UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SÓCIOECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Roberta de Souza Matos
PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PRESENTES NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA UFSC
Florianópolis 2016
Roberta de Souza Matos
PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PRESENTES NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA UFSC
Trabalho de Curso apresentado à disciplina CAD 7305 como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Enfoque: Monográfico
Área de concentração: Gestão do Conhecimento Orientador(a): Prof. Dr. Irineu Manoel de Souza
Florianópolis 2016
Catalogação na fonte elaborada pela biblioteca da Universidade Federal de Santa Catarina
A ficha catalográfica é confeccionada pela Biblioteca Central. Tamanho: 7cm x 12 cm
Fonte: Times New Roman 9,5 Maiores informações em:
Roberta de Souza Matos
PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PRESENTES NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA UFSC
Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela Coordenadoria Trabalho de Curso do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, XX de novembro de 2016.
________________________ Prof. Martin de La Martinière Petroll, Dr.
Coordenador de Trabalho de Curso Avaliadores:
________________________ Prof. Irineu Manoel de Souza, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina ________________________ Profª. XXX, Dra. Avaliadora Universidade xxxx ________________________ Prof.XXX, Dr. Avaliador Universidade xxxxxx
Dedico meu trabalho a aqueles que me ensinaram a ter foco e determinação, aos meus pais Roseli de Souza Matos e João Matos, e minha irmã Rosiane de Souza Matos que foi extremamente presente em todos os momentos desta etapa, apesar de fisicamente distante.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente ao professor Irineu Manoel de Souza, por tanto se dedicar à orientação deste trabalho. A todos os professores que fizeram parte da graduação, e que consequentemente contribuíram para o meu conhecimento.
Agradeço também à minha família e amigos, por todo apoio e confiança que depositaram em mim, por compreenderem minhas ausências, auxiliando com muito amor essa importante etapa da minha vida.
“Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma humana.”
RESUMO
A gestão do conhecimento tem ganhado cada vez mais importância nas organizações, alguns autores apontam esse recurso como um valioso fator de sucesso da atualidade. Dessa forma o este estudo teve como objetivo identificar as práticas de gestão do conhecimento presentes no Departamento de Compras da UFSC, com o intuito de perceber os resultados que estas práticas trazem para o departamento, bem como identificar às práticas ausentes e que poderão ser adotadas pelo DCOM. Através dos resultados da pesquisa, identificou-se à presença das práticas de: Coaching, Educação Corporativa, Sistemas Workflow, GED, Mapeamento de processos, Lições Aprendidas, Melhores Práticas, Portal Corporativo, Aprendizagem Organizacional, Mentoring e Normalização e Padronização, em contrapartida as práticas ausentes no DCOM são: Comunidades de Prática, Benchmarking, Memória Organizacional, Gestão Por Competência, Inteligência Competitiva, Mapeamento de Conhecimentos e Relacionamento com cliente. Dessa forma foi proposto um modelo de implantação das práticas que poderão ser adotadas pelo Departamento de Compras, a fim de proporcionar melhorias no desempenho organizacional. Os objetivos deste estudo foram atendidos através de análise documental, observação por parte da autora e entrevista semiestruturada com todos os membros disponíveis do Departamento de Compras. É uma pesquisa de natureza aplicada, pois se refere às práticas de Gestão do Conhecimento no Departamento de Compras da UFSC, por exigir uma série de informações para esclarecer os objetivos de estudo, trata-se de uma pesquisa descritiva com abordagem qualitativa, pois as informações necessárias não são representações numéricas, mas sim baseadas em entrevistas e observações.
ABSTRACT
Knowledge management has gained increasing importance in organizations, some authors point to this resource as a valuable success factor nowadays. Thus, the objective of this study was to identify the knowledge management practices present in the Purchasing Department of UFSC, in order to perceive the results that these practices bring to the department, as well as to identify the absent practices that could be adopted by the DCOM. Through the results of the research, Coaching, Corporate Education, Workflow Systems, GED, Process Mapping, Lessons Learned, Best Practices, Corporate Portal, Organizational Learning, Mentoring and Standardization and Standardization were identified. Practices lacking in DCOM are: Communities of Practice, Benchmarking, Organizational Memory, Competence Management, Competitive Intelligence, Knowledge Mapping and Customer Relationship. In this way, a model of implementation of the practices that could be adopted by the Purchasing Department was proposed, in order to provide improvements in organizational performance. The objectives of this study were met through documentary analysis, observation by the author and semi-structured interview with all available members of the Purchasing Department. It is a research of an applied nature, since it refers to the practices of Knowledge Management in the Purchasing Department of UFSC, for requiring a series of information to clarify the study objectives, it is a descriptive research with a qualitative approach, since the information are not numerical representations, but rather based on interviews and observations.
LISTA DE FIGURA
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Exemplo de um business case da GC...54 Quadro 2 – Categorias/Dimensões de Análise...59
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS DCOM – Departamento de Compras
GC – Gestão do Conhecimento GED – Gestão Eletrônica de Dados EUA – Estados Unidos da América IFS – Instituições Federais
PGC – Plano de Gestão do Conhecimento UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 14
1.1 Contextualização do tema ... 14
1.2 Problema de pesquisa ... 15
1.3 Objetivos ... 18
1.3.1 Objetivo geral ... Erro! Indicador não definido. 1.3.2 Objetivos específicos ... Erro! Indicador não definido. 1.4 Justificativa ... 18
1.5 Estrutura do Trabalho ... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 21
2.1 Administração Pública ... 21
2.1.1 Conceituação ... 21
2.1.2 Evolução das Teorias de Administração Pública... 24
2.2 Gestão Universitária ... 30
2.2.1 Universidades Federais ... 30
2.2.2 Desafios da Gestão Universitária ... 33
2.3 Gestão do Conhecimento ... 36
2.3.1 Dados, informações e conhecimento ... 36
2.3.2 Conhecimento tácito e conhecimento explícito ... 38
2.3.3 Criação do conhecimento ... 39
2.3.4 Conceituação da Gestão do Conhecimento ... 44
2.3.5 Práticas de Gestão do Conhecimento ... 46
2.3.6 Gestão do Conhecimento na Administração Pública ... 49
2.3.7 Implementação da Gestão do Conhecimento nas Organizações Públicas ... 51
2.3.8 Etapas de Implementação do Plano de Gestão do Conhecimento ... 53
3 METODOLOGIA ... 57
3.1 Caracterização da Pesquisa ... 57
3.2 Procedimentos de coleta e análise de dados ... 59
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ... 62
4.1 Caracterização do Departamento de Compras da UFSC ... 62
4.2 As Práticas de Gestão do Conhecimento Presentes no Departamento de Compras da UFSC ... 64
4.3 Práticas de Gestão do Conhecimento que poderão ser adotadas pelo Departamento
de Compras da UFSC ... 68
4.4 Diretrizes para implantação de Gestão do Conhecimento no Departamento de Compras da UFSC ... 70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 70
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ... 76
1 INTRODUÇÃO
Nesta seção será abordado a contextualização do tema e em seguida o problema de pesquisa e consequentemente a pergunta do problema de pesquisa.
1.1 Contextualização do tema
De acordo com Colauto e Beuren (2003), a gestão do conhecimento, vista na perspectiva atual, surgiu na década de 1990, como uma proposta de agregar valor à informação e facilitar o fluxo interativo em toda corporação. Usada adequadamente, é tida como instrumento estratégico competitivo resistente ao modismo da eficiência operacional.
Para Sveiby (1998), o tema centra-se ainda em aproveitar recursos existentes na empresa, proporcionando a seus integrantes empregar as melhores práticas e poupar o reinvento de processos.
Reiterando as afirmações anteriores, Vasconcelos (2000) cita que a gestão do conhecimento é entendida como um procedimento gerencial cujo foco está na aquisição, geração, transferência e compartilhamento, além do uso ininterrupto de conhecimento. Nessa nova era o conhecimento de cada indivíduo valoriza-se cada vez mais dentro das empresas, pois elas veem nele a oportunidade de se tornarem mais competitivas, por meio do compartilhamento de experiências e da aprendizagem organizacional.
Angeloni (2008) enfatiza que se reconhece cada vez mais que o bem mais valioso que uma organização possui é o conhecimento. Para o autor, esse recurso passa a ser o novo motor da economia na Sociedade do Conhecimento, transformando-se no principal fator de produção. Logo, uma organização poderá se tornar mais competitiva quanto mais capaz for de adquirir e aplicar o conhecimento que possui. Por isso, é tão importante gerenciá-lo.
Para isso, Reis (2007) afirma que a sociedade atual deve estar atenta ao compartilhamento de informações e conhecimentos estratégicos e, como diferencial competitivo, a criação de novos conhecimentos, o que a distingue da chamada sociedade industrial, que tinha como principal característica a eficiência e a especialização e, como diferencial competitivo, a capacidade de resolução de rotinas físicas e intelectuais de forma rápida.
De acordo com Santos (2007), nas instituições públicas, a gestão do conhecimento requer adequação gradual desse modelo de gestão, com vistas ao acoplamento ou à inserção
ao modelo de gestão já existente. O autor acresce que, mesmo que as organizações públicas sejam notadamente intensivas em conhecimento, geralmente não possuem uma cultura e um ambiente voltados para a aprendizagem organizacional e para a inovação e, salvo algumas exceções, também não incentivam a educação continuada de seus servidores.
Já Batista (2012) acrescenta que a Gestão do Conhecimento na administração pública deve estar atrelada aos princípios básicos do serviço público: eficiência, qualidade, efetividade social, e aos princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
Para Yoa, Kam e Chan (2007), ao contrário do que se observa na iniciativa privada, a questão cultural é muito forte no serviço público, esses aspectos possuem uma relevância e um “poder” bem acentuado. Além disso, os trabalhadores do setor público devem dar conta de tarefas mais triviais com uma maior carga burocrática, isto aparece tanto mundial como nacionalmente. Esta demanda pode prejudicar a produtividade dos trabalhadores, gerar frustrações e criar uma tendência a realizar apenas as exigências mínimas de trabalho.
1.2 Problema de pesquisa
Segundo Reis (2007), o interesse pelo tema conhecimento é objeto de discussão desde a antiguidade, através de inúmeros filósofos que se preocuparam em tentar explicá-lo. Contudo, foi somente no final do século XX que estudiosos passaram a investigar possibilidades da gestão do conhecimento como um processo gerencial estratégico capaz de alavancar o desempenho das empresas e destacar o papel do indivíduo como o principal ator no desenvolvimento das atividades das organizações modernas.
Lundvall (2001) acrescenta que a preocupação com a melhor forma de gerir os conhecimentos ganhou impulso com a constatação de que, devido aos fatores que contribuíram para o surgimento da chamada “era do conhecimento”, o capital intelectual das empresas assumiu “importância nova na nova economia, na qual as transações de partes de conhecimento e informação transformam-se em atividades econômicas centrais”.
Sendo assim, a criação do conhecimento foi relatada por Nonaka e Takeuchi (1997) como a capacidade que uma empresa possui de criar novos conhecimentos, disseminá-los na organização e incorporá-los em novos produtos, serviços e sistemas.
Para Peter Drucker (2001)o conhecimento se tornou o recurso básico na sociedade atual, para os indivíduos e para a economia em geral, e que os tradicionais fatores de produção, como a terra, a mão - de-obra, o capital se tornaram secundários.
Reis (2007) destaca que diferentes autores alertam para o fato de que a gestão do conhecimento é comumente relacionada a práticas e ferramentas tecnológicas, no entanto, esta é apontada como uma visão parcial, pois apesar de serem componentes estratégicos para este tipo de gestão, as tecnologias da informação são apenas meios para a sistematização do conhecimento.
Em complementação a esta questão, Davenport e Prusak (1998) afirmam que a gestão do conhecimento é “uma boa gestão de sistemas de informação, uma gestão de mudança organizacional e boas práticas na gestão de recursos humanos”.
Para Reis (2007), apesar da escassez de uma literatura voltada para o estudo da gestão do conhecimento na área da administração pública no Brasil, a partir do final da década de 90, observa-se um crescente número de publicações de artigos, dissertações, anais de congressos e textos institucionais tratando da temática para esta área. A escassez de Gestão do Conhecimento no setor público pode estar relacionada às teorias da Administração Pública que evoluíram ao longo do tempo, porém alguns traços considerados rígidos ainda estão presentes em muitas instituições, essa evolução é descrita a seguir por autores da área.
Segundo Souza (2009), o Estado patrimonialista predominou no Brasil até a década de 30. No patrimonialismo, típico dos estágios primitivos da sociedade, o aparelho estatal nada mais era que uma extensão do poder do soberano. Destacam-se as seguintes características da administração patrimonialista: relações de lealdade pessoal; clientelismo, corrupção e nepotismo; ausência de carreiras e critérios de promoção; fronteira nebulosa entre o público e o privado; casuísmo e particularismo de procedimentos.
Após essa teoria, o citado autor explica que no final do século XIX, começaram a ser difundidas as ideias weberianas de administração racional-legal, ou administração burocrática. O novo modelo de administrar consagrava o formalismo, a impessoalidade, a divisão do trabalho, a hierarquia funcional, a competência técnica baseada em um sistema de mérito e, ainda, de um rígido controle a priori dos procedimentos adotados pelo administrador público.
Denhardt e Denhardt (2003) afirma que alguns estudiosos das organizações públicas, insatisfeitos com o modelo burocrático, desenvolveram uma perspectiva em que o governo deveria ser regido pelas leis do “mercado”. O modelo conhecido por New Public Management
(Nova Gestão Pública) teve início na década de 80, com grande expressão na Nova Zelândia, Austrália, Inglaterra e, mais tarde, nos EUA. Busca ele transformar o governo numa organização mais “competitiva”, objetivando maiores resultados para a população, por meio da ação empreendedora do administrador público.
Para Souza (2009), a nova gestão pública requer preservação da atuação do Estado como prestador de serviços públicos de qualidade; valorização da cidadania e da participação e valorização do princípio da continuidade administrativa. Este autor observa que no diagnóstico da gestão pública brasileira, ainda estão presentes no serviço público brasileiro: crise de governabilidade; descrédito nas instituições; deficiência no modo de administrar; esgotamento do modelo burocrático; déficit de desempenho; baixa qualidade na prestação dos serviços públicos, entre outros.
A teoria do Novo Serviço Público surgiu para contrapor às teorias contemporâneas de administração pública, aplicada em diversos países. De acordo com Denhart (2004) os princípios do Novo Serviço Público são: servir a cidadãos, não a consumidores; visar o interesse público; dar precedência à cidadania e ao serviço público sobre o empreendedorismo; pensar estrategicamente; agir democraticamente; reconhecer que a
accountability não é simples; servir em vez de dirigir; dar valor às pessoas, não apenas à
produtividade.
Segundo Batista (2012), para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade social, e para observar os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência na administração pública é necessário mobilizar o melhor conhecimento disponível nas organizações públicas ou fora dela. Além disso, na medida em que as organizações públicas são transformadas em instituições com foco no conhecimento, o conhecimento passará a ser a sua marca principal.
Diante disto o referido autor afirma que a gestão do conhecimento pode ser utilizada para aumentar a capacidade organizacional e alcançar a excelência em gestão pública por meio da melhoria dos processos internos, desenvolvimento de competências essenciais e planejamento de estratégias inovadoras.
Infere-se que o setor público em sua maioria necessitada de alterações em suas práticas administrativas e a gestão do conhecimento pode ser aproveitada como ferramenta nessa transformação, pois como afirma Souza (2008), a administração pública permanece
sendo alvo de críticas há muito tempo, o que demonstra a necessidade de reformas e mudanças estruturais profundas em seu funcionamento e dinâmica.
Nesse contexto, percebe-se que departamento de Compras no setor público e consequentemente nas IFS carece ainda de práticas administrativas fundamentadas na gestão do conhecimento, assim definiu-se no presente estudo o seguinte problema de pesquisa: Quais as práticas de gestão do conhecimento que podem ser adotadas pelo Departamento de Compras da Universidade Federal de Santa Catarina?
1.3 Objetivos
Nesta seção são apresentados os objetivo geral da pesquisa, e em seguida os objetivos específicos.
O objetivo geral deste estudo é “Analisar as práticas de gestão do conhecimento adotadas no Departamento de Compras da Universidade Federal de Santa Catarina”.
Para alcançar o objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos: a) Levantar as práticas de gestão do conhecimento presentes no Departamento de Compras da Universidade Federal de Santa Catarina, percebidas pelos entrevistados.
b) Identificar as práticas de gestão do conhecimento que poderão ser adotadas pelo Departamento de Compras da Universidade Federal de Santa Catarina, na percepção dos entrevistados.
c) Propor diretrizes para implementação de Práticas de Gestão do Conhecimento no Departamento de Compras da Universidade Federal de Santa Catarina.
1.4 Justificativas
O presente estudo que foi realizado sobre o tema gestão do conhecimento tem relevância, pois trata de um tema cada vez mais abordado nas organizações. É importante reafirmar que segundo Peter Drucker (2001), o conhecimento se tornou o recurso básico para os indivíduos e para a economia em geral, e que os tradicionais fatores de produção, como a terra, a mão - de-obra, o capital se tornaram secundários. Dessa forma é fundamental que o conhecimento seja repassado de forma coerente, e ainda que se preservem as informações adquiridas ao longo do tempo. Por isso vale ressaltar a importância desse recurso.
Gerir conhecimento da maneira certa no setor público trará consequências sociais para o setor em que a instituição atua. No presente estudo a instituição em questão atua no âmbito universitário. Como afirma Souza (2009) às instituições universitárias são consideradas organizações complexas, não só pela sua condição de instituição especializada, mas principalmente, pelo fato de executar tarefas múltiplas. Cada atividade, embora interdependente em relação a outras, possui características sui-generis que a diferem de outras organizações.
Para Baldridge (1983), as universidades são classes únicas de organizações profissionais, que diferem quanto a suas características principais das outras organizações, obrigando-se a desenvolver imagens novas quanto à tomada de decisões relativas à organização.
Segundo a afirmação dos autores acima, mudanças nas instituições universitárias são constantes, e para isso a gestão do conhecimento pode ser utilizada como ferramenta essencial no auxilio do progresso das universidades, independente do setor, pois todas as atividades são interligadas.
A presente pesquisa possui relevância acadêmica, pois o tema gestão do conhecimento é abordado na disciplina de Recursos Humanos do curso de administração da UFSC, e foi bastante evidenciada no sexto período do curso, já que é de extrema importância aprender que a carência de um sistema de repasse de informações gera perdas de conhecimentos essências para o desempenho de uma organização, e traz prejuízos incontáveis para as demais gerações organizacionais. Portanto, o campo da administração possui lacunas importantes na área da Gestão do Conhecimento.
Há ainda a importância cientifica, pois como afirmam autores da área citados nessa seção, não são comuns pesquisas voltadas para a gestão do conhecimento no âmbito público, sendo assim, uma pesquisa diretamente voltada para o tema, impulsionará mais estudos a respeito da gestão do conhecimento para o setor público.
O estudo é exequível, pois além da viabilidade de ter acesso a livros clássicos e artigos científicos sobre a temática, à autora é bolsista do departamento de Compras da UFSC e teve acesso aos dados documentais e disponibilidade por parte dos gestores e servidores do local para a realização da entrevista e pesquisa como todo.
1.5 Estrutura do Trabalho
Esta seção mostra como está estruturada a presente pesquisa. Esta monografia é composta pelos capítulos: Introdução, Fundamentação Teórica, Metodologia da Pesquisa, Apresentação e Analise de dados e Considerações Finais. Na parte pré-textual são apresentadas: Folha de rosto, Folha de aprovação, Dedicatória, Agradecimento, Epígrafe, Resumo, Abstract, Listas (Figuras, Tabelas e Siglas) e Sumário.
No primeiro capítulo, apresenta-se brevemente a contextualização sobre gestão do conhecimento, e como o tema evoluiu ao longo do tempo. O tema é também abordado e brevemente citado no âmbito público. A partir disso desenvolveu-se o problema de pesquisa, definiram-se os objetivos da pesquisa, e a justificativa para a realização do estudo.
No segundo capitulo, com base nos referenciais teóricos e com o intuito de oferecer suporte conceitual, foram aprofundados os temas de administração pública, gestão universitária e gestão do conhecimento.
No terceiro capitulo, apresentou-se a metodologia da pesquisa, bem como as categorias/dimensões de analise utilizadas para a realização dos objetivos propostos no estudo.
No quarto capítulo, apresentação e análise de dados, foram expostos os resultados obtidos através da aplicação de entrevistas, e análises documental. Neste capítulo são apresentadas as características do Departamento de Compras da UFSC, e quais praticas de gestão do Conhecimento são adotadas.
Por fim, no quinto capítulo, apresentam-se as considerações finais referentes à pesquisa realizada, objetivos atingidos pela pesquisa, e contribuições para os trabalhos futuros.
Na parte pós-textual, são apresentadas as referências utilizadas para realização do estudo, apêndice e anexo.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção serão abordados os principais conceitos teóricos das divisões de pesquisa utilizadas no trabalho.
2.1 Administração Pública
O trabalho tem como objeto de estudo uma instituição no âmbito público, cabe assim conceituar na visão de alguns autores da área, a administração pública, buscando expor suas funções e objetivos, além de apresentar os modelos que foram evoluindo ao longo do tempo.
2.1.1 Conceituação
O autor Pereira (2012), explica que a Administração envolve o entendimento de objetivos a fim de transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, da organização, da direção e do controle. Nesse sentido, a administração pública, de maneira ampla, deve ser compreendida como todo o sistema de governo, conjunto de ideais, atitudes, normas, processos, instituições e outras formas de conduta humana, que determinam a forma de distribuir e de exercer a autoridade política e como se atendem aos interesses públicos.
Bobbio (2001) completa que na forma mais abrangente, a expressão administração pública designa o conjunto de atividades diretamente destinadas à execução das tarefas ou incumbências consideradas do interesse público ou comum.
Para Pereira (2012) a administração pública pode ser entendida como a estrutura de poder executivo, que tem missão de coordenar e implementar as politicas públicas. Apresenta-se como um conjunto de atividades diretamente destinadas à execução concentra das tarefas consideradas de “interesse público” ou comuns numa coletividade ou numa organização estatal.
Ainda de acordo com Pereira (2012), fica cada vez mais evidenciada nos processos simultâneos de globalização e descentralização a necessidade de fortalecer o papel do gestor público, estimulando, além da participação popular, que busquem novos modelos e formas de organização administrativa. Nesse sentido o autor explica que a administração pública no Brasil necessita adquirir a concepção de que a sua função é responder às demandas da sociedade por bens e serviços públicos de qualidade, e de forma transparente, evitando
submeter-se às pressões espúrias ou a privilegiar os interesses dos grupos detentores do poder politico e econômico.
Paludo (2010) indica que a administração pública possui as seguintes características principais:
a) É executora – a administração, direta ou indiretamente, centralizada ou descentralizada, executa as atividades desejadas pelo estado, tendo em vista o bem-estar da coletividade. A atividade da administrativa publica é de execução: presta serviços públicos e pratica atos administrativos através de seus órgãos e agentes. Ela não pratica atos políticos nem atos de governo.
b) É instrumental – a administração pública não é um fim em si mesma, mas um instrumento do Estado para a promoção do desenvolvimento do país e do bem comum da sociedade. É o meio de que se vale o Estado e o Governo para realização de seusfins.
c) É hierarquizada – a estrutura da Administração Pública obedece a uma hierarquia, em que há subordinação dos órgãos inferiores aos superiores. Os agentes lotados nos órgãos inferiores (ainda que chefes hierárquicos) também obedecem as instruções das autoridades que comandam os órgãos superiores.
d) Possui competência limitada – A administração Pública só possui poder para decidir e comandar a área de sua competência (competência especifica). A competência por sua vez, é estabelecida por lei fixa os limites da atuação administrativa, de seus órgãos e agentes.
e) Tem responsabilidade técnica: ao prestar serviços públicos e praticar atos administrativos, a Administração Pública obedece às normas jurídicas e técnicas. O desvio a essas normas invalidará o ato praticado e responsabilizará o agente que o praticou. Os agentes públicos são responsáveis pelos atos que praticam, e estão sujeitos à prestação de contas perante a própria Administração, aos órgãos de controle e a sociedade.
f) Tem apenas poder administrativo – a Administração não tem poder politico, mas apenas administrativo: suas decisões se restringem a assuntos técnicos, financeiros, e jurídicos, e todas as atividades administrativas submetem-se aos princípios e normas vigentes no ordenamento jurídico.
g) É dependente – a função administrativa consiste em implementar as decisões tomadas pelo governo, pelo Legislativo ou pelo Judiciário ( quando submetidas a sua apreciação). A Administração Pública, portanto, é uma atividade dependente e vinculada as decisões/opções do Governo, dos poderes, e demais órgãos que detêm competência legal para fiscalização e controle de sua atuação.
h) É neutra – a Administração Pública deve tratar a todos igualmente. Como parte da estrutura do Estado, perseguindo o bem comum da coletividade, não lhe é permitido afastar-se desse fim pretendido pelo Estado e expresso pelas normas e princípios vigentes. Não pode, pois, a Administração favorecer/descriminar pessoas, políticos, determinada categoria ou região, em detrimento dos demais, sob pena de desvio de finalidade e ofensa ao ordenamento jurídico vigente.
Como descrito por Pereira (2012) por causa da reforma de 1995, a administração pública, tem como referência o modelo de gestão privada, mas não pode desconsiderar que o setor privado busca o lucro e a administração pública visa realizar sua função social. Essa função social deve ser alcançada com a maior qualidade possível na sua prestação de serviços, ou seja, sendo realizada de forma eficiente, eficaz e efetiva. Para o autor o marco referencial da nova administração pública é estimular nos servidores públicos um compromisso com a estruturação de uma sociedade mais preparada para atender a crescentes demandas da sociedade, num contexto de fortes mudanças.
Segundo o referido autor as mudanças de paradigmas no campo tecnológico, econômico, político e socioambiental estão agindo de forma agressiva na noção de serviço público no mundo contemporâneo. No Brasil, diferente do que ocorreu em outros sistemas, em que a titularidade foi transferida juntamente com a execução dos serviços, os serviços públicos permanecem com a titularidade estatal.
Para o autor a atualização da administração pública, em sentido amplo, deve buscar de forma estável a estruturação de um modelo de gestão que possa alcançar diversos objetivos, como, por exemplo: melhorar a qualidade da oferta de serviços à população, aperfeiçoar o sistema de controle social da administração pública, elevar a transparência, combater a corrupção, promover a valorização do servidor público, entre outros.
Por fim o citado autor enfatiza que a transformação na administração pública requer mudanças estruturais, de regras e processos, e medidas efetivas para criar novos sistemas de valores. O sucesso desse novo modelo de gestão está relacionado com o interesse de cada organização e de cada servidor de atingir esses objetivos.
A rígida estrutura na administração publica ressaltada até aqui, herda-se provavelmente de teorias da administração antigas, que serão descritas a seguir por autores da área.
2.1.2 Evolução das Teorias de Administração Pública
Segundo Ribeiro (2010),a origem do termo “patrimonialismo” que é atribuída a Max Weber, quando se volta para a análise da legitimidade das formas de poder político. Inserindo-se no seu conceito de “sistema de dominação”, o patrimonialismo equivaleria a uma forma de “dominação tradicional”, cuja “legitimidade repousa na santidade de ordens e poderes senhoriais tradicionais („existentes desde sempre‟)”.
De acordo com o referido autor, diferenciando-se à dominação racional-legal, em que a burocracia se pautaria por regras universais, visando à eficiência e possuindo uma clara definição entre os funcionários e os “meios da administração”, no patrimonialismo, governantes e funcionários confundem-se com os meios da administração, beneficiando-se privadamente de seus cargos.
Na concepção de Faoro (2001), o patrimonialismo refere-se a uma forma de capitalismo politicamente orientado (o capitalismo político ou pré-capitalismo), “em que a comunidade política conduz, comanda, supervisiona os negócios, como negócios privados seus, na origem, e como negócios públicos, depois, em linhas que se demarcam gradualmente.” Nesse contexto, indivíduo e sociedade “se compreendem no âmbito de um aparelhamento a explorar, a manipular, a tosquiar nos casos extremos”. Não se tem o império da burocracia, mas, sim, do estamento político.
São características do patrimonialismo, segundo Weber (2004), além da administração propriamente dita, a representação e o serviço pessoal por todos os funcionários e, em oposição à burocracia, a inexistência de especialização profissional; seleção dos empregados a partir do círculo pessoal , e a falta de distinção burocrática entre a esfera privada e oficial.
Para o citado autor o patrimonialismo é caracterizado como forma de dominação tradicional, em que a soberania organiza o poder político análogo ao poder exercido em sua casa. Pereira (2001) ressalta que a corrupção, o uso de recursos públicos e o nepotismo eram considerados normas na administração patrimonialista. Sendo assim, a partir desse cenário, administração pública carecia de um sistema gerencial que procurasse diferenciar o político do administrador público e também o privado do público.
De acordo com Helal e Diegues (2009) foi nesse momento que surgiu a administração burocrática, embasada pelo modelo de Max Weber, com o propósito de determinar um método de organização racional e eficiente, em substituição à força do poder exercido por regimes autoritários. A grande expectativa em torno da Administração Pública Burocrática
referiu-se à necessidade de conseguir controlar o conteúdo da ação governamental, impedindo que os políticos agissem contra os interesses coletivos da comunidade.
Segundo Secchi (2009) o modelo burocrático weberiano é um modelo organizacional que obteve notável destaque nas administrações públicas durante o século XX em todo o mundo. O modelo burocrático é atribuído a Max Weber, pois o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais características. “No entanto, desde o século XVI o modelo burocrático já era bastante difundido nas administrações públicas, nas organizações religiosas e militares, especialmente na Europa” (SECCHI, 2009, p. 4).
Como relata o citado autor somente após a morte de Weber, e após a publicação em 1922 do livro Wirtschaft und Gesellschaft (Economia e sociedade), que as bases teóricas da burocracia foram definitivamente criadas. Na sua descrição sobre os modelos ideais típicos de dominação, Weber identificou o exercício da autoridade racional-legal como fonte de poder dentro das organizações burocráticas.
Para Secchi (2009) nesse modelo, o poder procede das normas, das instituições formais, e não do perfil carismático ou da tradição. A partir desse axioma fundamental derivam-se as três características principais do modelo burocrático: a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo. Este autor explica que a formalidade atribui deveres e responsabilidades aos membros da organização, a configuração e legitimidade de uma hierarquia administrativa, as documentações escritas dos procedimentos administrativos, a formalização dos processos decisórios e a formalização das comunicações internas e externas.
“As tarefas dos empregados são formalmente estabelecidas de maneira a garantir a continuidade do trabalho e a estandardização dos serviços prestados, para evitar ao máximo a discricionariedade individual na execução das rotinas” (SECCHI, 2009, p.351).
A impessoalidade prescreve que a relação entre os membros da organização e entre a organização e o ambiente externo está baseada em funções e linhas de autoridade claras. O chefe ou diretor de um setor ou departamento tem a autoridade e responsabilidade para decidir e comunicar sua decisão.
(SECCHI, 2009, p. 351).
Segundo o referido autor o chefe ou diretor é a pessoa que representa de maneira formal a organização. Ainda mais importante, a impessoalidade implica que as posições hierárquicas pertencem à organização, e não às pessoas que a estão ocupando tal cargo. Isso ajuda a evitar que o individuo se aproprie do poder, prestígio, e outros tipos de benefícios, a partir do momento que o indivíduo deixa sua função ou a organização.
O profissionalismo está intimamente ligado ao valor positivo atribuído ao mérito como critério de justiça e diferenciação. As funções são atribuídas a pessoas que chegam a um cargo por meio de competição justa na qual os postulantes devem mostrar suas melhores capacidades técnicas e conhecimento. (SECCHI, 2009, p. 351).
O autor afirma que no modelo burocrático a preocupação com a eficiência organizacional é central. Por um lado, os valores de eficiência econômica impõem a alocação racional dos recursos, que na teoria weberiana é traduzida em uma preocupação especial com a alocação racional das pessoas dentro da estrutura organizacional. O autor afirma ainda que o valor da eficiência administrativa influencia a submissão às prescrições formais das tarefas, em outras palavras, preocupações do “como as coisas são feitas”.
As críticas ao modelo organizacional burocrático são muitas. Após a II Guerra Mundial uma onda de confrontação intelectual contra o modelo burocrático foi liderada por Simon (1947), Waldo (1948) e Merton (1949). Robert Merton (1949) elaborou a crítica mais incisiva e direta ao modelo burocrático, analisando os seus efeitos negativos sobre as organizações e outras esferas da vida (SECCHI, 2009, p. 353).
Por fim o referido autor explica que esses efeitos negativos foram chamados de disfunções burocráticas: o impacto da prescrição rigorosa de tarefas sobre a motivação dos empregados, resistência às mudanças, e o desvirtuamento de objetivos provocado pela obediência acrítica às normas.
Entretanto, Ferreira (1999) acredita que a burocracia não pode ser considerada criadora de erros na administração pública. Ao contrário, esse modelo colaborou na fase de estruturação dos governos, quando buscou racionalizar as ações governamentais. Para Marini (2003), a adoção dos princípios do paradigma burocrático pela administração pública foi essencial para amenizar a lógica patrimonialista.
Após o modelo burocrático surge a Administração Pública Gerencial ou nova gestão pública, que de acordo com Secchi (2009), é um modelo normativo para a estruturação e gestão da administração pública baseado em valores de eficiência, eficácia e competividade.
Para Costa (2010), a Administração Pública Gerencial funda-se no pressuposto da racionalidade econômica. O espaço de intervenção do Estado se reduz, concentrando-se em funções regulatórias; as políticas sociais de caráter compensatório são focalizadas e têm sua execução delegada a terceiros; os cidadãos são tratados como clientes; bens e serviços públicos, avaliados por critérios de mercado; organismos públicos passam a adotar métodos empresariais de gestão, com foco na eficiência; funcionários públicos avaliados por critérios de desempenho, próximo aos utilizados nas empresas privadas.
Medeiros (2014) afirma que a Administração Pública Gerencial vem sendo intensificado nas políticas implementadas em nosso país, e evidenciado em vários estados brasileiros, por meio de programas e projetos considerados exitosos, servindo de inspiração para novos gestores. É o que se pode observar em âmbito educacional, por exemplo, com a implantação de políticas de remuneração por desempenho, objetivadas no pagamento de bônus ou de salários adicionais em função dos resultados obtidos.
Na perspectiva gerencial, conforme destaca Carvalho (2009), pretende-se que os governos recorram mais aos incentivos e menos à imposição de regulamentos. Nesse sentido,
A avaliação representaria simultaneamente um importante instrumento de controle, regulação e fiscalização, ou seja, verificaria se as metas estabelecidas tinham sido alcançadas, esclareceria os „consumidores‟ sobre as escolas que merecessem ser consideradas como de qualidade, permitiria que „as forças do mercado‟ operassem com força total e que os indivíduos ficassem livres para efetuar escolhas; ao mesmo tempo, permitiria medir o rendimento dos investimentos educativos e levantaria indicadores para o repasse de verbas públicas (CARVALHO, 2009, p. 1151).
Segundo Medeiros (2014) os defensores do modelo gerencial utilizam-se do discurso em prol da participação dos cidadãos e do controle social sobre as políticas públicas, assim como se posiciona o CLAD (1998), relacionando as mudanças na administração pública a novas possibilidades de democratização. Compreende-se, contudo, que, nessa defesa da reforma gerencial, há maior interesse em responsabilizar os cidadãos pelos resultados, sendo enfática a utilização de mecanismos de fiscalização e de premiação, de avaliação de desempenho individual e institucional, pautada em princípios de eficiência e produtividade.
Ainda segundo o CLAD (1998), há na reforma gerencial do Estado, uma proposta de transferência da prestação dos serviços públicos sociais ao espaço público não estatal, situação que ocorre, conforme complementa, por quatro vantagens:
A primeira se refere à necessidade de flexibilização da administração pública, sem atingir os princípios básicos do Estado de direito, de tratamento igual a todos os cidadãos. A segunda vantagem é a motivação por parte dos grupos sociais que assumem o espaço público não estatal. A terceira é que o conceito de público não estatal mostra que o Estado precisa aumentar sua capacidade de cooperação com a comunidade, o Terceiro Setor e o mercado, para possibilitar melhorias na prestação dos serviços públicos. A quarta vantagem do setor público não estatal é que esse espaço pode tornar mais democrática a prestação e a gestão dos serviços públicos.
A partir desta discussão a respeito do serviço publico, é importante conceituar o termo Novo serviço Público que de acordo com Denhardt e Denhardt (2007) se fundamenta em promover e reafirmar os valores da democracia, da cidadania e do interesse público. Para os autores o Novo Serviço Público busca sua inspiração na tanto na teoria política democrática quanto em abordagens alternativas à gestão e ao design organizacional e tem sua origem em uma tradição humanística da teoria da administração, de acordo com esses autores são sete os princípios-chave do Novo Serviço Público:
a) Servir cidadãos, não consumidores – como o serviço público é visto como uma extensão da cidadania, tanto o governo quanto os cidadãos precisam abrir mão de seus interesses de curto prazo assumindo novos papéis na construção de uma sociedade civil. b) Perseguir interesses públicos – no Novo Serviço Público o administrador não é mais o árbitro do interesse público, mas sim um ator-chave dentro de um sistema de governança que inclui inúmeros stakeholders, e o governo é um meio voltado para o alcance de valores compartilhados pela sociedade.
c) Dar mais valor à cidadania e ao serviço público do que ao empreendedorismo – os administradores públicos trabalham dentro de redes políticas complexas e seu trabalho deve envolver os cidadãos no desenvolvimento de políticas públicas, o que informa a política e constrói a cidadania.
d) Pensar estrategicamente e agir democraticamente – as políticas e os processos devem ser elaborados mediante processos de colaboração para que os cidadãos possam se envolver no processo de governança ao invés de buscarem apenas satisfazer suas demandas de curto prazo.
e) Reconhecer que accountability não é simples – o accountability no serviço público envolve o equilíbrio entre normas e responsabilidades que pressupõe questões morais, direito público e interesse público. Assim, os administradores públicos devem corresponder a normas, valores e preferencias do complexo sistema de governança público.
f) Servir em vez de dirigir – os servidores públicos devem usar uma liderança baseada em valores para ajudar os cidadãos a articular e satisfazer seus interesses compartilhados. Devem compartilhar poder e liderar com compromisso, integridade, respeitando e conferindo poder à cidadania.
g) Dar valor às pessoas, não apenas à produtividade – as organizações públicas têm mais chance de ser bem-sucedidas se operarem por meio de processos de colaboração e liderança
compartilhada que tenham como base o respeito pelas pessoas. As características apresentadas pelo Novo Serviço Público fundamentam-se em valores compartilhados e interesses comuns por meio do diálogo e do engajamento dos cidadãos e são vistas como uma extensão da cidadania. Assim, se considera que o Novo Serviço Público será capaz de lograr os objetivos e valores societários publicamente definidos.
Outro termo que pode ser introduzido como teoria de Administração pública é a governança, com algumas semelhanças herdadas de modelos anteriores e do próprio Novo Serviço Público, o termo governança Para Rodhes (1996), com base na literatura acadêmica, pode ser definido, de forma ampla, como um processo complexo de tomada de decisão que antecipa e ultrapassa o governo.
Segundo Pereira (2010), os aspectos frequentemente destacados nessa literatura sobre a governança estão relacionados: à legitimidade do espaço público em constituição; à repartição do poder entre aqueles que governam e aqueles que são governados; aos processos de negociação entre os atores sociais (os procedimentos e as práticas, a gestão das interações e das interdependências que desembocam ou não em sistemas alternativos de regulação, o estabelecimento de redes e os mecanismos de coordenação); e à descentralização da autoridade e das funções ligadas ao ato de governar.
De acordo com Kissler e Heidemann (2006), o significado de governança contém um entendimento associado ao debate político-desenvolvimentista, no qual o termo foi usado para referir-se a políticas de desenvolvimento que se orientavam por determinados pressupostos sobre elementos estruturais, como gestão, responsabilidades, transparência e legalidade do setor público, considerados necessários ao desenvolvimento de todas as sociedades.
A governança trata da aquisição e distribuição de poder na sociedade, enquanto a governança corporativa diz respeito à forma como as corporações são administradas. A governança corporativa no setor público, por sua vez, refere-se à administração das agências do setor público, por meio dos princípios de governança corporativa do setor privado, que são totalmente aplicáveis no setor geral do Estado, em que as agências de serviços não públicos são agrupadas (BHATTA, 2003, p. 5-6).
De acordo com Withley (1996), os fundamentos da governança pública estão apoiados nos estudos desenvolvidos no âmbito das ciências econômica e a política. A governança, sob a ótica econômica, tem como foco o estudo das modalidades de coordenação dos sistemas de negócios.
Segundo Pereira (2009), na ótica da ciência política, a governança pública está associada a uma mudança na gestão política. Nesse sentido, o enfoque da ciência política está
orientado para as formas de interação nas relações de poder entre o Estado, o governo e a sociedade, dedicando especial atenção aos processos de cooperação e aos mecanismos para estimular as relações entre os principais atores envolvidos nesse esforço: governo, setor privado e terceiro setor.
No geral, os autores expuseram a ideia de que a administração pública precisa passar por reformas e se atualizar para atender as necessidades sociais a qual esta associada. Uma das grandes esferas da gestão pública é a gestão universitária, que será abordada a seguir.
2.2 Gestão Universitária
As universidades são instituições públicas que atendem a sociedade fornecendo conhecimento. Para abordar o assunto, será feito a conceituação de Universidades Federais, e em seguida será feito um levantamento sobre os desafios que essa instituição enfrenta em sua gestão.
2.2.1 Universidades Federais
De acordo com Rizzatti (2002) As universidades são organizações complexas. Elas constroem seus modelos organizacionais a partir de características culturais próprias. Primeiramente, apresentam uma diversidade de objetivos cuja mensurabilidade é extremamente limitada. Além disso, seu relacionamento para com a sociedade é complexo, pois por um lado, dela depende legal economicamente, mas, de outro, está protegida em virtude de seu prestígio e importância. Em segundo lugar, a difusão de autoridade em zonas de poder e influência que se sobrepõem parcialmente provocam acentuadas fragmentações internas, resultantes de uma elevada autonomia baseada na tradição, na especialização e na própria natureza das atividades.
Colossi (1999) complementa ainda que a universidade é uma organização única, movendo-se em um ambiente altamente dinâmico, sendo também influenciada constantemente pela crescente democratização da sociedade, bem como pelo aumento substancial da problemática social e tecnológica, que acompanha e caracteriza a vida humana na sociedade. Toda esta complexidade intrínseca da universidade, a impossibilita de funcionar nos mesmos paradigmas de outros tipos organizacionais, impedindo-a também de responder,
adequadamente, às questões de controle e avaliação, essenciais para reordenação da missão, e objetivos institucionais.
Segundo Durham e Sampaio (1995), a primeira universidade oficial do Brasil foi fundada em 19202, a Universidade do Rio de Janeiro, que se formou a partir de uma agregação dos três institutos superiores de formação profissional, a Faculdade de Direito, a de Medicina e a Escola Politécnica do Rio de Janeiro, não importando, todavia, em qualquer modificação essencial na estrutura e nos métodos do ensino superior do País.
De acordo com Pessoa (2000), o rompimento do modelo de universidade como aglomeração de escolas profissionais iniciou-se com a reforma no ensino, de iniciativa do Governo Provisório. A parte central da reforma, traçada no decreto n° 19.851, de 11 de abril de 1931 foi o estatuto das universidades brasileiras.
Segundo Azevedo (1964), nesse estatuto foi adotado como regra de organização do ensino superior da República o sistema universitário, e se decretou para que se criasse qualquer universidade no País, a incorporação de, pelo menos, três institutos de ensino superior, entre os mesmos incluídos os de Direito, de Medicina e de Engenharia ou, ao invés de um deles, a Faculdade de Educação, Ciências e Letras.
Iniciou-se assim a transição da era da escola superior para a era da instituição universitária. A experiência pioneira, ou tentativa, de superação do tipo de organização universitária até então vigente, se deu com a criação da Universidade de São Paulo. Essa foi a primeira universidade criada com um novo espírito e uma organização nova, e já sob o regime estabelecido pelo decreto n° 19.851. A segunda experiência, considerando esse novo regime universitário, se dá no ano seguinte, em 1935, com a criação da Universidade do Distrito Federal (PESSOA, 2000 p.44).
Para Azevedo (1964), a evolução dessas duas universidades foi permeada de dificuldades, que decorreram, parcialmente, da mentalidade utilitária e profissional ainda dominante no sistema de ensino superior e, em parte, resultantes do próprio momento histórico em que nasceram.
Durham (1986) acrescenta ainda que a universidade gestada na década de trinta, sob a inspiração de um movimento social que tinha como meta renovar o ensino superior, promovendo sua interligação com a pesquisa numa instituição de novo tipo, não conseguiu realizar esse objetivo. Até o início dos anos sessenta, continuou predominando a universidade como mera justaposição de escolas estanques. Com a criação da Universidade de Brasília, em 1961, surge um projeto orgânico de uma instituição integrada, criando-se assim uma nova concepção de universidade.
Atualmente, segundo Pessoa (2000), os debates sobre universidade continuam a adotar o discurso de que há necessidade de se repensar em um modelo de universidade, e mais uma vez, colocam em questão as bases do atual sistema universitário, que tem sua origem na reforma de 1968.
Essa reforma para Sampaio e Laniato (2009) teve a modernização das universidades públicas brasileiras como objeto central, e desde então, retorna de maneira constante entre as questões relativas à reforma do Estado e o debate sobre a reforma do sistema universitário brasileiro.
Segundo Pessoa (2000) a universidade é uma das organizações mais complexas da sociedade. E por isso, se defronta com a necessidade de um efetivo e eficiente sistema de gestão no sentido de atender às necessidades internas e as demandas da sociedade.
Santos (1999) acrescenta essa ideia afirmando que, a universidade, em particular a pública, enfrenta a necessidade de romper com o atual modelo que a torna rígida, mas afirma que são difíceis as condições para enfrentar esse desafio, que requer transformações profundas e não ações superficiais.
De acordo com Pessoa (2000), além da burocracia normal das instituições públicas, há outro impasse, bem mais pernicioso nas universidades, que é a presença de alguns gestores excessivamente burocratas, cuja gestão resume-se, exclusivamente, a exigir o cumprimento, a qualquer custo, das normas e regras estabelecidas e, em outras situações, a criar novas normas e procedimentos, contribuindo assim para atravancar mais e mais os processos. Em muitas ocasiões, comportamentos dessa natureza têm inibido atividades criadoras, essenciais à prosperidade de toda e qualquer organização.
Tal limite, mais do que conjuntural, parece ser estrutural na medida em que a longevidade da instituição universitária no Ocidente parece estar associada a uma rigidez funcional e organizacional que causa uma relativa impermeabilidade a pressões externas, até mesmo uma aversão a mudanças (SAMPAIO; LANIATO, 2009, p. 154).
Santos (1999) aponta algumas das dificuldades para a própria definição das funções sociais universitárias, além de discutir os parâmetros da complexa situação em que se defronta a universidade.
Trigueiro (1999) complementa argumentando que a principal ameaça à universidade não é externa, mas em seu próprio interior: as práticas obsoletas, a dificuldade em adequar-se a um novo contexto de relações sociais em um mundo economicamente complexo, o que caracteriza um conservadorismo persistente.
Sampaio e Laniato (2009) acrescentam que:
Há ainda a questão relacionada à renovação dos modelos administrativos da gestão universitária, que articulam pólos opostos que se estendem desde as críticas ao extremo da burocratização, a fragmentação departamental na organização do trabalho e os mecanismos de participação e decisão colegiados, até a autonomia como princípio acadêmico-administrativo para melhorar a própria racionalidade administrativa, a eficiência na alocação dos recursos, na qualificação de pessoal etc. (SAMPAIO; LANIATO, 2009, p. 154).
Por fim, Pessoa (2000) argumenta que não defende que as normas e regulamentos sejam abolidos, porém que sejam interpretados e aplicados de forma racional e produtiva. Dessa forma, observa-se que a gestão universitária enfrenta desafios futuros, que serão mais bem aprofundados a seguir.
2.2.2 Desafios da Gestão Universitária
Vieira e Vieira (2004) explicam que o Conselho Federal de Educação elaborou após anos de discussão, um conjunto de recomendações a mudanças estruturais e organizacionais, que deram origem a Lei 5540. Foi uma tentativa de atualizar estruturas antigas que operacionalizavam uma organização multifuncional complexa e burocrática nas áreas administrativa e acadêmica.
Segundo os autores, de forma como estão organizadas, as Universidades Federais, se tornaram instituições desatualizadas em comparação com os avanços em politica de ensino, sistemas organizacionais, estratégias de ação e flexibilidade curricular. A crise atual da universidade púbica federal retrata os mesmos problemas de três décadas atrás, acrescidos ainda de novos componentes pela maior dimensão que o tempo veio, a agregar. Para os autores, é evidente que as universidades públicas são instituições não adeptas à mudança e muito raramente são feitas inovações, embora representem de per si o lugar onde, por objetivos fins, se gera conhecimento e inovação.
“Sem contar que a geração de novas tecnologias vem se deslocando das universidades federais para instituições de caráter não universitário e laboratórios de empresas privadas, principalmente” (VIEIRA; VIEIRA, 2004, p. 181).
Contudo os autores afirmam que a grande resistência da instituição universitária federal à mudança, chama desde logo a atenção. Pois não se trata apenas de uma realidade
nacional, já que vários analistas, críticos, sociólogos e outros têm levantado a discussão sobre perenidade das estruturas universitárias, mesmo em países desenvolvidos.
Segundo Santos (2003), as pressões tendem a ser cada vez mais fortes, as lógicas externas, cada vez mais contraditórias, o curto prazo, cada vez mais tirânico. Com isto, a universidade será uma instituição cada vez mais instável e os seus membros cada vez mais forçados a desviar energias das tarefas intelectuais e sociais da universidade para as tarefas organizativas e institucionais.
De acordo com Vieira e Vieira (2004, p. 182):
As universidades federais brasileiras primam por estruturas organizacionais extremamente burocráticas tanto no campo administrativo como no campo acadêmico. Administrativamente, é crescente o processo de alargamento da faixa de atividades meio, com desdobramento de funções, hierarquização excessiva na movimentação das demandas de serviços e dos processos decisórios. (VIEIRA E VIEIRA, 2004, p. 182)
“Não há a vontade de mudar, ao contrário, há resistência explícita e velada quando se levanta qualquer cogitação de transformar as realidades arcaicas que dominam as instituições federais de ensino superior” (VIEIRA; VIEIRA, 2004, p. 183).
Segundo os autores citados, é possível identificar três principais razões a esse comportamento: o medo à mudança, os interesses pessoais e a proteção corporativa. A mudança trás inovação e essa gera medo àqueles que já estão acostumados com um ambiente de trabalho altamente conservadores, os interesses pessoais estão referidos a possíveis perdas de status em nichos de poder localizados, e a proteção corporativa é a cumplicidade grupal.
“A presente atualidade é invadida todo momento por um descomunal volume de informação. Mas não é somente a quantidade da informação que deve merecer atenção especial no processo de mudança” (VIEIRA; VIEIRA, 2004, p. 183).
De acordo com os referidos autores, em estruturas organizacionais mais flexíveis a necessidade de uma forma de gestão atualizada, a gestão do conhecimento, aplicável em ampla conectividade sistêmica, tornou arcaica a gestão baseada em estruturas departamentais, de marcante estancamento funcional. As redes cibernéticas eliminam, rapidamente, grande parte da complexidade sistêmica do construto organizacional.
Para Santos (2003), a universidade foi criticada, por que raramente ter cuidou de mobilizar os conhecimentos acumulados a favor de soluções dos problemas sociais, quer por não ter sabido ou querido pôr a sua autonomia institucional e a sua tradição de espírito critico
e de discussão livre e desinteressada ao serviço dos grupos sociais dominados e seus interesses.
De acordo com Vieira e Vieira (2004), é compreensível que as organizações públicas, por características próprias e pela subordinação a normas e legislação, não acompanhassem as grandes mudanças estruturais e de gestão que ganharam impulso a partir dos anos 90, no final do século XX. Os autores afirmam que quando a revolução do conhecimento, as tecnologias da informação e os modelos de flexibilidade organizacional começaram a ser fixado nos grandes organismos empresariais, o setor público, brasileiro, especificamente, manteve-se contrário, dominado por corporativismos paralisantes numa disposição comportamental retardatária.
Portanto, para Vieira e Vieira (2004), poucos órgãos públicos, e com grande atraso se atualizaram, introduzindo de fato as novas tecnologias da informação, da a gestão do conhecimento e das estratégias mais adequadas aos objetivos institucionais. “Entre as instituições públicas brasileiras as mais recalcitrantes, as mais impermeáveis e as mais retardatárias às mudanças são de longe as universidades federais” (VIEIRA; VIEIRA, 2004, p. 184).
Sampaio e Laniato (2009) explicam que há os problemas do corporativismo e de um individualismo exacerbado. Pode-se afirmar que, em última instância, esses fatores diminuem o potencial inovador e criativo dessas agências que, paradoxalmente, são parte do nervo central de transformação do mundo social por meio da educação, do conhecimento e da ciência.
Segundo Vieira e Vieira (2004) outro desafio que repercute no complexo organismo das universidades federais, pelo grande número de atores envolvidos, é a da grande diferença de qualificação de desempenho dos recursos humanos. O sistema passa a gerar energias distintas dentro de um contexto do qual a sociedade, mantenedora do caráter público e gratuito, exige qualidade de desempenho.
“Dependendo da maior ou menor participação qualitativa dos atores nos diversos setores de ação, o resultado final do desempenho poderá apresentar grandes variações entre as instituições federais de ensino superior” (VIEIRA; VIEIRA, 2004, p. 184).
Como exposto pelos autores, as Universidades Federais são instituições antigas e que precisam passar por mudanças que atualizem a gestão universitária. A gestão do
conhecimento pode auxiliar nesse quesito, dessa forma será apresentada a seguir a gestão do conhecimento, bem como suas práticas e como é feita no âmbito público.
2.3 Gestão do Conhecimento
A Gestão do conhecimento visa resguardar o conhecimento adquirido dentro de uma organização. Sendo assim será apresentado o tema, desde a composição do conhecimento, passando pelas práticas e chegando finalmente em como é feita nas instituições públicas.
2.3.1 Dados, informações e conhecimento
Segundo Carvalho (2012), o conhecimento tem gerado uma imensa discursão e causada uma gigantesca diversidade de material intelectual que, apesar de seu inquestionável valor, não parece próximo de uma conclusão. O autor explica que esta dificuldade não impossibilidade que algumas definições sejam traçadas e que facilitarão o trabalho do conhecimento no âmbito organizacional. Dessa forma inicialmente será feita algumas distinções entre dados, informações e conhecimento.
Alvarenga Neto (2008) apresenta que dados são simples observações sobre o estado do mundo. A simples observação desses dados brutos pode ser realizada por pessoas ou tecnologias apropriadas. Arrisca-se afirmar que dado é algo sem significado, que independe do contexto e da assimilação por parte das pessoas.
Carvalho (2012) afirma que independente da quantidade todas as organizações precisam de dados para alcançar seus objetivos. Se pensarmos em uma ficha cadastral, por exemplo, em geral nada mais é que um conjunto de dados composta por nome, idade, endereço, telefone, etc. Mas você pode imaginar a relevância que esses dados podem ter para uma escola, um hospital ou um banco.
Além disso, o referido autor explica que os dados são matérias-primas fundamentais para a criação da informação. Informação é um conjunto de dados dentro de um contexto. Tomemos como exemplo um evento registrado qualquer: chove. O que isso quer dizer? Basicamente, que água está caindo do céu e nada mais. É possível perceber que não há um significado inerente ou uma interpretação própria no registro desse evento. Porém acrescentando algo a mais como, por exemplo, que são 16 horas e chove em Manaus, ou então
16 horas e chove em São Paulo, é possível extrair um significado de pelo menos uma dessas frases.
Para o referido autor, é a partir dessas situações hipotéticas, que vemos que o contexto desempenhado é um papel fundamental para diferenciar o mesmo dado, nesse caso a ocorrência da chuva. Podemos reconhecer também que esse contexto contava com outros dados: uma cidade (dado geográfico) e um horário (dado cronológico). Há, portanto, mais de um ou dois dados em questão. Isso mostra que uma informação precisa de um conjunto de dados.
Drucker (1988) define informação como “dados dotados de relevância e propósito” e são as pessoas que dotam os dados com atributos de relevância e propósito. Portanto, se há a atribuição de significado e contexto, pressupõe-se que o receptor assimile e entenda e, desse modo, avança-se do conceito de dado para a informação e/ou conhecimento, conceitos imediatamente subsequentes. A escolha de como representar os dados das quantidades de monitores em estoque exige análise e mediação humana.
Carvalho (2012) explica que ao ser absorvida, a informação interage com processos mentais lógicos e não lógicos, experiências anteriores, insights, valores, crenças, compromissos e inúmeros outros elementos que subjazem na mente do sujeito. Conscientemente ou não, ele usa seu aparato psíquico para trabalhar a informação, e a partir daí, tomar uma decisão de acordo com o contexto no qual ele está inserido. Nesse sentido, o conhecimento se configura nessa tomada de decisão.
Muito próximo a essa conclusão, o referido autor descreve o segundo aspecto, que se insere na questão de “mudar o comportamento”. O que subjaz nesse aspecto é que o conhecimento está ligado à ação – ele existe e serve para fazer algo. Sob tal perspectiva, o conhecimento é um poderoso agente transformador. O autor complementa ainda que podemos depreender um terceiro aspecto fundamental do conhecimento: sua fluidez. Mesmo que possa até ser cristalizada como um artigo, um manual ou um interessantíssimo livro sobre gestão do conhecimento, a natureza do conhecimento não é estática, ao contrário, ela é dinâmica e fluida.
“O conhecimento pode transformar nossa visão sobre a realidade tanto quanto pode transformar nossa visão sobre ele mesmo, dependendo do contexto em que estamos inseridos, das escolhas que fazemos e das informações que temos à mão”. (CARVALHO, 2012, p. 10)
