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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES: UM ESTUDO NA INDÚSTRIA CALÇADISTA
SERGIO EVANGELISTA SILVA ( sergio@decea.ufop.br , silvaevangelista@gmail.com )
ICEA/UFOP
FLAVIO CESAR FARIA FERNANDES ( dfcf@power.ufscar.br , dfcf@ufscar.br )
DEP/UFSCAR
Resumo: Partindo de uma visão científica de relações de causa e efeito poder-se-ia deduzir que no âmbito da estratégia de operações, a priorização de alguns objetivos estratégicos e atributos do produto faria com que uma empresa configurasse de um modo específico seus elementos estruturais e infra-estruturais. Não obstante, diferentes objetivos implicariam em diferentes formas de configurar estes recursos, exigindo-se neste caso consistência nesta tarefa. Este artigo constata por meio de estudos de caso na indústria calçadista que esta premissa não é totalmente válida, ou seja, diferentes estratégias de operações não implicam em configurações totalmente diferentes dos recursos produtivos.
Palavras-chave: Estratégia de operações; consistência interna na estratégia; indústria calçadista.
1. Introdução
Dentre as premissas básicas que norteiam o conceito de estratégia de operações está aquela que considera que esta função deve priorizar um conjunto restrito de objetivos de desempenho. Ela tem sua origem no conceito de manufatura focada apresentado por Skinner (1974), outra premissa é que a partir da priorização de um determinado conjunto de objetivos ou critérios haverá uma configuração correspondente dos recursos produtivos, o que pode ser visto em textos como Hill (1994), Hayes & Wheelwright (1984) e Sun & Hong (2002). Além disso, os vários mercados existentes são baseados em empresas que buscam continuamente se diferenciar, oferecendo produtos com atributos cuja performance varia consideravelmente entre si.
Esta questão fica evidenciada no trabalho de Contador (2003) que reconhece quinze campos diferentes de competição, ou seja, características que as empresas enfatizam nos seus produtos/serviços, variando em categorias como baixo preço, atendimento, qualidade, projeto do produto e imagem. Deste modo diferentes clientes preferirão produtos cuja performance dos atributos podem ser diferentes. Por exemplo, alguns preferirão pagar mais por um produto com melhor desempenho, outros para ter melhor atendimento, outros preferirão um produto de melhor imagem (reputação), e assim por diante. É possível constatar muitas vezes que ocorre alta similaridade entre os recursos e habilidades dos agentes que operam em uma dada indústria, o que favorece a ocorrência de alto nível de equilíbrio inicial entre eles. Com efeito, é possível concluir que seja improvável, senão impossível, que um destes agentes consiga desempenho superior em todos os atributos valorizados por todos os clientes existentes. Quem de fato tentar esta alternativa certamente será superado em cada um dos seus atributos por um ou mais rivais, que estejam devotados a obter desempenho superior
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em um número mais restrito de atributos. Em decorrência a alternativa mais viável para a empresa é justamente focar seus esforços na construção de um conjunto específico de habilidades/capacidades que permitam oferecer produtos cujo desempenho de determinados atributos é superior ao da concorrência, com isso obtendo a preferência dos clientes que os valorizam.
Todavia, a premissa de foco estratégico anteriormente apresentada vêm acompanhada de outra premissa igualmente relevante: a de que diferentes focos estratégicos demandam diferentes configurações de recursos e formação de competências. Estas premissas são baseadas em um processo lógico dedutivo. Com efeito, embora, sejam premissas lógicas são necessários trabalhos que explorem o quão próximas da realidade empresarial elas estão. Ou seja, trabalhos que avaliem como diferentes estratégias são responsáveis por diferenças na configuração dos recursos e competências produtivas.
Dentro do contexto acima este trabalho tem como propósito avaliar o nível de coesão entre atributos do produto, objetivos de desempenho e recursos da função gestão de operações em 20 manufaturas de calçados masculinos, sediadas em Franca, interior do Estado de São Paulo. Para isso são utilizados múltiplos estudos de casos, cujos dados foram coletados por meio de entrevistas a profissionais da alta gestão destas empresas.
A estrutura deste artigo é a seguinte: após apresentar os aspectos gerais do trabalho (seção 1) é realizada uma revisão bibliográfica sobre o conceito de estratégia de operações na seção 2. Em seguida, apresenta-se na seção 3 a metodologia de pesquisa e a apresentação dos dados na seção 4. A seção 5 destina-se a discussão dos resultados e a seção 6 à conclusão do artigo.
2. Estratégia de Operações
2.1. Uma breve visão sobre estratégia:
O conceito de estratégia é amplamente explorado na literatura sob várias perspectivas diferentes, Mintzberg et al. (2000) no livro safári de estratégia identifica dez escolas sobre o assunto. Já Whittington (2002) apresenta quatro abordagens sobre estratégia que são classificadas segundo duas dimensões: os resultados, em que as abordagens variam daquelas estritamente focadas na maximização dos lucros e aquelas que consideram outros resultados além do lucro; a segunda dimensão consiste no processo de formação da estratégia, que varia entre o deliberado, em que ela é elaborada e implementada de modo consciente, e o emergente, em que ela surge naturalmente da interação entre os vários membros da empresa. Já Gavetti & Levinthal (2004) utilizam as dimensões nível de racionalidade do processo de concepção e sua abrangência para identificar várias escolas de pensamento estratégico.
Embora sejam apresentadas algumas classificações parece ainda ser necessária uma proposta multidimensional que permita compreender melhor a interação dos elementos de várias naturezas que compõem a estratégia. Baseado em Mintzberg et al. (2000) é necessário considerar a importância do processo de formulação da estratégia que pode variar em sua forma, desde o modo formal até o emergente. Nesta mesma dimensão é necessário almejar a total racionalidade, todavia devendo estar ciente das limitações cognitivas como se vê em Simon (1970) e Bazerman (2004). Outro aspecto da estratégia é que ela tem como propósito permitir que a empresa aja sobre o mundo real, deste modo é importante delimitar qual o seu escopo de ação. A literatura sobre estratégia de operações tem seu foco, sobretudo, nesta dimensão, uma vez que os principais autores se dedicam a propor quais elementos da gestão de operações são passiveis de decisões estratégicas. Por fim, toda estratégia é um processo que se desdobra ao longo do tempo, em que se planeja e executa as atividades ao
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longo de um determinado período, sendo tradicionalmente definidos o longo, o médio e o curto prazo, com o seu horizonte de duração peculiar a cada empresa estudada. Isso se deve ao que Correa et al. (2001) chama de inércia da decisão. Ou seja, toda decisão tomada exige um determinado período de tempo para que possa se concretizar.
Deste modo todo o processo de estratégia pode ser compreendido por meio das dimensões: processo de formulação, escopo e tempo de execução como esquematizado na figura 1.
Figura 1: Dimensões da estratégia. Fonte: O autor.
Recobrando que o artigo tem como propósito analisar o nível de consistência entre os objetivos de desempenho e demais elementos da estratégia de operações, ele foca principalmente a dimensão escopo da estratégia.
2.2. Estratégia de operações:
Como se pode observar em textos como Maia et al.(2005), Slack (2005) e Sellitto & Walter (2006) o conceito de estratégia de operações consiste na extensão do conceito estratégia de manufatura, para que as idéias aplicadas à indústria de transformação pudessem ser também aplicadas aos demais setores econômicos.
Algumas das definições do termo estratégia de operações são: seqüência de decisões que, ao longo do tempo, habilitam a gestão de operações a atingir a estrutura, infra-estrutura e um conjunto de habilidades desejadas (HAYES & WHEELWRIGHT, 1984); Hill (1994) define a estratégia de operações como uma série de decisões relativas ao investimento em processos e infra-estrutura, os quais, ao longo do tempo, permitem à manufatura o suporte necessário ao bom desempenho em critérios ganhadores e qualificadores de pedidos dos segmentos de mercados servidos pela empresa.
Por meio destas definições é possível deduzir os principais componentes da estratégia de operações. Partindo da premissa de que toda estratégia de operações tem como propósito aprimorar a competitividade da empresa, o primeiro elemento da estratégia está no que se pode chamar de plano conceitual, onde se estabelecem objetivos diretamente relacionados às características dos produtos que o sistema de produção fornece ao mercado. Deste modo tem-se o conceito de objetivos de desempenho das operações, que consistem em critérios que esta função deverá obter desempenho superior, de modo a se manter competitiva. Como já expresso na introdução, Skinner (1974) afirma que não é possível para a gestão de
Escopo Organizacional Ambiental Racional Cognitivo Processo Temporal Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
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operações obter desempenho superior do que suas rivais em todos os critérios, devendo então focar em um conjunto restrito de capacidades que lhe permitirão o sucesso. Segundo Hayes & Upton (1998) a gestão de operações deve então decidir qual tipo de cliente atenderá, com base nos atributos do produto mais valorizados por eles. Algumas das propostas de objetivos de desempenho presentes na literatura são: preço, confiabilidade na entrega, qualidade, conformidade com a especificação do produto; mix de produtos (HILL, 1994); custo percebido pelo cliente, velocidade de entrega, confiabilidade na entrega; flexibilidade de saídas, qualidade de produtos: produtos livres de defeitos, e serviço prestado ao cliente (CORREA et al. 2001); custo, qualidade, tempo, flexibilidade (KRAJEWSKI et al. 2009). A descrição de objetivos que será adotada como referência neste texto é a proposta por Slack (2002) que reconhece os seguintes objetivos de desempenho:
Baixo custo: Capacidade de contínua redução dos custos de produção; Qualidade: Fazer certo as coisas;
Rapidez: Entregar o produto rapidamente;
Confiabilidade de entrega: Entregar pontualmente; Flexibilidade de produto: Oferecer produtos diferentes;
Flexibilidade de volume: Capacidade de se adaptar as variações de volume; Flexibilidade de entrega: Capacidade de se adaptar as modificações dos tempos
de entrega;
Flexibilidade de mix: capacidade de oferecer ampla variedade de produtos. É oportuno considerar uma deficiência da literatura sobre estratégia de operações, uma vez que ela considera o conceito de objetivos de desempenho de uma perspectiva muito geral. Especificamente esta literatura nem sempre faz distinção clara entre o que é objetivo da função gestão de operações e o que é atributo pertencente ao produto que ela fabrica. Por exemplo, embora uma empresa possa vender produtos com imagem diferenciada no mercado, e por isso cobrar um preço maior do que a média, não significa que ela deixe de se preocupar com os custos. Este é o exemplo do MacDonalds segundo Hayes & Upton (1998) que a despeito de ter um produto diferenciado no mercado, consegue os menores custos operacionais. Com efeito, o quadro 1 adapta os objetivos de desempenho de Slack (2002) segundo a distinção entre atributos do produto e objetivos de desempenho da gestão de operações.
Outro aspecto a ser considerado é que embora autores como Hill (1994) defendam a consideração de outras funções na ocasião da elaboração da estratégia de operações, e outros como Krajewski et al. (2009) e Hayes & Upton (1998) chegam a considerar implicitamente o desenvolvimento de produtos como uma atividade inerente a gestão de operações, nota-se a premente necessidade de se considerar explicitamente a interação desta função com as demais funções geradoras de valor para o cliente, a saber, as funções marketing e pesquisa e desenvolvimento (P&D). Esta visão está em sintonia com a visão de Fleury & Fleury (2003) que avaliam que a competência essencial de toda empresa reside numa destas três funções.
No contexto da gestão de operações, definidos os atributos a serem priorizados em um produto, o próximo passo é determinar quais os objetivos a serem priorizados por esta função para atingir o desempenho esperado no produto, e quais objetivos devem ser perseguidos para se atingir os objetivos da empresa. Em seguida, devem ser configurados os recursos produtivos.
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Termo de referência Objetivo da gestão de operações Atributo do produto relacionado
Custo Baixo custo de produção Preço
Qualidade Forma do processo
Uso de matérias-primas de alto padrão Alto nível de controle sobre o processo
Produtos com desempenho superior
Rapidez Redução do tempo na execução das tarefas Redução do tempo de espera do cliente
Confiabilidade de entrega
Previsibilidade na execução das tarefas Pontualidade na entrega ao cliente Flexibilidade de
produto
Capacidade de se adaptar à fabricação de novos produtos
Oferecer continuamente novos produtos
Flexibilidade de volume
Capacidade de se adaptar às variações de volume
Estabilidade no tempo de atendimento
Flexibilidade de entrega
Capacidade em se adaptar as modificações dos tempos de entrega
Receber o produto no momento desejado
Flexibilidade de mix Capacidade em fabricar diferentes produtos sob a mesma planta industrial
Produtos que se adaptem as necessidades de uso do cliente Quadro 1: Objetivos de desempenho da gestão de operações e atributos dos produtos. Fonte: Adaptação de
Slack.(2002) proposta pelo autor.
Uma abordagem útil para a compreensão dos recursos produtivos é a classificação de Hayes & Wheelwright (1984) que os dividem em elementos estruturais, que são os elementos tangíveis do sistema de produção, e os infra-estruturais, que consistem nas regras de funcionamento deste sistema.
Começando pelos recursos estruturais tem-se a política de capacidade, em que Olhager et al. (2001) apresentam três modos alternativos: a liderança, que ocorre quando a capacidade é adicionada antes dos aumentos da demanda; a defasagem que consiste em adicionar capacidade somente quando o sistema de produção se encontra com alta taxa de utilização; e a política que busca conciliar as duas anteriores.
Já a integração vertical está relacionada às operações que a gestão de operações mantém sob sua responsabilidade. Pode-se considerar também o caminho inverso, ou seja, quais operações serão delegadas aos agentes da cadeia produtiva – terceirização. O nível de automação e uso de tecnologia é um elemento chave para a gestão de operações (TRACEY et al. 1999), ele é classificado por Maccarthy & Fernandes (2000) em: normal, que compreende qualquer tipo de automação em que o ser humano possui alto grau de participação na operação; flexível, em que o controle da operação pelo computador é predominante; rígida, que trabalha com equipamento especializado e dedicado a tarefas específicas, sendo o processo totalmente automatizado; misto, quando existem unidades produtivas com diferentes níveis de automação. Outro elemento a se considerar é o tipo de arranjo físico empregado, sendo os tipos mais comuns: o posicional, o por processo, o celular e o por produto.
A configuração dos elementos infra-estruturais tem papel determinante no modo de funcionamento do sistema de produção. A gestão da mão-de-obra pode ser considerada em termos do sistema de recompensa e da forma de organização do trabalho. No tocante à organização do trabalho Marx (1998) apresenta os seguintes tipos: a baseada na Administração Científica, que tem como característica a especialização do trabalhador em determinada tarefa, baixo nível de autonomia, e divisão dos trabalhadores entre aqueles que executam tarefas operacionais e os que executam tarefas de gestão; os grupos semi-autônomos, abordagem resultante da escola sócio-técnica, em que os próprios operários gerenciam o seu trabalho; e os grupos enriquecidos, desenvolvido no Sistema Toyota de Produção, em que o trabalho é realizado também em equipe, porém com menor nível de autonomia do trabalhador, se comparado com os grupos semi-autônomos.
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O sistema de qualidade está relacionado aos conceitos utilizados no sistema de produção, tais como a Gestão da Qualidade Total, as certificações, a manutenção preventiva, as ferramentas e tecnologias da qualidade (controle estatístico do processo, inspeção, análise de processos, dentre outras), assunto este amplamente abordado na literatura (ex. PALADINI et al. 2006).
Em relação ao sistema de planejamento e controle da produção (PCP) deve-se definir qual abordagem utilizar, por exemplo, Materials Requirements Planning (MRP-I), Manufacturing Resource Planning (MRP-II), Just in Time (JIT), Optimized Production Technology (OPT), dentre outras, como pode ser observado em Correa et al. (2001) e Tubino (2000).
A política de relacionamento com a cadeia de suprimentos tem recebido destaque de vários autores (MAIA et al. 2005; SLACK, 2002) nos últimos anos. Isto se deve principalmente ao fato de que a performance em determinado atributo do produto, em grande parte, é determinada pelas características das matérias-primas que a empresa adquire de seus fornecedores. De modo geral esta política de relacionamento pode variar desde o relacionamento de mercado entre uma empresa e os agentes da cadeia produtiva, até um relacionamento mais estreito, ou seja, de parceria entre a empresa e aqueles que consideram mais importantes.
3. Metodologia
O objetivo deste trabalho é avaliar o nível de coesão entre os atributos do produto, objetivos de desempenho e recursos da função gestão de operações em 20 manufaturas de calçados masculinos, sediadas em Franca, interior do estado de São Paulo. Para isso foram realizados múltiplos estudos de casos, cujos dados foram coletados por meio de entrevistas a profissionais da alta gestão destas empresas. Estas entrevistas contaram com a aplicação de um questionário com questões abertas e fechadas, sendo gravadas e depois transcritas.
Das manufaturas calçadistas (MCs) pesquisadas, 6 são de grande porte, denominadas MCGs, contendo mais de 500 funcionários, e 14 são de pequeno porte, denominadas MCPs, contendo entre 30 e 99 funcionários. Todas as MCs estão sediadas em Franca, todavia algumas têm unidades descentralizadas em outras localidades. A distinção entre as manufaturas será realizada pela adição de um numero ordinal correspondente. Esta pesquisa tem caráter qualitativo, uma vez que tem como propósito avaliar diferenças na configuração dos elementos relativos à estratégia de operações nas MCs.
A hipótese subjacente a este trabalho é que a priorização de diferentes atributos do produto e objetivos de desempenho implica na diferente configuração dos recursos relativos à gestão de operações, hipótese esta corroborada pela literatura (ex. SUN & HONG, 2002; HILL,1994).
A justificativa para este trabalho é baseada na observação de SUN & HONG (2002) que afirmam ser ainda escassos as pesquisas que tratam da análise do alinhamento entre estratégias o alinhamento dos elementos internos à gestão de operações e sua estratégia.
4. Apresentação dos Dados
O quadro 2 apresenta os dados das MCs visitadas, em que são apresentados o estilo do calçado fabricado pela MC, o seu padrão de qualidade, os atributos priorizados no calçado e os objetivos priorizados pela gestão de operações. Quanto ao estilo o calçado pode ser o tradicional calçado de couro, ou esportivo (tênis ou bota esportiva). Quanto ao padrão de
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qualidade do produto foi observado, MCs fabricantes de calçados de alto padrão nos moldes tradicionais, empresas fabricantes de calçados de médio padrão, ou seja, em que se utiliza matérias-primas de desempenho normalmente inferior, calçado este que chega a custar um terço do calçado de alto padrão, e MCs fabricantes de calçados especiais, que são calçados cujo conceito é atender a pessoas que possuem problemas ortopédicos e/ou desejam extremo conforto. Estes calçados são fabricados com matérias-primas de alta leveza e couros com tratamentos especiais. Foi observado relativo equilíbrio entre as empresas nos demais atributos, sendo o preço e a qualidade do calçado as maiores fontes de diferenciação.
Estilo Padrão Atributo Priorizado
Objetivo Visitadas
TR AP Qualidade Baixo custo
Matérias-primas de alto padrão
MCG2, MCG4
TR AP Qualidade Baixo custo e qualidade MCG1, MCG3 e MCG6
ES AP Preço Baixo custo MCG5
ES MP Preço Baixo custo MCP1
TR AP Qualidade Baixo custo MCP2, MCP3, MCP4, MCP5, MCP6
TR MP Preço Baixo custo MCP9, MCP10, MCP12;
MCP13; MCP14 TR ESP Qualidade Baixo custo MCP7, MCP8, MCP11
Legenda: Estilos: TR – Tradicional; ES – Esporte; Padrão de Qualidade: AP – Alto padrão; ESP – Especial; e
MP – Médio padrão.
Quadro 2: Dados das MCs pesquisadas.
É interessante notar a distinção entre o atributo do produto e objetivo de desempenho priorizado. Embora os atributos predominantes sejam a qualidade e o preço, o objetivo universal é o baixo custo e em dois casos também a qualidade do sistema de produção. Neste caso a qualidade no contexto das operações não está diretamente relacionada com aspectos da qualidade do produto, exceto na ausência de defeitos. Em relação aos demais objetivos e atributos de desempenho não mencionados nota-se alto nível de equilíbrio, não havendo grandes diferenças entre as empresas pesquisadas.
O quadro 3 apresenta as configurações encontradas para os elementos estruturais e infra-estruturais da gestão de operações nas respectivas MCs. Ao se verificar a política de capacidade praticada nas MCs é possível observar que independentemente do atributo priorizado a abordagem é a mesma para todas as empresas, ou seja, trabalham com relativa folga de capacidade no que diz respeito aos ativos e com uma política seguidora para a mão-de-obra. Isso ocorre graças ao padrão de demanda do calçado que é ascendente ao longo do ano, neste caso é necessário manter durante a maior parte do ano capacidade excedente dos ativos, já no tocante à mão-de-obra, as empresas buscam contratá-la de acordo com a demanda.
Em relação à localização das instalações todas as MCs de pequeno porte possuem unidade centralizada em Franca, quanto às MCGs é possível observar que três empresas possuem unidades centralizadas e três descentralizadas. As unidades descentralizadas realizam a atividade de pesponto – costura da parte superior do calçado – em cidades vizinhas à cidade de Franca, em que os custos de mão-de-obra são menores e os incentivos fiscais maiores. As duas primeiras ainda possuem unidades localizadas na região nordeste brasileira dedicadas a todas as fases do processo de produção do calçado.
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Elementos da estratégia de operações
Liderança para os ativos
Política de capacidade
Seguidora para a mão-de-obra
Todas as MCs Unidades descentralizadas MCG1, MCG2, MCG6
Localização de Instalações
Unidades centralizadas MCG3, MCG4, MCG5 Produz todo ou parte do solado MCG2, MCG3
Produz todo o couro que consome MCG3
Terceiriza o pesponto Todas as MCPs, exceto MCP6 e MCP11 Integração vertical/ desverticalização Consórcio modular MCG5 Mista Todas as MCGs Tecnologia de processos Normal Todas as MCPs
Por produto Todas as MCs
Arranjo Físico
Em partes da montagem arranjo celular G1 e G3
Sistema de recompensa Algumas atividades remuneradas por salário fixo e outras por produtividade
Todas as MCs
Organização do trabalho Baseada na escola clássica Todas as MCs Inspeção visual Todas as MCs
Políticas da qualidade
Círculos de controle da qualidade MCG1 e MCG3
Coleta de dados no chão-de-fábrica MCG1 MCG2, MCG3, MCG5 e MCG6 MRP-II Todas as MCGs e MCP1, MCP3, MCP4, MCP5, MCP6, MCP7, MCP9, MCP10, MCP11 Sistema de planejamento e controle da produção SI apenas no almoxarifado MCP2, MCP8, MCP12, MCP13 e MCP14
Controla todas as fases MCG1, MCG3 e MCG6
Controla a fase final do processo MCG2, MCG4, MCP9 e MCP14 Não exerce qualquer controle As demais MCPs exceto as da
linha anterior Couro
Não utiliza couro MCG5
Desenvolve todos os solados MCGs, MCP6, MCP7
Desenvolve parte do solado MCP1, MCP3, MCP4, MCP7, MCP8, MCP12
Relacionamento com a cadeia de suprimentos
Solado
Compra todos os solados padronizados
MCP2, MCP9, MCP10, MCP13 e MCP14
Quadro 3: Configuração dos elementos da estratégia de operações nas MCs.
Todas as quatro medidas para de terceirização/integração vertical observadas nas MCs se dão com o propósito de reduzir os custos de fabricação. A tecnologia utilizada na indústria calçadista é predominantemente mecânica, todavia, as MCGs conseguem fazer uso de alguns equipamentos com recursos computacionais de modo a aumentar a produtividade e qualidade da tarefa. Esta alternativa se mostra inviável para as MCPs, frente aos altos investimentos exigidos.
O arranjo físico predominante na indústria calçadista é o por produto, contudo foi possível observar duas MCGs que utilizam além desta alternativa o arranjo celular, como forma de manter a alta variedade dos produtos e os ganhos de produtividade. A organização do trabalho de todas as MCs é baseada nos princípios da Escola de Administração Científica, com alto nível de divisão das tarefas e hierarquização. Já o sistema de recompensa é baseado na remuneração por produtividade, em tarefas que podem ser executadas por um operador sozinho e que exigem certa destreza e especialização, tal como o corte do couro, e fixa para os operários que trabalham coletivamente na linha de montagem.
Em relação à qualidade verifica-se o uso somente da inspeção visual do produto pela grande maioria das MCs. Apenas duas MCGs utilizam também os círculos de
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controle da qualidade (CCQs), de modo a aumentar a qualidade do processo produtivo. Todas as MCGs utilizam coletores de dados espalhados pelo chão-de-fábrica, de modo a informar rapidamente o status da produção. A maioria das MCs utilizam o sistema MRPII para as atividades de PCP.
Por fim, com relação à cadeia de suprimentos foi investigado o relacionamento das MCs com fornecedores de couro e solado, os dois insumos mais importantes para quem fabrica calçados de couro. Todas as MCGs, com exceção da MCG5 que utiliza apenas tecido sintético para a fabricação de tênis, compram couro em um estágio inicial, chamado de wet blue, alternativa evitada pela grande maioria das MCPs. Nota-se que as MCGs também possuem um maior controle junto aos seus fornecedores, ao controlarem de perto as atividades de processamento do couro, em alguns casos, todas as fases e em outros apenas os estágios finais. Esta medida exige que a empresa tenha profissionais contratados trabalhando junto aos fornecedores, tendo como objetivo principal a maior qualidade do couro final. Já o solado consiste num importante componente do calçado e também um forte gerador de custos. Para desenvolver um solado com características próprias uma empresa tem que arcar com altos custos de preparação da sua fôrma, de modo que todas MCGs são capazes de utilizar solados exclusivos. Somente duas MCPs utilizam esta abordagem, uma vez que ao fabricarem calçados altamente diferenciados, conseguem incorporar estes custos ao preço final do produto.
5. Análise dos Resultados
5.1. Relacionamento entre atributos do produto e objetivos de desempenho:
Nota-se forte relação entre a priorização do atributo preço e a priorização do baixo custo pela empresa, uma vez que 100% das empresas que priorizam este atributo afirmam também priorizar o baixo custo de produção. Todavia, o preço de um produto não depende apenas dos custos das operações. No caso do calçado foi possível observar que o principal fator de redução dos custos não está na operação, mas sim na matéria-prima utilizada – de desempenho inferior – e em poucos investimentos em divulgação da imagem e P&D.
Por meio dos casos apresentados é possível perceber que a busca da redução dos custos de operações nem sempre está associada com a priorização do baixo preço. Isso fica evidente no caso de algumas MCGs que a despeito de fabricarem calçados com alto padrão de qualidade, adotaram medidas claras para a redução de custos. Estas medidas têm dois propósitos. O primeiro é o aumento da lucratividade da operação, já o segundo consiste no fato de que mesmo priorizando calçados de alto padrão, a obtenção de menores custos por estas empresas, pode lhes permitir a prática de menores preços relativos dentro do grupo de empresas que vendem calçados de alto padrão.
No tocante à priorização da qualidade do calçado é importante distinguir o conceito de qualidade do produto e qualidade da operação. A qualidade do produto está na capacidade deste em atender às necessidades do cliente, no caso do calçado são aspectos de sua qualidade o nível de conforto e a durabilidade. A qualidade de um produto depende de três fatores: das características da matéria-prima utilizada, da forma com que o processo é realizado, e do maior controle que se exerce sobre este processo. No caso do calçado diferentes níveis de qualidade dependem estritamente de aspectos relativos à matéria-prima e do controle sobre o processo, uma vez que o processo de fabricação do calçado é bem parecido nas empresas. Todavia o maior controle além de assegurar a qualidade de um
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produto (ausência de erros) também pode contribuir para a redução de custos, como expresso na literatura (ex. PALADINI et al. 2006).
5.2. Fatores de influência sobre a configuração dos recursos produtivos das MCs:
Esta seção se destina a analisar os fatores que influenciam na configuração dos elementos estruturais e infra-estruturais das MCs pesquisadas. Os dados a respeito destes fatores são apresentados no quadro 4. Em relação à capacidade instalada nota-se bastante flexibilidade na gestão da mão-de-obra, neste caso ocorre a influência da priorização do baixo custo de produção, no tocante aos ativos físicos, entretanto, a sua especificidade dificulta a sua variação de acordo com a demanda, levando as MCs a manterem excesso de capacidade durante a maior parte do ano. A descentralização da produção e a integração vertical são alternativas viáveis apenas para as MCGs, uma vez que elas conseguem diluir os custos da gestão descentralizada graças aos altos volumes de produção. Não obstante, além do porte a empresa deve arcar com riscos desta medida, que são, sobretudo, gerenciais e de adaptação da mão-de-obra à cultura empresarial, o que faz com que nem todas as MCGs adotem alternativa. Por outro lado, a terceirização da atividade de pesponto surge como alternativa viável para as MCPs, uma vez que para elas não é possível a descentralização geográfica desta atividade, sendo esta uma medida estrita de baixo custo.
A aquisição de alguns equipamentos com recursos computacionais dado o seu alto custo é viável apenas para as MCGs. Com efeito, a compra deste tipo de equipamento é motivada pelo aumento da qualidade na tarefa – diminuição de falhas – e pela redução de custos, uma vez que se consegue diminuir também o tempo de execução de algumas atividades. A organização do arranjo físico é uma questão inerentemente ligada à natureza do produto, nos dias atuais só é possível conceber a fabricação de calçados por meio do arranjo por produto ou pelo celular. Todavia, esta última alternativa embora viável para a maior parte das MCs visitadas, é adotada por uma parcela ínfima destas empresas, o que pode ser atribuído a aspectos como desconhecimento desta tecnologia pela maior parte da gestão das MCs. Este nível de qualificação, no que diz respeito ao conhecimento e domínio de técnicas gerenciais, também se refletirá na configuração do sistema de gestão da qualidade da MC, em que foi possível observar uma realidade ainda incipiente das MCs.
Embora a qualificação da gestão, ou seja, o conhecimento e domínio de modernas técnicas gerenciais seja importante, outro aspecto determinante na adoção destas práticas é a cultura empresarial. Em outras palavras, não basta apenas estar ciente da existência de determinada prática, mas também é necessário que se acredite na sua eficiência. Deste modo é possível observar uma cultura ainda resistente à adoção de novas práticas gerenciais e de relações de trabalho existente em outros setores econômicos.
A coleta de dados no chão-de-fábrica é influenciada pelo porte, graças a dois fatores subjacentes. Primeiramente o volume de produção das MCGs justifica investimentos nesta atividade, em segundo lugar, graças a maior dimensão espacial destas empresas esta tecnologia torna-se mais necessária do que nas MCPs, onde o controle dos pedidos, muitas vezes pode ser feito por um gerente de produção in locu. O volume de dados e a complexidade das operações torna praticamente obrigatória a existência de sistemas informatizados nas MCGs. Embora estes sistemas envolvam algum investimento, nota-se que eles são acessíveis a todas as MCs, uma vez que existem no mercado local sistemas compatíveis com a necessidade e tamanho de cada empresa. Todavia, nem todas as MCPs vêem vantagem na adoção desta tecnologia, o que denota um fator também cultural na escolha destes sistemas.
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Relação com o elemento da gestão de operaçõesMCs MCGs MCPs
Fatores de influência sobre a configuração do recurso
Variação da mão-de-obra de acordo com a demanda
100% 100% 100% Priorização do baixo custo de produção Variação dos ativos de
acordo com a demanda
0% 0% 0% Não liquidez dos ativos físicos Descentralização da
produção
15% 50% 0% Integração vertical 10% 33.3% 0%
Baixo custo de produção, porte e disposição a assumir riscos
Terceirização 75% 16% 85% Baixo custo de produção e porte Tecnologia de processos 30% 100% 0% Baixo custo de produção, qualidade na tarefa e
porte Arranjo físico por produto 100% 100% 100%
Arranjo físico celular 10% 30% 0%
Natureza da atividade produtiva e nível de qualificação da gestão e cultura empresarial Sistema de recompensa
misto
100% 100% 100% Natureza da atividade produtiva, nível variado de qualificação da mão-de-obra, acordo sindical Organização do trabalho
baseado nos princípios da escola clássica
100% 100% 100% Nível de qualificação da gestão, cultura empresarial
Política de qualidade baseada apenas na inspeção visual
100% 100% 100%
Política da qualidade baseada em ferramentas do Gestão da Qualidade Total
10% 30% 0%
Fatores culturais e nível de qualificação da gestão
Coleta de dados no chão-de-fábrica
30% 100% 0% Porte
Sistema MRP II 75% 100% 64% Porte, cultura empresarial Controle do processamento
do couro
36% 100% 14% Porte
Solado totalmente exclusivo 45% 100% 21% Solado parcialmente
exclusivo
30% 0% 42% Solado não exclusivo 42% 0% 35%
Porte, qualidade do produto
Obs: No controle do processamento do couro foram contabilizadas 19 MCs, uma vez que a empresa MCG5 não utiliza couro
Quadro 4: Fatores relacionados à configuração dos recursos produtivos das MCs
Por fim, é no relacionamento com a cadeia produtiva que se vê a maior influência do atributo do produto priorizado pela MC. Nota-se que o uso de solados totalmente exclusivos é uma medida dependente do porte, graças aos custos de desenvolvimento, bem como de uma política de diferenciação da empresa, deste modo esta medida está altamente associada à priorização da qualidade do produto. Por outro lado, MCs que priorizam a fabricação de calçados de baixo preço, normalmente utilizam solados padronizados pelo fornecedor, ou seja, que não são exclusivos, do mesmo modo estas empresas normalmente compram couro de especificação inferior ao utilizado pelas MCs que priorizam a qualidade.
6. Conclusão
A premissa inicialmente adotada que considera que a priorização de diferentes atributos e objetivos de desempenho priorizados leva a diferentes configurações dos recursos produtivos, está bem distante de ser uma realidade para as MCs estudadas. Não obstante a possível explicação então para a lacuna entre teoria e realidade está no fato que existem
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fatores alheios a estratégia de operações (tais como o porte, a cultura empresarial, o nível de qualificação da gestão) que possuem maior influência do que os próprios elementos de referência desta estratégia. Outro aspecto é que normalmente diferentes elementos do sistema de produção possuem diferentes níveis de influência sobre a performance de um determinado atributo do produto. Como exemplo, foi possível notar que a política de desenvolvimento do solado e compra do couro possui o papel mais relevante na definição da estratégia de operações adotada pela MC. Por outro lado, todas as MCs mesmo com diferentes priorizações de atributos do produto adotam a mesma política de capacidade. Deste modo, além de priorizar determinados atributos, as MCs parecem definir quais os recursos mais importantes para se atingir boa performance neles. Em outras palavras os recursos produtivos possuem diferentes níveis de importância na performance de um determinado atributo.
Uma possível contribuição deste artigo está em estabelecer uma distinção clara entre o que são as características do produto (seus atributos) e os objetivos da gestão de operações. Estes últimos estão em parte diretamente ligados às características do produto, todavia, também estão relacionados com os objetivos da empresa em si, ou seja, a aspectos como suscetibilidade ao risco e lucratividade. Isso ficou claro no fato de que a busca de baixo custo de produção por uma empresa não necessariamente está relacionada a produtos de baixo preço. Outro aspecto estratégico não comumente mencionado, mas de capital importância na realidade é o quanto uma empresa está disposta a correr riscos, estando isto diretamente atrelado a questões como integração vertical e descentralização da produção.
Na verdade dada a ampla gama de possibilidades de configuração dos recursos internos e as inúmeras possibilidades tecnológicas presentes no ambiente empresarial, nem a academia, nem o empresariado, conhecem as melhor configuração de cada recurso produtivo, segundo determinados objetivos/atributos priorizados. Para isso seria necessária a aplicação do método experimental que permitiria obter de modo objetivo o desempenho de cada alternativa.
Pode-se dizer que a idéia do contínuo aumento da eficiência das operações consiste em uma premissa que tem sua origem na Escola da Administração Cientifica senco aceita até os dias atuais. Embora a idéia central desta premissa seja irrefutável, não é adequado considerar que a melhoria do desempenho dos atributos de um produto decorram somente de mudanças na eficiência da produção. De certo modo isto foi realidade em grandes rupturas tecnológicas, como a produção em massa introduzida por Henri Ford como mostram Womack & Jones (1992). Este empreendedor sem dúvida conseguiu graças a mudanças no processo produtivo ocasionar uma verdadeira revolução na forma de se produzir automóveis a um custo até então impensável. Todavia, é importante considerar que em muitos contextos outras alternativas se mostram mais importantes para a conquista do baixo custo, no caso das MCs estudadas, nota-se que o principal fator para redução dos custos não está no processo produtivo, mas na compra das matérias-primas. Não obstante para que novos progressos sejam feitos no campo de estratégia de operações são necessários estudos empíricos que permitam um refinamento da estrutura dedutiva até então vigente nesta literatura.
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