ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GABRIEL DA ROCHA CAMPOS POLITI
QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA:
AVALIAÇÃO ECONÔMICA DO SISTEMA DE GESTÃO DE
QUALIDADE NOS PROCESSOS DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PONTA GROSSA 2018
QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA:
AVALIAÇÃO ECONÔMICA DO SITEMA DE GESTÃO DE
QUALIDADE NOS PROCESSOS DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Programa de
Graduação, do Curso Superior de
Engenharia de Produção do
Departamento Acadêmico de Engenharia
de Produção – DAENP – da
Universidade Tecnológica Federal do Paraná, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel.
Orientadora: Profª. Dra. Daiane Maria De Genaro Chiroli.
PONTA GROSSA 2018
TERMO DE APROVAÇÃO DE TCC
Qualidade da Assistência Técnica: Avaliação Econômica do Sistema de Gestão de Qualidade nos Processos de Assistência Técnica
por
Gabriel da Rocha Campos Politi
Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi apresentado em 26 de junho de 2018 como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção. O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.
____________________________________ Profa. Dra. Daiane Maria De Genaro Chiroli
Prof. Orientador
____________________________________ Profa. Carla Cristiane Sokulski
Membro titular
____________________________________ Prof. Marcos William Kaspchak
Membro titular
“A Folha de Aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso”. UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO
PARANÁ
CÂMPUS PONTA GROSSA
Departamento Acadêmico de Engenharia de Produção
Às memórias de Bartholomeu Politi e Odma Colombini Campos. À Ingrid, Marcos, Marina e Ercília, pelos exemplos de vida.
POLITI, Gabriel da Rocha Campos. Qualidade da Assistência Técnica: Avaliação Econômica do Sistema de Gestão de Qualidade nos Processos de Assistência Técnica. 2018. 213 f. Trabalho de Conclusão de Curso Bacharelado em Engenharia de Produção - Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2018.
Este trabalho tem por objetivo analisar a sensibilidade financeira no setor de assistência técnica de uma multinacional. Portanto, foram realizadas algumas entrevistas e aplicadas ferramentas da qualidade, como brainstorms e o diagrama de causa e efeito. Contudo, foi possível identificar as principais causas para o problema de indisponibilidade de técnicos. Assim foi desenvolvida uma solução inicial de criação de cenários financeiros para avaliar qual tomada de decisão seria a mais plausível. Por fim, avaliar até que ponto a solução poderia ser aplicada. O cenário com melhor desempenho foi a assistência contratar somente um novo técnico, pois só assim estaria maximizando seu lucro líquido e a porcentagem representativa deste lucro da receita gerada.
Palavras-chave: Custos; Análise de Sensibilidade; Qualidade no Serviço e Assistência Técnica.
POLITI, Gabriel. Quality of the Technical Assistance: Economic Evaluation of the
Quality Management System in the Technical Assistance Processes. 2018. 213 p.
Work of Conclusion Course Graduation in Production Engineering - Federal Technology University of Paraná. Ponta Grossa, 2018.
This paper aims to analyze financial sensitivity in the technical assistance sector of a multinational. Therefore, some interviews and applied quality tools, such as brainstorms and the cause and effect diagram, were carried out. However, it was possible to identify the main causes for the problem of unavailability of technicians. Thus, an initial solution was created to create financial scenarios to evaluate which decision-making would be the most plausible. Finally, evaluate to what extent the solution could be applied. The best performing scenario was the assistance to hire only a new technician, since only then would it be maximizing its net income and the percentage representative of this profit from the generated revenue.
Tabela 1 - Fatores decisivos de compra de serviços no Brasil... 17
Tabela 2 - Todos os custos separados em diretos e indiretos ... 37
Tabela 3 - Exemplificação do reajuste salarial ... 39
Tabela 4 - Funcionários e respectivos custos de mão de obra da assistência técnica ... 40
Tabela 5 - Horas produtivas e improdutivas dos técnicos da assistência ... 43
Tabela 6 - Custos-hora individuais ... 44
Tabela 7 - Custos de mão de obra direta reajustado ... 44
Tabela 8 - Custos mensais e anuais do cálculo da mão de obra ... 46
Tabela 9 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício (b) .. 52
Tabela 10 - Simulações e seus respectivos cenários e anos ... 54
Tabela 11 - Horas produtivas e improdutivas do cenário 2 ano 1 ... 55
Tabela 12 - Custos com mão de obra indireta do cenário 2 ano 1 ... 56
Tabela 13 - Custos com mão de obra direta do cenário 2 ano 1 ... 56
Tabela 14 - Custos com mão de obra mensais e anuais do cenário 2 ano 1 ... 57
Tabela 15 - Custos diretos e indiretos da assistência para o cenário 2 ano 1 ... 57
Tabela 16 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício (b) do cenário 2 ano 1 ... 59
Tabela 17 - Horas produtivas e improdutivas do cenário 2 ano 2 ... 59
Tabela 18 - Custos com mão de obra indireta do cenário 2 ano 2 ... 60
Tabela 19 - Custos com mão de obra direta do cenário 2 ano 2 ... 60
Tabela 20 - Custos mensais e anuais do cenário 2 ano 2 ... 60
Tabela 21 - Custos diretos e indiretos da assistência do cenário 2 ano 2 ... 61
Tabela 22 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício (b) do cenário 2 ano 2 ... 62
Tabela 23 - Custos com mão de obra indireta do cenário 2 ano 3 ... 63
Tabela 24 - Custos com mão de obra direta do cenário 2 ano 3 ... 63
Tabela 25 - Custos com mão de obra mensais e anuais do cenário 2 ano 3 ... 64
Tabela 26 - Custos diretos e indiretos da assistência do cenário 2 ano 3 ... 64
Tabela 27 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício do cenário 2 ano 3 ... 65
Tabela 31 - Custos diretos e indiretos da assistência do cenário 2 ano 4 ... 67 Tabela 32 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício (b) do cenário 2 ano 4 ... 69 Tabela 33 - Lucro líquido e margem do lucro líquido sobre a receita acumulados.... 70 Tabela 34 - Comparação dos valores de custo de mão de obra direta e indireta do cenário 2... 70
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 PROBLEMA ... 12 1.2 JUSTIFICATIVA ... 12 1.3 OBJETIVOS ... 13 1.3.1 Objetivo Geral ... 13 1.3.2 Objetivos Específicos ... 13 1.4 DELIMITAÇÕES DO TEMA ... 14 1.5 HIPÓTESES ... 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 15 2.1 QUALIDADE ... 15
2.1.1 Qualidade do Serviço e a Fidelização do Cliente ... 16
2.1.2 Custos da Qualidade e da Não Qualidade ... 17
2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ... 19
2.2.1 Fluxograma ... 20
2.2.2 Diagrama de Causa e Efeito ... 21
2.3 ANÁLISE DE CUSTOS ... 22
2.3.1 Custos Diretos e Indiretos ... 22
2.3.2 Custo da Mão de Obra Aplicada nos Serviços ... 23
2.4 ANÁLISE FINANCEIRA E SENSIBILIDADE ... 24
2.4.1 Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) ... 25
2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ... 26
3 METODOLOGIA ... 27
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 28
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ... 33
4.1 DESCOBRIR E COMPREENDER O PROBLEMA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA DA EMPRESA ... 33
4.2 ANÁLISE E CÁLCULO DOS CUSTOS ... 35
4.2.1 Custos de Mão de Obra Direta ... 40
4.2.2 Cálculo das Horas Produtivas e Improdutivas ... 41
4.2.3 Cálculo dos Custos de Mão de Obra ... 43
4.2.4 Cálculo do Salário e Encargos ... 46
4.3 DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO INICIAL ... 50
4.4 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) ... 52
5 DEMONSTRAÇÃO QUE A SOLUÇÃO PODE FUNCIONAR – RESULTADOS DOS CENÁRIOS ... 55
5.1.1Ano 1 ... 55
5.1.2 Ano 2 ... 59
5.1.3 Ano 3 ... 63
5.1.4 Ano 4 ... 66
5.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DO CENÁRIO 2 ... 69
6 CONCLUSÃO ... 72 REFERÊNCIAS ... 74 APÊNDICE A –Simulação 1 ... 78 APÊNDICE B –Simulação 2 ... 82 APÊNDICE C – Simulação 3 ... 86 APÊNDICE D – Simulação 4 ... 90 APÊNDICE E – Simulação 5 ... 94 APÊNDICE F – Simulação 6 ... 98 APÊNDICE G – Simulação 7 ... 102 APÊNDICE H – Simulação 8 ... 106
APÊNDICE I – Simulação 9 ... 110 APÊNDICE J – Simulação 10 ... 114 APÊNDICE K – Simulação 11 ... 118 APÊNDICE L – Simulação 12 ... 122 APÊNDICE M – Simulação 13 ... 126 APÊNDICE N – Simulação 14 ... 130
APÊNDICE O– Simulação 15 ... 134
APÊNDICE P – Simulação 16 ... 138 APÊNDICE Q – Simulação 17 ... 142 APÊNDICE R – Simulação 18 ... 146 APÊNDICE S – Simulação 19 ... 150 APÊNDICE T – Simulação 20 ... 154 APÊNDICE U – Simulação 21 ... 158 APÊNDICE V – Simulação 22 ... 162 APÊNDICE W – Simulação 23 ... 166 APÊNDICE X – Simulação 24 ... 170 APÊNDICE Y – Simulação 25 ... 174 APÊNDICE Z – Simulação 26 ... 178 APÊNDICE AA – Simulação 27 ... 182 APÊNDICE AB – Simulação 28 ... 186 APÊNDICE AC – Simulação 29 ... 190 APÊNDICE AD – Simulação 30 ... 194 APÊNDICE AE – Simulação 31 ... 198 APÊNDICE AF – Simulação 32 ... 202 APÊNDICE AG – Simulação 33 ... 206
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos o setor de serviços vem crescendo significantemente no Brasil (IBGE, 2017) contribuindo diretamente para produção econômica brasileira. A PAS (Pesquisa Anual de Serviços), realizada pelo IBGE, coleta dados importantes
para compreender o comportamento do mercado da oferta de serviços brasileiros. Em 2014 estimou-se que 1.332.260 empresas possuem como principal
atividade a prestação de serviços, gerando R$ 1,4 trilhão de reais em receita operacional líquida. O setor de serviços empregava em 2014, 13 milhões de pessoas pagando R$ 289,7 bilhões de reais em salários (IBGE, 2014).
Com o salto da economia para essa parcela do comércio, é essencial que exista um controle de qualidade nesses serviços ofertados. A qualidade inserida no serviço é importante para que exista uma fidelização do cliente, e assim, um aumento na receita da empresa. Focando nesse propósito, o presente trabalho avaliará os custos existentes em uma assistência técnica em uma empresa de grande porte. A empresa em questão relatou problemas com a execução da assistência. Partindo desse ponto, serão apresentadas duas hipóteses, que servirão como possíveis formas para a solução do problema. Junto, será apresentado um estudo de cenários financeiros em um horizonte de quatro anos e suas possíveis soluções.
1.1 PROBLEMA
A contratação de novos técnicos no setor de assistência permitirá melhorar o nível de serviço de uma empresa multinacional mantendo a viabilidade financeira?
1.2 JUSTIFICATIVA
A presente situação econômica do país fez com que o setor de serviço crescesse. O aumento da sua participação na economia é um cenário ideal para o desenvolvimento de pesquisas nessa área. Quando o levantamento de dados para essa pesquisa foi realizado, constatou-se que havia pouca informação relacionada à área de assistência técnica, aos custos relacionados a ela, como também, os seus
estudos.
O referente projeto tem importância não somente para a empresa em estudo, mas também para outras que apresentem a mesma forma de problema e que almejam compreende-las para criar um direcionamento para a solução.
O problema na prestação de serviço está inserido em diversas áreas, em diversos setores. A compreensão da necessidade de aplicar e investir na qualidade do serviço é de extrema importância, para a organização realizar melhorias continuas na gerência e serviços ofertados.
As empresas visam sempre gerar receita. No entanto, essa lucratividade muitas vezes provém da implementação de novas tecnologias, cada vez mais eficientes e mais baratas. No entanto, mão de obra especializada e programas de qualidade para a diminuição de defeitos (que estarão sempre intrínsecos a produção) geram custos para a empresa.
O presente trabalho focará prioritariamente na análise dos custos existentes da assistência técnica, e também, no desenvolvimento de um estudo de cenários econômicos para os próximos quatro anos para as soluções pretendidas.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Este trabalho têm por objetivo realizar uma análise de sensibilidade da contratação de novos técnicos no setor de assistência técnica de uma empresa multinacional.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar os problemas inerentes à assistência técnica da empresa estudada;
b) Levantar as principais causas dos problemas;
c) Avaliar os custos existentes na assistência técnica;
e) Realizar análise de sensibilidade para descobrir o melhor cenário como possível solução para o problema.
1.4 DELIMITAÇÕES DO TEMA
A delimitação do tema será a avaliação dos cenários financeiros para solucionar o problema da área de serviços técnicos da empresa. Para isso, serão avaliados dados do período do ano de 2017; esse período é adequado para o tipo de pesquisa à ser desenvolvida dentro dessa empresa.
Os dados serão fornecidos pelo setor de assistência técnica. O suporte da empresa no auxílio da análise dos dados, bem como o seu entendimento, é importante para que informações essenciais não sejam negligenciadas.
Uma das principais limitações presentes pode ser o mascaramento de outros defeitos ou causas, por parte dos técnicos e responsáveis entrevistados. Como o problema de baixa qualidade no atendimento de serviços técnicos é a base estrutural para o desenvolvimento deste trabalho, algum outro fator que venha a ser ocultado pela equipe, poderá alterar os resultados e interpretação dos dados recolhidos.
Uma segunda limitação é a subjetividade na interpretação e análise dos dados por parte do pesquisador e, consequentemente, o não alcance de uma solução ideal.
1.5 HIPÓTESES
Algumas hipóteses foram levantadas durante a coleta de dados e formulação deste trabalho. Essas hipóteses possuem objetivo de facilitar a averiguação do cumprimento, ou não, dos objetivos principais propostos. Foram então selecionadas duas hipóteses, que se mostraram mais pertinentes:
Hipótese 1: É economicamente viável ampliar o quadro de funcionários para aumentar a margem de lucro líquido da empresa.
Hipótese 2: Existe um ganho de eficiência produtiva na ampliação do quadro de funcionários da assistência técnica.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A fim de cumprir os objetivos no presente trabalho, neste capítulo serão apresentados definições e ferramentas que darão suporte ao desenvolvimento sendo os seguintes assuntos: Custos; Análise de Sensibilidade; Qualidade no Serviço e Assistência Técnica.
2.1 QUALIDADE
Para Carpinetti (2012), o termo qualidade dentro de uma empresa é muito subjetivo, em prova disso, há em torno de quatro conceitos distintos, porém conectados. O primeiro conceito é que muitos acreditam que qualidade está alinhada com as características de um produto, como sua eficiência e ciclo de vida. Outro ponto de vista é a associação da qualidade ao valor relativo do produto ou serviço, logo é necessário haver um preço considerado justo para a eficiência do produto. Na terceira definição a qualidade corresponde ao cumprimento das características proposta pelo produto, ou seja, o nível de qualidade depende do quão adequado o produto está em relação às características do projeto. Por último, a mais coerente com a atualidade, é a qualidade estar associada com a satisfação do consumidor, ou seja, com o grau de satisfação que o produto ou serviço, atende as necessidades dos clientes (CARPINETTI, 2012).
Segundo Chiroli (2016), pode-se definir qualidade como filosofias, metodologias e práticas que têm como propósito a excelência do negócio, dos indivíduos e das questões da empresa. A compreensão desses conceitos são essenciais para o entendimento da qualidade em uma organização, como também, dar sequência à outras definições originárias dessas e que serão inseridas ao longo deste trabalho.
Para Albrecht (1992), quando um serviço adquirido possui uma baixa qualidade ou não preenche as necessidades do consumidor, o cliente é afetado diretamente, levando-o a tomar atitudes que vão desde insatisfação com o serviço, até a preferência pela concorrência. Podendo ainda surgir a mais temida atitude do ponto de vista da organização, o marketing “boca a boca”, salientado aspectos negativos do serviço e da empresa. Esse tipo de marketing tem como consequência
a perda da credibilidade da empresa que denigre a imagem da organização. Portanto, para as empresas se manterem na competitividade e fidelizarem consumidores, devem compreender o que é qualidade e as necessidades dos clientes em todos os âmbitos.
2.1.1 Qualidade do Serviço e a Fidelização do Cliente
Há a percepção da qualidade do serviço pelo cliente, que é essencialmente importante, pois se produtos e serviços não se colocarem lado a lado, ao encontro dos valores percebidos pelo cliente, então todos os esforços da empresa para a execução do produto, terão sido em vão ( RUST e ZEITHAML, 2001).
As empresas que conseguem manter leais os seus clientes, o conseguem por diminuírem as despesas gerais, diminuírem os custos operacionais, e, por conseguinte acabam aumentando seu lucro. Uma redução de 5% no número de clientes pode acarretar uma diminuição nos lucros de até 50% (ou mais). Já o aumento de 5% da quantidade de seus clientes, pode aumentar o rendimento da empresa de 25% até 75% (COPACINO, 1997)
Manter os clientes existentes fidelizados é menos custoso do que conseguir novos. As despesas em adquirir novos clientes podem custar até cinco vezes mais do que o necessário para manter os atuais. Portanto, a lealdade dos consumidores contribui para uma melhora da receita da empresa (WILLS, 2009). Um dos fatores que se deve essa lealdade é a excelência do serviço ofertado, portanto, quanto melhor o serviço oferecido, melhor será a propaganda, favorecendo um aumento e fidelização dos mesmos (REICHHELD E TEAL, 1996).
Há ainda um índice muito apreciado para o crescimento da receita de uma empresa, que está associado diretamente com a importância da fidelização do cliente, que é a recompra do produto ou serviço. Um importante estudo sugere que clientes leais tem uma maior probabilidade de recompra dos serviços, isso porque se sentem confortáveis e criam confiança com a empresa e seus representantes. Em um restaurante, quando têm uma comida boa embora um serviço péssimo pode afastar de vez a clientela. No entanto, se o restaurante oferece uma comida não tão boa, mas um serviço de qualidade a chance do consumidor retornar é bem mais elevada (LAM & BURTON, 2006).
Desta forma, fica evidenciado que o quesito lealdade do cliente é um fator de suma importância para as empresas estando fortemente relacionada com a qualidade dos serviços prestados.
2.1.2 Custos da Qualidade e da Não Qualidade
Um dos fatores mais decisivos de contratação de um serviço pelo cliente depois da qualificação técnica é o preço (CEBRASSE, 2017). A Tabela 1 evidencia os principais fatores da contratação de um serviço.
Tabela 1 - Fatores decisivos de compra de serviços no Brasil
Fonte: CEBRASSE, 2017
A qualificação técnica é o fator mais decisivo para compra de serviços no Brasil, seguido do preço. Isso significa que o caso o serviço não possua qualidade em seu atendimento dificilmente um cliente irá realizar a compra do produto. A localização é o último fator de decisão, por isso não importa onde a loja física se localiza, se a mesma possuir um atendimento de qualidade o cliente esta disposto a percorrer o caminho que julgar necessário para comprar o produto.
Os custos estão presentes em quase todos os processos de uma empresa, tanto para a fabricação de um produto quanto na criação e oferta de um serviço. Para que o preço seja acessível e justo, os custos inseridos na empresa devem ser reduzidos o máximo possível (ALVAREZ, 2010). A realização de uma gestão da qualidade, seja na produção ou durante a prestação de um serviço, tem por objetivo, a melhoria da eficiência no atendimento das características essenciais do requisito dos clientes. Se por um lado há melhoria da eficiência, por outro essa gestão tende a reduzir os custos da não qualidade (CARPINETTI, 2012).
A gestão da qualidade no serviço requer investimentos conhecidos como custos da qualidade, visando reduzir os custos da não qualidade, ou seja, os custos decorrentes da falta de uma gestão adequada e necessária. Para isso, existem análises que devem ser feitas sobre os custos da qualidade alinhada com uma melhoria contínua. Essa análise é fundamental na assistência técnica, objeto desse estudo, para levantamento dos custos incluídos na gestão atual, como também, suas classificações; evidenciando assim possíveis melhorias para o processo (MEGLIORINI, 2012).
Baseado nas considerações de Megliorini (2012), as classificações sobre os custos da qualidade sâo:
a) Custos devido a falhas internas: são associados a não conformidades detectados antes de o serviço ser prestado. No caso da assistência técnica esses custos estão alinhados com a não percepção de um atendimento e prestação de baixa qualidade;
b) Custos devido a falhas externas: defeitos localizados após a prestação de serviço ter sido executada. Esses custos incluem:
i. Custos de assistência técnicas adicionais;
ii. Custos de rompimento de contrato;
iii. Custos de ações na justiça;
iv. Custos para avaliação de qualidade: são os custos aplicados para certificar a qualidade empregada na execução das atividades. No caso da assistência técnica, como também, de um processo produtivo seria, por exemplo, a execução e monitoramento das ferramentas da qualidade;
v. Custos de Prevenção: custos provenientes das tarefas requeridas para reduzir os custos devido a defeitos e os custos de avaliação. Como por exemplo: com treinamento; revisão de produtos em desenvolvimento; planejamento da qualidade e auditorias da qualidade.
Figura 2 – Modelo econômico do custo da qualidade
Fonte: Carpinetti, 2012
A Figura 2 representa a relação entre os custos de avaliação e prevenção de falhas e dos custos total quando as variáveis custos e qualidade de conformidade são alterados. Visualiza-se o aumento da qualidade de conformidade, os custos de avaliação e prevenção aumentam, pois, há um investimento sendo realizado em controle de processo, planejamento, treinamento entre outros; em contrapartida, os custos das falhas tendem a diminuir. Outro ponto é que os custos de avaliação e prevenção chegam a ficar demasiadamente elevados quando atingem uma qualidade de conformidade muita alta, portanto, há um ponto em que evitar defeitos no processo, chega a ter custo maior do que as economias resultantes desse processo. Por isso, é importante reafirmar que um processo zero defeitos não existe e que para tanto há um nível aceitável de qualidade que corresponde à porcentagem de serviços/produtos condizentes com o tipo de produção e investimento realizado pela empresa (CARPINETTI, 2012).
2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
atuação e variando com o tipo de mercado, produto, serviço, ciclo de vida, e os clientes que estão dispostos a pagar (e quanto pagar) pela qualidade (PALADINI, 2007). Carpinetti (2012) enfatiza que, para conquistar o mercado e se manter competitivo é essencial compreender a necessidade dos clientes, como também, do produto ou serviço a ser ofertado.
Para manter e melhorar a qualidade de um serviço prestado é necessário realizar um processo de melhoria contínua. Carpinetti (2012, P. 40), descreve as etapas que essa melhoria contínua possui:
a) Identificação dos problemas prioritários; b) Observação e coleta de dados;
c) Análise e busca de causas-raízes;
d) Planejamento e implementação das ações; e) Verificação dos resultados.
No entanto, foram desenvolvidas ferramentas da qualidade que dão suporte a essas ações. Cada ferramenta possui sua própria resolução para específicos problemas na produção de produtos ou serviços. Existem diversas ferramentas da qualidade. No entanto, neste trabalho serão apresentadas apenas duas ferramentas da qualidade que serão o fluxograma e o diagrama de causa e efeito.
2.2.1 Fluxograma
É uma ferramenta muito utilizada para representar esquematicamente um processo. São criados em forma de gráficos ilustrando de forma descomplicada o fluxo de informação entre os elementos. Por meio do fluxograma é possível caracterizar o trabalho que esta sendo realizado, o tempo necessário para a realização do processo, como também. quem está realizando e quem é o responsável pela atividade. Ainda mais, o fluxograma é criado com o auxílio de figuras geométricas normalizadas e setas, unindo essas figuras, facilitando a compreensão do fluxo de informações e etapas do processo, permitindo posteriormente a otimização dos processos na organização (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2014).
2.2.2 Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito, também conhecido por diagrama de Ishikawa ou por diagrama de espinha de peixe, foi outra ferramenta da qualidade selecionada para ser executada na prestação de serviço da assistência técnica. A ferramenta propõe representar os problemas de um processo alinhando-os à sua causa, ou seja, evidencia as raízes dos problemas existentes. Esse método de averiguação é muito importante, pois uma vez que a causa do problema é identificada e solucionada, e não somente a resolução do problema em si, a chance de outros problemas surgirem ou o mesmo, repetidamente, diminui consideravelmente (MONTGOMERY, 2004). Na Figura 1 é ilustrado um exemplo básico da estrutura de um diagrama de causa e efeito.
Figura 1 - Diagrama de causa e efeito: causas para o atraso em pedido de compra
Fonte: Adaptado de Carpinetti, 2012
A construção do diagrama ser realizada por pessoas que compreendam bem o processo estudado, para que causas não passem despercebidas. Como a Figura 1 ilustra, há quatro tipos de classificação genéricas, considerando causas que apontam para um problema (CARPINETTI, 2012)
Após a identificação do problema deve-se questionar repetidamente quais mudanças devem ser efetuadas nas causas desse problema. Essas causas deverão
ser incluídas nas ‘espinhas’ previamente identificadas genericamente, como também, podem ser alocadas em novas categorias julgadas convenientes (MONTGOMERY, 2004).
A fase seguinte será questionar, para cada causa encontrada, a razão do por que isso ocorre. As novas respostas a essa pergunta levantarão as sub-causas, que são como ramificações das causas anteriores. Então devem ser atribuídas relevâncias para cada causa em relação ao problema. Essas relevâncias devem ser estabelecidas não só com subjetividade, mas também baseadas em dados. Por fim, é importante que tanto as causas como os efeitos sejam quantificáveis. Quando isso não for possível, aconselha-se substituir a causa/efeito por alternativas mensuráveis (CHIROLI, 2016).
2.3 ANÁLISE DE CUSTOS
Megliorini (2012) especifica dois tipos de serviços principais em empresas prestadoras de serviço, são eles os serviços repetitivos e os serviços específicos. O serviço repetitivo envolve as mesmas tarefas a serem executadas continuamente. Os serviços específicos irão depender da tarefa requerida pelo cliente e é esse o tipo de serviço que a assistência técnica em questão se enquadra. Por isso é essencial estudar todos os custos intrínsecos na assistência para posteriormente poder melhor analisa-los e desenvolve-los. Uma das principais segregações que existe em custos é separa-los em custos diretos e indiretos. Ainda, outro custo fundamental para este trabalho que irá se estudar é o custo com mão de obra, podendo esse ser direto ou indireto dependendo de quem esta realizando esse serviço na assistência.
2.3.1 Custos Diretos e Indiretos
Para realizar a análise dos custos da assistência técnica e assim, melhor utilizar os dados nas etapas seguintes do trabalho, será necessário dividir os custos em Custos Diretos e Custos Indiretos. Para Bruni e Famá (2011), custos diretos são aqueles que são fácil identificar onde e em quanto dos custos estão sendo apropriados ao produto. Em um ambiente fabril, um exemplo de custo direto seria a matéria prima utilizada para a fabricação do produto, pois há uma noção da
quantidade e para qual produto ela esta sendo direcionada. Em uma empresa de serviços, como a assistência técnica deste trabalho, um dos custos diretos será a mão de obra dos técnicos que são os responsáveis por executar a assistência. Isso acontece, pois os técnicos são os únicos responsáveis por realizar o serviço e estão no campo de trabalho praticamente todo o tempo. Portanto, todo o tempo disponível dos técnicos será alinhado como custo direto de mão de obra.
Já os custos indiretos são os custos que geralmente são mais complicados em apropriar aos produtos, isso porque não se sabe ao certo o quanto e onde desse custo foi apropriado aos produtos. Esses custos são mais difíceis na hora de rastrear a proporção exata que foi apropriada nos diferentes produtos finais, a não ser que cada máquina possua seu próprio registro hídrico e elétrico, como no caso da energia elétrica e dá água (BRUNI; FAMÁ, 2011).
2.3.2 Custo da Mão de Obra Aplicada nos Serviços
De maneira análoga às indústrias, nas prestadoras de serviços existem os custos de mão de obra direta e indireta. A mão de obra direta refere-se aos custos dos colaboradores que trabalham na execução do serviço prestado. No entanto, se há alguma inconveniência como o carro da assistência estar em manutenção, falta de energia elétrica ou falta do material a serem utilizados na execução das tarefas, esses custos não são incluídos como custo direto de produção e custo indireto. Isso acontece pois se diz respeito ao tempo que os técnicos deixaram de exercer suas atividades e que, portanto não trabalharam para a execução e entrega do serviço requisitado (HIRSCHFELD, 2007).
O custo direto tem como uma das suas bases de cálculos o salário-hora dos funcionários, entretanto, são desconsiderados os encargos sociais e trabalhistas. Esses encargos incluem o salário dos funcionários nos domingos, feriados e faltas que podem ser abonadas se justificadas. Inclui também as férias, 13º salário e contribuições ao INSS e ao FGTS. O custo direto de mão de obra corresponde às horas efetivas de trabalho, incluindo as horas extras e adicionais de periculosidade e insalubridade, somadas aos encargos mencionados. Os técnicos da empresa em análise são mensalistas, contudo não há contratação de técnicos por hora e nem terceirizados (MEGLIORINI, 2012).
No entanto, somente o tempo trabalhado e apontado no produto é considerado custo direto. O tempo em que os funcionários não trabalham nele constitui um custo que, para ser absorvido pela produção, deve ser agrupado nos custos indiretos de fabricação. (MEGLIORINI, 2012, p. 37).
Os encargos são os gastos que a empresa possui em relação ao funcionário além do salário do mesmo. Esses custos devem ser dissolvidos ao longo dos doze meses do ano e não somente durante nove meses que o funcionário realmente trabalhou, descontando as férias, feriados, finais de semana e faltas justificadas.
Para tal controle, deverá ser formulado um quadro com esses encargos e sua respectiva contribuição à hora trabalhada do técnico. Já os indiretos, fora os descritos acima ligados diretamente a produção, cujo custo não pode ser contabilizado diretamente nos produtos. No entanto, a dificuldade está em decidir qual o tipo de rateio a ser utilizado, para só depois incluir no custo total do produto.
Existem diversas formas de rateios, para tanto pode haver distorções do ponto de vista de cada um ao calcular e utilizar esses rateios. Isso porque cada material pode ser caracterizado subjetivamente por diferentes pessoas, ou seja, um material ou encargo ser considerado indireto, quando na verdade é direto. Essa avaliação dos aspectos de cada custo varia do tipo da empresa. Algumas formas de ratear podem ser: área ocupada na empresa; energia utilizada pelo setor na empresa; número de funcionários por área, entre outros (MEGLIORINI, 2012).
2.4 ANÁLISE FINANCEIRA E SENSIBILIDADE
Para Rojo (2006) a simulação de cenários é uma ferramenta importante e constitui uma etapa antecedente ao ato de planejar. Se as simulações e cenários estiverem sempre atualizadas, servem durante a implementação como fonte de informação que facilitarão o controle. Os cenários também servem como partida para tomada de decisões.
Para enfrentar as novas situações é preciso saber escolher entre as alternativas existentes, tomar decisões consistentes e saber mobilizar as energias de um grande um número de pessoas na direção escolhida. As organizações precisam cada vez mais de estratégias inteligentes,
adaptabilidade e competência operacional (BRAGA; MONTEIRO, 2005, p. 12).
No entanto, somente a simulação de cenários não é suficiente para avaliar e tomar uma decisão sobre um contexto. É essencial compreender outros itens que auxiliarão a estudar as possíveis tomadas de decisões, como: demonstrativo de resultado do exercício, receita e lucro líquido.
2.4.1 Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)
A DRE é um documento contábil que tem como objetivo detalhar a formação do resultado líquido de um exercício pelo confronto das receitas, custos e despesas de uma empresa. É um resumo financeiro dos resultados operacionais e não operacionais de uma empresa. A DRE segue um princípio contábil de competência, o qual determina também que geralmente esse exercício compreende os meses de janeiro a dezembro (12 meses) (CARVALHO; DECOTELLI; ELIA, 2009).
O conceito de receita é bem simples. A Figura 2 ilustra um exemplo de DRE básica. A receita é todo o recurso proveniente da venda de um produto, mercadoria ou serviço. No entanto, vale ressaltar que nem todos são oriundos de vendas e prestação de serviços. Dessa maneira, alugueis rendimentos de uma aplicação financeira e juros não se enquadram como receita (CARVALHO; DECOTELLI; ELIA, 2009).
Figura 2 – Exemplo de uma DRE
A definição de Lucro Líquido é o Lucro Bruto menos as deduções de imposto de renda e de outras taxas que a empresa precisa pagar, ou seja, após de retirar da receita todos os custos, despesas e impostos esse será o Lucro Líquido (CARVALHO; DECOTELLI; ELIA, 2009).
2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
A qualidade e a não qualidade deve ser sempre uma preocupação inerente a toda empresa, seja ela de grande ou pequeno porte. Este trabalho visa analisar os custos e a viabilidade de implantação de soluções para os problemas relacionados à qualidade da assistência técnica em empresas de grande porte.
Os autores que embasaram o referencial deste trabalho trazem ideias e teorias de aplicabilidade, para sanar e/ou analisar os custos, como também, os possíveis prejuízos que as empresas podem assumir caso não seja realizada uma leitura bem feita das necessidades dessa problemática da qualidade.
No desenvolvimento do trabalho serão apresentadas maneiras de chegar a um resultado sobre a viabilidade de contratar novos técnicos para atender a demanda da assistência técnica, do prisma financeiro (custos), da implantação de soluções de problemas, recorrentes ou não, em relação a qualidade ofertada pelas assistências técnicas.
As pesquisas e levantamentos que devem ser feitas devem contemplar uma gama grande de questões, não só analisando os custos, mas também o que diz respeito ao retorno esperado por tais ações. As análises e possiveis mudanças devem ser executadas levando em conta o objetivo da empresa, ao decidir por quais adequações seus sistemas de qualidade precisam passar.
Em todo trabalho, a abordagem do tema é amarrada as análises de pós e contras factuais, que o empresário poderá vir a encontrar no processo de implantação de ações a fim de reverter o quadro da não qualidade; este formato foi escolhido com o intuito de esclarecimento e reflexão daqueles que, de alguma forma, se encontram no dilema da problemática da qualidade e seus custos e benefícios.
3 METODOLOGIA
A pesquisa é uma atividade que utiliza métodos específicos para encontrar uma resposta que se julga verdade podendo ou não julgar hipóteses pré-definidas (MARCONI e LAKATOS, 2011). Este trabalho procura analisar a viabilidade econômica da empresa em contratar novos técnicos ou não, a fim de atender a demanda existente na assistência técnica.
Os documentos levantados para a realização deste trabalho foram conseguidos de duas formas, são elas:
a) Entrevista formal com funcionários;
b) Fornecimentos de dados qualitativos e quantitativos pela empresa.
Uma entrevista formal foi realizada com técnicos e responsáveis da área de assistência técnica, com o intuito de entender melhor os problemas do ponto de vista daqueles que diariamente tem de enfrentá-los, tentando assim, compreender as razões e origens dos percalços da oferta da assistência e sua qualidade. Algumas das perguntas realizadas durante a entrevista foram:
a) Quantos clientes a assistência técnica possui? b) Qual é a demanda de clientes por mês?
c) Quantos funcionários a assistência possui? d) Existe prioridade nos atendimentos?
e) Há reclamações por parte dos clientes?
f) Há muita desistência do atendimento por parte dos clientes?
Os dados qualitativos e quantitativos fornecidos pela empresa trazem informações sobre a quantidade de funcionários da assistência e seus respectivos custos, principais reclamações feitas à empresa, como também, o número de assistências executadas, materiais e equipamentos utilizados nos processos.
Todos esses dados foram utilizados para uma melhor estruturação desta pesquisa, para assim poder auxiliar na formulação de soluções com maior proximidade possível das necessidades reais demonstradas. A pesquisa ainda possui um caráter descritivo, pois além da documentação que contempla os dados da empresa, serão levantados dados bibliográficos retirados de livros e artigos científicos relacionados ao tema, como também, o uso de índices e fatores que são atualizados regularmente pelo governo e que o acesso esta disponível na internet. Marconi e Lakatos argumentam a diferença entre métodos de abordagens
dependendo do intuito da pesquisa como também do grau de comprometimento por parte do pesquisador a levar o projeto a fundo.
O método que mais se alinha com esse tipo de trabalho é o método hipotético-dedutivo, pois foi localizado um problema existente com a falta de conhecimento acerca do mesmo, este foi o ponto de partida para este estudo, sendo formuladas duas hipóteses e que por um processo dedutivo serão efetuadas predições.
Para Kasanen (1993), o trabalho tem caráter construtivo, isso porque ocorreu à definição de um problema para então construir possíveis soluções para problemas reais. Este trabalho possui como objetivo ainda, a tentativa de implementar essa solução no caso para que se observe se houve uma melhoria no sistema, no processo, assim como também no desempenho geral.
Para Oyegoke (2011, p.578), existem seis fases essenciais para o desenvolvimento de um processo construtivo:
1) Descobrir um problema que possui um potencial para ser investigado; 2) Compreender o assunto;
3) Desenvolver uma solução inicial;
4) Demonstrar que a solução pode funcionar;
5) Validar a teoria em cima das teorias existente na organização; 6) Avaliar até que ponto a solução pode ser aplicada.
Esses são os seis passos que este trabalho irá seguir nas próximas seções a fim de entregar uma solução com qualidade para a assistência técnica.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa onde o estudo foi realizado se refere a uma multinacional francesa que atua no Brasil há 70 anos. É líder em gestão de distribuição de energia e na fabricação de componentes elétricos, tais como: inversores e disjuntores. A unidade em estudo se situa em Cajamar, interior de São Paulo. Possui em torno de 580 funcionários, sendo que a assistência técnica é responsável por 16 deles. Desses, 10 são os técnicos que vão à campo e o restante são assistentes, analistas, estagiário e um gerente que permanecem na assistência. Uma das atividades da empresa é prestação de serviços, por meio da assistência técnica – área foco do
presente estudo, do tipo Start-Up, isso significa que ela só realiza a instalação ou manutenção dos produtos vendidos pela empresa, dentro ou fora do período de garantia de qualidade ao cliente. A assistência técnica da empresa é solicitada pelos dois motivos seguintes:
a) Os produtos da empresa são bem específicos e complexos, dificilmente um técnico elétrico de outra empresa ou mesmo autônoma saberia como instalar e/ou realizar um reparo.
b) Caso os clientes acionem assistência técnica terceirizada, haverá perda da garantia do produto, caso o produto ainda esteja dentro do prazo.
Os produtos comercializados pela empresa são de alto valor monetário e normalmente de grande porte, dificultando e impossibilitando a movimentação para manutenção ou reparo na assistência técnica dentro da empresa. Assim, os técnicos necessitam se deslocar até a base dos clientes.
Os principais produtos que a empresa comercializa e realiza assistência são: disjuntores e inversores de baixa (em torno de 690v) e média (até 36000v) tensão; medidores; controladores lógicos programáveis (PLC), Interface Homem Máquina (IHM), servo motores e servo drives. A fim de apresentar o disjuntor de média tensão, é ilustrado na Figura 3 (a) a imagem de um técnico da empresa realizando a manutenção no equipamento; e na Figura 3 (b) a ilustração do inversor.
Figura 3 – Alguns dos produtos da empresa em manutenção técnica
(a) (b) Fonte: Autoria Própria, 2018
A Figura 3(a) e 3(b) são respectivamente de um disjuntor e um inversor, principais produtos produzidos pela empresa, sendo os que mais necessitam de assistência técnica após a venda.
A fim de compreender os processos executados pela assistência técnica, fez-se um fluxograma, conforme Figura 4.
Figura 4: Fluxograma assistência técnica
Nº Quem 0 1 o Cliente
O cliente entra em contato através dos telefones da empresa ou por e-mail ou através dos consultores comerciais. 0 2 AT Solicita informações referentes o problema apresentado pelo produto para a continuidade do atendimento.
0 3
AT
Verifica através das informações fornecidas pelo cliente se o produto está na garantia. SIM: Escolher técnico. NÃO: Elaborar proposta.
0 4
AT Proposta elaborada e
enviada para o cliente para aprovação.
0 5
AT
Proposta aprovada? SIM: Escolha do técnico.
NÃO: Renegociar as condições 0 6 AT Condições renegociadas? SIM: Proposta reenviada. NÃO:Encerra atendimento. 0 7 AT Atendimento encerrado 0 8
AT Definição do técnico mais adequado para efetuar o
atendimento.
0
9 AT
Técnico segue para efetuar atendimento no cliente. 1 10 AT Problema resolvido? SIM: Encerra atendimento.
NÃO: Refazer o reparo.
Fonte: Autoria Própria, 2018 N ÃO Produto esta na garantia? S IM Atendimento encerrado Atendente da empresa solicita informações relativas à solicitação Cliente entra em contato
com a empresa Condições renegociadas ? S IM Escolher o técnico adequado para efetuar o
atendimento
Técnico segue para atendimento
S IM
Elaborar e enviar proposta para o cliente. S IM Proposta aprovada? Problema resolvido? N ÃO N ÃO
Como pode ser visualizado na Figura 4, é possível entender todo o funcionamento do processo. Inicialmente o cliente contata a assistência, informa o problema e se o produto está ou não na garantia. Caso o produto esteja na garantia, a assistência direciona um técnico responsável e agenda uma data. Caso o produto esteja fora da garantia é necessário criar uma proposta com os possíveis custos inerentes. Se o cliente aceitar a proposta, a assistência agenda uma data e direciona o técnico responsável. Se o cliente não aceitar a presente proposta outra é formulada. Depois que o técnico foi a campo verifica-se se o problema foi resolvido. Caso não tenha resolvido é agendada outra data para o técnico retornar. Se o problema foi solucionado a assistência cria o memorial de custos, um documento com todos os detalhes dos custos incorridos durante a assistência. Por fim, é gerada a nota fiscal e enviada ao cliente.
3.2 CRONOGRAMA METODOLÓGICO
Do mesmo modo que os autores listam fases essenciais, para o presente trabalho foi elaborado um cronograma metodológico onde todos os processos estão elencados em passos a serem seguidos; para que assim o objetivo idealizado nesta pesquisa seja alcançado. Em ordem de ação:
1- Leitura de referencial bibliográfico para análises teóricas;
2- Investigar o problema da empresa escolhida e suas possíveis causas; 3- Construção da problemática, pós identificado e escolhido o objeto de
estudo;
4- Levantamento de dados (via entrevistas informais e recolhimento de dados junto a empresa);
5- Análise dos dados coletados;
6- Relação e apontamentos entre os referenciais teóricos e os problemas tabulados na análise dos dados;
7- Apresentação (levantamento e estudo) dos custos e possíveis tomadas de decisões sobre cenários econômicos da assistência;
8- Apresentação das soluções (já com a tabela de hipóteses de custos) adequadas a realidade de viabilidade da empresa.
metodologias, de forma que os mesmos sejam bem executados e, por fim, chegue a alcançar as soluções mais realistas possíveis, podendo até ter aplicabilidade comprovada.
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
A fim de alcançar os objetivos propostos neste trabalho, o primeiro passo a ser realizado, foi, a partir da abordagem construtivista, descobrir um problema que possui um potencial para ser investigado e compreender o assunto, conforme descrito no tópico seguinte. Neste intento, devido às significativas reclamações na área da assistência técnica da empresa, focou-se nesta área.
4.1 DESCOBRIR E COMPREENDER O PROBLEMA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA DA EMPRESA
Para melhor compreender o problema de assistência técnica da empresa, realizou-se entrevista com o gerente responsável pelo setor e técnicos atuantes na empresa. Durante a entrevista, foi relatado que atualmente a empresa possui cerca de três mil clientes. A assistência técnica atende em média 35 clientes por mês, salientando que a demanda atual para este serviço é em torno de 41 um clientes. Com esta informação fica claro o problema do setor, que não possui um quadro de funcionários adequado para a demanda do mesmo. Assim, os clientes que não foram passíveis de atendimento dentro do mês, os horários são remarcados para os meses subsequentes. Isso ocorre com uma média de 6 clientes ao mês.
Dos 10 técnicos do quadro de funcionários da assistência técnica, cada técnico atende cerca 3,5 clientes por mês. Para atender a demanda real, necessitaria, no mínimo, mais 2 novos técnicos que possibilitariam melhorar o nível de serviço da empresa e a redução de reclamações por parte dos clientes. As visitas técnicas são realizadas por prioridade de agendamento e também priorizado os clientes que adquirem produtos de maior valor monetário e/ou com maior frequência.
Também foi relatado pelos profissionais do setor, que a principal reclamação, por parte dos clientes, é a demora em conseguir uma visita técnica, e muitas vezes, quando finalmente agendada a visita, a mesma é cancelada ou adiada. Do lado da empresa, tanto os técnicos quantos os responsáveis estão cientes do problema, e a razão por acontecer essas inconveniências é que eles não possuem técnicos suficientes (mão de obra) para executar todas as prestações de serviços solicitadas.
A partir das informações, realizou-se um diagrama de causa e efeito, que possui como objetivo identificar as principais causas de um problema principal, conforme Figura 5.
Figura 5: Diagrama de causa e efeito para analisar a falta de técnicos
Fonte: Autoria Própria, 2018
Partindo desse problema-chave, foi realizado outro brainstorm para definir as possíveis causas das quatro principais vertentes básicas que podem ocorrer dentro de uma empresa: política; técnico; método e instrumentos. Outro objetivo interessante do diagrama é identificar as causas que podem ser quantificadas facilmente. Começando pela vertente Método, as causas percurso e acesso são referentes à dificuldades do técnico chegar ao local para realizar a assistência. Pois há lugares que em que há necessidade de utilização de outros meios de transporte, como por exemplo o barco ou uso de balsa, e em alguns casos, as condições ruins da estrada, faz com que o tempo de viagem seja duplicado, por exemplo, para andar 6 km demora mais da metade de um dia. No entanto, é uma variável difícil de quantificar.
Em relação a vertente Instrumentos, quando não aferidos, distorcem a medição real, podendo causar grandes danos no produto e ineficiência no atendimento. Durante o brainstorm, foi relatado que algumas vezes tiveram que remarcar um serviço, pois não havia um instrumento aferido corretamente. Mesmo
assim também é difícil quantificar as perdas referentes a esse problema, mesmo que esse fato ocorra muito raramente.
As causas das vertentes Técnico e Política possuem mais facilidade para serem quantificadas. Pelo técnico, as causas das faltas devido aos problemas pessoais ou legais foram mensuradas, e segundo o gerente, ao menos dois técnicos faltam dois dias por mês. Esse dado coletado demonstra grande importância para o tema desse projeto, pois irá auxiliar no cálculo para determinar a quantidade horas produtivas e improdutivas que a assistência possui no mês, e que serão determinadas mais adiante neste trabalho.
Por último, a vertente Política e suas respectivas causas Treinamento e Custo são os dados complementares mais importantes que o diagrama conseguiu direcionar. Tanto para a causa treinamento quanto para custo, houve um levantamento de dados que possibilitaram quantificar essas variáveis. Esses dados auxiliarão na próxima etapa que é sobre a análise de custos. Foi consenso na reunião de brainstorm que a causa Treinamento e Custos são as mais relevantes para o problema de indisponibilidade de técnicos.
Para melhor compreender o problema da assistência técnica da empresa fez-se também uma análise sobre seus custos, com o intuito de identificar e quantificar os custos da não qualidade, que advirão dos custos da mão de obra improdutiva por parte dos técnicos.
4.2 ANÁLISE E CÁLCULO DOS CUSTOS
Para realizar as análises dos custos da empresa, foi necessário coletar todos os custos da assistência técnica com a gerência. Durante a reunião de brainstorm para o desenvolvimento do diagrama de Ishikawa, os gestores consideraram que custo e treinamento são os maiores responsáveis pelo problema de indisponibilidade de técnicos. Para compreender essa problemática, foram analisados os custos referentes ao exercício de 2017, conforme o Quadro 1.
Quadro 1 – Custos da assistência técnica
Fonte: Autoria Própria, 2018
Todos esses custos foram disponibilizados em uma planilha com os meses de janeiro a dezembro de 2017 preenchidos. Os custos com aluguel, energia elétrica e água, foram rateados proporcionalmente à assistência técnica pela área que ela representa na empresa. Como a empresa possui 20.000m2 e a assistência 600m2, o que corresponde a 3% da área total, esses três custos foram rateados à proporção de 3% do custo total. Portanto, o custo com aluguel que a assistência possui é de R$21.000,00 (3% do total que a empresa paga de aluguel para os 20.000m2). O mesmo raciocínio foi efetuado para a energia elétrica e a água. A Tabela 2 a seguir mostra todos os valores de 2017, que servirão de base para calcular a solução inicial proposta.
Tabela 2 - Todos os custos separados em diretos e indiretos
O custo com treinamento merece atenção na análise dos dados, pois durante a reunião com a gerência da assistência, foi informado que quando um novo técnico é contratado precisa passar por uma série de treinamentos. Em média, se leva dois anos para o técnico estar apto para ir à campo sozinho. Quando questionado sobre o valor desse treinamento, foi informado que ocorrem seis treinamentos durante esses dois anos para desenvolver um novo técnico. Cada treinamento custa R$1.800,00 para o setor. Como são seis, o custo total de treinamento foi R$10.800,00. Diluindo esse valor em vinte e quatro meses, que é o tempo para condicionar um técnico, fica por mês R$450,00. Portanto quando simular a contratação de um técnico deverá adicionar o valor de R$450,00 por mês por dois anos aos custos da assistência. Se no ano não houver contratação de técnico, o valor será zero.
Outro custo que merece uma atenção especial é o da assistência médica e odontológica e as refeições. Para ambos pegou o valor montante que era pago por mês e dividiu por dezesseis (o número de funcionários atuais na assistência). Assim se descobriu o valor individual desses custos, essenciais na simulação dos cenários, isso porque esse valor se multiplicará pelo número total de funcionários do cenário em questão (incluindo os técnicos novos, se houver).
Outro ponto que precisa ser analisado são os custos dos reajustes. Alguns custos possuem reajustes anuais: salário; refeição na empresa; assistência médica e odontológica; aluguel; água e energia elétrica. Começando pelo salário e a refeição na empresa, a gerência informou que há um reajuste anual de 1,5% e 5% respectivamente. Segundo a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), houve um reajuste de 15% em 2018 para os planos de saúde, o que afeta diretamente o custo da assistência técnica. Para o aluguel, o índice IGPM (2018), que é um índice que regula os valores no Brasil com esse tipo de gasto, no site do Portal Brasil (2018) indicou um reajuste acumulado em 2017 de 2% na média. Segundo a Sabesp (2018), o reajuste da água do ano passado foi em torno de 7% e o por fim, o reajuste da energia elétrica no ano passado, segundo a ANEEL (2018), foi de 3%. Esses reajustes também estão explícitos na Figura 7 anterior. A Figura 8 exemplifica esse cálculo com o custo de mão de obra reajustado à 1,5%.
Tabela 3 - Exemplificação do reajuste salarial
Fonte: Autoria Própria, 2018
Conforme mostra a Tabela 3, quando cada ano for simulado os reajustes serão aplicados sobre o valor do ano anterior, de forma acumulativa. Para realizar a análise dos custos da assistência técnica e assim, melhor utilizar os dados nas etapas seguintes do trabalho, será necessário dividir os custos em custos diretos, custos indiretos. Dessa forma os custos se agruparam conforme o Quadro 2.
Quadro 2 – Custos diretos e indiretos
4.2.1 Custos de Mão de Obra Direta
Após essa identificação, foi a hora de trabalhar os dados do custo de mão de obra para dividi-los em custo de mão de obra direta e indireta, isso porque os dados fornecidos vieram com uma única conta custos de mão de obra. Primeiramente, vale ressaltar que o custo com mão de obra englobam os salários e os encargos sociais e trabalhistas dos funcionários. Segundo Megliorini (2011), os encargos e salários são os custos com o funcionário além do próprio salário. São conquistas asseguradas por lei que vieram de acordo sindicais ou negociação com a empresa.
Como na assistência técnica existem os funcionários que trabalham somente no setor da assistência técnica e os técnicos que realizam a assistência em campo, foi decidido que os técnicos de campo serão a mão de obra direta, pois se consegue mensurar todo o tempo disponível deles que esta sendo aplicado na realização das assistências. Os gerentes, estagiários e assistentes serão identificados como mão de obra indireta. Para tanto, foi necessário o requerimento da relação dos funcionários da assistência com os seus respectivos cargos e custos de mão de obra (salário e encargos sociais e trabalhistas), que estão elencados na Tabela 4.
Tabela 4 - Funcionários e respectivos custos de mão de obra da assistência técnica
Por motivo de confidencialidade os nomes dos funcionários foram substituídos pelo nome dos cargos que eles exercem. Dessa relação é possível visualizar que ao todo existem 16 funcionários na área de assistência técnica, sendo eles 1 gerente, 10 técnicos, 1 estagiário, 2 analistas Jr. e 2 assistentes administrativos. Na tabela também é possível observar os respectivos custos de mão de obra. Como os custos de mão de obra direta decorrem somente dos técnicos, os próximos cálculos serão aplicados somente a esses 10 técnicos.
Outro dado importante não reportado é o custo de mão de obra inicial de um novo técnico. Durante a reunião que definiu o brainstorm foi informado que o custo inicial de mão de obra de um técnico é de R$2.237,47. Portanto, esse será o valor base utilizado quando iniciar as simulações dos cenários. As próximas etapas terão como finalidade descobrir a quantidade de horas produtivas e improdutivas de cada técnico. As horas improdutivas e seus relativos custos se tornarão custos indiretos porque mesmo que não direcionadas ao serviço precisam ser apropriadas ao produto e se faz isso utilizando-as como custo indireto.
4.2.2 Cálculo das Horas Produtivas e Improdutivas
Durante a entrevista com um dos responsáveis pela assistência técnica foi informado que em média 2 técnicos por mês faltam dois dias cada um. Para calcular as horas produtivas e improdutivas, foi utilizado o método descrito por Megliorini (2011).
A primeira etapa é calcular quantos dias úteis de trabalho do técnico que não faltou e de um que faltou dois dias contribuem por mês. Para ambos tipos de técnicos o mês possui 30 dias. Os funcionários da assistência trabalham de segunda a sexta-feira, portanto 5 dias por semana. O Quadro 3(a) e 3(b) demonstram o cálculo.
Quadro 3 – Cálculo dos dias úteis para os tipos de técnico
(a) (b)
Fonte: Autoria Própria, 2018
Conforme o Quadro 3(a), o técnico que faltou 2 dias, possui 19 dias úteis de trabalho no mês. Já o técnico que não faltou, conforme o Quadro 3(b), possui 21 dias úteis. Como a assistência só funciona 5 dias por semana, com uma jornada de 8,4 horas diárias, aplica-se o cálculo do Quadro 4(a) e Quadro(b).
Quadro 4 – Cálculo para determinar o total de horas trabalhadas no mês por ambos tipos de técnicos
(a) (b)
Fonte: Autoria Própria, 2018
Portanto, se somar as horas desses dois tipos de técnicos, concluísse que por mês há 1.730,40 horas apontadas. No entanto, desse montante precisa descobrir quantas horas foram improdutivas e quantas foram produtivas. Em uma conversa com o gerente da área, foi esclarecido que cerca de 91,50% do tempo que os técnicos estão trabalhando são produtivos o restante de 8,50% é improdutivo, decorrente de pausas para refeições ou quando estão na assistência técnica por alguma razão. Portanto, para descobrir a quantidade de horas produtivas será necessário aplicar os 91,50% sobre as 1.730,40 horas, o que implica em 1.583,32
horas produtivas. O mesmo será necessário com os 8,50% aplicados sobre os 1.730,40, o que resulta em 147,08 horas improdutivas. A Tabela 5 ilustra esse cálculo.
Tabela 5 - Horas produtivas e improdutivas dos técnicos da assistência
Fonte: Autoria Própria, 2018
Para o presente exemplo considerou-se que haviam 10 técnicos. No entanto,é importante lembrar que esse valor poderá mudar dependendo do ano em questão. Podendo ser contratado anualmente um, dois ou nenhum novo técnico, então esse valor será recalculado. É preciso frisar que independente da contratação de nenhum, um ou dois técnicos, sempre dois faltarão dois dias cada por mês.
4.2.3 Cálculo dos Custos de Mão de Obra
Para calcular o custo da mão de obra direta é necessário descobrir o custo/hora de cada funcionário. Para tal, dividiu-se o custo de mão de obra direta de cada técnico pelo número de horas de trabalho por mês. Como os funcionários trabalham de segunda a sexta-feira, 8,4 horas por dia, completa-se 168 horas por mês. Então o cálculo para descobrir o custo/hora foi dividir o custo de mão de obra de cada técnico por 168 (horas). O resultado do custo/hora de cada técnico é apresentado na Tabela 6.
Tabela 6 - Custos-hora individuais
Fonte: Autoria Própria, 2018
Finalmente, será possível calcular no mês as variáveis: (a) custo de mão de obra e custo total do departamento; (b) custo-hora do departamento e (c) custo de mão de obra direta e o custo improdutivo.
a) Cálculo do custo de mão de obra e custo total do departamento:
Como o propósito desse trabalho será criar cenários e possíveis contextos para os próximos quatro anos, é interessante exemplificar como esses cálculos serão realizados. A Tabela 7 demonstra como irá se calcular o custo de mão de obra.
Tabela 7 - Custos de mão de obra direta reajustado
Durante a conversa com o gerente do setor, foi pontuado que todo ano há um reajuste salarial de 1,5%, haverá portanto o custo de mão de obra anterior e o reajustado e seus respectivos custo/hora. Como o reajuste salarial é acumulado, a cada ano que se passa, aplica-se 1,5% sobre o valor anterior. Esse cálculo será aplicado para o salário de cada técnico, como mostra a Tabela 7. Nota-se que o exemplo dos custo de mão de obra reajustados da Tabela 7 correspondem ao quarto ano de um cenário (terceiro ano de acréscimo). Portanto existe o custo base e o custo recalculado. Os somatórios de todos os custos de mão de obra direta reajustados resultam no custo de mão de obra direta por mês do departamento. Se multiplicar o total recalculado por doze meses, encontrar-se-á o custo anual de mão de obra direta do departamento.
b) Cálculo do custo-hora do departamento:
Para encontrar esse valor é preciso dividir o custo total do departamento pelo total de horas trabalhadas no mesmo, sendo sempre 1.730,40 horas, quando houver 10 técnicos. Quando os cenários forem simulados, podendo admitir-se nenhum, um ou dois técnicos, o valor das horas trabalhadas no mês mudará. O cálculo para encontrar as 1.730,40 horas totais trabalhadas no mês já foi detalhado nesse trabalho anteriormente.
c) Cálculo do custo de mão de obra direta produtivo e improdutivo:
Até o momento foi possível determinar o custo de mão de obra total do departamento. Porém, ainda não se descobriu o quanto desse custo corresponde às horas produtivas e às improdutivas, ou seja, aquelas horas que não foram direcionadas a realização do serviço mas que precisam ser apropriadas ao produto final e que portanto, se tornarão custo indireto. Para calcular as horas produtivas precisa multiplicar o custo total do departamento por 0,915 ( 91,50%), que como mencionado, refere-se a porcentagem produtiva das horas exercidas pelos técnicos. Por fim, para descobrir o custo improdutivo precisa multiplicar por 0,085 (8,50%) que corresponde à porcentagem do tempo improdutivo de cada funcionário, conforme a Tabela 8.
Tabela 8 - Custos mensais e anuais do cálculo da mão de obra
Fonte: Autoria Própria, 2018
Para o exemplo de 10 técnicos com um total de horas trabalhadas no mês de 1.730,40, sendo 1.583,32 horas produtivas e 147,08 horas improdutivas e um custo total de departamento de R$ 57.660,00, se obteve um custo-hora de R$ 33,32. O custo de mão de obra direta, também conhecido como ‘custo produtivo’, precisou multiplicar o custo-hora pelas horas produtivas. O cálculo do salário e dos encargos serão explicados na próxima seção. De forma análoga ao ‘custo produtivo’, o custo improdutivo também foi calculado, só que se multiplicando o custo-hora pelas horas improdutivas. Dessa maneira vai ser possível saber quanto de custo improdutivo do custo de mão de obra direta será destinado ao custo indireto.
Por fim, para calcular os valores anuais é preciso multiplicar cada um dos valores por doze meses. Com a exceção do custo-hora do departamento, que para se calcular é preciso multiplicar o valor mensal das horas trabalhadas, nesse exemplo de 1.730,40, por doze meses e assim dividir pelo custo total do departamento anual.
4.2.4 Cálculo do Salário e Encargos
Os custos de mão de obra são compostos pelo salário somado aos encargos sociais e trabalhistas. Para serem calculados dependem de inúmeras variáveis como o salario, férias, FGTS, aviso prévio e faltas abonadas. Para facilitar o cálculo desses encargos, Megliorini (2011) sugere a criação de um quadro para calcular o percentual que deve ser aplicado em cima do salário do funcionário, conforme Quadro 5.
