Práticas de marketing interno nas organizações de saúde e a sua influência na motivação dos colaboradores

(1)

w w w . e l s e v i e r . p t / r p s p

Artigo

de

revisão

Práticas

de

marketing

interno

nas

organizac¸ões

de

saúde

e

a

sua

inﬂuência

na

motivac¸ão

dos

colaboradores

Daniela

Filipa

Azêdo

a,∗

_e

_Maria

_Helena

_Alves

b

a_Servic¸o_de_Pneumologia_A,_Centro_Hospitalar_e_{Universitário}_de_Coimbra,_Hospital_da_Universidade_de_Coimbra,_EPE,_Coimbra,_Portugal

b_Departamento_de_Gestão_e_Economia,_Universidade_da_Beira_Interior,_Covilhã,_Portugal

informação

sobre

o

artigo

Historialdoartigo: Recebidoa21dejulhode2011 Aceitea8demaiode2013 Palavras-chave: Marketinginterno Motivac¸ão Organizac¸õesdesaúde Modelosdegestão

r

e

s

u

m

o

Omarketinginterno(MI)surgecomoumaferramentadegestãoquetemcomoprincipal objetivodesenvolverumaorganizac¸ãocentradanocliente,motivandoecapacitandoos seuscolaboradoresparaalcanc¸arosobjetivosorganizacionais.

EstainvestigaçãotemcomoprincipalobjetivoverificarseaexistênciadepráticasdeMI influenciamamotivaçãodoscolaboradoreseaindaseestaspráticas,bemcomoamotivação, divergemconsoanteaorganizaçãotenhaummodelodegestãopúblicaouummodelo ino-vador.Paratal,realizou-seumestudodescritivoondeparticiparam234enfermeirosque trabalhamemhospitaisEPE(modelodegestãopública)eUCC(modelodegestãoinovador), comidadescompreendidasentreos23-58anosdeidade.

Osresultadosindicaramqueasorganizaçõesdesaúdeestudadasrecorremaestratégias deMI,apesardeasuaperceçãoserbaixa,equeestasinfluenciamamotivaçãodos colabo-radores.Verificou-seaindaqueexistemdiferençassignificativasnosprocedimentosdeMI enamotivaçãodoscolaboradoresentrehospitaisEPEeUCCemboraapenasemalgumas dimensões.

Internal

marketing

practices

in

organizations

heath

and

its

inﬂuence

on

employee

motivation

Keywords: Internalmarketing Motivation Healthorganizations Managementmodels

a

b

s

t

r

a

c

t

InternalMarketing(IM)wasintroducedasamanagementtoolwiththepurposeof develo-pingorganizationsfocusedontheircostumersandonenablingtheiremployeestoachieve theorganizationalgoals.

TheprimaryobjectiveofthisresearchwastoverifyiftheexistingmethodologiesofIM, inﬂuenceemployees’motivationandifthesepractices,aswellasthemotivationfactors, differifandwhentheorganization applieseitheramodelofPublicManagementoran Innovativeone.Tothisend,weperformedadescriptivestudy,whichincluded234nurses workinginhospitalsEPE(Publicmanagementmodel)andUCC(Innovativemanagement model),agedbetween23and58yearsold.

∗ _Autor_para_{correspondência.}

Correioeletrónico:d.daniazedo@gmail.com(D.F.Azêdo).

(2)

Theresultsshowed thatthehealthcareorganizationsstudieduseinternalmarketing strategies,despitethefactthattheyperceivedittobelow,andthattheseinfluencethe motivationofemployees.ItwasalsoverifiedthattherearesignificantdifferencesintheIM proceduresandmotivationoftheemployeesbetweenEPEhospitalsandUCCalthoughonly insomedimensions.

Introduc¸ão

Faceàevoluçãoeàstransformaçõessociodemográficase polí-ticasdosúltimosanos,asorganizaçõessentiramnecessidade detransformarosseusmodelosdegestãoemmodelosmais eficienteseadequadosàsreaisnecessidadesdosmercados1_.

Opotencial humanopassaaserconsideradoumdos prin-cipais recursos da organizac¸ão2,3_, _sendo _os _{colaboradores}

consideradosfundamentaisparaqueaorganizac¸ãoatinjao sucesso3_. _Assim, _é _necessário _atender _e _satisfazer_as _suas

necessidades,aﬁgurando-senecessáriaasuamotivac¸ão4

atra-vés do marketing direcionado para o seio da empresa, o marketing interno (MI), devendo este preceder a qualquer processo de marketing externo5–7_. _O _MI _surge _como _um

meioparaalcançarosobjetivosdasorganizaçõesatravésda motivaçãodoscolaboradores1,8_,_pois_este_ajuda_na_conquista

emanutenc¸ãodoclienteinterno9_.

Apesarde aindanemtodas asempresasadotarem este conceito,diversosestudosdemonstraramarelaçãodoMIcom a satisfaçãodos colaboradores10 _e _com _a_sua _motivação _e

retenc¸ão11_._Contudo,_trabalhos_que_tenham_estudado_o_MI_no

âmbitodasorganizaçõesdesaúdesãoaindaescassos. Porsuavez,ainfluênciadoMInaáreadamotivaçãodo tra-balho,tambémnocasoportuguês,temsidopoucoestudada, sobretudonocontextodasorganizaçõesdesaúde.Neste sen-tido,apresenteinvestigaçãotemcomoobjetivogeralverificar seaexistênciadepráticasdeMIinfluenciaamotivaçãodos colaboradoreseaindaseestaspráticasbemcomoamotivação divergemconsoanteaorganizaçãotenhaummodelode ges-tãopúblicaouinovador.

Marketing

interno

OconceitodeMIassociadoàsorganizaçõessurgiuna litera-turademarketingegestãodeserviços,nofinaldadécadade 7012_._Foi_mais_tarde_referido_por_George13_,_Thomphson_et_al.14

eMurray15_,_mas_só_entrou_no_discurso_de_gestão_quando_este

deﬁniu oMI como aconsiderac¸ão doscolaboradorescomo clientesinternos1,16_.

SegundoAhmedeRaﬁq1_e_Schuttz17_,_este_termo_foi

pro-postoporBerryetal.2_para_solucionar_o_problema_da_prestac¸ão

deserviçosdequalidade.Noentanto,apesardacrescente lite-raturaexistente sobre MI, poucas são asorganizações que colocamesteconceitoemprática,sobretudodevidoaofacto deexistirumagrandevariedadededefinições18_.

Assim, Ahmed e Raﬁq1,19 _referem _que _é _necessário

clarificarasdefiniçõesdeMIparaqueestepossaser opera-cionalizadocomoumparadigmademudançaorganizacional. Segundoestesinvestigadores,oconceitodeMIterácomeçado

por uma focalização na motivação e satisfação dos cola-boradores. A principal razãoresidiu no factodas raízesdo MI se centrarem no esforço para melhorar o serviço de qualidade1,19–21_.

Posteriormente, o conceitode MI foi desenvolvido além dos níveis de motivação e satisfação dos colaboradores, englobando aperspetiva de seter profissionais motivados, centradosnoclienteefocalizadosparavendas19,22_._Assim,_o

objetivodoMIpassouasermotivaretercolaboradores cons-cientesrelativamenteàsnecessidadesdocliente23,24_.

Maistarde,oMIcomeçouaservistocomoumaferramenta de gestão dos colaboradores para concretizar os objetivos organizacionais1_, _englobando _a _motivação_e _{satisfação}_dos

profissionais,aorientaçãoparaoclienteeasuasatisfação, a coordenação interfuncional e a integração, bem como a implementaçãodeestratégiasfuncionaiseempresariais.

Emsuma,oMIé«umconceitovasto,deﬁnindouma estra-tégiade gestãoquetem porobjetivoessencialdesenvolver umaorganizac¸ãoviradaparaocliente,capazde compreen-deroseupróprionegócioeprodutosedeserelacionarcomos clientesservindo-oscomqualidade»25_.

Práticasdemarketinginterno

A aplicac¸ão de práticas de marketing nas organizac¸ões de saúde é um fenómeno relativamente recente26 _e _para

que estas práticas de MI funcionem convenientemente estedeveestarintegradonafilosofiadagestãodasempresas, mas devetambém ofereceraos seus clientesinternos algo peloqualelesseinteressemeacreditemequefaçacomque estes«compremoproduto»25_.

No sentido de alcanc¸ar este objetivodeve recorrer-sea um conjunto de práticas de forma continuada,coerente e integrada25_._Assim,_Jou,_Chou_e_Lu27_,_partindo_das₄_práticas

deMIenunciadasporCollinsePayne28_,_chegaram_à_conclusão

queo mesmoédeterminadopor6tiposdefatores, nome-adamente: (i) aempatia e considerac¸ão(dizem respeito às necessidadespessoaisdosproﬁssionais);(ii)o benchmarking

(determinaoqueosconcorrentesoferecemaosseus empre-gados e é umaforma de compreender as expetativas dos clientesinternos/profissionais);(iii)aqualidadedotrabalho (esteaspetoenvolve ovalorfinanceiro eemocional associ-ado ao trabalho dos clientes internos); (iv) a comunicação ascendente(consideraaoportunidadedoscolaboradoresno sentidodecomunicaremassuasinsatisfaçõesesugestões); (v)arelaçãoepartilhadeinformações(sãoosprogramas inter-nosutilizadospelosgestoresparatransmitiremmensagens, missões evalores aos seus colaboradores); e (vi) atividade promocional (visam promoveratividades que envolvam os colaboradoresequeoslevemaalcançarosobjetivos organiza-cionais).Estes6fatores,posteriormentemedidospordiversas

(3)

variáveis, constituemo instrumentodesenvolvido por Jou, ChoueLu27_.

Jou,ChoueLu27_afirmam_que_o_MI_influencia_a_{satisfação}

profissional, o comportamento orientado para o cliente, o suporteorganizacional,ocomprometimentoorganizacionale asocializaçãodosgruposdetrabalho,oqueporsuavezirá influenciarasatisfaçãodocliente.Estasvariáveisserão poten-ciadaspelaestratégiadaorganizaçãoorientadaparaocliente, adelegaçãoeaavaliaçãodocomportamento29,30_.

Destemodo,amotivaçãodevidoàsuaestreitarelaçãocom asatisfaçãodoscolaboradores1,31 _aparece_como_uma_grande

preocupaçãodasorganizaçõesedevesertrabalhadaemantida atravésdaimplementaçãodepráticasdeMI.

Motivac¸ão

As organizações têm como desafio a motivação dos cola-boradores, ou seja, fazer com que os seus colaboradores setornem decididos,confiantes, comprometidos, estimula-dose,fundamentalmente,queconsigamatingirosobjetivos daorganizaçãoatravésdotrabalhodesenvolvido32_._Fazendo

umabreverevisãodaliteraturaverifica-se queamotivação é um dos fatores que mais afetam a produtividade nas organizações4_e,_por_outro_lado,_é_um_dos_mais_importantes

meiosparaqueoscolaboradoresatinjamosobjetivos orga-nizacionaisatravésdobomdesempenhodassuasfunc¸ões33_.

Nosectordasaúde,equipasdeenfermagemmotivadase com-prometidascomaorganizac¸ãocriamestabilidadeque,porsua vez,constróiumabasesólidaparaodesenvolvimento estraté-gico,sobretudonasáreasdemelhoriadaqualidadeemudanc¸a organizacional34,35_.

Segundodiversosautores36–38_,_motivac¸ão_são_forc¸as

inter-nas ao indivíduo que iniciam, conduzem e direcionam o comportamentodeumindivíduo,bemcomooseunívelde intensidadefaceadeterminadosobjetivos.

Os colaboradores motivados atingem a autorrealização laboral,sendoparaissonecessárioqueaorganização demons-tre respeito pelo seu trabalho, crie incentivos para que desenvolvamnovasideiaseaumentemoseuempenhoe qua-lidadenotrabalhorealizado.Estudossobreamotivaçãono trabalho consideram as condições no trabalho o elemento chave responsável pelo alcance de objetivos, qualidade e intensidadedocomportamentonotrabalho39_.

Amotivaçãoencontra-seassociadaanecessidades, expe-tativas,incentivoseobjetivosindividuais,reforçospositivos, reconhecimento,tomadadedecisãonoseugrupodetrabalho. Neste sentido, cada vez mais estas medidas são adota-das pelos gestores das organizações de forma a motivar os seus colaboradorese diminuir a distânciaentre o nível hierárquico40_.

Teoriasdamotivac¸ão

Nas últimas décadas, as teorias que surgiram baseiam-sefundamentalmente naidentificaçãodosfatorespessoais desencadeadoresdamotivaçãodaspessoas41_e_a_{investigação}

realizadatemtidocomoprincipalobjetivoperceberaorigem damotivac¸ão,oscontextosdosquaisamesmaresulta42,43 _e

oscontributosnocontextodasorganizac¸ões.

SegundoRego40,44_,_as_várias_teorias_que_procuram_estudar_e

compreenderamotivac¸ãopodemserclassiﬁcadasem2tipos: teoriasdoconteúdoeteoriasdeprocesso.

Asteoriasdoconteúdoprocuramperceberoquemotiva aspessoasnotrabalho,ouseja,osseusautoresprocurama «identificaçãodasnecessidadesversusimpulsoqueas pes-soastêmecomonesseprocessonecessidades/impulsossão estabelecidasasprioridades,deformaaidentificarnaprática comquetipodeincentivosouobjetivosaspessoasseesforçam poralcançareobtersatisfaçãoebomdesempenho»39_._Por_sua

vez,asteoriasdoprocessodescrevemeanalisamoprocesso peloqualocomportamentoéativado,dirigido,mantidoou paralisado32,40_._Estas_procuram_explicar_a_dinâmica_de

desen-volvimentodamotivac¸ão, atravésda análiseintrínsecadas atitudeshumanas.Destaforma,asprincipaisteoriasdo con-teúdosão:aTeoriadaHierarquiadasNecessidades,aTeoria

ERG(ExistenceRelatednessandGrowth),Teoriadas

Necessida-des, Teoriados2Fatores,TeoriadoWorkDesign,enquanto dentro das teoriasdo processo sedistinguemaTeoria das Expetativas,aTeoriada Motivac¸ãoIntrínseca edo Envolvi-mentoeaTeoriadosObjetivos(tabela1).

SegundoSteers,MowdayeShapiro40_,_as_teorias_mais

mar-cantesnaáreadamotivaçãoorganizacionalsãoasdescritas natabela1,poisostrabalhosmaisrecentestêmsidoapenas desenvolvimentosdestasteoriasoubaseadosnestasteorias erepresentam ainvestigação nestecamporelativa às últi-masdécadas.Asteoriasdoconteúdorepresentamumavisão da motivação no trabalho de uma forma estática e ape-naspreocupadacomaidentificaçãodosfatoresassociadosà motivação,enquantoasteoriasdoprocessorepresentamuma análisemaisdinâmicadamotivaçãonotrabalho,levandoem consideraçãorelaçõescausaisatravésdotempoede determi-nadoseventos.

Desenho

da

investigac¸ão

Hipóteses

SegundoSteers,MowdayeShapiro40_são_diversas_as_teorias

quepretendemexplicaramotivação,sendoquealgumasse centramnoconteúdodafunçãoeoutrasnoprocessoinerente àfunção.Contudo,podeobservar-senatabela1que pratica-mentetodaselasenvolvemdimensõesouvariáveisquesão consideradas porJou,ChoueLu27 _como_fazendo _parte_das

práticasdeMI.Nestesentido,pareceplausívelestabelecera seguintehipótese:

Hipótese1. AexistênciadepráticasdeMInasorganizac¸ões desaúdeaumentaamotivac¸ãodoscolaboradores.

Poroutrolado,dadoquediferentesorganizaçõespossuem diferentesmodelosdegestão,parecetambémplausívelque aspráticasdeMIexistentesnessasorganizaçõespossamser diferenteseque,destaforma,ainfluênciadaspráticasdeMI sobreamotivaçãodoscolaboradorestambémsejadiferente.

Segundoos Decretos-Lei n.◦ 233/2005 e101/200645,46_, _as

principaisdiferenc¸asentreosmodelosdegestãopúblicae ges-tãoinovadora,podemsersintetizadasnosseguintesaspetos:

(4)

Tabela1–Síntesedasprincipaisteoriasdamotivac¸ão

Autores Nome Tipo Premissas

Maslow(1954) TeoriadaHierarquiadas Necessidades

Conteúdo Aspessoassãomotivadaspornecessidadeshierarquizadas.Sódepois desatisfazerasnecessidadesdonívelanteriorsepassaàsatisfac¸ão donívelseguinte

Aldfer(1972) ERG(Existence,

Relatedness,andGrowth)

Conteúdo Aspessoassãomotivadasapenaspor3níveisdenecessidade: existência,ligac¸ãoecrescimento

Mcclelland(1961) TeoriadasNecessidades Conteúdo Asnecessidadesderealizaçãoousucesso,asnecessidadesdepoder easnecessidadesdeafiliaçãosãoasnecessidadesbásicasque originamamotivaçãoparaodesempenho

Herzberg(1966) Teoriados2Fatores Conteúdo Osfatoresmotivadoressãoarealizac¸ão,oreconhecimento,opróprio trabalho,aresponsabilidadeeapossibilidadedeprogredir

Hackmane Oldham(1976)

TeoriadoWorkDesign Conteúdo Avariedadedasfunções,aidentidade,osignificadodastarefas,a autonomiaeofeedbacksãoosdeterminantesdamotivaçãointrínseca Vroom(1964) TeoriadasExpectativas

(ExpectancyTheory)

Processo Osindivíduossentem-semotivadosquandooseucomportamento estáligadoadeterminadosresultados

Adams(1963) TeoriadaEquidade(Equity Theory)

Processo Aspessoassentem-semaismotivadasquandosentemquesão tratadasdeformajusta

RyaneDeci (1975) TeoriadaMotivac¸ão Intrínsecaedo Envolvimento(Self DeterminationTheory)

Processo Asemoc¸õesdeprazerdespoletadaspelasexperiências decompetênciaeautonomiasãoasdeterminantesdeum comportamentointrinsecamentemotivado

LockeeLatham (1990)

TeoriadosObjetivos(Goal SettingTheory)

Processo Amotivac¸ãoresultadacomparac¸ãoqueéfeitaentreosobjetivos propostoseodesempenho

Fonte:elaborac¸ãoprópria.

capitalestatutário,modelosdegestão,regimedecontratação, financiamentoepopulação-alvo.

Porforma a compreendera adoçãode práticasde MI é necessáriofazerumaclarificaçãodadefiniçãodomodelodos cuidadoscontinuados edoshospitaisEPE, respetivamente. Com basenos Decretos-Lei n.◦ 233/2005 e101/200646,47_, _as

principaisdiferenc¸asentreos2modelosdegestãopodemser sintetizadasnosseguintesaspetos:

• Capitalestatuário, ouseja,oshospitaisEPEsãoumbem públicoeosCCIsãoumbemprivado;

• Modelo de gestão centralizado nos hospitais EPE, verificando-se que o Ministro das Finanças e da Saúde tem superintendência e tutela, pelo contrário nos CCI existe descentralização do modelo de gestão o não se verificaqualquerregimedetutela.Consoanteomodelode gestãoadotadopoderãosurgirimplicaçõesemtermosde autonomianasdecisõeseadoçãonaspráticasdeMI; • Oregimede contratação de recursos humanosnos

hos-pitais EPE é realizado segundo o Código de Trabalho e legislaçãoemvigor,enquantonosCCI,relativamenteaesta matéria,serefereapenasqueapolíticaderecursos huma-nostememcontaprofissionaisdevidamentequalificadose prevêaformaçãoinicialecontínua,nãofazendoqualquer referênciaaoregimedecontratação.Assim,deummodo geral, observa-se que nas UCC o vínculo profissional é de prestação de serviços, enquanto nos hospitais EPE predominamoregimedecontrato;

• Ofinanciamento nos hospitaisEPEérealizadomediante aLei de Bases, enquanto nos CCI o financiamento éda responsabilidade do Ministério da Saúde, compartici-padopelaSegurançaSocialeemalgunscasossuportado pela pessoa com dependência, segundo a tipologia da rede;

• Apesar do objetivo base ser o mesmo, na prestação de cuidadosdesaúdeexistemalgumasdiferençasemtermos de população-alvo e de tipologia de cuidados de saúde. A principal população das CCI são pessoas idosas com dependência funcional, enquanto nos hospitais EPE são pessoasde todasasfaixas etáriasqueseencontremem situaçãodedoençaaguda.

Considera-seassim,quenoshospitaisdemodelode ges-tãopúblicaestãoprevistasestratégiasepolíticasderecursos humanos pordecreto-lei, contrariamenteao verificado nos modelos de gestão inovadora,em que não estão previstas ou definidas quaisquer estratégias de recursos humanos. Dentrodasestratégiasderecursoshumanos,poderemos iden-tificar as relacionadas com as condições de trabalho, com a avaliação de desempenho, com perspetivas de carreira e com a realização pessoal e profissional. Logo, especula-se que os colaboradores estejam mais motivados numa organização que lhe ofereça melhores condições de traba-lho,emquehajaperspetivasdecarreiraevalorizaçãopessoal e profissional. Neste sentido propõe-se a seguinte hipó-tese:

Hipótese2. Noshospitaisdemodelodegestãopúblicaos cola-boradoressentem-semaismotivadosdoquenosmodelosde gestãoinovadora.

Poroutrolado,oSistemaNacionaldeSaúde,aoqual per-tencemoshospitaisdegestãopública,organizou-sedeforma agarantiraotimizaçãoeeficiência.Comotal,assuas gran-despreocupaçõesforamemtermosdegestãoeficientequer a nível económico quer a nível de recursos humanos. No entanto,nossistemasdegestãoinovadoranãoestãoprevistas estasnecessidadesdeorganização.

(5)

Desta forma, sendo o MI uma estratégia de gestão de recursos humanos47_(George, ₁₉₉₀₎ _e _havendo _uma _maior

preocupac¸ãoerentabilizac¸ãodosmesmosrecursos, especula-sequenoshospitaisdegestãopúblicaadotempráticasdeMI maisdesenvolvidasdosquenosmodelosdegestãoinovadora. Peloquesepodeestabeleceraseguintehipótese:

Hipótese3. Oshospitaisdemodelodegestãopúblicatêm prá-ticasdeMImaisdesenvolvidasdoquenosmodelosdegestão inovadora.

Deﬁnic¸ãodaamostra

Deentreasvárias tipologiasde modelosdegestão pública escolheram-seoshospitaisEPEporseremosque represen-tamomaiornúmerodehospitaisemPortugale,dentrodo inovador,optou-sepelatipologiadoscuidadoscontinuados integrados(CCI),umavezquesãoummodeloemexpansãoe comrepresentatividade,atualmenteexistem5.000camasem Portugal48_.

Assim,nosentidodealcanc¸aroobjetivoproposto, optou-seporumaamostranãoprobabilísticaporconveniênciaepor redesoutambémconhecidacomoboladeneve.Aamostraé constituídapor234enfermeiros,dosquais135trabalhavam emhospitaisEPEe99emUCC,sendomaioritariamente(68%) indivíduosdosexofeminino,tantonoshospitaisEPEcomonas UCC.Emtermosdeidade,aamostraestudadaéconstituída porenfermeiros comidades compreendidasentreos 22-58 anos.Emambasasorganizac¸õesdesaúdeaamostraé con-sideradajovem,emboranoshospitaisEPEexistamelementos empraticamentetodasasfaixasetárias,contrariamente às UCC.

Métododerecolhadedados

Sendoestaumapesquisadescritiva,optou-seporrecorrera uminquéritoporquestionário,vistoquesepretendiarecolher grandenúmerodeinformac¸ãodecarácterparticular49_.

Oquestionárioaplicadonesteestudoeraconstituídopor 3partes.Naprimeirapartedoquestionáriopretendia-se reco-lherinformaçõesgenéricas,decaráctersociodemográfico.Na segunda parte pretendia-se recolher informações sobre as práticasdeMI, como talrecorreu-seaoquestionário deMI – adaptado do instrumento desenvolvido por Jou, Chou e Lu27_._Aos_inquiridos_foi-lhes_apresentado_um_conjunto_de₂₆

proposições,sobaformadeescalatipoLikertcom7pontos, cujosextremosvariavamentre1(«DiscordoCompletamente») e7(«ConcordoCompletamente»).Naterceiraparte pretendia-se recolher informações sobre a motivação e para isso recorreu-se à escala Multi-Moti – Escala Multi-fatorial de motivaçãonotrabalhodeFerreira,Diogo,FerreiraeValente50_.

Estaescalaéconstituídaporumconjuntode28aﬁrmac¸õessob aformadeescalatipoLikertcom5graus,indode:1(«Discordo Totalmente»)a5(«ConcordoTotalmente»).

Após definido o instrumento de recolha de dados foi realizado um pré-teste a 20 enfermeiros com o objetivo de assegurar que as expetativas da investigação fossem alcançadasediminuirpossíveiserrosexistentes51_.

Nopresenteestudooptou-seinicialmenteporselecionar 2organizac¸õesdesaúde(hospitalEPEeUCC),àsquaisdepois

depedidaadevidaautorizaçãoseaplicaramosquestionários. Contudo, devidoaonúmeroreduzidode respostasnestas2 instituições,optou-seporrecorreraoutratécnicade amos-tragem– atécnica bola deneve– aplicada de acordocom o seguinte critério: enfermeiros que trabalhassem há pelo menosanoecujaantiguidadenainstituiçãofossesuperior aumano,umavezqueseentendeuquesóapartirdeumano ocolaboradorpoderiaterumentendimentodasuainstituição. Oquestionáriofoiaplicadoentredezembrode2009efevereiro de2010.

Apresentac¸ão

e

discussão

dos

resultados

Caracterizac¸ãodaamostra

Aamostraéconstituídaporenfermeirosquetrabalhavamem 7unidadesde cuidadoscontinuados(nasregiõesde Braga, Aveiro, Coimbra, Guarda eSetúbal)e11 hospitaisEPE(nas regiõesdeCoimbra,Guarda,CasteloBranco,Portalegre,Lisboa eFaro). Naamostra emestudopredominaa categoria pro-ﬁssionalde enfermeirocom 33,3%noshospitaisEPEe41% nasUCC,seguidadascategoriasdosenfermeirosgraduados eespecialistas,com15,4e6,8%(daamostratotalnos hospi-taisEPE,respetivamente).NasUCCpraticamentesóexistea categoriadeenfermeiro.

Emtermosdevínculo,acategoriamaisrepresentadaéa existênciadecontratocomainstituição(29,1%noshospitais EPEe15%nasUCC).NoshospitaisEPEcercade27,8%da amos-trapertenceaoquadrodainstituição(contraapenas3,4%nas UCC).Verifica-seaindaquenasUCCcercade12,8%da amos-trasãoprestadoresdeserviçose11,1%sãoestagiários,sendo estascategoriasresiduaisparaosinquiridosquetrabalham noshospitaisEPE.

Noquedizrespeitoàantiguidadeprofissionalverifica-se queosinquiridosquetrabalhamnoshospitaisEPEtêmmais variabilidadeemtermosdeantiguidade:(i)14,1%trabalhano serviço entre1-3 anos; (ii)mas hátambém quemtrabalhe no serviço hámais de 30 anos. Porsua vez, os inquiridos quetrabalhamnasUCCtêmpoucaantiguidadeprofissional: (i) 38% da amostra está no serviço entre1-3 anos; (ii) dos restantes2,6%estánoserviçoentre4-6;e(iii)só1,8%estáno serviçoentre10-12anos.

Níveisdepercec¸ãodemarketinginternoemotivac¸ão

Como sepode observarnatabela 2asvariáveis do MIem ambasasorganizac¸õesdesaúdesãosemelhantes,havendo umligeiroaumentodasmesmasnasUCC.

Amédiaderespostaséaproximadamente3.Destemodo, constata-se que a percec¸ão que os colaboradores têm,em média,daspráticasMIébaixanasorganizac¸õesdesaúde estu-dadas,poisoseuvalorestáabaixodovalormédioconsiderado. ComopodesercomprovadopelovalordamédiaglobaldeMI queédeaproximadamente3,1.

Relativamenteàsvariáveisquecaracterizamamotivação, observa-se(tabela3)queamédiademotivaçãonos hospi-taisEPEfoiligeiramenteinferiorcom3,4,sendoamédiade motivaçãonasUCC3,5.

(6)

Tabela2–Caracterizac¸ãodevariáveisdeMInoshospitaisEPEenasUCC

Variáveisdemarketinginterno n Média Desvio-padrão Valormínimo Valormáximo

HospitaisEPE 135 3,09 0,93 1,04 5,88

UCC 99 3,24 1,13 1,08 5,58

Tabela3–Caracterizac¸ãodevariáveisdeMotivac¸ãonosHospitaisEPEenasUCC

Variáveisdamotivac¸ão n Média Desvio-padrão Valormínimo Valormáximo

HospitaisEPE 135 3,43 0,41 2,21 4,36

UCC 99 3,50 0,38 2,57 4,61

Global 234 3,55 0,76 1 5

Porúltimo,analisandooníveldemotivaçãoemgeralnas organizaçõesdesaúdeestudadas,verifica-se queexisteum bomníveldemotivação,umavezqueamédiaparaavariável motivaçãoéde3,55.

Análisedasdimensõesrelacionadascomomarketing

interno

ParaanalisarasdimensõessubjacentesàsatividadesdeMI procedeu-se a uma análise fatorial. A tabela 4 mostra os indicadoresdevalidadedaanálisefatorial,relacionadocom asdimensõesdeMI.Segundo,ovalorencontradonoíndice Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) conclui-se que os resultados da análisefatorialsãoexcelentes50,52_._Quanto_ao_Teste_de

Esfe-recidade de Bartlett, este é significativo ao nível de 0,000, demonstrando que existe um grau elevado de correlação entreasvariáveis,peloqueaaplicaçãodaanálisefatorialé adequada53_.

Atravésdosresultados da análisefatorialrecorrendoao métododoscomponentesprincipaisparaextrairosfatores, conclui-sequeasvariáveisdeMIseagrupamem4fatores, todoscomvalorprópriosuperioràunidadeequeexplicam no conjunto68,58% de variânciatotal. Afim de facilitar a interpretaçãodosdados, procedeu-seàrotaçãodosfatores segundoométodoVarimax,resultandoem4fatores.

OsvaloresdeAlphadeCronbachobtidos(tabela5) demons-tramqueparaasvariáveisrelacionadascomoMI,osfatores apresentambonsníveisdeconsistênciainterna54_.

Analisandoas variáveis maiscorrelacionadas com cada um dos fatores, pode concluir-se que: o primeiro fator irá relacionar-se com a «Comunicação entre empresa e colaborador»; o segundo fator tomou a designação de «Empatia e consideração», o terceiro relaciona-se com o

Tabela4–Indicadoresdeadequac¸ãodaanálisefatorial

ÍndiceKMO(Kaiser-Meyer-Olkin) 0,916

TestedeEsferecidadede

BartlettSig.

4749,758 0,000

Tabela5–ValoresdeAlphadeCronbach

Fator1 Fator2 Fator3 Fator4

AlphadeCronbach 0,924 0,919 0,877 0,875

«Benchmarkingerecompensas»eoquartofatorrelaciona-se com«Atividadespromocionais».

Análisedasdimensõesrelacionadascomamotivac¸ão Da mesma forma,procedeu-se aumaanálise fatorialpara encontrarasdimensõessubjacentesàmotivac¸ão.Atabela6

mostra os indicadoresde validadeda análisefatorial, rela-cionadocomasdimensõesdemotivac¸ão.Segundo,dovalor encontradono índiceKMOconclui-se queosresultados da análisefatorialsãomédios53_._Quanto_ao_Teste_de_Esferecidade

deBartlett,esteésigniﬁcativoaonívelde0,000,demonstrando

queexisteumgrauelevadodecorrelac¸ãoentreasvariáveis, peloqueaaplicac¸ãodaanálisefatorialéadequada54_.

Atravésdaanálisefatorialrecorrendoaométododos com-ponentesprincipaisparaextrairosfatores,conclui-sequeas variáveisdemotivaçãoseagrupamem4fatores,tendosido eliminadosoutros4fatoresporapresentaremíndicesde fia-bilidadefraca.Osfatoresfinaisexplicamnoconjunto65,121% devariânciatotal.

Relativamente àfiabilidade dosfatores, esta foi medida através doAlphadeCronbach.Os valoresobtidos demons-tramqueparaasvariáveisrelacionadascomamotivação,o primeirofatorapresentabonsníveisdeconsistênciainternae osrestantesfatoresapresentamníveisdeconsistênciainterna satisfatória54_,_como_se_pode_verificar_na_tabela₇_.

Analisandoasvariáveismaiscorrelacionadascomcadaum dosfatores,podeconcluir-sequeoprimeirofatorserelaciona com «Motivaçãocom ascondiçõesde trabalho»;o segundo fatorcom«Motivaçãodedesempenho»,oterceirofatorcom a «Motivação para aprogressão»e o quintofator tomoua designaçãode«Motivaçãoderealização».

Assim sendo, os fatores encontrados vão de encontro aodefendidopelosautoresFerreiraetal.51_,_nomeadamente

Tabela6–Indicadoresdeadequac¸ãodaanálisefatorial

ÍndiceKaiser-Meyer-Olkin(KMO) 0,755

TestedeEsferecidadede

BartlettSig.

2.024,739 0,000

Tabela7–ValoresdeAlphadeCronbach

Fator1 Fator2 Fator3 Fator4

(7)

motivação com a realização e poder, motivação com a organização do trabalho e motivação com o desempenho, havendosomentediferençasnofatormotivaçãoassociadaao envolvimento.

Testeàshipóteses

Teste da hipótese 1. A existência de práticas de MI nas organizac¸õesdesaúdeaumentaamotivac¸ãodos colaborado-res.

Paratestarestahipóteseoptou-seporrealizaruma regres-sãolinearmúltipla,nosentidodeverificararelaçãofuncional entreavariáveldependente(motivaçãoglobal)easvariáveis independentes(nestecaso,asdimensõesdoMIresultantes dosfatoresobtidosnaanálisefatorial).Assim,assumiu-seo pressupostodaindependênciatendoemcontaquenão esta-mosperanteumasérietemporaleaseleçãodasobservações foramaleatórias.

Porsua vez, a normalidade dosresíduos foi testada de acordo com o preconizado por Maroco54_, _tendo-se

verifi-cado a linearidade entre as 2 variáveis. Já o pressuposto dahomogeneidadedavariância(homocedasticidade)foi tes-tadograficamente,recorrendoaos resíduosestudantizados. Rejeitou-seahipótesedeheterocedasticidadeeaceitou-seo pressupostodahomocedasticidade.Relativamenteao pressu-postodadistribuiçãonormaldoserros,tambémfoiaveriguado atravésdeumgráfico deprobabilidadenormal,como reco-mendaMaroco55_,_{verificando-se}_que_os_erros_possuíam_uma

distribuic¸ãonormal.

Recorreu-se,ainda,atestesdeinferênciaestatísticapara identificarsea relação estimadaésignificativa, bemcomo paradeterminaraqualidadedasprediçõesfeitas55_.

Natabela8apresentam-seosdadosrelacionadoscomo modeloderegressãolinearmúltiplapropostoaﬁmde deter-minarseoMIaumentaamotivac¸ão.

Assim,comosepodeobservarnatabela8,ovalorde R mostraqueocoeficientedecorrelaçãoentreamotivaçãogeral easpráticasdeMIéde0,374.Destemodo,apercentagemde variaçãototalnamotivaçãoexplicadapelaspráticasdeMI(R2₎

éde14%.Apesardeumvalorreduzidoesteésignificativo,pois comosepodeobservarnatabeladaANOVA(tabela9)ovalor deFésignificativoparaumníveldesignificânciade0,000,o quesignificaqueaspráticasdeMIajudamareduziroerrona estimaçãodavariávelmotivaçãoglobalem14%.

Seguidamente,determinou-sesetodososfatores perten-centes àvariável de MIcontribuem de igual forma para o modelo.Osresultadospodemserobservadosnatabela10.

Deste modo,analisaram-se os coeficientes de regressão estandardizadosou«coeficientesbeta»,verificando-sequesão osfatores1 -Comunicaçãoentre empresaecolaborador e fator2-EmpatiaeconsideraçãodoMI, osqueapresentam asmaiorescontribuiçõesrelativasparaexplicaramotivação. Observa-seaindaqueapenasofator4-Atividades promo-cionaisnão afeta significativamente a motivação 55_. _Deste

modo,aComunicaçãoentreaEmpresaeoscolaboradores, aEmpatiaeconsideraçãoeoBenchmarkingerecompensas aumentaamotivaçãodoscolaboradoresnasorganizaçõesde saúdeestudadas.Dadoo factoda multicolinearidadeentre

os fatoresde MI poderserum problema,testou-se a mul-ticolinearidade através do Variance Inﬂaction Factor (VIF), concluindo-se que os valores encontrados estavam dentro dosvalores consideradosnormais56_, _mostrando _não_existir

multicolinearidade entre os diversos fatores da regressão. Confirmando-separcialmenteahipótese1inicialmente for-mulada,ouseja,«OMInasorganizaçõesdesaúdeaumentaa motivaçãodoscolaboradores»,talcomoafirmamGrönroos23_,

HelmanePayne11_,_Lindon_et_al.57_e_Schwepker_e_Good24_.

Teste da hipótese 2. Nos hospitais de modelo de gestão públicaoscolaboradoressentem-semaismotivadosdoque nosmodelosdegestãoinovadora.

A fim de testar a hipótese 2 recorreu-se ao teste da ANOVAparaverificarseexistemdiferençasnasmédiasdos 2grupos(hospitaisEPEeUCC).Assim,edadoquea amos-tra estudadaapresentaumadimensãorazoável paraevitar preocupações com a normalidadedas variáveis,de acordo comorecomendadoporHairetal.57_,_testou-se_o_pressuposto

dahomogeneidade davariânciaparaasmédiasdosfatores demotivac¸ãonasorganizac¸õesdesaúdeestudadas,antesde procederàanálisedevariância.Natabela11podem observar-seosresultadosdotestedeHomogeneidadedeLevenepara asvariáveisemestudo.

Como sepodeobservarpelosresultados da tabela11, o testedehomogeneidadedeLevenemostrouqueavariância éhomogéneaparaasvariáveisdosfatoresrelacionadoscom amotivac¸ão.Vistoqueopressupostodahomogeneidadefoi cumpridoparaasmédiasdetodososfatoresdemotivac¸ão estudados,seguidamenteapresenta-seotestedaanálisede variância(ANOVA)(tabela12).

Através daanálisedaANOVA (tabela12),verifica-seque existemapenasdiferençassignificativasnamédiadofator1, paraumníveldesignificânciade0,1,nãoseverificandonas restantesmédias.Podeassimconcluir-sequeapenasexistem diferenças relativamenteàmotivaçãocom ascondições de trabalhoentreoscolaboradoresquetrabalhamnoshospitais EPEenasUCC,sendoqueamédiadestefatornasUCCéde aproximadamente3,05enoshospitaisEPEéde aproximada-mente2,90,peloqueserejeitaahipótese2,quepressupunha quenoshospitaisEPEoscolaboradoressesentemmais moti-vados do que nas UCC. Contrariamente ao esperado pela revisãodaliteratura,ahipótese2inicialmenteformuladanão seconfirmou.

Estesresultadospoderãoservistosàluzdaamostra estu-dada,umavezqueoscolaboradoresdasUCCsãoprofissionais no iníciode carreira,com pouca experiênciaprofissionale como tal valorizam as condições de trabalho oferecidas, não conhecendo ou ambicionando senão um trabalho. No entanto,noquedizrespeitoaoshospitaisEPE,osprofissionais nasuamaioriajátêm algumaexperiênciaprofissionalejá trabalhamháalgunsanos,comotalosentidodevalorização mudoueexisteanecessidadedequereremmaisemelhor.Por outrolado,apesardaaparenteestabilidadedoshospitaisEPE, estes têmsofridograndesalteraçõesestruturaiscom ofim demostrareficiência,eficácia,apósasuatransiçãoparaeste modelodegestãoeporissooscolaboradorespodemsentir-se mais pressionados, menos seguros e consequentemente menosmotivados.Comotal,estetipodealteraçõessofridas

(8)

Tabela8–Dadosdaregressãolinear

Modelo R R2 _R2_ajustado _Erro_padrão

daestimativa

Estatísticasdemudanc¸a Durbin-Watson

Mudança noR2 Mudança noF gl1 gl2 Mudança naSig. 1 0,374 0,140 0,124 0,70221 0,140 9,012 4 222 0,000 2,087

Tabela9–TabeladaANOVA

Modelo Somadosquadrados gl Médiadosquadrados F Sig.

1

Regressão 17,776 4 4,444 9,012 0,000

Resíduos 109,467 222 0,493

Total 127,242 226

Tabela10–Coeﬁcientesdaregressão

Modelo Coeﬁcientesnão

estandardizados

Coeﬁcientes estandardizados

T Sig. Estatísticasde

colinearidade

B Erropadrão Beta Tolerância VIF

(constante) 3,581 0,047 76,845 0,000 1,000

Fator1-Comunicac¸ãoentreempresa ecolaborador

0,177 0,047 0,236 3,789 0,000 1,000

Fator2-Empatiaeconsiderac¸ão 0,171 0,047 0,227 3,653 0,000 1,000 1,000

Fator3-Benchmarkingerecompensas 0,109 0,047 0,145 2,337 0,020 1,000 1,000

Fator4-Atividadespromocionais 0,079 0,047 0,106 1,700 0,091 1,000 1,000

Tabela11–Testedehomogeneidadedavariância

EstatísticadeLevene gl1 gl2 Sig.

Fator1-Motivac¸ãocomcondic¸õesdetrabalho 0,090 1 232 0,765

Fator2-Motivac¸ãodedesempenho 0,778 1 232 0,379

Fator3-Motivac¸ãocomaprogressão 0,637 1 232 0,426

Fator4-Motivac¸ãoderealizac¸ão 0,602 1 232 0,438

Tabela12–Testedeanálisedavariância(ANOVA)

Somadosquadrados gl Médiasdosquadrados F Sig.

Fator1-Motivac¸ãocomascondic¸õesdetrabalho

Entreosgrupos 1,660 1 1,660 3,180 0,076

Dentrodosgrupos 121,102 232 0,522

Total 122,762 233

Fator2-Motivac¸ãodedesempenho

Entreosgrupos 0,571 1 0,571 1,540 0,216

Total 86,609 233

Fator3-Motivac¸ãocomaprogressão

Entreosgrupos 1,024 1 1,024 2,294 0,131

Total 104,580 233

Fator4-Motivac¸ãoderealizac¸ão

Entreosgrupos 0,614 1 0,614 0,899 0,344

(9)

Tabela13–Testedehomogeneidadedavariância

EstatísticadeLevene gl1 gl2 Sig.

Fator1-Comunicac¸ãoentreempresaecolaborador 9,962 1 232 0,002

Fator2-Empatiaeconsiderac¸ão 0,034 1 232 0,854

Fator3-Benchmarkingerecompensas 0,080 1 232 0,778

Fator4-Atividadespromocionais 5,436 1 232 0,021

Tabela14–Testedeanálisedavariância(ANOVA)

Somadosquadrados gl Médiasdosquadrados F Sig.

Fator2-Empatiaeconsiderac¸ão

Entreosgrupos 4,103 1 4,103 1,863 0,174

Total 514,972 233

Fator3-Benchmarkingerecompensas

Entreosgrupos 3,041 1 3,041 2,418 0,121

Total 294,778 233

poderá afetar diretamente as condições de trabalho dos profissionais de saúde que poderão apresentar níveis de motivaçãoinferioresaosesperados.

Testedahipótese3. Oshospitaisdemodelodegestãopública têmpráticasdeMImaisdesenvolvidasdoquenosmodelosde gestãoinovadora.

ComointuitodeveriﬁcarseexistempráticasdeMI distin-tasentreoshospitaisEPEeasUCCrecorreu-seàanáliseda variância(ANOVA)eaostestesderobustezdeWelche Brown-Forsythemcasosdeausênciadehomogeneidadedavariância dasmédiasdosfatoresdeMIcomoseguidamenteseexplica. Para Hair et al.54_, _a _{homogeneidade} _da _variância _é _um

dospressupostosmaisimportantesnaanálisedevariância. Aoanalisarmosahomogeneidadedavariânciaentreos cola-boradores quetrabalham noshospitais EPEenas UCC,no querespeita àsmédias dosfatoresde MI, veriﬁcamosque avariânciaé homogéneaparaas médiasdosfatores2e3 (tabela13).

Comotal,foicumpridooprincipalpressupostonecessário paraarealizaçãodaanálisedevariância(ANOVA).Daanálise daANOVA(tabela14)verifica-sequenãoexistemdiferenças significativasnamédiadofator2e3.

Como osfatores 1(Comunicaçãoentre empresae cola-borador) e 4 (Atividades promocionais) não cumpriam o pressupostodahomogeneidadedavariância,procedeu-seà realizaçãodostestesderobustezdeWelcheBrown-Forsythe afimdeverificarseasmédiasdavariávelMIdiferem signifi-cativamenteentreoscolaboradoresdoshospitaisEPEeUCC, deacordocomorecomendadoporPestanaeGageiro56_.

Através da interpretaçãodotestede robustezde Welch e Brown-Foryth (tabela 15), conclui-se que não existem diferençassignificativasentreasmédiasdofator4 (Ativida-despromocionais)doMIentreoshospitaisEPEeasUCCem estudo.

Assim, observa-se que apenas a média do fator 1 das variáveis do MI é signiﬁcativamente diferente, sendo de aproximadamentede3,3noshospitaisEPEede aproximada-mente3,7nasUCC.Comotal,conclui-sequeapenasexistem

Tabela15–TestederobustezdeWelcheBrown-Forsythe

Estatística gl1 gl2 Sig.

Fator1-Comunicac¸ãoentreempresaecolaborador

Welch 5,881 1 183,855 0,016

Brown-Forsythe 5,881 1 183,855 0,016

Fator4-Atividadespromocionais

Welch 0,166 1 184,353 0,685

Brown-Forsythe 0,166 1 184,353 0,685

diferençassignificativasentreoshospitaisEPEeasUCCnoque dizrespeitoàspráticasdeMIreferentesaoprimeirofatorque dizrespeitoà«Comunicaçãoentreempresaecolaborador», peloqueserejeitaahipótese3quepressupunhaqueos hos-pitaisEPEtêmpráticasdeMImaisdesenvolvidasdoqueas UCC,contrariandooesperado.

Estes resultados poderãoser apoiadosatendendo aque asUCCsãoconsideradasmodelosinovadorescujasemivida émuitorecente,assentamnacompetitividadeequalidade58

e,comotal,estetipodeorganizaçõespoderãoapostarnuma políticade recursoshumanosmaisviradaparapráticas de MI direcionadas para a comunicação. Por outro lado, são consideradasnasuamaioriaorganizaçõesdesaúdede meno-resdimensõesecommenornúmerodeníveishierárquicos e, como tal, a comunicação poderá realizar-se através de melhorescanaisdecomunicaçãoesembarreiras.

Conclusões,

limitac¸ões

e

sugestões

PelaanálisedescritivadasvariáveisdeMIemotivação conclui-sequeaperceçãodaspráticasdeMIébaixa.Contrariamente, verificou-se umbom nível de motivação percecionada por partedoscolaboradoresnasorganizaçõesdesaúdeestudadas. NosentidodedeterminarasdimensõesdoMI procedeu-se à análise fatorial, tendo sido obtidas 4 dimensões com bons níveis de consistência interna, nomeadamente «Comunicação entre empresa e colaborador», «Empatia e consideração», «Benchmarketing e recompensas» e «Atividades promocionais», com um valor de variância

(10)

totalexplicadade68,58%sendoqueas2primeirasdimensões explicam21,690e18,446%davariânciaexplicada, respetiva-mente.Peloqueseconcluiqueoinstrumentodeavaliac¸ão utilizadoéumbominstrumentoparaavaliarapercec¸ãode práticasdeMI.

Procedeu-se também à análise fatorial para determinar asdimensõesdemotivação,tendosidoobtidasinicialmente 8dimensõesquedepoisdeexcluídasasvariáveisnão signi-ficantesderamorigema4dimensões(sendoaprimeiracom bomníveleasrestantescomnívelsatisfatóriodeconsistência interna)equeexplicamnoseuconjunto65,121%davariância total.As4dimensões/fatoresquecaracterizamavariávelde motivaçãoestãoassociadasà«Motivaçãocomascondições de trabalho», «Motivação com o desempenho», «Motivação com a progressão» e«Motivação com a realização»,sendo o primeirofator «Motivação com ascondições de rabalho» o mais representativo com 13,7% da variância explicada. Conclui-seassimque,apesardaescala Multi-Motiseruma escala de motivação no trabalho devidamente testada e validada para a população portuguesa, esta escala não é indicadaparaavaliaramotivaçãonotrabalhonestecontexto de cuidadosde saúde,devido ao fraco nível de fiabilidade internadosfatores,explicandoapenas65,121%devariância.

NoquedizrespeitoaoMI,identificou-seaexistênciade procedimentosdeMInasorganizações desaúdeestudadas (hospitais EPEeUCC) através daaplicação doquestionário deMIadaptadodoinstrumentodesenvolvidoporJou,Chou e Lu27_. _Esta _escala _apresentou _bons _níveis _de _{fiabilidade,}

comníveisdeconsistênciainterna(AlphadeCronbach)dos fatoresentreos0,875-0,924.Verificou-setambémqueexistem diferenças significativas nos procedimentos de MI no que respeitaàcomunicaçãoentreaempresaeocolaboradornos hospitaisEPEenasUCC,nomeadamentequenasUCCesses procedimentosdeMIsãomaisdesenvolvidos.

Conclui-seaindaqueexistemdiferençassignificativasem relaçãoaonívelde motivaçãonoquerespeitaàmotivação com as condições de trabalho entre os colaboradores dos hospitaisEPEenasUCC,verificando-sequenestadimensão oscolaboradoresdasUCCestãomaismotivadosdoquenos hospitais EPE. Sendo que nas restantes dimensões não se verificaram diferenças estatisticamente significativas entre oshospitaisEPEeasUCC.

No que respeita às hipóteses formuladas, confirmou-se parcialmente a hipótese 1 – a existência de práticas de MI nas organizações de saúde aumenta a motivação dos colaboradores.Atravésdotestederegressãolinear verificou-se ainda que os 3 primeiros fatores de MI, «Comunicação entreempresaecolaboradores»,«Empatia econsideração», «Benchmarking e recompensas», respetivamente, influen-ciam a motivação dos colaboradores das organizações de saúdeestudadas.Porsuavez, aadoçãodas práticasdeMI relacionadascom«Atividadespromocionais»nãoinfluenciam a motivação dos colaboradores das organizações de saúde estudadas.

No entanto, a «Comunicação entre empresa e cola-boradores»éavariáveldeMIquemaisaumentaamotivação doscolaboradoresdasorganizaçõesdesaúdeestudadas.

Relativamenteàhipótese2–quesugeriaquenoshospitais de modelo de gestão pública os colaboradores se sentem mais motivadosdo que nos modelos de gestão inovadora

– esta foi rejeitada.Concluindo-se que nasUCC estudadas os colaboradores se sentem mais motivados no que diz respeitoàmotivac¸ãocomascondic¸õesdetrabalhodoqueos colaboradoresdoshospitaisEPE.

Porúltimo,nãoseconfirmouaHipótese3–oshospitais demodelodegestãopúblicatêmpráticasdeMImais desen-volvidasdoquenosmodelosdegestãoinovadora.Comotal, verificou-sequeexistempráticasdeMImaisdesenvolvidasno querespeitaàcomunicaçãoentreempresaecolaboradornas UCCdoquenoshospitaisEPE.

Peranteosresultadoseasconclusõesobtidasparece exis-tir influência do MI na motivação dos colaboradores nas organizaçõesdesaúdeestudadas,havendo,noentanto, prá-ticas de MI que depois de melhor exploradas e aplicadas poderão ser uma ferramenta importante na estratégia de recursos humanosnas organizações de saúde estudadase que,porsuavez,poderãoiraoencontrodosobjetivos organi-zacionaisestabelecidos,nomeadamenteaumentodeeficácia, eficiência,sustentabilidadeeprestaçãodecuidadosdesaúde dequalidade.

Os resultados parecem também contrariar aquiloque à partidasepressupunhanoquerespeitaàsdiferençasentre os modelos de gestão pública e modelo de gestão inova-dora. De facto, esperava-se inicialmente que o modelo de gestão pública, que por lei assegura condições de traba-lho que oferecem maiores níveis de segurança, estivesse associado a maiores níveis de motivação ede práticas de MI. Contudo, tal não severificou, indiciando quetalvez as restruturações que este modelo tem sofrido nos últimos anos tenha conduzido a estes resultados e, consequente-mente, a menores níveis de motivação e menor perceção depráticasdeMIporpartedosenfermeirosquetrabalham nestasorganizações.Poroutrolado,comojáanteriormente referido, a menor dimensão e flexibilidade das unidades de cuidados continuados pode também conduzir a estes resultados,bemcomoosmenoresníveisetáriosdos profis-sionaisqueaítrabalhampossamcriarmenoresexpetativas e, como tal,uma perceção maisrealista das condições de trabalho.

Limitac¸õesefuturaslinhasdeinvestigac¸ão

Apósarealizaçãodainvestigaçãoeanálisedosresultados,que seesperaseremmaisumcontributoparaoaprofundamento da temáticadeMInocontexto decuidadosdesaúde,deve dizer-sequefoiumdospoucosestudosrealizadosneste con-textoemPortugal,peloqueseriaimportantearealizaçãode outrasinvestigaçõesafimdeconfirmarashipóteses rejeita-das,bemcomoapoiarasconclusõesretiradas.

Umadaslimitaçõesdopresenteestudoprendeu-secom aescolhadasorganizaçõesdesaúde,umavezquepoderiam ter-seselecionadoasorganizaçõesdesaúdemediantealguns critérios,nomeadamentelocalizaçãogeográfica,antiguidade profissional/serviçooucategoriaprofissional.

Ohorizontetemporalfoivistocomoumalimitaçãoe,como tal,nãofoipossívelacederatodasoshospitaisEPEetodasas UCC dopaísafimdesepodercaracterizaregeneralizaros resultados.Assim,comoumaeventuallinhafuturaaponta-se areplicaçãodoestudoatodasasorganizaçõesdesaúdedo

(11)

país,mantendo-seocritériodiferenciadorentreos2modelos degestão.

Poroutrolado,aescalaMulti-Moti–escalaMulti-fatorialde motivaçãonotrabalho–acabouporserevelarumalimitação, pois,emborasejaumaescalavalidadaparaapopulação por-tuguesa,verificou-senãoseradequadaparaestecontextode cuidadosdesaúde,peloquenospróximosestudossedeverá optarporoutraescalamaisadequadaparaavaliaramotivação doscolaboradoresemorganizaçõesdesaúde.

Outralimitaçãoprendeu-secomofactodeamotivaçãoser explicadaoudeterminadaporváriosfatoresenesteestudo tersidocondicionadaapenasaoMI,peloqueemfuturos estu-dospoder-se-iaverificarquaissãoasoutrasdeterminantesou variáveisparaalémdoMIqueinfluenciamamotivaçãodos colaboradoresnasorganizaçõesdesaúdeestudadas.

Verificou-se ainda outra limitação relacionada com o tipodeabordagemrealizada.Eventualmentepoder-se-iater realizado também uma abordagem qualitativa para perce-ber melhor o que os colaboradores sabem e esperam das organizaçõesemtermosdepráticasdeMI,asmudançasque ocorreramcom atransição para oshospitaisEPE edeque formaessastransformaçõescontribuíramounãoparaasua motivação.

Conﬂito

de

interesses

Osautoresdeclaramnãohaverconﬂitodeinteresses.

b

i

b

l

i

o

g

r

a

f

i

a

1. AhmedPK,RaﬁqM.Internationalmarketing:toolsand conceptsforcustomer:focusedmanagement.Oxford: Butterworth-Heinenmann;2002.

2. BerryLL,ParasuramanA.Marketingservices:competing throughquality.Oxford:TheFreePress;1991.

3. PletcherG.Theemployee-patient-profitchaininatraditional for-profithospital:alongitudinalcasestudy.Minneapolis: CapellaUniversity;2000.Adissertationpresentedinpartial fulfillmentoftherequirementsforthedegreeofDoctorof Philosophy.

4. FerreiraJMC,NevesJ,CaetanoA,editors.Manualde psicossociologiadasorganizac¸ões.Lisboa:McGrawHill;2002.

5. GummessonE.Usinginternalmarketingtodevelopanew culture:thecaseofEricssonquality.JBusinessIndustMark. 1987;2:23–8.

6. KotlerP.MarketingparaoséculoXXI.3aed.Lisboa:Editorial Presenc¸a;2000.

7. FlipoJP.Serviceﬁrms:interdependenceofexternaland internalmarketingstrategies.EurJMarket.2007;20:5–14.

8. PeltierJ,NillA,SchibrowskyJA.Internalmarketing,nurse loyaltyandrelationshipmarketing:anexploratorystudyof Germannurses.HealthMarkQuart.2003;20:63–78.

9. SusinLJ.Endomarketing:umestudodecasonagerênciade análisedecréditodoBancodoBrasil.Florianópolis:UFSC; 2003.DissertaçãodeMestradoemEngenhariadeProduçãodo ProgramadePósGraduaçãoemEngenhariadeProdução.

10.GounarisS.Antecedentsofinternalmarketingpractices: somepreliminaryempiricalevidence.IntJServIndMan. 2008;19:400–34.

11.HelmanD,PayneA.Internalmarketing:mythversusreality. Cranfield,UK:CranfieldSchoolofManagement,Cranfield InstituteofTechnology;1992(WorkingPaper;5/92).

12.VareyRJ,LewisBR.Abroadenedconceptionofinternal marketing.EurJMarketing.1999;33:926–44.

13.GeorgeWR.Theretailingofservicesachallengingfuture. JRetailing.1977:85–98.Fall.

14.ThompsonTW,BerryLL,DavidsonPH.Bankingtomorrow: managingmarketsthroughplanning.NewYork,NY:Van NostrandReinhold;1978.

15.MurrayJG.Theimportanceofinternalmarketing.Bankers Magazine.1979;46:38–40.

16.PapasolomouJ.Caninternalmarketingbeimplemented withinbureaucraticorganizations?InternJBankMarket. 2006;24:194–212.

17.SchultzDE.Buildinganinternalmarketingmanagement calculus.InteractiveMarket.2004;6:111–8.

18.AhmedPK,RaﬁqM,SaadNM.Internalmarketingandthe mediatingroleoforganisationalcompetencies.EurJMarket. 2003;37:1221–78.

19.AhmedPK,RaquifM.Advancesintheinternalmarketing concept:deﬁnitions,synthesisandextension.JServMarket. 2000;14:449–62.

20.BansalHS,MendelsonMB,SharmaB.Theimpactofinternal marketingactivitiesandexternalmarketingoutput.JQual Managem.2001;6:61–76.

21.GounarisS.Measuringinternalmarketorientationin services:Someempiricalevidence.JBusinessResearch. 2006;5:432–48.

22.BurnthorneT,CarrJ,GregoryB,DwyerS.Inﬂuence ofpsychologicalclimateonthesalespersoncustomer orientation:salespersonperformancerelationship.JMarket Theory&Practice.2005;13:59–71.

23.GrönroosC.Internalmarketinganintegralpartofmarketing theory.In:DonnellyJH,GeorgeWE,editors.Marketingof services.Chicago,ILL:AmericanMarketingAssociation;1981. p.236–8.

24.SchwepkerCJ,GoodDJ.Marketingcontrolandsalesforce customerorientation.JPersonalSellingSalesManag. 2004;24:167–79.

25.SaiasL.Marketingdeserviços:qualidadeefidelização declientes.Lisboa:UniversidadeCatólicaEditora;2007.

26.LibermanA,RotariusTM.Marketingintoday’shealthcare environment.HealthCareManagerJ.2001;19:23–8.

27.JouJYH,ChouCK,LuFL.Developmentofaninstrument tomeasureinternalmarketingconcept.JAppliedManag Entrepreneur.2008;13:66–76.

28.CollinsB,PayneA.Internalmarketing:anewperspectivefor HRM.EurManagJ.1991;9:261–70.

29.KangYC.Internalmarketingbehavior,performance evaluation,jobsatisfactionandcustomer-orientation:acase oftheﬁnancialbankingindustry.Taiwan:NationalSun Yat-senUniversity;.UnpublishedMaster’sthesis. 2001.

30.HsiaoYF.Internalmarketingbehavior,performance evaluation,authorizing,ﬁrm-initiatedcustomer-orientation strategyandemployee’customerorientation:acaseofreal estatecompanies.Taiwan:NationalSunYat-senUniversity; 2002.Master’sthesis.

31.FrostFA,KumarM.INTERSVQUAL:aninternaladoptionof theGAPmodelinalargeserviceorganization.JServMarket. 2000;14:358–77.

32.ChiavenatoI.Comportamentoorganizacional:adinâmicado sucessodasorganizac¸ões.SãoPaulo:PioneiraThomson Learning;2004.

33.KnippenbergDV.Workmotivationandperformance:asocial identityperspective.AppliedPhychol:InternatReview. 2000;49:357–71.

34.PeltierJW,BoytT,SchibrowskyA.Obstetricalcareandpatient loyalty:Part2.MarketHealthServ.1999;19:12–20.

35.WeissMD,PettengillMM,SavilK,KjervikDK.Theexposition asamarketingstrategy.NursManag.1990;21:54–8.

(12)

36.SimsD,FinemanS,GabrielY.Organizingandorganizations: anintroduction.London:Sage;1993.

37.GeorgeJM,JonesGR.Understadingandmanaging organizationalbehaviour.2nd_ed._Reading,_MA: Addison-Wesley;1999.

38.LuthansF.Organisationalbehaviour.8th_ed._Boston:_Irwin McGraw-Hill;1998.

39.SteersRM,MowdayRT,ShapiroDL.Introductiontospecial topicforum:thefutureofworkmotivationtheory.Acad ManagRev.2004;3:379–87.

40.NelsonB,EconomyP.Bíbliadagestão:osmelhoresemais actuaisrecursosdegestão.Lisboa:GestãoPlusEdic¸ões;2006.

41.AustinJT,KleinHJ.Workmotivationandgoalstriving.In: MurphyKR,editor.Individualdifferencesandbehaviourin organizations.SanFrancisco,CA:Jossey-Bass;1996.

42.FerrisRG,RowlandMK,editors.Researchinpersonneland humanresourcesmanagement,9.London:LondonEditor; 1991.p.213–34.

43.WeinerB.Humanmotivation.Hillsdale,NJ:Erlbaum;1989.

44.RegoA.Osmotivosdesucesso,aﬁliac¸ãoepoder:

desenvolvimentoevalidac¸ãodeuminstrumentodemedida. AnálisePsicológica.2000;3(SerieVIII):335–44.

45.Decreto-Lein.◦_233/2005._D.R._n.◦_249._Série_I-A

(2005-12-29)7323-7333.

46.Decreto-Lein.◦101/2006.D.R.n.◦109.SérieI-A (2006-06-06)3856-3865.

47.GeorgeWS.Internalmarketingandorganizationalbehavior:a partnershipinemployeesateverylevel.JBusinessRes. 1990;20:63–70.

48.MinistériodaSaúde.UnidadeMissãoCuidadosContinuados Integrados.Relatóriointercalardemonotorizac¸ãodaRede NacionaldeCuidadosContinuadosIntegrados(RNCCI).

[Online].Lisboa:UnidadeMissãoCuidadosContinuados Integrados;2011[consultado12Set2012].Disponívelem:

http://www.rncci.min-saude.pt/SiteCollectionDocuments/ relatoriomonitorizacao1sem2011.pdf

49.MalhotraNK.Basicmarketingresearch:applicationsto contemporaryissues.UpperSaddleRiver,NJ:Prentice-Hall International;2002.

50.FerreiraA,DiogoC,FerreiraM,ValenteAC.Construção evalidaçãodeumaescalamulti-factorialdemotivação notrabalho(Multi-Moti).ComportOrganizGestão. 2006;12:187–98.

51.LakatosE,MarconiM.Fundamentosdemetodologia cientíﬁca.3a_ed._São_Paulo:_Editora_Atlas;_1996.

52.PestanaM,GageiroJ.Análisededadosparaciênciassociais: acomplementaridadedoSPSS.2a_ed._Lisboa:_Edic¸ões_Sílabo; 2000.

53.HairJ,AndersonR,TathamR,BlackW.Multivariatedata analysis.5th_ed._{Prentice-Hall:}_Englewood_Cliffs,_NJ;_1998.

54.MarocoJ.Análiseestatísticacomutilizac¸ãodoSPSS.3a_ed. Lisboa:Edic¸õesSílabo;2007.

55.PestanaM,GageiroJ.Análisededadosparaciênciassociais: acomplementaridadedoSPSS.4a_ed._Lisboa:_Edic¸ões_Sílabo; 2005.

56.HairJF,AndersonRE,TathamRL,BlackW.Multivariatedata analysis.6th_ed._New_York,_NY:_MacMillan;_2006.

57.LindonD,LendrevieJ,DionisioP,RodriguesJ.MercatorXXI: teoriaepráticadomarketing.10a_ed._Lisboa:_{Publicac¸ões} DomQuixote;2004.

58.MinistériodaSaúde.RedeNacionaldeCuidadosContinuados Integrados(RNCCI).Políticaeestratégiadaqualidade: cuidadoscontinuados:saúdeeapoiosocial.Lisboa:Unidade deMissãoparaosCuidadosContinuadosIntegrados;2009.