ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM EMPRESAS DE PRODUÇÃO POR ENCOMENDA E MODELAGEM DO PROCESSO PRODUTIVO: UM ESTUDO DE CASO

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(5) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. 1 Introdução Nas últimas décadas, as empresas vêm enfrentando um ambiente cada vez mais competitivo e instável. Desse modo, os gestores empresariais precisam tomar decisões coerentes e pro ativas, de acordo com os recursos, capacidades e competências essenciais de suas empresas, no intuito de mantê-las competitivas. Neste sentido, as estratégias empresariais devem estar direcionadas aos objetivos estabelecidos pelos tomadores de decisão para alcançar resultados satisfatórios (SHANK; GOVINDARAJAN, 2002). Neste contexto, segundo Slack et al. (2002), os gestores responsáveis pela produção da empresa devem traçar sua estratégia (estratégia de produção), em consonância à estratégia corporativa definida pelos administradores. Os fatores competitivos valorizados pelos clientes devem ser condizentes com os objetivos de desempenho das empresas, a fim de que a produção seja uma função estratégica reconhecida pelo mercado, gerando, assim, uma vantagem competitiva. Desse modo, a modelagem empresarial é importante, porque permite uma visão geral de todas as perspectivas relevantes da empresa aliadas às suas estratégias em cada ambiente de atuação. Conforme Rentes (1995), para permitir a integração de empresas, é preciso que todos os elementos sejam capazes de trocar informações entre si. Os modelos empresariais elaborados de acordo com o ambiente de atuação da empresa podem se apresentar como um dos mecanismos auxiliares à visão integrada dos processos desenvolvidos. De modo geral, quanto mais complexo o ambiente produtivo e o operacional das empresas, mais difícil é o desenvolvimento das estratégias. Nesta situação, encontram-se as empresas de produção por encomenda (EPEs). Segundo o modelo de análise da complexidade de um sistema produtivo proposto por Neto e Júnior (2004), as três dimensões que, isoladas e/ou em conjunto, determinam essa complexidade (de forma diretamente proporcional) são: variedade, imprevisibilidade e incerteza. De acordo com o exposto, um alto nível de complexidade parece inerente ao singular sistema produtivo das EPEs. Com o apoio da modelagem empresarial, é possível uma avaliação eficaz dos recursos nos processos inter-relacionados, assim como aprimorar um projeto de integração entre os mesmos.. Este trabalho objetiva apresentar e analisar os resultados de uma pesquisa qualitativa, de caráter exploratório e descritivo, na qual foram estudadas as estratégias de produção adotadas em EPEs. Dentre outros, foi realizado um estudo de caso em uma empresa metal-mecânica da região metropolitana de Belo Horizonte durante o ano de 2006. Foram utilizadas diversas ferramentas para a coleta de dados, tais como entrevistas semi-estruturadas e não-estruturadas, análise documental e observação participante. Destaca-se que o pesquisador atuou diariamente na empresa durante o ano de 2006 (observação participante) e diversos documentos foram disponibilizados por alguns funcionários da empresa para ampliar o estudo (análise documental). “Funcionários-chave” foram entrevistados com a finalidade de aumentar a qualidade da coleta dos dados. Complementarmente, foram pesquisados, em anais de congressos, sites de busca de teses acadêmicas e portais de base de dados (EBSCO e periódicos da CAPES), trabalhos que versavam sobre o assunto estudado. 2 Gestão estratégica A globalização, a desregulamentação dos mercados, as mudanças rápidas na tecnologia e os avanços da tecnologia da informação têm provocado profundos efeitos nos negócios ao redor do mundo (NACHTAMANN; NEEDY, 2001). Neste ambiente, dinâmico e hostil, as empresas devem continuamente definir e implementar estratégias adequadas para se manterem competitivas. Conforme Anthony e Govindarajan (2002), a estratégia descreve a direção geral em que uma empresa planeja direcionar-se para atingir seus objetivos (metas). Segundo Porter (2005), a gestão estratégica é o ramo da administração que trata do. 2.

(6) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. gerenciamento das estratégias empresarias. Este processo é empregado a fim de conciliar as condições de um mercado instável com a estrutura competitiva dos recursos, capacidades e competências essenciais de uma empresa. As ações estratégicas formuladas e implementadas de forma integrada geram os resultados desejados. Porter (2005) apresenta três estratégias genéricas corporativas para estabelecer e explorar uma vantagem competitiva sustentada: (1) a liderança em custos – trata da importância de produzir bens ou serviços ao menor custo possível (em relação à concorrência), sem ignorar os meios de diferenciação que o cliente valoriza; (2) a diferenciação – auferida quando as empresas oferecem maior valor aos clientes, maximizando-lhes a satisfação e minimizando o preço por meio da redução de custos; e (3) a focalização – seleção de um conjunto de clientes ou segmento de mercado no qual competir. De acordo com Anthony e Govindarajan (2002), as estratégias das unidades devem ser consoantes a essas estratégias corporativas para que sejam implementadas com maior eficiência e eficácia. 3 Estratégia de produção Slack et al. (2002) afirma que a “função” produção (estratégia de unidade) deve estar compreendida dentro da estratégia corporativa, isto é, em uma visão sistêmica, de modo a auxiliar a implementação eficiente dessa função. Gaither e Frazier (2001) conceituam a estratégia de produção como um plano de ações de longo prazo para a fabricação de produtos e/ou prestação de serviços de uma empresa. Esse plano constitui-se em um mapa daquilo que a função produção deve fazer no intuito de realizar as estratégias corporativas. Gaither e Frazier (2001) conceituam as chamadas “prioridades competitivas da produção” como aspectos que os clientes desejam dos produtos e/ou serviços, sendo essas: (1) baixos custos de produção; (2) desempenho de entrega; (3) produtos e serviços de alta qualidade; (4) serviços aos clientes; e (5) flexibilidade. Os mesmos autores ressaltam que não é usual encontrar todas essas prioridades em um único produto e/ou serviço, entretanto devem ser observadas a fim de possibilitar o aumento do market share das empresas. Davis et al. (2001) definem as prioridades competitivas segundo conceitos importantes, classificando-as em qualificadoras e ganhadoras de pedidos. As primeiras podem ser conceituadas como elementos ou características mínimas para que uma empresa possa ser considerada pelos clientes como uma potencial fornecedora de produtos/serviços. Já as ganhadoras de pedido são as prioridades com características que distinguem as empresas positivamente de suas concorrentes, o que faz com que os clientes as selecionem exatamente por essas características. Cordeiro e Botelho (2006) apresentam uma outra categoria de prioridades competitivas encontrada na literatura: as pouco importantes. Geralmente são prioridades com características não consideradas relevantes pelos clientes ao escolher seus fornecedores de produtos/serviços. Após a definição das prioridades competitivas, pode-se desenvolver o projeto de produção por meio de um conjunto de medidas, denominadas “áreas de decisão” (FILHO et al., 2006). Slack et al. (2002) classificam as áreas de decisão em dois grupos: decisões estruturais e infra-estruturais. As decisões estruturais possuem impactos no longo prazo, sendo difíceis de serem revertidas, além de exigirem substanciais aumentos de capital. As decisões infraestruturais, embora também possuam conseqüências no médio e longo prazo, necessitam de investimentos menos vultuosos e são revertidas mais facilmente (embora ainda resultem em perdas para as empresas). Como exemplo de aspectos afetados por esse tipo de decisão, Filho et al. (2006) apresentam: recursos humanos, qualidade, planejamento e controle da produção e medidas de desempenho. Quanto às decisões estruturais, esses autores citam a capacidade de. 3.

(7) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. produção, as instalações, a tecnologia e a integração vertical. 4 Empresas de produção por encomenda (EPEs) As empresas estudadas na pesquisa são EPEs. Podem-se conceituar como EPEs, as empresas que produzem uma alta variedade de produtos em volumes relativamente baixos (HENDRY, 1998). Neste sentido, Loiola (2003, p. 22) afirma que os produtos destas empresas “são desenvolvidos para um cliente em específico e não são estocáveis, pois os sistemas produtivos esperam a manifestação do cliente para produzir”. Palomino (2001) afirma que os equipamentos de produção das EPEs devem ser flexíveis e de propósito geral, de modo a atender as múltiplas requisições de seus clientes. Como exemplos desse tipo de empresa, o autor cita, dentre outros, a produção de aeronaves, máquinas, ferramentas, veículos e equipamentos especiais. Na literatura, existem poucos estudos sobre o ambiente complexo das EPEs. No que tange aos aspectos estratégicos das EPEs, o número de estudos ainda é bastante incipiente. Como exemplo desses estudos exploratórios, podem-se citar Souza e Avelar (2006), que analisam fatores relacionados à gestão estratégica de custos das EPEs; Megliorini e Guerreiro (2004), que estudam as prioridades competitivas destas empresas; e Bergamaschi et al. (1997), que discutem estratégia de produção em algumas EPEs. No intuito de auxiliar a diminuição da lacuna referente aos estudos ainda pouco numerosos e de extrema relevância, este trabalho também busca analisar sobre aspectos relacionados à estratégia de produção dessas empresas tão complexas. 5 Modelagem empresarial Segundo Vernadat (1996), a modelagem pode ser definida como uma representação (com maior ou menor grau de formalidade) da abstração de uma realidade expressa em algum tipo específico de formalismo. Afirma ainda que a modelagem empresarial é um tipo específico formada por um conjunto de modelos que descrevem vários aspectos de uma organização tendo por objetivo auxiliar um ou mais usuários de uma empresa em algum propósito. Desse modo, a modelagem empresarial é a representação de uma organização real utilizada como uma referência comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos. Por meio desta modelagem, segundo aquele autor, qualquer pessoa pode adquirir uma visão geral sobre as operações, possibilitando análises, previsão de impactos das atividades, identificação de pontos de melhorias, gargalos, entre outros. Desta forma pode ser utilizada como um recurso para tomada de decisões sobre as operações e a organização da empresa além de oferecer condições para o desenvolvimento e implantação de softwares de forma integrada (VERNADAT, 1996). Conforme Lacerda (2006), a partir da modelagem, pode-se realizar simulações para decidir com maior eficácia sobre a adoção de determinadas tecnologias; a modernização de maquinário, de equipamentos, de instalações e recursos de fabricação, como parte de um investimento nos processos empresariais em geral e especialmente em produção, na melhoria da qualidade de um produto ou serviço, ou o cumprimento de metas organizacionais. 6 Análise do estudo de caso 6.1 Estratégia de produção da Empresa Alfa No intuito de resguardar informações sigilosas sobre a empresa estudada, será utilizado o pseudônimo de Empresa Alfa. Esta empresa é uma EPE de pequeno porte do setor metal-. 4.

(8) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. mecânico. A Empresa Alfa, fundada em 1997, atua no setor de ferramentaria, na fabricação de ferramentas para estampar peças destinadas à indústria automotiva. Basicamente, os serviços prestados pela empresa são: construção de ferramentas para estampagem (estampos), manutenção preventiva e corretiva destes estampos, e construção de ferramentas provisórias para protótipos e pré-séries. Não obstante a maior parte de sua produção atender ao mercado interno, a Empresa Alfa também atua no mercado externo. Seus clientes principais são empresas fornecedoras de componentes para a indústria automotiva. Para enfrentar as forças competitivas nas indústrias (ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos compradores e dos fornecedores, ameaça de produtos ou serviços substitutos e rivalidade entre as empresas existentes), delimitadas por Porter (2005), os administradores da Empresa Alfa decidiram implementar uma nova estratégia corporativa. Os tomadores de decisão da empresa investem recursos para “focalizar” um nicho de mercado no qual a competitividade é relativamente menor: o de grandes ferramentas. Esta estratégia de focalização, embora possa amenizar o nível de competição de mercado na qual a empresa se encontra, não diminui as incertezas mercadológicas, inerentes ao ambiente de produção por encomenda. Pode-se afirmar que a vantagem competitiva sustentada na empresa estudada ainda não foi alcançada, porque os processos de produção ainda estão sendo aprimorados para a implementação da estratégia corporativa estabelecida pelos gestores. Além disso, a eficácia dessa estratégia dependerá dos fatores exógenos à empresa que possam existir e da otimização de seus recursos, capacidades e competências exclusivas. Inicialmente, para a abordagem da estratégia de produção da Empresa Alfa, examina-se as prioridades competitivas estabelecidas pela empresa, seguida de uma apresentação e discussão das características observadas nas áreas de decisões estruturais e infra-estruturais. Por fim, as principais ações implementadas pela empresa para atingir os objetivos estratégicos de seus sistemas de produção são delineadas e analisadas. De acordo com os dados coletados, observou-se que os gestores da Empresa Alfa consideram as prioridades competitivas na seguinte ordem decrescente de importância: (1) Baixos custos de produção; (2) Flexibilidade (produtos/serviços; volume/entrega; mix); (3) Qualidade do produto; (4) Confiabilidade; e (5) Desempenho de entrega. Ressalta-se que as duas primeiras prioridades enumeradas podem ser classificadas como ganhadoras de serviço. As duas prioridades subseqüentes como qualificadoras e, a última, pode ser considerada uma prioridade competitiva pouco importante. Destaca-se que a percepção dos gestores em manter custos baixos de produção, como a principal prioridade competitiva para ganhar pedidos, ratifica as conclusões apresentadas por Megliorini e Guerreiro (2004) em um estudo, no qual estes autores analisam as prioridades competitivas em EPEs. Um estudo das características estruturais da Empresa Alfa indica que a mesma possui uma estrutura bastante superior (no que tange a tecnologia e capacidade produtiva) às usualmente apresentadas pela maioria das ferramentarias de porte semelhante. A EPE estudada possui máquinas modernas de comando numérico (máquinas CNC), as quais possibilitam realizar trabalhos bastante complexos. Estas máquinas dividem espaço com fresas e outras máquinas de usinagem convencional (tornos e retíficas). Com relação às decisões infra-estruturais, a Empresa Alfa demonstra ações “mais comedidas”, em relação às estruturais. Os funcionários contratados pela empresa possuem, em geral, formação técnica obtida em instituições externas. A maioria dos treinamentos realizados na empresa ocorre com a execução diária das tarefas sob responsabilidade dos funcionários. Contudo, alguns treinamentos mais complexos. 5.

(9) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. são realizados em separado, tal como o treinamento dos funcionários para utilizar um novo software de modelagem (CAM – Computer-Aided Manufacturing) e projeto (CAD – Computer-Aided Design) atualmente em implantação na empresa. Podem ser identificadas algumas ações principais da empresa no sentido de atingir os objetivos estratégicos de seus sistemas de produção, tais como: (1) projeto de gestão de custos; (2) implantação de um software mais avançado para CAD/CAM; (3) relacionamento mais estreito com os clientes finais; e (4) informatização de alguns setores específicos. Destaca-se que o projeto de gestão de custos, com base em um sistema mais eficiente, é uma clara ação estratégica da empresa no sentido de manter-se a frente dos concorrentes, investindo em uma área que pode ser considerada vital no ambiente de produção por encomenda. Diante deste estudo verificou-se que a Empresa Alfa não utiliza a modelagem para subsidiar o processo decisório o que pode ocasionar a perda de diversas informações relevantes. A modelagem poderia auxiliar a empresa nos itens 1, 2 e 3 apresentados anteriormente, fazendo com que a empresa tivesse uma maior eficiência e eficácia durante a execução destes itens. Neste sentido, Vernadat (1996) apresenta algumas vantagens da modelagem negligenciadas pelos gestores da Empresa Alfa: (1) construção de uma cultura, visão e linguagem compartilhadas; (2) formalização do know-how e memória dos conhecimentos e práticas da empresa; (3) suportar decisões para melhoria e controle das operações da empresa, onde, inclui-se a introdução dos recursos da tecnologia de informática como um dos principais habilitadores para esta melhoria. 6.2 Modelo descritivo do processo de produção O modelo conceitual das diversas fases do ciclo de produção das peças estampadas para a indústria automotiva, na empresa Alfa, é descrito no Quadro 1. CATEGORIAS DE ANÁLISE Duração aproximada (meses) Criticidade Nível de Automação Volume de Re-trabalho. 1. PROJETO. 2. FABRICAÇÃO DA FERRAMENTA 1a2 2a5 Alto Alta Baixo Médio Baixo Médio Quadro 1: Fases do processo produtivo. 3. TESTES 1 Médio Médio Baixo. O ciclo completo de produção de uma ferramenta pode ser resumido em três fases principais, sendo um processo que pode durar meses ou, até mesmo, alguns anos, tendo início na análise das especificações da peça a ser estampada, fornecidas pelo cliente. Projetada a peça, comprase a matéria-prima para a fabricação da ferramenta (blocos de aço, de diferentes tipos e tamanhos, molas, placas de guia e parafusos específicos), que é estocada no almoxarifado até ser requisitada pelo setor de produção. A fabricação, propriamente dita (2ª fase), tem base no cronograma de fabricação, que obedece a critérios internos e fatores exigidos pelo cliente, tais como quantidades e prazos, sendo parte vital do processo. Destaca-se que esta fase é depende essencialmente da qualidade do projeto. As grandes bases de aço são enviadas às máquinas de usinagem convencional, para a chamada “usinagem 2 d”. Esta usinagem visa “limpar” as grandes bases para que recebam os demais itens e a chamada “usinagem 3 d” (01 semana). A “usinagem 3 d” é executada por meio de máquinas de usinagem CNC. Estas máquinas são operadas com base em programas de computadores desenvolvidos em softwares de modelagem. Há uma equipe de programadores. 6.

(10) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. responsáveis por produzir os programas a serem executados nas máquinas diariamente. (02 meses). Após as usinagens, a ferramenta é encaminhada para células de trabalho denominadas “bancadas”. Nestas células, funcionários trabalham a peça artesanalmente, com o auxilio de lixas e turbinas, no intuito de melhorar ou corrigir possíveis falhas da usinagem CNC e de instalar equipamentos especiais, como cilindros e circuitos elétricos. A terceira e última das principais fases (Testes), também Chamada de “try-out interno”, consiste em uma bateria de ensaios em prensas da empresa. Nesta fase, de modo geral, itens da ferramenta são enviados novamente à bancada e à usinagem para serem melhorados. Com o alcance dos resultados esperados, a ferramenta é reenviada à bancada para receber acabamento. Quando este termina, a ferramenta é enviada ao cliente, onde é testada pelos funcionários da empresa novamente (“try-out externo”). Uma vez comprovada a qualidade da ferramenta, a mesma é entregue ao cliente de forma definitiva. Embora tenha sido apresentado em uma seqüência linear, os processos se sobrepõem de maneira geral. O Quadro 2 apresenta melhor este contexto. Atividades 1 X. 2 X X. 3 X X. 4. Número de Meses 5 6 7 8 9. 10 11 12 Projeto Compras X X X Usinagem 2 D X X Usinagem 3 D X X X X Bancada X X X X X X Try out interno X X X X Acabamento X Try out externo X X X Quadro 2. Detalhamento da duração das atividades do processo produtivo. Diversas especificidades que acontecem comumente, porém de forma aleatória, não foram consideradas. Muitas ferramentas, por exemplo, dependem da base fundida, tornando complexas as etapas, já que a base deve ser encomendada em São Paulo, além de ser financeiramente muito relevante e de negociação difícil. Além disso, trabalhos secundários, tais como de solda e torno não foram considerados. Como uma EPE típica, possivelmente poucos de seus processos são comuns a empresas similares, o que torna a Alfa uma empresa singular. A empresa não segue formalmente modelos de fabricação baseados em propostas externas ou modelos teóricos da administração industrial. É proposta futura dos autores, desenvolver um modelo mais detalhado de todo o fluxo de produção da empresa e simular partes dos processos correspondentes, desde a concepção de um novo produto até a entrega para o cliente, identificando gargalos e pontos de melhoria, ao mesmo tempo validando o modelo empírico utilizado. 7 Conclusões O atual contexto empresarial se mostra cada vez mais instável e competitivo. Assim, os gestores das empresas usualmente devem tomar decisões fundamentadas em uma sólida estratégia, que seja condizente com o ambiente operacional no qual se encontram e com os recursos, capacidades e competências essenciais a serem utilizados. Neste sentido, a estratégia de produção, desenvolvida pela função produção das empresas, visa fornecer um sustentáculo à estratégia corporativa. Desse modo, este artigo apresentou e discutiu os resultados de uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório e descritivo que objetivou estudar a estratégia de produção em EPEs. A referida pesquisa, realizada durante o ano de 2006, compreendeu um. 7.

(11) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. estudo de caso realizado em uma EPE localizada na região metropolitana de Belo Horizonte/MG. Os administradores da empresa estudada tentam gerar uma vantagem competitiva, com base em uma estratégia de focalização. O ambiente no qual a empresa se encontra é crescentemente competitivo e, assim, obrigou os gestores a tomar a decisão de se concentrar no mercado de grandes ferramentas, pois este segmento é menos concorrido. Constatou-se que a principal prioridade competitiva da EPE estudada é diminuir os custos de produção (ganhadora de pedidos), o que ratifica outros estudos sobre tal tema no ambiente de produção por encomenda. Seguem-se, em grau decrescente de importância, as seguintes prioridades competitivas destacadas no estudo: flexibilidade, qualidade, confiabilidade e desempenho de entrega. Ressalte-se que a primeira se refere a uma prioridade competitiva classificada como ganhadora de pedidos, as duas subseqüentes como qualificadora de pedidos, enquanto a última como uma prioridade competitiva pouco importante. No que tange às decisões estruturais, a EPE estudada possui uma grande capacidade de produção e tecnologia superior às apresentadas pelas ferramentarias em geral. Quanto às decisões infra-estruturais, os investimentos realizados são menos vultuosos. Destaca-se a informatização de alguns setores e a implementação de softwares do tipo CAD/CAM/CAE, mais sofisticados para a consecução de algumas de suas atividades principais que geram valor para o cliente. A EPE estudada apresenta um conjunto de ações para sustentar seus objetivos estratégicos de produção. Dentre essas ações, destacam-se: um projeto para melhorar o processo de gestão dos custos de produção na empresa, a implantação de um software avançado para algumas das principais atividades desenvolvidas pela empresa, a busca de um relacionamento mais estreito com grandes clientes, e a informatização de alguns setores. Percebe-se uma grande potencialidade da aplicação da modelagem empresarial de uma forma geral e particularmente de sistemas produtivos em EPEs. Os sistemas produtivos complexos destas empresas fazem como que as interações e os inter-relacionamentos entre as suas diversas funções sejam igualmente bastante complexos e muitas vezes imperceptíveis, devido às suas profundas peculiaridades descritas na seção 4. Diante do exposto, tem-se que a modelagem pode auxiliar às EPEs nos processos decisórios, inclusive aos altamente desestruturados, tais como a escolha de uma estratégia de produção. Destaca-se que a EPE estudada não utiliza o processo de modelagem para auxiliar na tomada de decisão gerencial. Isto faz com que a implementação da estratégia de produção definida pelos gestores da Empresa Alfa se torne um processo ainda mais intricado. Em tese, a utilização da modelagem facilita a percepção das interações entre as várias atividades da empresa, permitindo um processo decisório mais simples, eficiente e intuitivo. O estudo apresentado neste artigo possibilitou uma discussão sobre temas importantes relacionados a essas empresas, tais como: prioridades competitivas de produção e áreas de decisão estruturais e infra-estruturais, além do inter-relacionamento entre as mesmas. Por fim, foi possível elucidar algumas ações importantes que os gestores podem desenvolver, no sentido de sustentar a sua estratégia de produção aliada à estratégia corporativa, tal como o processo de modelagem de seu sistema de produção. Referências ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.. 8.

(12) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. BERGAMASCHI, D. et al. Order review and release strategies in a job shop environment: a review and a classification. International Journal of Production Research, v. 35, n. 2, p. 399-420, 1997. CORDEIRO, J. V. B. M. BOTELHO, J. L. Estratégia de negócios e gestão de operações: avaliação do alinhamento estratégico em empresas paranaenses fabricantes de bens intermediários. In: ENEGEP, 2004, Florianópolis. Anais... Florianópolis, 2004. CD-ROM. DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. FILHO, A. G. A.; NOGUEIRA, E.; BENTO, P. E. G. Estratégias de produção de empresas montadoras de motores para automóveis. In: ENEGEP, 2004, Fortaleza. Anais... Fortaleza, 2006. CD-ROM. GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8.ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. HENDRY, L. C. Applying world class manufacturing to make-to-order companies: problems and solutions. International Journal of Operations & Production Management, v. 18, n. 11, p. 1086-1100, 1998. HITT, M. A; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. LACERDA, J.M.; Modelagem de Indústrias: Considerações sobre Ferramentas para a Gestão da Produção e Produtividade. In: 19° Congresso Internacional de Administração, 2006, Ponta Grossa. Anais... Ponta Grossa, 2006. CD-ROM. LOIOLA, T. F. Desenvolvimento de um modelo de integração entre projeto e fabricação de produtos especiais sob encomenda: caso dos laboratórios de próteses dentárias. Dissertação (mestrado). Universidade Federal de Santa Catarina. 2003. MEGLIORINI, E.; GUERREIRO, R. A percepção dos gestores sobre quanto a fatores competitivos nas empresas produtoras de bens de capital sob encomenda: um estudo exploratório. Revista de Administração e Contabilidade da Unisinos, São Leopoldo - RS, v. 1, n. 2, p. 5-14, 2004. NACHTAMANN, H.; NEEDY, K. L. Fuzzy activity based costing: a methodology for handling uncertainty in activity based costing systems. The Engineering Economist. v. 46, n. 4, p. 245-273, 2001. NETO, A. I.; JÚNIOR, O. C. Elementos para “gerir” a complexidade dos sistemas de produção. In: ENEGEP, 2004, Florianópolis. Anais... Florianópolis, 2004. CD-ROM. PALOMINO, R. Um modelo para o planejamento e a programação da produção em ambientes job shop baseado em redes de Petri. Tese (Doutorado). Universidade Federal de Santa Catarina. 2001. PORTER, M. Estratégia Competitiva. São Paulo: Campus, 2005. RENTES, A. F. Proposta de um metodologia de integração com utilização de conceitos de modelagem de empresas. São Carlos. Tese (Doutorado) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, 1995. SHANK, J.K; GOVINDARAJAN, V. A revolução dos custos: como reinventar e redefinir sua estrategia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002. SOUZA, A.A.; AVELAR, E.A. Gestão estratégica de custos em empresas de produção por encomenda: um estudo de caso. In: Encontro Luso Brasileiro de Estratégica, 2006, Balneário Camboriú. Anais... Balneário Camboriú, 2006. CD-ROM. VERNADAT, F.B. Enterprise Modelling and Integration: Principles and Applications. London: Chapman & Hall, 1996.. 9.

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