Amílcar Ramos: ISCTE-Business School. Porquê estudar o planeamento. Apesar das condições de incerteza, os gestores gastam muito do seu tempo a planear

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Amílcar Ramos: ISCTE-Business School

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• Tipos de planos e vantagens

• Etapas do processo de planeamento • Informação para o planeamento • Análise SWOT

• Definir missão e objectivos • Processo de gestão estratégica • Níveis da estratégia

• Estratégias de negócio

Planeamento e estratégia

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Porquê estudar o planeamento

• Apesar das condições de incerteza, os gestores gastam muito do seu tempo a planear

• Diferentes maneiras de planear reflectem diferenças nas assunções e crenças sobre o planeamento e sobre o contexto

• O processo que as pessoas utilizam no planeamento afectam o processo de gestão

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Uma perspectiva geral do planeamento

Propósitos do planeamento

Definição dos objectivos e das estratégias para os atingir através do desenvolvimento de um conjunto de planos para integrar e coordenar o trabalho da

organização (formal; fins e meios: o quê? Como?) Propósitos do planeamento:

– Constitui a base das restantes funções da gestão – Dá a orientação para gestores e não gestores – Permite a coordenação do trabalho

– Reduz a incerteza, forçando gestores a antecipar – Reduz desperdícios e redundâncias

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Tipos de planos

Os planos pretendem orientar a acção, por isso podem ser:

• Planos para o conjunto da empresa (“corporate”) ou para a unidade departamental de negócio (“Business unit”: P/M/T) ou área funcional (MK) • Estratégico ou operacional

• Curto ou longo prazo • Específico ou direccional

• Plano para tarefa concreta (recrutamento, reclamação do cliente)

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Para que serve o planeamento? • Clarifica direcção

Definir a melhor contribuição e lidar com o inesperado

• Motiva as pessoas

Conhecer o quadro geral do que se pretende ajuda envolvimento das pessoas

• Permite eficácia na utilização de recursos

Reduzir desperdícios e redundâncias e permite coordenação

• Possibilita avaliação dos progressos

Monitorizar objectivos, metas (e calendarização…)

• Pode funcionar como ritual

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Etapas no planeamento (iteractivas)

Recolher informação

• Do meio envolvente competitivo e geral Competitivo – análise das 5 forças Geral – análise PESTAL

• Fontes internas

Clientes …Fornecedores…. • Fontes externas

Públicas (INE, BP, Ministérios…) e privadas (“marketing research”)

• Informação para análise da organização – SWOT

? Oportunidades e Ameaças da envolvente + Pontos fortes e Pontos Fracos da empresa ?

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Amílcar Ramos: ISCTE-Business School 9

SWOT analysis

• Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats • Internal S & W (compare with competition)

• External O & T (Five Forces and PESTEL)

Strengths

Opportunities Threats Weaknesses

Amílcar Ramos: ISCTE-Business School 10 Strengths Weaknesses Opportunities Threats COMPETITIVE ADVANTAGE SWOT ANALYSIS

Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 TM 7-4

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Análise SWOT

• Permite traçar um quadro das forças e fraquezas da organização (análise interna) e das oportunidades e ameaças (análise extena)

• Uma interpretação dos gestores e não uma realidade objectiva

• Futuros previsíveis? Que futuro da

organização? Antecipar…Construir futuro..

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Outras técnicas de planeamento

• Factores críticos de sucesso

O que devemos fazer bem para satisfazer os clientes?

• Previsão

Utilizar o passado para prever o futuro (assunções?)

• Análise de sensibilidade

Testar os efeitos da mudança numa variável (taxas juro, preços,…)

• Cenários prospectivos

Que alternativas, em que medida os futuros plausíveis podem afectar o negócio (aumento do terrorismo)

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Componentes do Planeamento

Missão:

Relacionado com clientes, produtos, campo

de batalha, tecnologia, imagem pública, filosofia,

trabalhadores ...a

Razão de ser da organização!

Objectivo:

Resultado desejado para um indivíduo, um

grupo, um departamento ou para o conjunto da organização

Fornece o padrão para avaliação!

Plano:

Esboço de como o objectivo vai ser atingido

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Processo de Gestão Estratégica

Análise do meio Análise dos recursos

envolvente daorganização

Identificação das Identificação das

oportunidades e ameaças forças e fraquezas

Formulação de Estratégias de negócio

Implementação das estratégias Avaliação dos resultados

Identificação: missão e objectivos

S.W.O.T.

Baixo custo

Diferenciação Focalização …. Organização Cultura Liderança … Níveis da estratégia Empresa com vários negócios

Neg.1 Neg.2 Neg.3

… . . .

I&D Pr Mk RH F

• Que negócios deve ter a empresa?

• Qual o papel de cada negócio?

• Qual a direcção?

• Como se pode competir em cada

negócio?

• Qual a estratégia a seguir em cada

um?

• Como ganhar vantagem? Criar

valor?

• Como apoiar a estratégia a nível do

negócio?

• Qual o papel para cada área

funcional? C O R P O R A T E N E G Ó C IO Á R E A F U N C IO

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Amílcar Ramos: ISCTE-Business School 17 Expansion Growth GNP or Inflation = Growth Stability

Defensive _{More Profitability}

CORPORATE STRATEGIES

Amílcar Ramos: ISCTE-Business School 18 • Type of business •Competitive position •Resource development BUSINESS STRATEGIES

•How to compete in a particular market

•How to achieve competitive advantage

FUNCTIONAL STRATEGIES

•Action plans for each functional area

CORPORATE STRATEGIES

ORGANIZATIONAL LEVELS OF STRATEGIES

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• Como agradar aos

clientes

? • Como responder às

mudanças

das condições do mercado? • Como competir com os

rivais

? • Como fazer

crescer

o negócio?

• Como gerir cada área (peça) funcional do negócio e desenvolver as

capacidades organizacionais

necessárias?

• Como atingir os

objectivos estratégicos e

financeiros

?

Os

Como

que

definem a estratégia da empresa

Strategy is HOW

to . . .

Acções definidoras da estratégia da empresa

• Ganhar quota

de mercado (preços, design…)

• Entrar em

novos mercados

; ou

novos produtos

• Diversificação

pela entrada em novos negócios

• Comprar outras empresas (

Fusões e aquisições

…) • Desenvolver

alianças e parcerias

• Aproveitar

novas oportunidades

de mercado

• Inovar na gestão das áreas funcionais

: I&D,

Produção, RH, MK e Vendas, Finanças …

• Fortalecer

capacidades

e ultrapassar

fraquezas

… • Responder a

mudanças

das condições de mercado

E s tr a té g ia é u m a c o m b in a ç õ e s d e s ta s a c

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21 Fonte: David Boddy, “Management”, 2008, Prentice Hall, 4th edition

Amílcar Ramos: ISCTE-Business School 22 STARS QUESTION MARKS CASH COWS DOGS

BCG GROWTH - SHARE MATRIX

M a rk et G ro w th R a te Low High High Low

Relative Competitive Position

(market share) R e m a in d er d iv es te d H a rv es te d , d iv es te d , o r li q u id a te d (net suppliers of resources) (net users of resources)

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Amílcar Ramos: ISCTE-Business School 23 Níveis da estratégia Empresa com vários negócios

Neg.1 Neg.2 Neg.3

… . . .

I&D Pr Mk RH F

• Que negócios deve ter a empresa?

• Qual o papel de cada negócio?

• Qual a direcção?

• Como se pode competir em cada

negócio?

• Qual a estratégia a seguir em cada

um?

• Como ganhar vantagem? Criar

valor?

• Como apoiar a estratégia a nível do

negócio?

• Qual o papel para cada área

funcional? C O R P O R A T E N E G Ó C IO Á R E A F U N C IO N A L

Estratégias de negócio: Custos e diferenciação

Investimentos fabris I&D processo Controle apertado

Simplificação dos produtos Canais de distribuição pouco custosos Controle de custos Controles frequentes Estrutura,responsabilidade Recompensas estritamente baseadas em metas quantificadas Elevadas capacidades em Mk I&D produto Engenharia produto Criatividade dos RH

Reputação qualidade, líder tecn. Cooperação dos canais

Forte coordenação entre I&D e MK Recompensas baseadas

em subjectivismos Comodidades para atrair RH muito qualificados e criativos (cientistas) D o m in aç ão p / C u st o s D if er en ci aç ão N ic

Exigências recursos Exigências organizacionais

Combinação dirigida a Combinação dirigida a um segmento Pré mio de pre ço Ba ixo cu sto

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Environmental analysis:

value chain analysis

• Analysing value chain activities

– activities most critical in reducing cost or adding value (e.g. quality)

– Key cost or value drivers in the value chain

• Focus on linkages which most

– Reduce cost – Enhance value

– Discourage imitation

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Diferenciação e cadeia de valor

• Infraestrutura

• Gestão de Recursos Humanos • Desenvolvimento tecnológico

.Logística .Operações .Logística .Mk e .Serviço

interna externa vendas

SIG que suporta Formação que Características

capacidade suporta excelência únicas do produto

rápida resposta serviço ao cliente Rápido desenvolv.

novos produtos

.Qualidade Zero-defeito Rápida Construir Assistência componentes Grande entrega reputação técnica e materiais variedade da marca Crédito

Peças Cadeia de valor para identificar potencial de diferenciação

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Porque evoluem as estratégias?

• A estratégia da empresa é um trabalho em progresso

• As mudanças na estratégia podem ser necessárias para reagir a:

- movimentos dos

concorrentes

- alterações nas preferências dos

consumidores

- rupturas

tecnológicas

- mudanças nas

condições de mercado

- situações de

crise

Testes a uma estratégia vencedora

• Compatibilidade (FIT)

- A estratégia é compatível com a situação actual da empresa? • Vantagem competitiva

- A estratégia conduz a vantagem competitiva sustentável?

• Desempenho

- A estratégia impulsiona o desempenho da empresa?

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Responsabilidades éticas com stakeholders

• Proprietários/Accionistas: Expectativas legítimas de alguma forma de retorno do investimento

• Trabalhadores: Expectativas legítimas de tratamento digno e respeitoso por darem as suas energias à empresa

• Clientes: Expectativas legítimas quanto a produtos ou serviços confiáveis e seguros

• Fornecedores: Expectativas legítimas de relação equitativa e tratamento justo com empresas

• Comunidade: Expectativa legítima de as empresas serem boas cidadãs na comunidade em que operam

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Boa estratégia + Boa execução = Boa Gestão

• Elaborar e executar a estratégia são funções centrais da gestão

• Entre tudo o que os gestores fazem, nada afecta mais o sucesso ou insucesso da empresa, que a bondade da sua equipa de gestão quanto a:

-Definição do quadro de orientação da empresa -Desenvolvimento de movimentos estratégicos competitivos e perspectivas de negócio

-Definição do que tem que ser feito internamente no dia-a-dia da empresa para assegurar uma boa

execução da estratégia (melhor teste da excelência da estratégia…)

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Problemas do planeamento

• Pode criar rigidez na organização

• Gestor acorrentado a planos formais (envolvente dinâmica..) • Planos podem substituir criatividade e intuição

• Focaliza a atenção na concorrência actual e não na sobrevivência futura

• Planos específicos mas flexíveis • Planeamento é um curso de acção

• Mudar de agulha quando envolvente muda • Manter-se alerta aos sinais da envolvente

• Aprender a planear fazendo, qualidade do processo, construção permanente…

Conclusão

• Aumento da incerteza aumenta a

necessidade de planeamento (flexibilidade...)

• Métodos reflectem diferentes assunções acerca da gestão e do seu contexto

(adequação ao contexto...)

• O processo de planeamento implica a

definição de assunções acerca do contexto

(realistas e plausíveis...)

• Métodos de planeamento afectam o processo de gestão (flexibilidade, mudança...)

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Tipos de objectivos e planos

• Âmbito: Estratégico (posicionar a organização face à envolvente), operacional

• Período: Longo prazo e curto prazo (<1ano)

• Especificidade: Direccional e específico (limita o curso de acção)

• Frequência na utilização: Única e permanente

TOPO

DIVISÃO OU NEGÓCIO

DEPARTAMENTO OU ÁREA FUNCIONAL INDIVÍDUO

Hierarquia de objectivos e planos, prioridades, Articulação Método Tradicional: “Means-ends chain” ou

“TOP-DOWN”

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Amílcar Ramos: ISCTE-Business School 35 Planeamento e níveis

Planeamento

Gestores de

Estratégico

TOPO

Gestores

Intermédios

Gestores

Planeamento

de

Operacional

Base

Gestão por objectivos

Processo através do qual os objectivos específicos são definidos de forma colaborativa para a organização, para cada departamento e para cada indivíduo

Gestão por objectivos consiste nestes quatro elementos: • Especificidade de objectivos

• Tomada de decisão participativa • Período de tempo explícito

• Feedback do desempenho

Ajuda coordenação de objectivos e planos Ajuda a clarificar prioridades e expectativas Facilita a comunicação vertical e horizontal

Vantagens da GPO

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Fases da GPO

• 1. Desenvolver objectivos genéricos: A base é a missão da empresa; definir metas a atingir pela organização como um todo (RCP´, REA, QM.)

• 2. Definir objectivos específicos: Desenvolvimento dos objectivos gerais para os vários departamentos e áreas de responsabilidade

• 3. Formular planos de acção: Descrição do que vai ser feito, como, quando, onde e por quem; permite identificar problemas, recursos

necessários e facilita eficiência/eficácia; participação

• 4. Implementar planos e auto-controle: Liberdade de acção do indivíduo; responsáveis são informados e apoiam os subordinados

• 5. Revisão periódica dos progressos: Identifica dificuldades, solução de problemas, alterações

• 6. Avaliação do desempenho: Dificuldades sentidas e oportunidades a explorar