do estoque

Como já foi citado, o estoque está ligado à necessidade de se manter armazenada certa quantidade de materiais, a fim de dar continuidade à produção, sendo conceituado como o acúmulo de recursos transformados como materiais, informação, dinheiro e, às vezes, clientes (SLACK et al., 2013).

Na visão de Oliveira e Silva (2014), o estoque possui duas funções principais: a primeira é referente à garantia do abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos de demora ou atraso no fornecimento de materiais, da sazonalidade no suprimento e dos riscos de dificuldade em tal suprimento; a segunda função consiste em proporcionar economia de escala por meio da compra ou produção em lotes econômicos, pela flexibilidade do processo produtivo e pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades.

Seguindo nesta linha de pensamento, ainda é possível listar várias outras funções que são atribuídas ao estoque:

Manter a independência entre as operações, ou seja, permitir que as operações ocorram normalmente, desde a produção até a venda final, sem que uma fique parada esperando a outra. O estoque bem administrado tende a evitar que esta situação de parada por dependência de outro setor ocorra;

Atender a variação do número de pedido do produto. Há períodos em que o número de pedidos é maior e outros em que é quase inexistente. O setor de estoques tem que ser bem administrado para poder atender a esses pedidos durante todo o ano. Exemplo: no período do verão, a venda de ar condicionado é bem maior que durante o inverno, assim como a venda de cervejas. Ao contrário, o vinho é mais vendido no período do inverno que no verão;

Criar uma proteção para variações no prazo de entrega de matérias-primas. Podese dizer que dificilmente as empresas conhecem com precisão o tempo de ressuprimento de matérias-primas. Daí, para garantir a disponibilidade de produto, é conveniente estabelecer um nível de estoque de segurança;

A administração de estoques deverá determinar o tamanho do lote mais econômico a ser comprado ou a ser fabricado;

Permitir flexibilidade na programação da produção. O estoque tem que ser capaz de se adaptar às alterações e solicitações do setor produtivo. Manter estoques de reserva é uma maneira de garantir o fornecimento ao setor produtivo. (SEST/SENAT, 2017, p 13).

Estoques têm por finalidade garantir a continuidade do negócio, minimizando as consequências das incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento, servindo como segurança contra contingências, além de permitir economias de escala nas compras e no transporte, melhorando o nível de serviço prestado (SEST/SENAT, 2016).

Com as abordagens apresentadas sobre o estoque, é possível perceber que é um elemento indispensável para a composição da empresa seja qual o ramo for comercial ou industrial, a forma como é controlado possibilita ganhos ou perdas para a instituição, o controle eficiente do estoque é fundamental para se manterem competitivas (DANTAS, 2015).

2.2 TIPOS DE ESTOQUE

Existem diversas definições relacionadas aos tipos de estoque. Neste tópico serão abordadas três classificações que foram consideradas mais relevantes para o desenvolvimento do estudo. O controle eficiente de estoques (estoque máximo e mínimo) permite o balanceamento dos níveis de disponibilidade do produto, bem como o nível de serviço e os custos de manutenção (KREVER et al. 2003). Para Dias (2012), nas condições de equilíbrio entre a compra e o consumo, o estoque varia entre os níveis máximos e mínimos.

2.2.1 Estoque mínimo ou estoque de segurança

Define-se estoque mínimo ou estoque de segurança aquela quantidade mínima de itens que deve existir no estoque destinada a cobrir eventuais retardamentos no ressuprimento, como: alteração no consumo do item, atrasos no fornecimento, rejeição de item no controle de qualidade e falhas administrativas no pedido de compra, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltas. O estoque mínimo é uma quantidade morta, só sendo consumida em caso de necessidade (SEST/SENAT, 2017).

Para Pozo (2016) as definições de estoques de segurança, estoque mínimo ou de reserva, são as mesmas e defende que, é uma quantidade mínima de itens que deve existir para cobrir as possíveis variações, que podem ser relacionadas a atrasos em entregas, rejeição do produto recebido e aumento na demanda do produto. Viana (2002) também partilha do mesmo pensamento, e diz que o estoque mínimo também é conhecido como estoque de segurança, no qual o resultado significa a quantidade mínima que a empresa necessita para suportar um tempo maior até o próximo abastecimento ou um consumo desproporcional ao normal da empresa.

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Para descobrir qual a quantidade de pedidos necessária para abastecimento de estoque realiza-se um cálculo, cujas fórmulas são demonstradas na Quadro 1 abaixo:

Quadro 1 - Fórmulas para cálculo do estoque mínimo

= . = ( − ) + .

ES: estoque de segurança ES: estoque de segurança C: consumo médio do produto Cm: consumo maior previsto do produto K: coeficiente de grau de risco Cn: consumo normal do produto

Ptr: porcentagem de atraso no tempo de repetição

= . . = . +

ES: estoque de segurança EM: estoque médio K: coeficiente de grau de risco TR: tempo de ressuprimento

TR: tempo de ressuprimento CM: consumo mensal CMN: consumo médio mensal ER: estoque de reserva

Fonte: Viana (2002), Pozo (2007), Moura (2012)

Para Pozo (2010) a finalidade do estoque mínimo é não afetar o processo produtivo e, sobretudo, não causar transtornos aos clientes por falta de material e, consequentemente, atrasar a entrega do produto ao mercado.

Segundo Chopra e Meindl (2003) a quantidade adequada de “Emín” a ser mantida está relacionada às incertezas da demanda e do TR e ao grau de atendimento que se pretende oferecer ao cliente. Se a demanda fosse determinística e a reposição fosse instantânea, não haveria a necessidade desse tipo de estoque (BALLOU, 2001).

2.2.2 Estoque máximo

A definição de estoque máximo, segundo Viana (2002, p. 149) é a “quantidade máxima permitida para o material”, tendo como principal finalidade a indicação da quantidade de ressuprimento. Complementando, de acordo com Ribeiro (1999), o estoque máximo é determinado pela gerência e geralmente pode ser até duas vezes o estoque mínimo.

Na visão de Pozo (2008) o estoque máximo é o resultado da soma do estoque de segurança mais o lote de compra. O nível máximo de estoque é normalmente determinado de forma que seu volume ultrapasse a somatória da quantidade do estoque variações normais de estoque em fase dinâmica de mercado, deixando margem que assegure, a cada novo lote, que o nível máximo de estoque não cresça e onere os custos de manutenção de estoque, que pode ser obtida através das equações representadas na Quadro 2 abaixo:

Quadro 2- Fórmulas para cálculo do estoque máximo Á = + Á = + + Emáx: Estoque Máximo Emáx: Estoque máximo ES: Estoque de Segurança NR: nível de reposição LEC: Lote Econômico de Compra TU: taxa de uso

IC: intervalo de compra Fonte: Adaptado de Santos et al (2009); Viana (2002)

As equações acima afirmam também o ponto de vista de Vieira (2013), que diz que estoque máximo resulta da soma do estoque de segurança acrescido do LEC. O estoque máximo serve de ponto alerta para que no momento de realizar compras o gestor evite o excesso e não prejudique a empresa financeiramente com gastos desnecessários e acúmulo de estoque.

2.2.3 Ponto de pedido

De acordo com Slack et al. (2009) o ponto de pedido é uma marca no tempo que aponta que mais artigos necessitam ser solicitados, comumente calculado no sentido de assegurar que o estoque não acabe antes que o novo conjunto de estoque chegue. O ponto de pedido é calculado com uma previsão durante o início e o fim de uma atividade, levando-se em consideração o estoque de segurança e o lead time do produto. Como demonstrado na Quadro 3 abaixo:

Quadro 3- Fórmula para cálculo do ponto de pedido

+ Í

PP: Ponto de Pedido;

C: Média de Consumo das Mercadorias por dia; TR: Tempo de Reposição;

Emín: Estoque Mínimo. Fonte: Autora (2018)

A média de consumo das mercadorias por dia é realizada da seguinte forma: soma-se o consumo de produtos de um determinado período e divide pela quantidade de períodos analisados. Por exemplo: foram escolhidos os meses janeiro, fevereiro e março, respectivamente foram vendidos 50, 60, e 90 produtos nesses determinados meses, esta soma de produtos é dividida pela quantidade de meses estudados. Como demonstrado na Equação 1 abaixo:

22 (1) í = í É de suma importância que os dados colhidos para este cálculo sejam reais e atuais. Para Dias (2010), em relação à importância do ponto de pedido, este tempo precisa ser determinado da forma mais realista possível, pois as variações ao longo do tempo podem alterar a estrutura de todo o sistema de estoque.

2.3 MÉTODOS DE AVALIAÇÕES DE ESTOQUES

Na avaliação de estoque além de se preocupar com as quantidades é necessária “a busca constante da redução dos valores monetários de seus estoques” (POZO, 2007, p. 87).Dois aspectos são indispensáveis na avaliação de estoque, são eles: o processo de cálculo de custo na entrada de um produto no estoque e o processo de cálculo de custo na saída do produto do estoque (DUBOIS, 2009).

Existem vários métodos possíveis para a avaliação de estoques, dentre eles destacamse três: PEPS (primeiro a entrar será o primeiro a sair), UEPS (último a entrar será o primeiro a sair), e Custo médio, é importante saber qual a melhor metodologia a se utilizar, pois sua escolha implica “diretamente no lucro contábil da empresa” (FRANCISCHINI, 2002).

2.3.1 PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair

O método PEPS também é conhecido com FIFO (firstin, first out), sua metodologia ocorre da seguinte maneira: os produtos recém-chegados são estocados, para que os produtos mais antigos sejam vendidos primeiro.

PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai) ou FIFO (first in, first out): as baixas do estoque são efetuadas pelo custo mais antigo, assim o estoque é baixado à medida que ocorrem as vendas pelo custo que foi efetuado primeiro, este método também é aceito pelo fisco (SCHIER, 2012).

No método PEPS “cada lote de compra é controlado separadamente” (FRANCISCHINI, 2002, p. 172). Segundo Ribeiro (2017) quando uma empresa opta pelo

método PEPS, as mercadorias em estoque serão valoradas pelos custos mais recentes. Para isso, basta apenas consultar a ficha de estoque da mercadoria desejada.

De acordo com Padoveze (2004), o método PEPS traz como vantagem o fato de que os estoques finais são valorizados a preços mais recentes, fazendo que o Balanço Patrimonial esteja mais perto de uma realidade de preços de mercado à data do balanço. Complementando este pensamento, Ferreira (2007, p.34) também lista algumas vantagens de se utilizar o método PEPS para controle de estoque:

Os itens usados são retirados do estoque e a baixa é dada nos controles de maneira lógica e sistemática;

O resultado obtido espelha o custo real dos itens específicos usados nas saídas; O movimento estabelecido para os materiais, de forma contínua e ordenada, representa uma condição necessária para o perfeito controle dos materiais, especialmente quando estes estão sujeitos à deterioração, decomposição, mudança de qualidade, etc.

É um método comumente utilizado por organizações que trabalham com produtos perecíveis, os quais não podem ficar estocados por um longo período de tempo, pois tem prazo de validade e caso ultrapasse a empresa terá prejuízos.

2.3.2 UEPS – Último a entrar, é o primeiro a sair

A ordem de acontecimentos do método UEPS que também é conhecido como LIFO (last in, first out), ocorre de maneira inversa ao PEPS. Neste caso os produtos que chegam por último têm suas saídas antecipadas e os produtos recém-chegados são estocados e serão comercializados com o custo das compras mais recentes.

UEPS (último que entra, primeiro que sai) ou LIFO (lastin, first out): neste método o último valor de aquisição de estoque é o primeiro a sair quando dada a baixa do material. Em virtude de um maior valor de avaliação das baixas, este método não é aceito pelo fisco (SCHIER, 2012).

Padoveze (2004) profere que uma das vantagens de se utilizar o método UEPS, é o fato de que o custo das mercadorias vendidas está a preços mais recentes, mais próximos de uma realidade dos custos de mercado.

Em concordância com a citação acima Dias (2009, p. 162) diz que: “é o mais adequado em períodos inflacionários, pois uniformiza o preço dos produtos em estoque para venda no mercado consumidor”. Porém, no Brasil, essa metodologia é considerada ilegal, além do que, em contrapartida com a vantagem, há também desvantagens, pois, ao utilizar

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desse artifício, a empresa corre maiores riscos de ter prejuízos caso trabalhe com produtos perecíveis ou produtos que tenham tempo de vida útil menor.

2.3.3 Custo médio

O custo médio, segundo Dias (2009, p.336), “age como um estabilizador, pois equilibra as flutuações dos preços; e, em longo prazo, reflete os custos reais das compras de material”. Por este motivo é um dos métodos mais utilizados pelas empresas.

Custo médio ponderado móvel: cada entrada por custo diferente do custo médio anterior altera o custo médio, e cada saída altera o fator de ponderação. A baixa é feita a cada venda ou comunicação de consumo. É um dos métodos aceitos pela legislação brasileira para fins de recolhimento de impostos (SCHIER, 2012).

O cálculo do custo médio é realizado com todos os produtos disponíveis em estoque, tanto os mais antigos, quanto os mais novos. Stark (2007) define este método como sendo um valor que indica tanto o custo dos materiais aplicados quanto os saldos serão compostos pelo valor médio.

Por exemplo, em um primeiro momento um item X, custou para a empresa R$ 20,00, no mês seguinte, o mesmo produto custou R$ 18,00, já no terceiro mês, o produto estava com valor promocional e custou R$ 10,00; agora com a obtenção desses três valores, soma-se todos, e divide por 3, resultando na média dos diferentes preços do produto.

Segundo Almeida (2010, p.197), “por este método as quantidades que ficam em estoque e as quem saem são valorizadas pelo custo unitário médio de aquisição ou de fabricação”.

2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

A ferramentas da qualidade são métodos utilizados por manufaturas para melhoria dos processos realizados, elas têm a função de diagnosticar problemas nas indústrias e auxiliar na busca por melhorias. Para Reno (2015), as ferramentas são usadas como um meio para atingir as metas. Meios são as ferramentas que podem ser usadas para identificar e melhorar a qualidade e a meta é onde quer chegar.

Segundo Alves et al. (2009), as ferramentas da qualidade são dispositivos gráficos, numéricos e analíticos estruturados para viabilizar a implantação da qualidade total, sendo que, normalmente, cada ferramenta se dispõe a uma determinada aplicação.

Os métodos estatísticos são ferramentas eficazes para a melhoria do processo produtivo e redução de seus defeitos. Entretanto, é preciso que se tenha em mente que as ferramentas estatísticas são apenas ferramentas. Elas podem não funcionar, caso sejam aplicadas inadequadamente (KUME 1993). No estudo em questão serão utilizadas as seguintes ferramentas da qualidade: Brainstorming, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) e o 5W2H.

2.4.1 Brainstorming

Também conhecida como “Tempestade de Ideias”, a ferramenta Brainstorming é um processo usado em dinâmicas de grupo, destinado à geração de ideias e sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os paradigmas dos membros da equipe (GUELBERT, 2009, p. 87). Complementando este pensamento Miguel (2001), diz que é na reunião de negócios que se origina o Brainstorming como uma alternativa para o surgimento de ideias criativas, deixando-se de lado as críticas e incentivando o aparecimento dessa “tempestade de ideias”.

Para Fagundes e Almeida (2004), o Brainstorming visa tornar reuniões menos formais, a ponto de que todos os membros da equipe possam expor suas ideias, sem serem questionados. Espera-se liberar os membros da equipe de formalismos limitantes, que inibem a criatividade, e, portanto, reduzem as opções de soluções e meios, e busca-se encontrar a diversidade de opiniões e ideias.

2.4.2 Matriz GUT

A matriz GUT tem como função principal elencar problemas de acordo com sua prioridade, levando em consideração três pontos: G – gravidade, U – urgência e T – tendência. Carvalho e Senna (2015) dizem que a matriz GUT é uma ferramenta de grande importância para o planejamento estratégico, pois serve de auxílio para definição das estratégias. Neste caso, a matriz GUT será utilizada como intermédio entre duas ferramentas da qualidade: o brainstorming e o Diagrama de Ishikawa.

Para a elaboração da Matriz GUT o primeiro passo é fazer uma lista enumerando os problemas enfrentados pela empresa com foco no setor a ser estudado, posteriormente atribuise notas a cada um dos problemas, considerando os três aspectos abordados na matriz, Periard (2011) faz a seguinte classificação:

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Gravidade: Diz quanto o peso da dificuldade analisada caso ela venha a ocorrer. Analisa-se diante certas características, tais: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações, etc., estudando os resultados a médio e longo prazo, se antes não for solucionado;

Urgência: A quantidade de tempo que se tem ou necessita para resolução da tarefa. Se grande a urgência, menor é o tempo disponível para sanar tal problema. Recomenda-se o questionamento: “A solução desta causa pode aguardar ou necessita ser feita de imediato?”;

Tendência: Refere-se à possibilidade de aumento do problema, a circunstância da questão crescer ao decorrer do tempo. É recomendado questionar: “Caso não solucione tal problema logo, o mesmo piorará aos poucos ou bruscamente? (PERIARD, 2011).

A Figura 1 a seguir ilustra a matriz para melhor visualização:

Figura 1- Matriz GUT

Fonte: Daychoum (2013)

Após atribuir as notas dos problemas é realizada a multiplicação desses números (GxUxT). Com o resultado do cálculo organiza-se um ranking do maior para o menor valor. Assim, poderão ser definidas quais as dificuldades que necessitam ser resolvidas de imediato.

2.4.3 Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa foi criado pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa. É um diagrama capaz de classificar as causas de um problema, sendo conhecido também por diagrama de espinha-de-peixe ou de Causa e Efeito, no qual é feito um desenho em forma de

“espinha-de-peixe”, onde se define, primeiramente, o “efeito”, que deverá ser anotado à direita e traçando, à esquerda, uma larga seta, apontando para o efeito (PILZ et al 2011). Demonstrado na Figura 2 abaixo:

Figura 2- Diagrama de Ishikawa

Ishikawa (1993, p.79), resume quais as funções e benefícios atribuídos ao diagrama em questão:

A análise de processo é a análise que esclarece a relação entre os fatores de causa no processo e os efeitos como qualidade, custo, produtividade, etc., quando se está engajado no controle de processo. O controle de processo tenta descobrir os fatores de causa que impedem o funcionamento suave dos processos. Ele procura assim a tecnologia que possa efetuar o controle preventivo. Qualidade, custo e produtividade são efeitos ou resultados deste controle de processo.

Para Moura (2003), esta é uma ferramenta útil para análise dos processos de forma a identificar as possíveis causas de um problema. Trata-se de uma ferramenta simples, que tem o poder de sintetizar processos complexos dentro das suas cinco ou seis subdivisões, dependendo do autor, ajudando a definir as raízes dos problemas encontrados. Para Marques (2017), sua finalidade é estruturar e organizar o pensamento sobre as causas de um determinado problema. As espinhas do esqueleto representam os fatores (causas), que podem ser subdivididas em espinha pequena, média e grande. A espinha dorsal representa o fluxo básico de dados.

Segundo KUME (1993, p. 30), “o diagrama de causa efeito mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores. O diagrama é usado atualmente não apenas para lidar com as características da qualidade do produto, mas também em outros campos”.

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2.4.4 5W2H

O 5W2H também conhecido como Plano de Ação é uma ferramenta bastante simples e comumente utilizada na hora de encontrar soluções para problemas específicos.

ParaMedeiros (2013), o uso da ferramenta consiste em descrever o problema da maneira como ele ocorre em determinado momento, mostrando como ele pode afetar os processos e os stakeholders.

Esta ferramenta resume-se basicamente em sete perguntas, originalmente na língua inglesa: (What?); Quem irá executar? (Who?); Onde será executada? (Where?); Quando será executada? (When?); Por que será executada? (Why?) Como será executada? (How?); Quanto custará executar? (Howmuch?) (LENZI et al. 2010), que irão aguçar questionamentos os quais levarão a formular um plano de ação para a resolução dos problemas detectados. A Quadro 4 abaixo mostra mais detalhadamente a estrutura do 5W2H:

Quadro 4- Modelo do plano de ação

PERGUNTA TRADUÇÃO QUESTIONAMENTO

What? O quê? O que será feito? Who? Quem? Quem irá fazer? Where? Onde? Onde será feito? When? Quando? Quando será feito?

Why? Por quê? Por que será feito? How? Como? Como será feito? Howmuch? Quanto custa? Quanto custará?

Fonte: Adaptado de Carpinetti (2012)

De acordo com as citações acima, pode-se entender o 5W2H como um mapeamento de atividades acerca de um problema o qual deseja-se encontrar uma solução.

3 METODOLOGIA 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa quali-quantitativa. Essas duas abordagens se diferenciam quanto à coleta e posterior análise dos dados.

A primeiro momento utilizou-se a abordagem qualitativa que, segundo Llewellyn e Northcott (2007), centra-se na identificação das características de situações, eventos e organizações. Esse método foi utilizado a partir de visitas ao local, reuniões com os membros da equipe e conversas informais com os clientes.

Complementando o método utilizado foi explorado a pesquisa quantitativa, quando os dados são quantificáveis, podendo ser aplicada alguma forma de análise estatística. (MALHOTRA, 2001). Neste caso a abordagem quantitativa foi empregada afim de analisar as informações obtidas de uma forma mais precisa, a partir dos dados colhidos que foram volume de vendas, histórico do fluxo das mercadorias, com o intuito de realizar os cálculos necessários para a conclusão da pesquisa.

3.2 COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada através de fontes primárias e secundárias. Dados primários são aqueles colhidos diretamente pelo pesquisador e utilizados pela primeira vez. Para a presente pesquisa os dados primários referidos foram colhidos através de observações, visitas in loco e brainstormings. Os dados secundários foram colhidos através de relatórios fornecidos através do sistema utilizado pela empresa e documentos fornecidos pelo proprietário da mesma.

O período de realização do trabalho durou em torno de seis meses: maio, junho, julho, agosto, setembro e outubro de 2018. No primeiro mês as visitas foram realizadas semanalmente, todas as quartas-feiras, o dia em que os representantes de vendas realizam as visitas para que os funcionários possam realizar os pedidos. No segundo mês da coleta de dados, as visitas passaram para a terça-feira, visto que se trata do dia em que acontece a feira livre da cidade; contudo, é o dia em que há um pico nas vendas do estabelecimento. A partir do terceiro mês as visitas continuaram sendo semanais, porém em dias alternados, para um melhor entendimento do fluxo de vendas no restante da semana, bem como o

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registro das atividades no caixa. Ao final de cada mês foram colhidos os relatórios de fluxo de caixa. A partir do quarto mês foi dado início a execução dos métodos propostos no plano de ação. A partir dessa implementação começaram as coletas de dados novamente afim de compará-los.

3.3 ELABORAÇÃO DE PARÂMETROS

A utilização de artifícios para mensurar o desempenho dentro de uma empresa é um aspecto fundamental para seu desenvolvimento e crescimento. Independente do seu segmento ou do setor esteja sendo estudado, a busca por melhorias é um fator indispensável. Diante disso, a medida utilizada para quantificar a efetividade do método proposto foi criar indicadores que pudessem comparar os dados obtidos antes com o depois da implementação das melhorias propostas através do plano de ação.

Tais indicadores foram verificados através dos relatórios emitidos pelo sistema operacional e expostos através de gráficos. Os dados analisados foram a quantidade de itens comprados e vendidos. O crescimento da demanda indica que o estudo obteve êxito no seu resultado.

3.4 ETAPAS DA PESQUISA

Tratando-se de um empreendimento de pequeno porte são muitas as dificuldades existentes dentro dela em todos os âmbitos. Nesse sentido, a utilização das ferramentas da qualidade foi essencial para identificar e priorizar esses problemas.

A primeira medida utilizada foi realizar um brainstorming e colocar no papel tudo que foi discutido durante ele, levando em consideração as reclamações dos funcionários e do gestor. Também foram realizadas visitas durante o processo de coleta de dados e foi possível perceber que os clientes também tinham suas queixas e as relatavam durante o período que estavam no estabelecimento.

Colhidas as reclamações identificou-se que maior parte delas estavam relacionadas a questão de estoques e a compra e venda de mercadorias. A partir daí utilizou-se a matriz GUT para que essas reclamações fossem priorizadas conforme sua gravidade, urgência e tendência. Os dois itens que tiveram a maior pontuação foram o ponto de pedido e a divergência de itens no estoque. Para esses dois problemas aplicou-se o Diagrama de Ishikawa individualmente, a partir dele foram descobertas quais as causas desses problemas.

Por fim foi elaborado um plano de ação, para isto foram levantadas todas as soluções que poderiam ser dadas para as questões levantadas. A partir daí as medidas propostas foram implementadas, logo após a seção 4.7 refere-se à verificação dessas medidas

adotadas, levantando-se novamente os dados da pesquisa para concluir se houve êxito após a aplicação do método proposto.

3.5 FERRAMENTAS E SOFTWARES UTILIZADOS

As ferramentas utilizadas para a construção do presente trabalho foram de grande importância para sua concepção, visto que através delas foi possível identificar problemas e propor soluções. No caso das ferramentas da qualidade utilizou-se o brainstorming, Matriz GUT, Diagrama de Ishikawa e por fim o 5W2H. Para realização dos cálculos para soluções propostas foram utilizadas algumas fórmulas: estoque mínimo, estoque máximo e ponto de pedido, tais fórmulas estão devidamente ilustradas e referenciadas na seção 2.2.

Algumas ferramentas computacionais também foram utilizadas para a concretização da pesquisa: Microsoft Office Word, Microsoft Office Excel e o Small Comerce. O Microsoft Office Excel foi de extrema importância para a elaboração de tabelas e realização dos cálculos que foram executados na parte do plano de ação. Graças aos resultados uma das propostas de melhorias foi devidamente efetivada. Para elaboração dos documentos utilizou-se o Microsoft Office Word e, por último, o sistema de gerenciamento Small Comerce que auxiliou na coleta de dados e relatórios.

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4 RESULTADOS

Neste capítulo será exposto todo o processo de análise de dados e desempenho da empresa em questão; este procedimento se deu através do auxílio de algumas ferramentas da qualidade. Após a identificação e análise dos problemas, foi possível propor métodos de melhorias para a resolução das dificuldades detectadas.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

O referido estudo foi realizado em uma empresa de pequeno porte do setor supermercadista localizada no município de Juazeirinho, interior da Paraíba. Conhecida na cidade por seu nome fantasia Mercadinho Econômico, a organização está presente no mercado desde 1994. Apesar de efetiva neste setor há 24 anos, o gestor ainda utiliza de maneiras empíricas para administrar seu negócio, possuindo apenas sua experiência de comerciante, o que caracteriza a empresa ainda como de cunho familiar.

O comerciante nunca obteve auxílio profissional para tocar o empreendimento, nem a utilização de qualquer ferramenta de gestão que pudesse o ajudar. Atualmente a empresa conta com um quadro de 4 funcionários, incluindo o dono da empresa. Quanto às funções estabelecidas a cada um, em um primeiro momento não foi possível identificar.

4.2 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS

Como já foi descrito, apesar de bastante tempo de mercado, a empresa em questão ainda possui um método arcaico na sua administração os quais necessitam ser melhorados. Dessa forma, para que fosse possível conhecer melhor a empresa e seus costumes foram realizadas visitas in loco e um brainstorming com a equipe da empresa, para que eles pudessem relatar quais as principais dificuldades enfrentadas pela mesma.

Através do brainstorming foi possível perceber que havia uma grande deficiência em relação ao controle de estoques da empresa. Segundo relatos dos colaboradores, os problemas começam na hora de realização dos pedidos, que acontecem da seguinte maneira: semanalmente os funcionários têm por responsabilidade elaborar uma lista dos itens que estão em falta. Após a lista pronta, os fornecedores dos produtos têm acesso a ela, onde

põem seus preços e, consequentemente, a compra é realizada com o fornecedor que oferecer o menor valor dos produtos.

Após a entrega dos pedidos, um funcionário confere os produtos um a um através da nota fiscal emitida pela fornecedora. Posteriormente, a nota é anexada junto às demais já existentes, enquanto o boleto é passado para o dono da empresa, o qual é responsável pelas datas de pagamentos. Em seguida, um funcionário realiza a atualização dos preços dos produtos de acordo com o valor da última compra.

A última etapa antes dos itens serem expostos para a venda é o lançamento da nota fiscal no sistema gerencial. Nessa fase os colaboradores relataram que todas as vezes que chegam mercadorias é necessário fazer a contagem dos itens recém-chegados disponíveis no espaço físico e conferir se a quantidade é a mesma no sistema gerencial. Constatou-se que são raras as vezes que as quantidades se encontram em conformidade. A explicação dada pelo dono da empresa é que em período de movimento intenso, para evitar filas e reclamações por parte dos clientes, algumas compras não são devidamente registradas no caixa. Quando a compra é pequena, a venda é efetuada informalmente através da soma realizada por calculadoras comuns, alguns dos produtos vendidos dessa forma são listados para posteriormente ser dado baixa no sistema, mas não é sempre que isso ocorre.

Essas atitudes tornam o sistema de gerenciamento de estoque falho, pois as informações contidas nele não são dados reais. Para melhor entendimento desse processo de compra de mercadorias e cadastro de notas, foi montado um esquema que vai desde a concepção da lista de produtos até a exposição dos mesmos para a venda, representado na Figura 3 abaixo:

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Figura 3 - Representação do processo de compra de mercadorias

Outro problema julgado frequente é a incerteza da quantidade de produtos que se deva comprar. Por exemplo, em conversa com o dono do supermercado, ele alegou que no início do mês, que é o período de pico de movimento, é comum faltar mercadorias principalmente no setor de frios, os quais são produtos perecíveis. O mesmo constatou que existe um receio de realizar uma compra maior e obter prejuízos caso a mercadoria não seja vendida completamente. Em contrapartida, ele relatou que os prejuízos estão ocorrendo, porque existe a procura e não há mercadoria para vender.

É importante destacar que na referida empresa não existe segregação de funções, o funcionário que estiver disponível no estabelecimento toma para si a responsabilidade da tarefa pendente, o que facilita o erro envolvendo a composição do estoque.

4.2.1 Problemas relatados pelos clientes

Durante o período de brainstorming e coleta de informações, os funcionários da empresa puderam perceber que alguns problemas relacionados à manutenção de estoque afetavam diretamente os seus clientes.

Um dos problemas julgados mais recorrente foi a questão dos preços dos produtos, que segundo os funcionários, comumente por pressa, ou até mesmo falta de atenção, as

mercadorias expostas nas prateleiras constam um determinado valor e ao chegar no caixa, para registrar a compra, o cliente se depara com um preço diferente. Diante disso, ocorre um constrangimento por ambas as partes. Além do mais, eles frisaram que é direito do consumidor pagar pelo menor valor constado, o que pode acarretar prejuízos para a empresa.

Outra questão relatada, foi a dos produtos fora do prazo de validade. De acordo com o dono da empresa, já houve algumas reclamações de clientes ao perceber que o produto exposto estava vencido. Segundo o proprietário, esta deficiência se dá porque não há uma preocupação do repositor em verificar os prazos de validade antes de expor os itens, a consequência disso é a perda de confiança dos clientes.

4.2.2 Problemas detectados a partir das observações

Nos tópicos apresentados acima foram expostos os problemas relatados através dos brainstormings realizados na empresa segundo os colaboradores. Neste ponto serão descritos os problemas observados a partir das visitas in loco e observações feitas durante o período da pesquisa.

Foi possível perceber que a empresa enfrenta um problema frequente de retrabalho quando se trata da alimentação do sistema gerencial. Nota-se que não existiu um treinamento para capacitar os funcionários para esta função, o que os leva ao erro na hora de alimentar o sistema.

Ao analisar o sistema foi de fácil percepção que o mesmo é dotado de diversas funções que não são exploradas pela equipe, como, por exemplo, o cálculo de ponto de pedido, que foi um problema relatado pelo gestor da empresa.

Outro ponto diagnosticado foi a falta de padronização nos processos de compra e venda de mercadorias. O empreendimento não possui uma segregação de funções, o que acaba induzindo mais facilmente aos erros no sistema de controle de estoques.

4.3 ANÁLISE DOS PROBLEMAS

Partindo das problemáticas anteriormente citadas, para esta etapa do trabalho foi elaborada uma tabela para aplicação da matriz GUT. Nela foram dispostas em ordem aleatória todos os problemas que foram detectados através do brainstorming e das visitas in

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loco. Para cada um dos problemas foram atribuídas notas de acordo com sua gravidade, urgência e tendência.

Periodicamente durante o processo de pesquisa foram realizadas reuniões com os funcionários da empresa para que eles pudessem entender qual a finalidade e importância do estudo. Durante as reuniões foram explicadas quais as ferramentas seriam utilizadas e como cada uma funcionava. Com isso tornou-se mais fácil a interação deles para a composição do estudo.

As notas foram atribuídas pelos colaboradores por meio de brainstorming de acordo com a frequência das ocorrências e também viabilizando os impactos que elas trazem para a empresa. A Tabela 1 abaixo apresenta as deficiências detectadas e quais as notas que cada uma recebeu:

Tabela 1- Aplicação da matriz GUT na empresa

PROBLEMA G U T GXUXT NÍVEL DE

PRIORIZAÇÃO

Ponto de pedido 5 5 4 5x5x4= 100

1º

Estoque físico e online com quantidades diferentes

4 4 3 4x4x3= 48 2º

Produtos fora do prazo de validade 3 4 3 3x4x3= 36 3º Preços diferentes 3 3 3 3x3x3= 27 4º Falta de padronização 3 3 2 3x3x2= 18 5º Retrabalho 3 2 1 3x2x1= 6 6º Falta de treinamento 3 2 1 3x2x1= 6 7º Fonte: Autora (2018)

De acordo com o resultado da matriz, foi possível chegar a pontuação total de cada problema. A partir daí propõe-se solucionar primeiramente o problema de ponto de pedido que obteve maior pontuação, totalizando 100 pontos. Segundo o gestor da empresa este é um problema que vem causando sérios prejuízos, o que o classifica como ponto mais crítico. Em seguida têm-se: quantidade dos itens dos estoques em divergências, produtos fora do prazo de validade e produtos com preços distintos nas prateleiras e no sistema operacional. Por fim, pode-se observar que os últimos 3 problemas do ranking estão correlacionados. A falta de padronização tem como consequência o retrabalho e esses dois fatores são resultados da falta de treinamento que a empresa não tem como um princípio.

4.4 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS

Para esta etapa do estudo foi realizada uma análise através do Diagrama de Ishikawa afim de identificar quais as causas dos problemas mais recorrentes. Para isto serão analisados os problemas que ficaram em primeiro e em segundo lugar na Matriz GUT.

Tais problemas foram investigados a partir das causas relacionadas a cada um deles. A partir daí será possível prever medidas de correções e/ou prevenções para cada problemática. Na Figura 4 a seguir pode-se observar o diagrama relacionado ao problema do ponto de pedido.

Figura 4- Diagrama de Ishikawa em relação ao ponto de pedido

Mão de obra Materiais Método

Alteração na demanda Materiais insuficientes Falha na comunicação

Atraso nos lançamentos das NF’s Materiais Obsoletos Falta de planejamento e

Lançamento de NF incorreto Excesso de materiais controle de compras Itens fora do prazo de validade

Ponto de Pedido

Sistema mal alimentado Desorganização Falta de conferência periódica

Falha no sistema dos itens em estoque

Má utilização do sistema Ausência de indicadores

de estoque

Maquinário Meio ambiente Medidas Fonte: Autora (2018)

A partir do Diagrama de Ishikawa foi possível apontar algumas possíveis para o problema de ponto de pedido:

- Mão de obra: quanto à mão de obra, nota-se que sempre há variações na demanda no

decorrer do mês. Porém a equipe não possui um conhecimento adequado para realizar os pedidos de acordo com essas oscilações. Outro fator relacionado a este ponto é que muitas vezes existe o lançamento incorreto das NF’s ou até o atraso nos lançamentos. Esses fatores afetam diretamente na composição final do estoque, pois sem o registro correto não é possível saber a veracidade do estoque final.

- Materiais: não existe uma acuracidade com relação aos materiais, há um descontrole na

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por falta ou excesso de produtos. Esse desequilíbrio de materiais acarreta em produtos obsoletos que chegam ao fim do prazo de validade nas prateleiras.

- Método: ocorrem falhas graves no processo de compras por falta de comunicação entre os

componentes da empresa, que acaba acarretando em outra falha que é a de falta de previsão de demanda e métodos de controle de estoque.

- Maquinário: sobre o maquinário é perceptível que o sistema utilizado não é alimentado de

forma correta. Isso faz com que as informações obtidas através dele não sejam de confiança. Outra questão importante é que o sistema que a empresa possui não é bem utilizado, existem diversas funções que poderiam ser exploradas e como consequência trariam benefícios para a organização.

- Meio ambiente: há um grande problema relacionado a organização. A empresa não possui

um sistema de segregação de funções, o que dificulta a hora de realizar os pedidos. Comumente ocorre de um funcionário realizar uma compra e logo após um colega realiza-la novamente, causando duplicidade na aquisição, as vezes o produto pode ser de grande saída, mas também pode ser que sejam produtos obsoletos que causem prejuízos na empresa. -

Medidas: em relação às medidas, existe uma lacuna quando trata-se de controle de estoque.

Por mais que exista um sistema de gerência utilizado pela organização, ele não é controlado com eficiência. Da mesma forma ocorre com a ausência de um controle de vendas, os funcionários não possuem esse controle do que e quanto foi vendido a cada mês, fato esse que resulta em atrasos para a empresa, pois esses dados seriam de extrema importância para calcular o quanto e o que comprar nos próximos pedidos.

O segundo problema analisado e levantado suas causas foi a questão da quantidade dos itens dos estoques físicos e do sistema fora de conformidade. As causas levantadas estão expostas na Figura 5 a seguir: