Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 371
Importância das dimensões de competição em empresas de uma cadeia de
suprimentos da indústria calçadista
Importance of the competitive dimensions in companies of a footwear industry
supply chain
Timóteo André Stüker (timstuker84@hotmail.com, UNISINOS, Rio Grande do Sul, Brasil) • Rua Diamantina, 68, 93800-000, UNISINOS, Sapiranga, RS, Brasil
Ibes Eron Vaz (jsiluk@ufsm.br, Universidade Federal de Santa Maria - UFSM, Rio Grande do Sul, Brasil) Miguel Afonso Sellitto(alvjr2002@hotmail.com, Universidade Federal de Santa Maria - UFSM, Rio Grande
do Sul, Brasil)
Resumo: O objetivo deste artigo foi categorizar a importância de dimensões competitivas na
estratégia de produção de quatro empresas participantes de uma cadeia de suprimentos da indústria calçadista, segundo a perspectiva do produto final. O método de pesquisa foi o estudo de caso múltiplo. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os responsáveis de quatro empresas que integram a pesquisa, segundo protocolo preparado pelos pesquisadores. Observaram-se diferenças na avaliação de importância das dimensões de competição: quanto mais distante do cliente final, maiores as diferenças. Foram avaliadas nove dimensões de competição: preço, flexibilidade de volume, flexibilidade de modelos, nível de qualidade, performance do produto, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega. Inovação no produto, e inovação no serviço. A dimensão preço foi considerada por unanimidade como a mais importante na competição em cadeia. A dimensão Inovação no produto foi considerada a que mais incerteza suscita quanto à capacidade de influenciar o resultado da cadeia. As diferenças de percepção entre as empresas foram exploradas.
Palavras-chave: Indústria calçadista. Cadeia de Suprimentos. Estratégia de produção, Dimensões competitivas.
Abstract: The aim of this article is to classify the importance of competitive dimensions in
production strategy of four participating companies in a supply chain of footwear industry, according to the perspective of the final product. The research method was the multiple case study. Semi-structured interviews were conducted with managers from four companies that integrate the supply chain, according to a research protocol. Differences were found in the assessment of importance of the dimensions of competition: the more companies are distant from the final customer, the greater the differences. Nine dimensions of competition were evaluated: price, flexibility in volume, flexibility of models, level of quality, product performance, speed of delivery, delivery reliability. innovation in product, and innovation in service. The price was considered unanimously as the most important dimension. Innovation in the product was considered the most uncertain dimension. The differences of perception among the companies were explored.
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 372 Keywords: Footwear industry. Supply Chain. Production strategy, Competitive Dimensions. 1. Introdução
A intensificação do comércio entre as nações observada nos últimos anos fez com que algumas indústrias de mais baixo valor agregado, de menos tecnologia, e mais intensivas em trabalho, como a indústria calçadista, migrassem para locais onde o custo da mão-de-obra ainda é baixo (SCOTT, 2006). Devido a esta migração, um dos principais desafios do setor calçadista brasileiro passou a ser aumentar o valor agregado de seus produtos, para não mais concorrer diretamente por preço (ABICALÇADOS, 2006).
No início da década de 2010, importante modificação ocorreu no cenário de negócios do setor calçadista do Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul. A partir de então, tem sido observado aquecimento do mercado interno e desaquecimento do mercado externo e queda da demanda por produtos de baixo preço. Em 2011, as exportações brasileiras recuaram 13% em valor financeiro em relação a 2010, enquanto que as importações cresceram 40% (SOUZA, et al., 2012). Em 2012, as exportações caíram mais 15,7%, tendo sido embarcado o equivalente a quase US$ 1,1 bilhões de dólares. Este foi o mais baixo volume exportado desde 1987. Enquanto isto, as importações aumentaram 18,9% em 2012 (ABICALÇADOS, 2013). Como estas modificações ocorreram em curto espaço de tempo, é possível que algumas empresas do setor ainda não tenham alterado suas estratégias de produção (PEREIRA, et al., 2010).
Estratégias de produção usualmente contemplam, além de certos fatores nos quais se dá a competição, as chamadas dimensões competitivas, alguns trade-off´s, ou seja, critérios contraditórios sobre os quais a empresa deve fazer uma escolha: para auferir uma grande vantagem em um critério, deve abrir mão de uma pequena vantagem em outro. Como considerações sobre vantagens incluem parcela de subjetivismo, não é incomum que a análise de trade-off´s dependa da importância que a empresa atribua aos fatores de competição e do cenário em que a competição ocorre (BOYER e LEWIS, 2002).
O objetivo principal deste artigo é categorizar a importância de dimensões competitivas na estratégia de produção de quatro empresas participantes de uma cadeia de suprimentos da indústria calçadista, segundo a perspectiva do produto final (muito importante ... nada importante). Os objetivos específicos do artigo foram: definir um conjunto de
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 373 dimensões competitivas que possa representar a estratégia de produção da cadeia; avaliar qualitativamente as importâncias atribuídas pelas empresas às dimensões escolhidas; e comparar as atribuições de importância feitas pelas empresas. O método de pesquisa foi o estudo de caso múltiplo, com quatro empresas. As técnicas de pesquisa foram a entrevista semi-estruturada com um gestor de cada empresa e a observação não-participante. As empresas estudadas são de pequeno a médio porte e cumprem funções complementares a jusante e a montante da empresa focal, uma fábrica de calçados de grande porte localizada na região do Vale do Rio dos Sinos, no Brasil. As empresas estudadas cooperam em atividades, tais como: definição de tendências, pesquisas de produtos, inovação, transferência de informações, desenvolvimento de protótipos e das coleções propriamente ditas. A produção tem como objetivo o mercado interno brasileiro, e a aliança entre as empresas forma uma linha de comunicação que enfoca a definição da demanda, a aquisição dos materiais necessários, a fabricação e a venda do produto final. O contexto no qual foi realizada esta pesquisa já reflete uma mudança de estratégia na busca de novos espaços no mercado interno brasileiro. O estudo usou como pesquisa de fundo Pereira, et al. (2010), Silva (2013) e Guimarães (2009).
O restante do artigo está organizado em: revisão sobre fatores de competição em estratégia de produção; revisão e contextualização sobre a situação da indústria calçadista; descrição da pesquisa; resultados de pesquisa; e considerações finais. Parte da pesquisa foi financiada pelo CNPq.
2. Fatores de competição e trade-off´s em estratégia de produção
Miller e Roth (1994), propuseram um conjunto de dimensões ou fatores para a análise da competitividade empresarial. Agrupadas nos tópicos preço, flexibilidade, qualidade, entregas e serviço, as dimensões foram originalmente usadas para classificar empresas de manufatura americana em três grandes grupos, segundo a opção estratégica principal: prospectadores, conservadores e inovadores. Posteriormente, Leong, et al. (1990) e Paiva, et al. (2004) acrescentaram uma dimensão de inovatividade ao cenário estratégico. Tal dimensão inclui a capacidade da empresa inovar na indústria, em produtos e serviços.
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 374 A taxonomia de Miller e Roth (1994) se tornou um modelo adotado para avaliação estratégica em operações de manufatura. Conforme Goh e Richards (1997), em poucos anos esse modelo já havia sido replicado em mais de quarenta estudos científicos em gerência de operações. Um desses estudos foi o de Frohlich e Dixon (2001), que replicou o estudo original de Miller e Roth (1994) com o objetivo de identificar alterações no posicionamento das empresas americanas alguns anos após a pesquisa original (PEREIRA, et al., 2010).
Hill (1994) separou os fatores ou critérios de competição em critérios qualificadores, aqueles que permitem que uma empresa não saia da disputa, e critérios ganhadores, aqueles que, aplicados apenas aos qualificados, decidem a disputa. Slack (2002) desdobra os critérios de competição em dois aspectos: internos e externos. Aspectos externos são percebidos e considerados pelos clientes, tal como preço final e performance do produto. Aspectos internos são capacitações que a empresa desenvolve, tais como sistemas de qualidade, rastreamento de produtos ou manufatura enxuta, que não são percebidos pelos clientes, mas contribuem para atingir desempenho satisfatório nos aspectos externos.
Conforme Leong, et al. (1990), a eficácia competitiva advém do grau de consistência entre as dimensões escolhidas e das correspondentes ações implementadas em estrutura e infraestrutura (tecnologia, recursos humanos, sistemas de qualidade etc.). Entretanto, a seleção de um dado conjunto de dimensões pode implicar a exclusão, inclusão ou graduações na ênfase dada a outras, dando origem a diferentes linhas de abordagem teórica:
• a perspectiva dos trade-off´s, que preconiza que os gestores precisam escolher suas prioridades, e depois alocar recursos para viabilizá-las, mesmo com perdas nas demais (WHEELWRIGHT, 1984; WARD, et al., 1998);
• a perspectiva da sinergia positiva, que considera que a prioridade a uma dada dimensão não necessariamente implica o abandono das demais, já que a melhoria em uma dimensão pode influenciar positivamente em outras (CORBETT e VAN WASSENHOVE, 1993; MAPES, et al., 1997); e
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 375 Boyer e Lewis (2002) concluíram que custo, qualidade, flexibilidade e entregas precisam ser consideradas simultaneamente. Os autores destacam a importância de trade-off’s entre as quatro dimensões para a competitividade na indústria, pois não creem que seja possível atingir máximo desempenho em todas ao mesmo tempo. No caso específico da indústria calçadista nacional, as dimensões são afetadas pela imprevisibilidade, especialmente quanto a mix de produtos, tendências de design e volume de vendas (PEREIRA, et al., 2010).
Abecassis-Moedas (2006) estendeu o conceito de fatores de competição em estratégia à cadeia de suprimentos. A autora adota uma perspectiva a jusante, analisando as relações entre fabricantes e varejistas em relação ao processo de design do produto. Sua pesquisa focou na indústria do vestuário de moda, envolvendo todos os pontos ao longo da cadeia de suprimentos da indústria do vestuário. Os resultados demonstraram que, na indústria de vestuário, a estratégia de integração desenvolvida em conjunto por design e varejo resultou em processo de concepção mais flexível, desempenho aumentado do produto e aumento dos limites da cadeia de valor do vestuário (ABECASSIS-MOEDAS, 2006).
3. Contextualização da pesquisa: a situação na indústria
A indústria calçadista brasileira foi afetada pelo surgimento dos concorrentes asiáticos. Segundo Costa (2002), ao longo dos anos 1990, a indústria calçadista mundial polarizou-se: de um lado tem-se a consolidação da China como grande exportador de calçados de baixo preço e com grande volume de produção; no outro, tem-se o mercado de maior poder aquisitivo, no qual Itália e Espanha aparecem como importantes fontes fornecedoras, devido principalmente à capacidade de criação e de design (FRASSETTO, et al., 2011).
No Brasil, a indústria calçadista ainda representa importante setor da economia, sendo forte geradora de empregos e de divisas, ocupando o 11º lugar no ranking das exportações segundo dado divulgado pela Secretaria de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio – SECEX/MDIC (HILSDORF et al., 2009). Complementando, Pereira et al (2010) observam que não é de se estranhar que a criação de condições políticas favoráveis em outras partes do mundo tenha levado ao deslocamento para a Ásia da produção de calçados que originalmente estava sendo realizada no Brasil: a China aumentou sua participação nas importações americanas de pouco mais de 1% em 1985 para
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 376 86,8% em 2008 (AAFA, 2009). Esse deslocamento na pauta de importações americanas reduziu as possibilidades de negócio para os exportadores brasileiros no referido mercado. Os dados da resenha estatística da Abicalçados (2013) indicam que o Brasil reduziu sua exportação para os Estados Unidos em mais de 60% entre os anos de 1990 e 2008 (de mais de 100 milhões em 1990 para menos de 36 milhões de pares em 2012).
Um problema que tem sido apontado como recorrente na indústria calçadista brasileira é a defasagem entre as técnicas e estratégias gerenciais e as técnicas de design e manufatura. Enquanto estas têm evoluído e se consolidado ao longo do tempo, aquelas têm sistematicamente ficado abaixo do estado-da-arte de outras indústrias, tal como a automotiva (SOUZA et al., 2012; GODINHO FILHO, et al., 2009). Por exemplo, uma das principais e potencialmente mais promissoras tendências que têm sido observadas na indústria calçadista é a transformação das atuais estruturas funcionais em estruturas por processos (HILSDORF, et al., 2009). Segundo esta abordagem, as atividades empresariais podem ser vistas não apenas como funções ou departamentos, mas também em termos de processos-chave. No âmbito interno, a geração de um produto ou serviço para um cliente é realizada pela sequência concatenada de um ou mais processos interligados, não apenas pela passagem dos materiais ao longo dos departamentos (SCARSO e BOLISANI, 1996).
Outras tendências que têm sido observadas na indústria são: a redução de estoques intermediários por técnicas de aceleração da produção e redução de filas intermediárias na manufatura (SELLITTO, et al., 2008); e a adoção de técnicas de ecodesign, ou seja, iniciativas no design do produto que visam a aumentar a eficiência ambiental da indústria (BORCHARDT, et al., 2009). Em algumas iniciativas na indústria, reduções sensíveis de tempo de atravessamento e inventário em processo e reduções de impactos ambientais têm sido observadas. Por fim, recentemente, nas cadeias calçadistas brasileiras, têm sido observadas colaboração e cooperação mais fortes e mais frequentes entre clientes e fornecedores internos e entre manufatura e varejo, dado que o objetivo principal da atividade em cadeia é a produção de um bem para o cliente final, ou seja, o comprador de calçados no varejo (GUIMARÃES, 2009).
Um dos aspectos estruturais da indústria calçadista é sua concentração espacial em polos regionais, ou clusters, o que tem contribuído para a eficiência geral da indústria
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 377 (SOUZA, et al., 2012). Cluster é uma rede ou sistema de empresas inter-relacionadas e organizações correlatas, tais como fornecedores de insumos e serviços, instituições culturais e de ensino, associações de classe, concentradas em determinada e limitada área geopolítica (municipal, estadual, regional) com interesses comuns e complementaridades estratégicas (PORTER, 1998). No cluster, verifica-se expressiva concentração geográfica de empresas de um mesmo setor de atividade que competem, mas também cooperam entre si (RUAS, 1995). Neste caso, o fortalecimento do cluster também pode ocorrer pela cooperação externa e colaboração entre as empresas (RODRIGUES e SELLITTO, 2008; GREVE, 2009).
Para caracterizar o cluster, é necessário que esta concentração regional seja superior à média observada em outras regiões (SUZIGAN, et al., 2004). Clusters podem ser considerados redes de empresas fortemente interdependentes, incluindo universidades, centros de pesquisa, prestadores de serviços intensivos em conhecimento e clientes (OCDE, 1999).
Um conceito relevante que capta um dos aspectos essenciais do desempenho econômico do cluster é eficiência coletiva (SCHMITZ, 1997; ERBER, 2008). Clusters como o calçadista tiram proveito da aglomeração industrial reduzindo custos de transporte, custos de transação, custos por informação imperfeita e pelo aumento da divisão do trabalho e da especialização entre as empresas e ainda usufruindo da rápida difusão de inovações e boas práticas de fabricação (SILVA, 2013).
4. A Pesquisa
Esta pesquisa é: i) quanto à natureza, aplicada; ii) quanto aos objetivos, exploratória; iii) quanto aos procedimentos, estudo de caso; e iv) quanto à abordagem, qualitativa.
A pesquisa é aplicada, pois resolve um problema objetivo e específico de uma indústria. A pesquisa é exploratória porque tem como propósitos tornar o problema mais explícito aos olhos do pesquisador e aprimorar as ideias sobre a situação. A pesquisa bibliográfica é parte integrante da maioria dos estudos (GIL, 2008). O método de pesquisa foi o estudo de caso múltiplo (YIN, 2010). Estudos de caso permitem maior aprofundamento na investigação e podem ser utilizados quando há informação incompleta. A pesquisa é qualitativa ou categórica, pois os achados foram baseados em opiniões de gestores que foram qualificadas em categorias de desempenho (MIGUEL, 2007).
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 378 Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com gestores das empresas em análise, suportadas por questionário previamente preparado pelos pesquisadores. As entrevistas foram presenciais e duraram cerca de quarenta e cinco minutos. O transcorrer das entrevistas foi gravado para posterior verificação e notas foram feitas pelos entrevistadores. O questionário foi composto por quatro partes. Na primeira, o respondente é convidado a discorrer sobre a atividade da cadeia, seu mercado, seus gargalos, suas perspectivas. Após, as dimensões são apresentadas e o respondente é convidado a comentar sobre seu papel no mercado. Na sequência, o respondente é convidado a comparar o papel que cada dimensão teve no passado com o papel atual e a perspectiva futura. Por fim, de modo objetivo, o respondente atribui uma classe a cada dimensão, segundo sua influência no resultado final da cadeia. O respondente teve a chance de revisar os apontamentos. A pesquisa foi feita no primeiro semestre de 2012.
As empresas escolhidas fazem parte de uma cadeia de suprimentos de calçados e acessórios e foram denominadas A, B, C e D. A escolha das empresas foi devida à facilidade de acesso e por representarem parte significativa das funções da cadeia (abastecimento, manufatura, serviços, vendas). Os respondentes foram diretor comercial (A); diretor industrial (B); projetista especializado (C); e diretor de compras (D).
A empresa A é uma pequena empresa prestadora de mão-de-obra de fabricação de calçados femininos localizada no Vale dos Sinos, RS, que recebe materiais e especificações de outras empresas. A empresa B é uma empresa de médio porte de fabricação de calçados femininos localizada no Vale dos Sinos, RS, que faz o desenvolvimento técnico de produtos e gera especificações para produção, compra de materiais, e envia ao cliente. A empresa C é um escritório de design para calçados e acessórios, localizado no Vale dos Sinos, RS, que faz pesquisa de mercado e desenvolvimento criativo de produtos, também prestando assessoria em vendas. A empresa D é uma rede de varejo de calçados e acessórios femininos, com sede no Rio de Janeiro. Desenvolve linhas de produtos e fornecedores para produzi-las.
As empresas apresentam fortes ligações mútuas. A empresa D define as tendências de sua coleção e realiza pesquisas de produtos, transferindo informações para a empresa B, que desenvolve protótipos dos projetos. A empresa C também faz pesquisa de tendências e desenvolve sua própria coleção em parceria com a empresa B. Nessa etapa encontra-se o
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 379 principal trabalho de inovação em produtos. O preço é influenciado pelas características de produto definidas nessa etapa. A empresa D define os produtos integrarão a coleção que será colocada à venda. Por fim, a empresa B compra os materiais e os repassa para a empresa A que industrializa os calçados. A empresa A é a mais distante de D, que realiza a venda ao consumidor final.
4.1 Escolha das dimensões analisadas
A escolha das dimensões analisadas seguiu o modelo sugerido por Pereira et al (2010), que pesquisaram acerca das modificações nas dimensões de competição para exportadores de calçados. As dimensões e comentários pertinentes são apresentados no Quadro 1.
Quadro 1 – Dimensões competitivas para a indústria calçadista
Fonte: Os Autores (2013)
Uma dimensão foi incluída além das propostas originalmente pelos autores: inovações em serviços prestados, sendo eles remunerados ou não, em substituição às dimensões flexibilidade em design e produto. Tal substituição se deve ao perfil da cadeia, fortemente centrado em inovação de processos e produtos, mas não de modo a se refletir em flexibilidade da produção, pois mix e volumes não são afetados por inovação na cadeia.
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 380 Quadro 2 – Dimensões competitivas adotadas na pesquisa
Fonte: Os Autores (2013)
As avaliações foram feitas considerando as seguintes categorias de importância de cada dimensão: muito importante; importante; pouco importante; e nada importante.
4.2. Avaliação das dimensões pela empresa A
A empresa A é a mais distante do cliente final. Para A, as dimensões muito importantes são o preço e a performance de qualidade. As dimensões importantes são o nível de qualidade, confiabilidade de entregas, a flexibilidade de volume e de modelos e a velocidade de entregas. Dimensões pouco importantes são a flexibilidade de modelos, a inovação em produtos e a inovação em serviços.
O preço é considerado como a principal dimensão competitiva. Para a empresa, é o preço que define ou não a venda. A performance da qualidade também é muito importante, já que a empresa entende que o cliente final quer receber exatamente o que comprou, havendo pouca margem para alternativas em qualidade.
Confiabilidade de entregas foi avaliado como importante, pois na visão da empresa se não houver produtos, não há venda, e essa situação está diretamente relacionada à confiabilidade de entregas.
Inovação em produtos e flexibilidade de modelos são relacionadas com opções de modelos de compra que o cliente terá. E inovação em serviços é relacionada com a redução de custos que o lojista terá. Por isso não receberam importância elevada na avaliação da empresa.
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 381 4.3. Avaliação das dimensões pela empresa B
A empresa B está em posição central na cadeia de suprimentos. Para B, as dimensões muito importantes são o preço e a performance de qualidade. As dimensões importantes são o nível de qualidade, confiabilidade de entregas, a inovação em produtos e a inovação em serviços. Dimensões pouco importantes são a flexibilidade de modelos, a flexibilidade de volume e a velocidade de entregas.
Preço e performance de qualidade são citados como determinantes para a empresa. Sua opinião é que, sem essas dimensões, não há possibilidade de participação no mercado.
O nível de qualidade é considerado importante, mas o trade-off que este fator mantém com o custo (e por consequência com o preço de venda) acaba por deixá-lo um nível abaixo em termos de importância para a tomada de decisão. Confiabilidade de entregas é considerada importante porque se tem a visão de que o cliente quer manter estoques baixos, portanto deve receber os pedidos no momento adequado para a venda. Inovação em produtos e inovação em serviços são consideradas dimensões de diferenciação e agregação de valor.
Velocidade de entregas é pouco importante, já que existe espera média elevada no mercado. No entanto, a empresa observa que um aumento de velocidade de entrega poderia ser uma forma de reduzir estoques no elo seguinte da cadeia, tornando-se uma possibilidade estratégica de diferenciação. Flexibilidade de volume e de modelos é pouco importante, por trazer alguma vantagem para a empresa apenas quando da variação de condições da demanda. 4.4. Avaliação das dimensões pela empresa C
A empresa C atua numa relação de consultoria e tem contato adicional com o mercado, ou seja, com outras redes de varejo. As dimensões muito importantes são a inovação em produtos e o preço. As dimensões importantes são a flexibilidade de modelos, o nível de qualidade, a performance de qualidade e a confiabilidade das entregas. Dimensões pouco importantes são velocidade de entregas, flexibilidade de volume e inovação em serviços.
A dimensão considerada como mais importante pela empresa é a inovação em produtos. Se não houver atualização e novidades nos produtos, mesmo que as demais dimensões estejam todas alinhadas, as vendas não serão satisfatórias. Logo abaixo em termos de importância está o preço. No entanto, segundo a empresa, o grau de importância do preço
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 382 varia de acordo com faixas de valor. Para preços acima de R$300,00, a importância é quase nula. Para preços entre R$200,00 e R$299,00 a importância é baixa. Para preços entre R$100,00 e R$199,00, é importante. Para preços entre R$60,00 e R$99,00, a importância é alta. Por fim, para preços abaixo de R$60,00, é o preço que determina a venda.
Flexibilidade de modelos é vista pela empresa como uma adaptação necessária às pequenas empresas, ou seja, que sejam capazes de produzir uma gama diversificada de produtos. O conceito de qualidade (nível e performance de qualidade) já foi entendido pelo mercado produtor como qualificador, ou seja, sem estes, a empresa não continua no mercado de vendas. A confiabilidade de entregas é importante pois relaciona-se com a qualidade do serviço prestado.
Velocidade de entregas tem pouca importância, pois relaciona-se com a adaptação às variações de volume demandadas. A flexibilidade de volumes é citada como importante para atender as necessidades especiais do lojista, sendo necessária para firmar parcerias comerciais. A inovação em serviços é vista como não importante para o cliente final, mas pode acarretar em pequenas reduções de custo para a cadeia como um todo.
4.5. Avaliação das dimensões pela empresa D
A empresa D está em contato direto com o cliente final. As dimensões muito importantes são a inovação em produtos, o preço e o nível de qualidade. As dimensões importantes são a flexibilidade de volume, a flexibilidade de modelos, a inovação em serviços e a performance de qualidade. Velocidade de entregas e confiabilidade de entregas são dimensões pouco importantes.
A inovação em produtos foi destacada pela empresa, já que sua estratégia é ter e manter um estilo inovador, ou seja, ser reconhecida como uma empresa inovadora em produtos. O preço também foi destacado, no sentido de sua elasticidade: se aumenta o preço, reduz a venda, e o contrário. Por fim, foi destacado o nível de qualidade, que deve ser constantemente percebido pelo cliente final, transformando-se em diferencial na forte concorrência no setor.
As dimensões de flexibilidade de volume e de modelos receberam avaliação pouco importante, pois apenas em alguns casos interessa conseguir reposições do que está se
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 383 vendendo e oferecer uma gama completa de produtos para não perder venda. Em suma, nem sempre interessa a reposição, pois a tendência de mercado pode mudar. Performance da qualidade também é considerada importante, mas segundo a empresa existe um limiar: basta manter o nível de defeitos dentro de um percentual aceitável. Já inovação em serviços é considerada importante no sentido de que quanto mais integradas estiverem as empresas, mais fácil será transmitir o entendimento da necessidade do cliente ao fornecedor.
As dimensões menos valorizadas são relacionadas à entrega. A velocidade de entrega é relacionada com a facilidade de ajustar a quantidade de estoque necessária para venda, mas não impacta diretamente na escolha de venda do consumidor. Para questões relacionadas à confiabilidade de entregas, são adicionadas margens de segurança.
5. Discussão dos Resultados
O Quadro 3 sintetiza as avaliações das empresas. Quadro 3 – Síntese das avaliações
Dimensão Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Preço Muito importante Muito importante Muito importante Muito importante Flex. volume Importante Pouco importante Pouco importante Importante Flex. modelos Importante Pouco importante Importante Importante Nível de qualidade Importante Importante Importante Muito importante
Performance Muito importante Muito importante Importante Importante Velocidade Importante Pouco importante Pouco importante Pouco importante Confiabilidade Importante Importante Importante Pouco importante Inovação Produto Pouco importante Importante Muito importante Muito importante
Inovação Serviço Pouco importante Importante Pouco importante Importante Fonte: Os Autores (2013)
A dimensão preço foi a única avaliada de forma unânime, sendo atribuída pelas quatro empresas como muito importante. Todas as demais dimensões tiveram ao menos uma diferença de percepção entre as empresas.
O Quadro 4 apresenta os mesmos resultados, porém convertidos em escala numérica (4 = muito importante, ..., 1 = nada importante), ordenados pela soma da avaliação. Na última coluna observa-se o desvio-padrão da avaliação. A dimensão preço, além de ser considerada a mais importante, foi a única que apresentou desvio-padrão nulo. A dimensão velocidade foi
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 384 considerada a de menor importância absoluta pelo conjunto das quatro empresas. A dimensão Inovação no Produto foi a que suscitou mais diferenças de opinião, como apontado pelo maior desvio-padrão calculado.
Quadro 4 – Síntese numérica das avaliações
Dimensão Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Soma dp
Preço 4 4 4 4 16 0 Performance 4 4 3 3 14 0,58 Nível de qualidade 3 3 3 4 13 0,50 Inovação Produto 2 3 4 4 13 0,96 Flex. modelos 3 2 3 3 11 0,50 Confiabilidade 3 3 3 2 11 0,50 Flex. volume 3 2 2 3 10 0,58 Inovação Serviço 2 3 2 3 10 0,58 Velocidade 3 2 2 2 9 0,50 Fonte: Os Autores (2013)
Considerando que a empresa D encontra-se em contato direto com o cliente final, assume-se o pressuposto que a mesma pode traduzir de maneira mais clara o que realmente é a necessidade do cliente final, a ser entregue pela cadeia de suprimentos. Assim assume-se que é de interesse comparar a opinião da empresa D com as demais opiniões.
Analisando-se somente a empresa D talvez tenha havido má interpretação em relação à importância do nível de qualidade e de performance de qualidade, na medida em que elevar o nível de qualidade exige normalmente um aumento do custo, que se reflete no preço, apontado pela empresa como mais importante que o nível de qualidade.
Também foi dada importância relativa à questão de inovação em serviços, no sentido de que quanto mais integradas estiverem as empresas, mais fácil será transmitir o entendimento da necessidade do cliente ao fornecedor. No entanto, a medida em que exista essa situação, aumenta a importância da criação de ferramentas que transmitam essas necessidades, já que quanto maior a distância do ponto de venda, mais difícil é perceber as necessidades do mesmo, como pôde ser percebido pelos resultados encontrados.
Talvez a pouca importância dada às entregas, principalmente à velocidade, tenha relação com a dificuldade em perceber a ligação entre o aumento da velocidade e a redução
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 385 dos estoques, o que permitiria aumento de modelos no ponto de venda, alegado pela empresa como vantajoso.
A Figura 1 representa a importância de cada dimensão competitiva, na opinião da empresa.
Figura 1 – Dimensões competitivas da empresa D
Fonte: Os Autores (2013)
Comparando-se as percepções da empresa D com a empresa A, que é a mais distante do ponto de venda, identificam-se importantes diferenças. Nota-se uma ênfase por parte da empresa A para preço e qualidade. É provável que essa percepção seja influenciada pela pressão que a empresa sofre no sentido de manter e melhorar esses fatores de competição. No sentido de perceber o que possui valor para o cliente, essa posição não é interessante, pois as necessidades dos clientes deveriam ser mais claras para a empresa. No entanto, no sentido de
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 386 realizar a função dentro da cadeia, a empresa está alinhada, já que não seria lógico exigir que a empresa realizasse inovações no produto.
A Figura 2 apresenta a comparação entre as avaliações da empresa D e da empresa A. Nota-se a supervalorização de entregas e subvalorização da inovação.
Figura 2 – Comparação das dimensões competitivas empresa D e empresa A
Fonte: Os Autores (2013)
Comparando-se as percepções da empresa D com a empresa B, que é a empresa central na cadeia de suprimentos analisada, nota-se um melhor alinhamento entre as visões. No entanto, o principal ponto divergente relaciona-se com a flexibilidade, subvalorizada pela empresa. Também chama a atenção que inovação em produtos não está sendo considerada uma dimensão muito importante. Este é um ponto importante de divergência entre as estratégias, já que parte do desenvolvimento de produtos da rede (empresa D) é feita pela
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 387 empresa B. A Figura 3 apresenta a comparação entre as dimensões consideradas na pesquisa para as empresas D e B.
Figura 3 – Comparação das dimensões competitivas empresa D e empresa B
Fonte: Os Autores (2013)
A empresa C, que pode ser considerada como consultora para a cadeia, já que tem contato forte com outras realidades, outras redes de varejo e realiza sistematicamente pesquisa de mercado em locais diferentes, apresenta inicialmente um posicionamento mais amplo com relação a preço, como já citado. É a visão mais próxima à da empresa D. Provavelmente por estar em contato com o mercado, ouvindo mais as necessidades dos lojistas, que traduzem as necessidades dos clientes. A Figura 4 apresenta a comparação entre as dimensões consideradas na pesquisa para as empresas D e C.
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 388 Figura 4 – Comparação das dimensões competitivas entre empresa D e empresa C
Fonte: Os Autores (2013)
6. Considerações Finais
O objetivo principal deste artigo foi categorizar a importância de dimensões competitivas na estratégia de produção de quatro empresas participantes de uma cadeia de suprimentos da indústria calçadista, segundo a perspectiva do produto final. O método de pesquisa foi o estudo de caso múltiplo. O estudo identificou e analisou diferenças entre os elos da cadeia. Não foi objetivo de pesquisa definir qual é o melhor posicionamento estratégico para a cadeia.
Foram observadas divergências na visão das dimensões de competição da cadeia de suprimentos analisada. A empresa mais distante do ponto de venda obteve a maior diferença com relação à rede de varejo, e o escritório de design apresentou visão mais próxima, talvez por estar em contato mais próximo com o próprio mercado na essência do seu trabalho. Notadamente as empresas apresentam uma ênfase em pressupor que a necessidade do cliente é aquilo que acreditam ser o mais importante para a avaliação do desempenho da própria
Recebido 12/09/2013; Aceito 23/10/2013 389 empresa, como no caso da empresa A, prestadora de serviços de mão de obra, que prioriza o preço, a qualidade e as entregas (as dimensões mais intuitivas). A empresa B entende a importância da inovação para o cliente, mas não a equipara em termos de importância.
Verificou-se que a organização da cadeia de suprimentos estudada possui uma estrutura semelhante à descrita por Abecassis-Moedas (2006), na qual o varejo agrega também o design. Um acréscimo ao que foi descrito pelo autor é a utilização de duas frentes de pesquisa de mercado e desenvolvimento do design: tanto pelo varejo quanto pela fábrica, via escritório parceiro. Notou-se que, apesar de possuir relativa governança na cadeia, a rede de varejo não desdobra sua estratégia claramente para a cadeia de fornecimento, em função das divergências verificadas.
Em função de a pesquisa ter sido realizada em somente uma cadeia de suprimentos, os resultados não podem ser generalizados para outras situações. No entanto, novas pesquisas em outras cadeias de suprimentos podem ser realizadas para agregarem à área de conhecimento. Como continuidade de pesquisa, sugere-se a extensão da mesma para mais empresas, no formato atual; e a adoção de formato quantitativo, com o apoio de métodos multicritérios para a distribuição de importâncias, tais como o AHP (Analytic Hierarchy Process).
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