T
T
R
R
Ư
Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
G
Đ
Đ
Ạ
Ạ
I
I
H
H
Ọ
Ọ
C
C
M
M
Ở
Ở
T
T
P
P
.
.
H
H
C
C
M
M
TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN
MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Người biên tập:
TS. HOÀNG MẠNH DŨNG Tháng 02 năm 2012MỤC LỤC
Trang
A Thông tin về giảng viên 3
B Thông tin tổng quát về môn học 3
2.1 Tên môn học 3
2.2 Mục tiêu và yêu cầu đối với môn học 4
2.3 Số đơn vị học trình 4
2.4 Phân bổ lịch học 4
2.5 Các kiến thức cần học trước 5
2.6 Hình thức giảng dạy chính môn học 5
2.7 Giáo trình, tài liệu 5
2.7.1 Tài liệu chính dùng để dạy 5
2.7.2 Tài liệu tham khảo dùng bổ sung và mở rộng kiến thức 5
2.8 Các công cụ hỗ trợ môn học 6
C Nội dung môn học 6
Chương 1: Chất lượng và quản trị chất lượng 7
Chương 2: Các nội dung chủ yếu đối với Quản trị chất lượng trong bối cảnh
hiện nay 41
Chương 3: Tiêu chuẩn và tiêu chuẩn hóa trong thời kỳ hội nhập 70 Chương 4: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 101 Chương 5: Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001: 2004/ Cor.1:2009 133 Chương 6: Hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000:2008 và Hệ thống an toàn
sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001:2007 154
Chương 7: ISO 22000:2005 – Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm 176
Chương 8: Nhóm chất lượng (QCC) 238
Chương 9: Kiểm soát chất lượng bằng thống kê và six sigma 248
Chương 10: 5S và Kaizen 271 Chương 11: Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) và Giải thưởng chất lượng Quốc gia 311 Chương 12: Bài tập 349 Xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng một sản phẩm hoặc hệ thống 349 Trọng số của các yếu tố ảnh hưởng chất lượng 349
Mức độ hài lòng của khách hàng hay mức chất lượng MQ 352
Phiếu kiểm tra 359
Biểu đồ Pareto 360
Biểu đồ cột 365
Biểu đồ kiểm soát
X
-R 367Biểu đồ tương quan hay phân tán 379
Biểu đồ nhân quả 382
Lưu đồ 384
Năng lực của quá trình 387
Hệ số phân hạng chất lượng 389
So sánh chi phí chất lượng tác động đến hiệu quả hoạt động 394
A. Thông tin về giảng viên:
Họ và tên: HOÀNG MẠNH DŨNG
Địa chỉ cơ quan: Trường Đại học Mở Tp.HCM, 97 Võ Văn Tần, Quận 03, Tp.HCM Điện thoại: 08.39301285, 0903831122
Email: dungoupmu@yahoo.com.vn
Kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn về Quản trị chất lượng:
2005 đến nay: Thành viên Hội đồng chứng nhận của Tổ chức BV Việt Nam (Member of BV Vietnam Certification Council)
2001: Chuyên gia đánh giá SA 8000
(Auditor of SA 8000 – SA8000/IN/05/01/03 do IRCA cấp) 2000: Chuyên gia đánh giá EMS (ISO 14000)
(Auditor of EMS - ISO 14000 EN/00/VN/302 do IRCA cấp)
2000: Chuyên gia đánh giá Giải thưởng chất lượng Việt Nam do Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Việt Nam cấp.
1996: Chuyên gia đánh giá QMS (ISO 9000)
(Lead Auditor of QMS - ISO 9000 – Auditor A 015397 do IRCA cấp) B. Thông tin tổng quát về môn học
2.1 Tên môn học: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 2.2 Mục tiêu và yêu cầu đối với môn học
• Quản trị chất lượng (QTCL) là một chức năng của quản lý chung khi điều hành một tổ chức. Tìm hiểu và nghiên cứu về QTCL góp phần mang lại năng suất – chất lượng - hiệu quả đối với tất cả các tổ chức. Trong xu thế hội nhập, hoạt động QTCL càng có ý nghĩa lớn lao khi hướng đến sự phát triển bền vững trước những thay đổi nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật.
• Nội dung chủ yếu của môn học nhằm cung cấp kiến thức, kỹ năng cũng như những kinh nghiệm trong công tác QTCL. Thông qua sự tiếp thu môn học, sinh viên có khả năng vận dụng vào công việc hàng ngày; đặc biệt khi đảm nhận cương vị là nhà quản trị ở tất cả các cấp. QTCL cung cấp một tư duy khoa học về điều hành chất lượng, một "ngôn ngữ chung" khi lãnh đạo, một phương pháp cải tiến liên tục và có hiệu quả hướng đến đáp ứng nhu cầu, mong đợi của khách hàng (nội bộ lẫn bên ngoài) và các bên quan tâm. • QTCL là một môn học luôn phải cập nhật kiến thức vì sự soát xét theo chu kỳ 05
năm/lần. Do vậy, người học cần nắm những nguyên tắc cơ bản trên phương châm “Dĩ bất biến, ứng vạn biến”. Học phương pháp giúp chúng ta vững vàng khi có sự thay đổi đối với môn học này.
• QTCL là môn học khá trìu tượng nhưng rất cụ thể khi người học chịu khó nghiền ngẫm. Học QTCL phải hiểu từng câu, từng chữ, không nên đọc qua loa và chủ quan về kiến thức đã thu nhận được. Người học sẽ tự phát hiện ra một logic chặt chẽ trên một nền tảng phong phú của QTCL khi đã thấu hiểu môn học.
• Môn học yêu cầu người học liên hệ các nội dung lý thuyết với thực trạng đã và đang xẩy ra. Qua đó tự đúc kết thành kỹ năng khi ra quyết định và giải quyết vấn đề về chất lượng. Để tổng kết thành lý luận đòi hỏi người học cần đọc nhiều sách giáo khoa, tài liệu khoa học, internet, tiếp cận các tổ chức, … Do vậy, người học cần tìm hiểu các sự kiện, có óc phân tích – tổng hợp, diễn dịch – quy nạp, tư duy hệ thống và một phương pháp giải quyết vấn đề khoa học.
• Tiếp cận kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm về QTCL là một quá trình lâu dài. Do QTCL là một yêu cầu không thể thiếu đối với tất cả các tổ chức nên đòi hỏi người học cần có năng lực thực sự. Qua đó dễ dàng tìm kiếm được một việc làm phù hợp cũng như định hướng lâu dài cho chuyên môn. Người học cần tham dự bổ sung nhiều khóa học ngắn hạn cũng như dài hạn trong quá trình tự hoàn thiện bản thân.
• Yêu cầu môn học cần hướng đến kỹ năng học tập hiệu quả. Đó là 20% hiệu quả đạt được từ những điều đọc được, 30% hiệu quả đạt được từ những điều nghe được, 40% hiệu quả đạt được từ những điều thấy được, 50% hiệu quả đạt được từ những điều nói được, 60% hiệu quả đạt được từ những điều làm được, 90% hiệu quả đạt được từ những điều nghe – thấy – nói và làm được.
2.3. Số đơn vị học trình: 03 – 45 tiết lý thuyết 2.4. Phân bổ lịch học
Buổi thứ 1 Giới thiệu môn học, phổ biến lịch học từng buổi, phân nhóm thuyết trình. Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 1 Buổi thứ 2 Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 2 Bài tập: Xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng
Buổi thứ 3 Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 3 Bài tập: Bài tập về trọng số
Buổi thứ 4 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 4,5 (nhóm 1) Bài tập: Bài tập về mức chất lượng
Buổi thứ 5 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 6 (nhóm 2) Bài tập: Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ cột Buổi thứ 6 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 7 (nhóm 3) Làm bài kiểm tra giữa khóa Buổi thứ 7 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 8 (nhóm 4) Bài tập: Biểu đồ tương quan và Lưu đồ Buổi thứ 8 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 9 (nhóm 5) Bài tập: Biểu đồ kiểm soát Buổi thứ 9 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 10 (nhóm 6) Bài tập: Biểu đồ nhân quả và Tính toán năng lực của quá trình
Buổi thứ
10 Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 11 (nhóm 7) Bài tập: Hệ số phân hạng chất lượng Buổi thứ
11
Lý thuyết: Công bố điểm giữa khóa (nhóm 8)
2.5 Các kiến thức cần học trước:
Môn QTCL được học vào năm thứ 2 thuộc chương trình Cử nhân QTKD. 2.6 Hình thức giảng dạy chính môn học:
Diễn giảng, thuyết trình – thảo luận, làm bài tập nhóm, bài tập cá nhân tại lớp, dịch tại liệu, khảo sát thực tế làm báo cáo, …
2.7 Giáo trình, tài liệu
2.7.1 Tài liệu chính dùng để dạy:
Tài liệu hướng dẫn môn học do Giảng viên soạn trên http://sites.google.com/site/hoangmanhdungou
2.7.2 Tài liệu tham khảo dùng bổ sung và mở rộng kiến thức:
• Cơ sở tiêu chuẩn hóa, Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL,2000, Hà Nội.
• Quản lý chất lượng (Những hiểu biết cơ bản), Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL,2000,Hà Nội.
• ISO 9000 & TQM, PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB Đại học quốc gia TP.HCM, 2001. • Phòng ngừa khuyết tật trong sản xuất bằng các công cụ thống kê, Bùi Nguyên Hùng,
Nxb Thống kê, 2000.
• Bảo vệ môi trường và phát triển bền vững ở Việt Nam, Ban Khoa giáo TW và Đại học quốc gia Hà Nội, Nxb chính trị quốc gia, Hà Nội, 2003.
• Hướng dẫn thực hành nhóm chất lượng, PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB thế giới, Hà Nội, 1994.
• Quản lý chất lượng đồng bộ, John S. Oakland, NXB Thống kê và Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, 1994.
• Quản lý chất lượng toàn diện, Bùi Nguyên Hùng, Nxb Trẻ,1997
• Áp dụng GMP và HACCP cho các cơ sở chế biến thực phẩm, Trung tâm TC- ĐL-CL 3, 2003.
• Kỹ thuật kiểm tra chất lượng sản phẩm, Trung tâm Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Khu vực 3 (1988), Tạp chí Khoa học và Phát triển, Tp.HCM.
• Six sigma for managers, Greg Brue, 2002.
• Quality Control, Dale H. Besterfield (1994), Prentice Hall International Editions, USA. • Statistical methods for quality improvement, Hitoshi Kume (1989), The Association for
overseas technical scholarship (AOTS), Japan.
• Tiêu chuẩn ISO 9000:2005, ISO 9001:2008, ISO 9004:2009 • Tiêu chuẩn ISO 19011:2002
• Tiêu chuẩn ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, SA 8000: 2008, OHSAS 18001:2007. • Tiêu chuẩn ISO 22000:2005
• Tiêu chuẩn Gloabal GAP trong sản xuất nông nghiệp
• Các website như sau: http://www.tcvn.gov.vn, http://www.vpc.org.vn,
http://www.quacert.gov.vn, http://www.iso.org, http://www.tbtvn.org, http://www.vietnamfood.com.vn, http://www.vietmanagement.com,
http://www.dantri.com.vn, http://www:dosmolisa.gov.vn, http://vietsciences.org,
http://www.mekongcapital.com ,…. Môn QTCL được chính thức giảng dạy vào những năm đầu thuộc thập niên 90 tại các trường đại học Việt Nam. Khởi xướng từ Tổng cục TCĐLCL về ISO 9000:1987, Giải thưởng Chất lượng Việt Nam bắt đầu từ năm 1995 đã tạo lập nền tảng cho môn học phát triển. Tuy nhiên, các nguyên tắc về QLCL luôn thay đổi nên công tác biên soạn tài liệu QTCL sử dụng có tính lâu dài (từ 03 đến 05 năm) là không khả thi. Để biên tập tài liệu giảng dạy này, tôi đã sử dụng nghiên cứu của nhiều tác giả khác nhằm giúp người học tham khảo và nghiên cứu chi tiết môn học. Nếu trích nguồn không đầy đủ hoặc thiếu sót xin qúy vị lượng thứ. Tài liệu này được phổ biến trên http://sites.google.com/site/hoangmanhdungou và mang ý nghĩa phục vụ người học tại Trường Đại học Mở Tp.HCM.
2.8 Các công cụ hỗ trợ môn học:
Laptop, multimedia projector, bảng, viết dầu và giấy A0.
Chương 1: Chất lượng và quản trị chất lượng
Mục tiêu của chương
• Sinh viên cần nắm rõ khái niệm “chất lượng” và “quản lý chất lượng” qua từng thời kỳ và các quan điểm khác nhau.
• Nắm bắt các phương thức quản lý chất lượng qua các thời kỳ và các nguyên tắc của từng phương thức.
• Áp dụng có hiệu quả kiến thức về “chất lượng” và “quản lý chất lượng” vào bối cảnh hiện nay khi xây dựng chiến lược cũng như các kế hoạch tác nghiệp hàng ngày.
• Qua đó biết vận dụng các lý thuyết, các qui định pháp luật vào tổ chức mà bạn đang và sẽ làm việc.
Yêu cầu làm việc của sinh viên
• Sinh viên đến lớp nghe giảng viên giới thiệu nội dung cơ bản do chương học này đề ra. • Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức.
• Để củng cố và mở rộng kiến thức cần đọc thêm sách: “Quản lý chất lượng (Những hiểu biết cơ bản)” do Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL phát hành năm 2000 tại Hà Nội; “ISO 9000 & TQM” của PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB Đại học quốc gia TP.HCM, 2001.
• Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương.
• Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn.
• Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 15 tiết. Chi tiết các đề mục của chương:
1. Chất lượng và đặc điểm của chất lượng 1.1 Chất lượng
Chất lượng là một khái niệm quen thuộc với cuộc sống ngay từ thời cổ đại. Tuy nhiên, chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi. Tùy theo đối tượng sử dụng, "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau nên cách hiểu về chất lượng cũng đa dạng.
• Theo Bill Conway – Mỹ : “Chất lượng phụ thuộc vào cách thức quản lý đúng đắn”. • Theo W. Edwards Deming - Mỹ : “Chất lượng là mức dự báo về độ đồng đều, độ
tin cậy với chi phí thấp và phù hợp với thị trường”.
• Theo tiêu chuẩn Pháp NF X 50 – 109 : “Chất lượng là tiềm năng của một sản phẩm
hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu người sử dụng”.
• Theo Oxford Pocket Dictionary : “Chất lượng là mức hoàn thiện, là đặc trưng so
sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thông số cơ bản”.
• Theo GS. Kaoru Ishikawa – Nhật : “Chất lượng là khả năng thỏa mãn nhu cầu của
• Theo các nhà quản lý: “Chất lượng cao hay thấp được đo bằng tỷ lệ những sản
phẩm được chấp nhận qua kiểm tra chất lượng (KCS), số lượng phế phẩm, …”
• Theo nhà sản xuất : “Chất lượng phải đáp ứng những chỉ tiêu kỹ thuật đề ra cho sản
phẩm”.
• Theo người bán lẻ : “Chất lượng nằm trong con mắt người mua”.
• Theo người tiêu dùng : “Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu hoặc hơn nữa nhưng
với chi phí là thấp nhất.”
• Theo Luật số: 05/2007/QH12 ban hành ngày 21 tháng 11 năm 2007; “Chất lượng sản phẩm, hàng hóa là mức độ của các đặc tính của sản phẩm, hàng hóa đáp ứng yêu cầu trong tiêu chuẩn công bố áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng”.
• Theo ISO 8402:1994 “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối
tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) đó có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc nhu cầu tiềm ẩn”.
• Theo ISO 9000 : 2005 : “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có
đáp ứng các yêu cầu”.
Mặc dù, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng từ các chuyên gia, nhà quản lý, nhà sản xuất, người bán lẻ cho đến người tiêu dùng. Những năm gần đây, khái niệm chất lượng được tiếp tục mở rộng. Chất lượng còn là LAO ĐỘNG SẠCH để sản xuất sản phẩm. Điều này đồng nghĩa với tính thân thiện với môi trường và tính đạo đức trong kinh doanh tồn tại từ khâu thiết kế đến tiêu dùng sản phẩm. Tại Việt Nam, “Chất lượng sản phẩm, hàng hóa là mức độ của các đặc tính của sản phẩm, hàng hóa đáp ứng yêu cầu trong tiêu chuẩn công bố áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng”. Tham khảo Luật số: 05/2007/QH12 ban hành ngày
21 tháng 11 năm 2007 về Luật chất lượng sản phẩm, hàng hóa và Nghị định của Chính phủ số 132/2008/NĐ-CP ngày 31 tháng 12 năm 2008: Quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật chất lượng sản phẩm, hàng hóa.
1.2 Đặc điểm của chất lượng
• Chất lượng được đo bởi sự đáp ứng nhu cầu. Một sản phẩm có chất lượng kém không phụ thuộc trình độ công nghệ. Có quan điểm cho rằng: “Một sản phẩm có chất lượng tốt nhất nhưng không tiêu thụ hoặc sử dụng đồng nghĩa là tổ chức đã tạo ra các phế phẩm”. Đây là một kết luận then chốt để các nhà quản lý định ra chính sách, chiến lược kinh doanh. Chất lượng là sự đáp ứng nhu cầu; trong khi đó nhu cầu luôn biến động nên chất lượng cũng thay đổi theo thời gian, không gian cũng như điều kiện sử dụng.
• Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta không chỉ xét đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan.
• Nhu cầu được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể mô tả rõ ràng. Người sử dụng đôi khi chỉ cảm nhận hoặc chỉ phát hiện ra trong quá trình sử dụng.
• Chất lượng thể hiện thông qua kết quả áp dụng cho một hệ thống, các quá trình tạo sản phẩm.
• Khi nói đến chất lượng không thể bỏ qua yếu tố giá cả, dịch vụ giao hàng đúng lúc. Đó là những yếu tố mà khách hàng luôn quan tâm khi họ định mua.
Các đặc điểm của chất lượng dịch vụ: “SERVQUAL” – Service quality (chất lượng dịch vụ) của ba tác giả A.Parasuraman, V.A.Zeithaml và L.L. Berry đã đưa ra các đặc điểm về chất lượng dịch vụ bao gồm:
Tính tin cậy (Reliability): thể hiện qua khả năng thực hiện các cam kết cung cấp dịch vụ một cách tin cậy và chính xác.
Tính đáp ứng nhanh (Responsiness): thể hiện qua khả năng sẵn sàng của các nhân viên cung cấp dịch vụ.
Năng lực (Competence): thể hiện tính chuyên nghiệp, nắm vững kỹ năng, kiến thức cũng như kinh nghiệm cần thiết bộc lộ qua tiến trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tính dễ dàng tiếp cận (Acessessibility): thể hiện sự thuận lợi để khách hàng tiếp xúc
với tổ chức thông qua điện thoại cũng như các phương tiện thông tin liên lạc khác, thời gian chờ đợi của khách hàng, giờ làm việc thuận tiện, phương tiện cung cấp dịch vụ đặt tại nhiều nơi và thuận tiện khi cần thiết.
Thái độ lịch sự (Courtesy): thể hiện qua mức độ tôn trọng, cảm thông và thân thiện với khách hàng.
Giao tiếp tốt (Communication): thể hiện khả năng giao tiếp với khách hàng bằng ngôn ngữ dễ hiểu, biết lắng nghe ý kiến. Nhân viên tiếp xúc khách hàng cần phải giải thích rõ về chi phí và các vấn đề phát sinh trong quá trình chuyển giao dịch vụ.
Sự tín nhiệm (Credibility): thể hiện mức độ đáng tin cậy lẫn trung thực khi lấy quyền lợi của khách hàng làm trọng tâm.
Sự an toàn (Security): thể hiện thông qua an toàn vật lý (Physical safety), tài chính và tính bảo mật (Confidentiality).
Hiểu rõ khách hàng (Understanding the customers): thể hiện thông qua tìm hiểu nhu cầu, mong đợi của khách hàng, quan tâm và có chính sách đãi ngộ phù hợp với từng đối tượng khách hàng khác nhau (trong đó lưu ý đến khách hàng trung thành).
Những tính chất cụ thể khác (Tangibles): thể hiện thông qua tính đảm bảo chất lượng về các yếu tố như tiện nghi, diện mạo của nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng, phương tiện làm việc để cung cấp dịch vụ, phương thức truyền thông về toàn bộ hoạt động dịch vụ cung cấp, ...
Các đặc điểm của chất lượng dịch vụ hành chính công tại Việt Nam: Từ những năm cuối của thập niên 90, yêu cầu về cải cách hành chính công tại Việt Nam đã trở nên cấp bách. Với kinh nghiệm 05 năm triển khai áp dụng cơ chế “một cửa” và HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại nhiều đơn vị hành chính, Th.S Trần Siêu Cường đã xác định các đặc điểm của chất lượng dịch vụ hành chính công tại Việt Nam như sau:
Đúng luật nhằm đáp ứng các yêu cầu về: Thành phần hồ sơ đầu vào.
Đúng thẩm quyền phê duyệt. Đúng phân cấp trách nhiệm.
Đúng chính sách, chủ trương của đơn vị hành chính. Đúng thời gian với các văn bản luật pháp hiện hành. Không có khiếu nại về vi phạm luật pháp.
Đúng thời gian nhằm đáp ứng các yêu cầu về:
Thời gian đã cam kết hay tự cam kết với khách hàng. Hẹn trả kết quả đúng theo cam kết với khách hàng. Công khai nhằm đáp ứng các yêu cầu về:
Yêu cầu rõ ràng về hồ sơ đầu vào. Lệ phí của dịch vụ.
Qui trình thụ lý hồ sơ. Các loại biểu mẫu.
Thời gian hoàn tất dịch vụ.
Thuận tiện và dễ dàng nhằm đáp ứng các yêu cầu về: Tập trung một đầu mối cung cấp dịch vụ.
Khách hàng chỉ đi đến một lần.
Cơ sở hạ tầng tham gia quá trình cung cấp dịch vụ. Sự sẵn có các phương tiện phục vụ cho khách hàng. Thái độ phục vụ.
Trao đổi thông tin nhằm đáp ứng các yêu cầu về:
Sẵn sàng cung cấp thông tin và hướng dẫn khách hàng chu đáo. Tính chủ động liên hệ với khách hàng khi cần thiết.
Tham khảo Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg ngày 20 tháng 6 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 vào hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước; Quyết định số 118/2009/QĐ-TTg ngày 30 tháng 9 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg; Thông tư 01/2010/TT-BKHCN ngày 25 tháng 02 năm 2010 Quy định về hoạt động tư vấn, đánh giá và chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 9001:2008 đối với cơ quan hành chính nhà nước (Nguồn: http://www.most.gov.vn).
2. Quản lý chất lượng
2.1. Quản lý chất lượng
Chất lượng không tự sinh ra và cũng không phải là một kết quả ngẫu nhiên. Nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng mới giải quyết tốt bài toán chất lượng. Quản lý chất lượng được áp dụng trong mọi ngành, mọi lĩnh vực, mọi qui mô. Quản lý chất lượng đảm bảo cho tổ chức làm đúng những việc phải làm. Nếu các tổ chức muốn phát triển bền vững cần tìm hiểu và áp dụng về quản lý chất lượng có hiệu quả. Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức muốn sản xuất ra được những sản phẩm có chất lượng, giá thành hợp lý. Họ cần phải có khả năng quản lý và kiểm soát tốt 04 quá trình chủ yếu (trách nhiệm của lãnh đạo, quản lý nguồn lực, tạo sản phẩm và đo lường, phân tích, cải tiến) bằng con đường kinh tế nhất, đó là quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng là quản lý mặt chất của hệ thống. Nó liên quan đến mọi bộ phận, mọi người và mọi công việc. Cả ba lĩnh vực này cần phải được phối hợp với nhau một cách đồng bộ trong suốt quá trình hoạt động của tổ chức.
Theo TCVN ISO 8402:1994 : “Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích và trách nhiệm, thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng”.
Quản lý chất lượng là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý nhưng phải được lãnh đạo cao nhất cam kết. Thực hiện công tác quản lý chất lượng liên quan đến mọi thành viên trong tổ chức đòi hỏi họ phải thấu hiểu, thực hiện và duy trì. Theo ISO 9000: 2005: “Quản lý chất
lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức”. Quản trị chất
lượng bao gồm 04 chức năng sau:
• Hoạch định chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào lập
mục tiêu chất lượng, quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng.
• Kiểm soát chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung thực hiện
các yêu cầu chất lượng.
• Đảm bảo chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào cung
cấp lòng tin rằng các yêu cầu sẽ được thực hiện.
• Cải tiến chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào nâng cao
khả năng thực hiện các yêu cầu.
Tuy nhiên, những điều nêu trên chỉ giúp chúng ta hiểu thêm về quản lý chất lượng. Do các yếu tố chủ quan cũng như khách quan tác động nên đã tạo ra một khoảng cách giữa mục tiêu đề ra ban đầu và kết quả đạt được. Khoảng cách này gọi là độ lệch chất lượng hay vòng xoắn JURAN.
Độ lệch chất lượng hay vòng xoắn JURAN 2.2 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng
Nguyên tắc 1: Định hướng bởi khách hàng: Tổ chức phụ thuộc vào khách hàng của mình. Vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng. Qua đó không chỉ đáp ứng mà còn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của họ. Chất lượng định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn đến khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng. Nó đòi hỏi phải luôn nhạy cảm đối với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn khách hàng. Nó cũng đòi hỏi ý thức cải tiến, đổi mới công nghệ, khả năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của thị trường; giảm sai lỗi khuyết tật trong sản xuất và những khiếu nại của khách hàng. Chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng, tổ chức phải sản xuất, bán cái mà khách hàng cần chứ không phải cái mà tổ chức có. Chất lượng dịch vụ hành chính công của một cơ quan hành chính nhà nước phải được định hướng bởi khách hàng là người dân, đáp ứng nhu cầu và vì dân phục vụ. Định hướng vào khách hàng tại Việt Nam còn là nguyên tắc mới mẻ bởi lẽ:
Thứ nhất là tính sáng tạo còn kém. Người Mỹ sáng tạo ra nhiều sản phẩm khác nhau. Người Nhật làm ra sản phẩm giống người Mỹ, nhưng họ sẽ tìm cách cải tiến quy trình sản xuất để làm giảm giá thành và tăng chất lượng sản phẩm. Nhưng con đường mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chọn lại là “anh làm thế nào, tôi cũng bắt chước làm như vậy”, không có sự khác biệt. Như vậy, con đường cạnh tranh duy nhất chỉ là giảm giá
bán, chất lượng sản phẩm không được cao, không có tiền đầu tư cho nghiên cứu - phát triển, lợi nhuận đã nhỏ lại còn bấp bênh vì phụ thuộc vào nguyên liệu đầu vào.
Thứ hai là lối tư duy kiểu tiểu nông vẫn tồn tại ở không ít tổ chức, khi thiếu vắng sự cam kết lâu dài về chất lượng với khách hàng. Tư duy không theo kịp với sự chuyển biến của thị trường, xã hội và đối thủ cạnh tranh. Dễ hài lòng với thành quả hiện tại, hay so sánh với chính mình trong quá khứ, chứ không so mình với các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Thứ ba là nhiều tổ chức chưa thực sự đặt khách hàng vào vị trí trung tâm, vẫn áp đặt suy nghĩ và nhu cầu của tổ chức vào khách hàng. Họ vẫn quá tập trung đến chất lượng sản phẩm theo ý trong đầu của họ, mà chưa dành sự quan tâm thích đáng đến suy nghĩ của khách hàng về sản phẩm của họ. Các tổ chức sẵn sàng bỏ tiền tỷ để đầu tư cho sản xuất, nhưng lại ngại ngần chi phí cho các hoạt động nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong mắt công chúng. Tổ chức vẫn thường nói “Khách hàng là Thượng đế”, nhưng liệu đã có bao nhiêu tổ chức chấp nhận bỏ chi phí để xem các “Thượng đế” đang thực sự nghĩ gì ?”. (Nguồn: Ngô Trọng Thanh, http://vneconomy.vn)
Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo: Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để lôi cuốn mọi người đạt được các mục tiêu đã đề ra. Hoạt động chất lượng sẽ không đạt được kết quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo cấp cao. Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng. Để củng cố những mục tiêu này cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên của tổ chức. Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược, hệ thống các biện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực của tổ chức cũng như đạt kết quả tốt nhất. Qua tham gia trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của tổ chức, ghi nhận những kết quả đạt được của nhân viên; lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ tổ chức.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người: Con người là nguồn lực quý nhất của một tổ chức và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho tổ chức. Để đạt được kết quả trong cải tiến chất lượng, kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của người lao động đóng một vai trò quan trọng. Lãnh đạo phải tạo điều kiện cho mọi nhân viên học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, quản lý. Phát huy được nhân tố con người chính là tạo ra một sức mạnh nội lực của tổ chức khi vươn đến hệ thống mục tiêu chất lượng.
Nguyên tắc 4: Quan điểm quá trình: Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình. Quá trình là hoạt động biến đổi đầu vào thành đầu ra. Để quá trình đạt được hiệu quả, giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào, có nghĩa là quá trình gia tăng giá trị. Trong một tổ chức, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước đó và toàn bộ quá trình trong tổ chức tạo thành hệ thống mạng lưới của quá trình. Quản lý hoạt động của một tổ chức thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng. Quản lý tốt mạng lưới quá trình này cùng với sự kiểm soát người cung ứng sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Nguyên tắc 5: Tính hệ thống: Xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho tổ chức. Tổ chức không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hòa các yếu tố này. Phương pháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức.
Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi tổ chức. Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, tổ chức phải liên tục cải tiến. Chất lượng định hướng bởi khách hàng, mà nhu cầu mong muốn của khách hàng luôn luôn biến đổi theo xu hướng ngày càng cao. Bởi vậy, chất lượng cũng cần có sự đổi mới. Sự cải tiến đó là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Cải tiến đó là cải tiến phương pháp quản lý, đổi mới các quá trình, các thiết bị, công nghệ, nguồn lực. Tuy nhiên, trong cải tiến cần phải tính kỹ lưỡng và bám chắc vào mục tiêu của tổ chức. Cải tiến là sự dịch chuyển của một hệ thống để tiến tới một “ngưỡng” mới tốt đẹp hơn. Nhà quản trị cần sáng suốt lựa chọn để không đi vào vòng luẩn quẩn. Để vượt qua được một “ngưỡng” mới cần có sự cải tiến. Nhà quản trị thường đón nhận từ nhân viên sự thống nhất về hình thức nhưng sau lưng vẫn tiềm ẩn sự ngấm ngầm trì hoãn và thậm chí phản kháng lại. Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện cải tiến. Nói cách khác, kỹ năng của nhà quản trị quyết định sự thành công khi thực hiện cải tiến. Quá trình cải tiến thường đụng chạm tới quyền lợi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng. Cường độ phản kháng mạnh dần lên khiến nhà quản trị đôi khi phải đối phó hoặc trì hoãn quyết định cải tiến. Để giải quyết được khó khăn này, nhiều quan điểm được thiết lập như là:
Cải tiến là cần thiết: Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản trị thực hiện thành công là đặt cải tiến thành ưu tiên số một đối với toàn thể thành viên trong tổ chức. Điều đó buộc nhà quản trị phải tìm những biện pháp cấp thiết cũng như tập trung phân loại những thành viên đang hoài nghi và đề ra nhiều biện pháp lôi cuốn hiệu quả.
Tạo động lực thực hiện: Nhà quản trị cần đưa ra được những lợi ích đạt được đối với những người cùng tham gia. Lợi ích này cần phù hợp với mong muốn của nhân viên chứ không chỉ đơn thuần theo quan điểm của nhà quản trị. Lợi ích đó tạo động lực cho mọi người nỗ lực tham gia thực hiện cải tiến.
Tạo bước khởi đầu: Cải tiến sẽ không bao giờ được triển khai nếu như không có điểm khởi đầu. Bên cạnh thiết lập lộ trình cho sự cải tiến, nhà quản trị còn phải biết gỡ bỏ những rào cản trong quá trình thực hiện. Rào cản là những thế lực trong tổ chức, những chính sách, qui định hay những tài liệu đang thực hiện. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phát động các phong trào, chương trình thi đua nhằm hỗ trợ quá trình triển khai.
Thành công ngắn hạn: Nhân viên cũng như tổ chức cần có niềm tin sự cải tiến đang đi đúng hướng và chứng minh bằng những công việc có ích. Thực tế này đòi hỏi nhà quản trị phải chỉ ra được những thành công ngắn hạn. Qua đó tạo niềm tin cho toàn hệ thống. Nếu thành công đến quá muộn sẽ nảy sinh tư tưởng
chán nản bỏ cuộc. Sự nêu gương của các nhà quản trị trong quá trình thực hiện cải tiến có ý nghĩa quan trọng. Qua đó tránh tình trạng “đầu voi đuôi chuột”. Đây là một trong những lỗi cơ bản mà các nhà quản trị thường mắc phải. Thực tế này đòi hỏi nhà quản trị luôn kiên trì thực hiện mục tiêu cải tiến đã đề ra. Ngoài ra, các biện pháp khác như chọn người phù hợp, khen thưởng, kỷ luật cũng góp phần giúp cải tiến thành công.
Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên phân tích dữ liệu và thông tin. Không quyết định dựa trên sự suy diễn. Đánh giá phải bắt đầu từ chiến lược của tổ chức, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào, đầu ra của các quá trình đó. Giáo sư Arnon Lotem, một chuyên gia về sự tiến hóa hành vi thuộc khoa Động vật học của Đại học Tel Aviv, khẳng định: “Trong quá trình tiến hóa, con người ra quyết định theo cách thức tương tự nhiều loài động vật. Chúng ta có xu hướng sử dụng những tình huống đã trải qua để đánh giá một trường hợp cụ thể. Cách thức đó khiến con người luôn ở trong thế bị động khi đối phó với những mối nguy mà chúng ta đối mặt hàng ngày trong xã hội hiện đại”. Thực tế chứng minh “kinh nghiệm đôi khi không làm chúng ta thông minh hơn mà ngược lại chúng có thể khiến chúng ta mù quáng hơn trong giải quyết vấn đề”. Vì vậy, quyết định dựa trên sự kiện là nền tảng để thay đổi tận gốc rễ cách nghĩ, thói quen cũng như đòi hỏi năng lực của nhà quản trị khi tiến hành nhiệm vụ được giao. Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng: Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau. Mối quan hệ tương hỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để cùng tạo ra giá trị. Các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội bộ với bên ngoài để đạt được mục tiêu chung. Các mối quan hệ nội bộ tạo sự đoàn kết, thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận để tăng cường sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh. Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với khách hàng, người cung ứng, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo, các cơ quan quản lý, chính quyền địa phương... Những mối quan hệ liên quan ngày càng quan trọng. Chúng là những mối quan hệ chiến lược giúp tổ chức thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới. Các bên tham gia cần chú ý đến những yêu cầu quan trọng, đảm bảo sự thành công của quan hệ hợp tác, cách thức giao lưu thường xuyên, giữ những nguyên tắc trong quan hệ với từng nhóm đối tượng. (Nguồn http://portal.tcvn.vn, ThS Trần Quốc Tuấn). 2.3 Các phương thức quản lý chất lượng
2.3.1. Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS)
KCS được tiến hành nhằm xem lại sản phẩm sản xuất ra đúng tiêu chuẩn chất lượng quy định, bằng cách sử dụng các phương pháp như trực quan (nhìn, nếm, ngửi), kiểm tra bằng dụng cụ, kiểm tra phân tích và kiểm tra tự động. Trong các xí nghiệp công nghiệp, công tác này chủ yếu do bộ phận kiểm tra chất lượng (KCS) tiến hành, có sự tham gia của cán bộ quản lý cấp trung gian và công nhân. Một xu hướng tiến bộ hiện nay là kết hợp ứng dụng các tiến bộ khoa học - kỹ thuật hiện đại với lý thuyết xác suất và thống kê vào công tác kiểm tra chất lượng nhằm giảm chi phí đồng thời vẫn bảo đảm những yêu cầu của kỹ thuật. KCS trong xí nghiệp là kiểm tra chất lượng vật liệu và bán thành phẩm; kiểm tra quá trình công nghệ; kiểm tra các cấu thành sản phẩm và toàn bộ sản phẩm (Nguồn http://dictionary.bachkhoatoanthu.gov.vn).
Kiểm tra chất lượng sản phẩm là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính.
Phương thức kiểm tra chất lượng sản phẩm phù hợp với qui định bằng cách kiểm tra các sản phẩm lẫn chi tiết bộ phận nhằm sàng lọc và loại ra những bộ phận không đạt tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật. Kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã được chế tạo. Một cách xử lý "chuyện đã rồi". Như vậy, chất lượng không được tạo dựng qua kiểm tra chất lượng sản phẩm. Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khối lượng lớn đã phát triển rộng rãi. Khách hàng bắt đầu yêu cầu ngày càng cao về chất lượng. Sự cạnh tranh về chất lượng ngày càng mãnh liệt. Các nhà công nghiệp dần dần nhận ra: “Kiểm tra chất lượng sản phẩm không phải là cách đảm bảo chất lượng tốt nhất”.
2.3.2 Kiểm soát chất lượng (QC)
Theo ISO 9000:2005, Kiểm soát chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập
trung thực hiện các yêu cầu chất lượng. Kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố con
người, phương pháp và quá trình, các yếu tố đầu vào, thiết bị, môi trường, các yếu tố đầu ra. QC ra đời tại Mỹ, nhưng rất đáng tiếc là phương pháp này chỉ được áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự và không được các công ty Mỹ phát huy sau chiến tranh. Trái lại, chính ở Nhật Bản, kiểm soát chất lượng mới được áp dụng và phát triển. Kiểm soát chất lượng bao gồm những kỹ thuật vận hành, những hành động tập trung, quá trình theo dõi, quá trình làm giảm thiểu, loại bỏ những nguyên nhân gây lỗi, sự không phù hợp hay không thỏa mãn chất lượng tại mọi công đoạn để đạt được hiệu quả cao nhất. Kiểm soát chất lượng có bản chất khắc phục. Những kỹ thuật thanh tra, theo dõi đặc tính sản phẩm, quá trình theo dõi, … được sử dụng để đánh giá kết quả và áp dụng kỹ thuật thống kê. Khi phát hiện ra những vấn đề chưa đạt yêu cầu, những hành động khắc phục sẽ được thực hiện để loại bỏ những nguyên nhân gây ra khuyết tật. Kiểm soát chất lượng cũng bao gồm những hành động kiểm tra và thử nghiệm chất lượng sản phẩm. Nguồn: http://www.business.gov.vn.
2.3.3. Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC)
Thuật ngữ “Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total quality Control - TQC)” được Feigenbaum định nghĩa như sau: “Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu
quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ được tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng”.
Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và kiểm tra. Mục tiêu của quản lý chất lượng là thỏa mãn khách hàng nhưng đó chưa phải là điều kiện đủ. Chúng đòi hỏi không chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó như đóng gói, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức quản lý này được gọi là kiểm soát chất lượng toàn diện. Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong tổ chức vào các quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Nguồn: http://portal.tcvn.vn.
2.3.4. Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM)
TQM là một phương thức quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng, lợi ích của mọi thành viên và của xã hội.
Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới đã góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-time). Từ đó tạo cơ sở cho lý thuyết “Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM)”. Quản lý chất lượng đồng bộ được khởi nguồn từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby. Các đặc điểm chung của TQM được tóm tắt như sau:
• Chất lượng định hướng bởi khách hàng. • Vai trò lãnh đạo trong tổ chức.
• Cải tiến chất lượng liên tục. • Tính nhất thể, hệ thống.
• Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên.
• Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừa đúng lúc,... Về thực chất, TQC, TQM hay CWQC (Kiểm soát chất lượng toàn công ty, rất phổ biến tại Nhật Bản) chỉ là những tên gọi khác nhau của một phương thức quản lý chất lượng. Trong những năm gần đây, xu thế chung của các nhà quản lý chất lượng trên thế giới là dùng thuật ngữ TQM. Xem chi tiết tại Chương 11 về nội dung TQM.
Phaân bieät giöõa kieåm tra chaát löôïng vaø kieåm soaùt chaát löôïng trong giaùo duïc ñaïi hoïc Caên cöù Kieåm tra chaát löôïng Kieåm soaùt chaát löôïng Theo ISO
9000:2005
Laø ñaùnh giaù söï phuø hôïp baèng caùch quan saùt vaø xeùt ñoaùn keøm theo caùc hoaït ñoäng naëng veà thi cöû.
Laø moät phaàn cuûa quaûn lyù chaát löôïng taäp trung vaøo thöïc hieän caùc yeâu caàu chaát löôïng.
Theo vò trí
hoaït ñoäng Dieãn ra taïi caùc ñieåm maáu choát xuyeân suoát quaù trình daïy – hoïc. Dieãn ra trong suoát voøng ñôøi cuûa saûn phaåm vôùi 03 phaân heä: thieát keá, toå chöùc ñaøo taïo vaø sau ñaøo taïo. Con ngöôøi
thöïc hieän Laø nhöõng caù nhaân ñöôïc trang bò kieán thöùc chuyeân moân vaø caùc thieát bò hoã trôï cho kieåm tra vaø thi cöû ñaûm baûo söï chính xaùc cao.
Toaøn theå thaønh vieân tham gia vaøo quaù trình vôùi nguyeân taéc töï kieåm tra nhaèm thöïc hieän tö töôûng laøm ñuùng ngay töø ñaàu.
Muïc tieâu thöïc hieän
Nhaèm loaïi boû caùc saûn phaåm khoâng phuø hôïp trong quaù trình ñaøo taïo.
Nhaèm ngaên chaän söï xuaát hieän cuûa caùc saûn phaåm khoâng phuø hôïp taïo ra söï oån ñònh vaø loøng tin veà chaát löôïng ñaøo taïo.
Bieän phaùp thöïc hieän
Naëng veà tröøng phaït vaø thaúng tay loaïi tröø. Ñoäng vieân, loâi cuoán söï tham gia cuûa moïi thaønh vieân tham gia trong quaù trình kieåm soaùt chaát löôïng.
Baàu khoâng khí thöïc hieän
Deã taïo ra xung ñoät trong noäi boä, hình thaønh quan ñieåm “chuùng ta vaø chuùng noù”, thieáu hôïp taùc vaø chuû yeáu laø ñoái phoù laãn nhau.
Ñeà cao vai troø caù nhaân, uûy quyeàn roäng raõi, töï phaùt hieän vaø töï ñieàu chænh hoaït ñoäng cuûa töøng boä phaän, hình thaønh tinh thaàn laøm vieäc theo nhoùm.
Traùch nhieäm
vôùi CLSP Phuï thuoäc vaøo löïc löôïng caùn boä quaûn lyù nhö soá löôïng, tay ngheà vaø thaäm chí quan ñieåm chæ ñaïo cuûa laõnh ñaïo.
Traùch nhieäm ñoái vôùi chaát löôïng ñaøo taïo thuoäc moïi thaønh vieân tham gia trong quaù trình daïy – hoïc. Xöû lyù caùc saûn
phaåm khoâng phuø hôïp
Chuû yeáu laø loaïi boû sao cho phuø hôïp vôùi caùc yeâu caàu ñaõ ñeà ra.
Kieåm soaùt chaët cheõ caùc saûn phaåm khoâng phuø hôïp gaén lieàn caùc hoaït ñoäng caûi tieán lieân tuïc.
Hieäu quaû ñoái
vôùi quaûn lyù Phaûi ñaàu tö lôùn veà chi phí cho nhaân – vaät löïc nhaèm ngaên chaän caùc hoaït ñoäng tieâu cöïc trong ñaøo taïo töø moïi phía gaây ra.
Giaûm chi phí ñaàu tö, taän duïng ñöôïc nguoàn noäi löïc saün coù tham gia vaøo quaù trình kieåm soaùt chaát löôïng.
CAÙC PHÖÔNG THÖÙC VAØ MOÂ HÌNH QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG Soá TT Phöông thöùc QLCL Moâ hình QLCL
Thôøi kyø xuaát hieän
moâ hình Nguyeân taéc QLCL
Lôïi ích do moâ hình mang lại 01 Kieåm tra
chaát löôïng
KCS
Cuoäc caùch maïng coâng nghieäp baét ñaàu
Kieåm tra thaønh phaåm
Khoâng ñeå caùc saûn phaåm khuyeát taät ñeán ngöôøi tieâu duøng Kieåm soaùt chaát löôïng baèng thoáng keâ Naêm 1931 – Walter A. Shewhart vaø Dr William E. Deming 1947
Kieåm tra choïn maãu
Giaûm chi phí kieåm tra. Giaûm dung sai.
Chaát löôïng saûn phaåm oån ñònh. Giaûm caùc chi phí khoâng CL. Kieåm soaùt chaát löôïng toaøn dieän Naêm 1951 – Armand V. Feigenbaum
Kieåm tra thieát keá.
Kieåm tra trong quaù trình saûn xuaát. Kieåm tra sau khi baùn.
Ñònh höôùng saûn phaåm. Ñònh höôùng quaù trình. Ñònh höôùng heä thoáng 02 Kieåm soaùt chaát löôïng Kieåm soaùt chaát löôïng toaøn Coâng ty ( CWQC)
TQC kieåu Nhaät baûn
Kieåm soaùt voøng ñôøi saûn phaåm töø marketing ñeán caùc dòch vuï sau khi baùn.
Loâi cuoán söï tham gia cuûa toaøn boä nhaân vieân trong toå chöùc. Caûi tieán thoâng qua laäp keá hoaïch, thöïc hieän vaø ñaùnh giaù chaát löôïng.
Ñònh höôùng saûn phaåm. Ñònh höôùng quaù trình. Ñònh höôùng heä thoáng. Ñònh höôùng nhaân vaên. Ñònh höôùng xaõ hoäi. Ñònh höôùng chi phí.
Soá TT Phöông thöùc QLCL Moâ hình QLCL Thôøi kyø xuaát hieän moâ hình
Nguyeân taéc quaûn lyù chaát löôïng Lôïi ích do moâ hình mang laïi 03 Quaûn lyù theo quaù trình ISO 9001:2008 Naêm 1979: BS 5750
Höôùng vaøo söï thoûa maõn khaùch haøng. Vai troø laõnh ñaïo.
Loâi cuoán söï tham gia cuûa moïi thaønh vieân trong toå chöùc.
Tieáp caän theo quaù trình. Tieáp caän heä thoáng. Caûi tieán khoâng ngöøng.
Ra quyeát ñònh döïa treân döõ kieän.
Taïo ra moái quan heä toát vôùi caùc beân quan taâm.
Thoûa maõn khaùch (noäi boä laãn beân ngoaøi) thoâng qua ñaûm baûo chaát löôïng saûn phaåm vaø caûi tieán lieân tuïc coù hieäu quaû nhaèm ñaùp öùng caùc yeâu caàu ñaõ ñeà ra.
04 Quaûn lyù chaát löôïng ñoàng boä (TQM) Giaûi thöôûng chaát löôïng quoác gia Naêm 1987: Giaûi thöôûng chaát löôïng Malcolm Baldrige
Taàm nhìn cuûa laõnh ñaïo. Ñoäng löïc cho khaùch haøng. Hoïc hoûi toå chöùc vaø caù nhaân.
Giaù trò ngöôøi lao ñoäng vaø caùc ñoái taùc. Söï linh hoaït.
Höôùng vaøo töông lai. Quaûn lyù ñoåi môùi. Quaûn lyù söï kieän.
Vai troø coâng daân vaø traùch nhieäm coäng ñoàng. Taäp trung vaøo keát quaû taïo ra giaù trò.
Trieån voïng cuûa heä thoáng.
Thöøa nhaän söï tuyeät haûo. Naâng cao söï hieåu bieát vaø chia seû kinh nghieäm.
QUAN HEÄ GIÖÕA CAÙC KHAÙI NIEÄM VEÀ CHAÁT LÖÔÏNG
Quaûn lyù Caùc chöùc naêng cuûa quaûn Caùc phöông thöùc quaûn lyù CL Caùc nguyeân taéc QLCL Caùc kyõ thuaät quaûn lyù CL Caùc coâng cuï quaûn lyù CL
Quaûn lyù Quaûn lyù nhaân söï Quaûn lyù chaát löôïng Quaûn lyù sản xuất Kieåm tra chaát löôïng Kieåm soaùt chaát löôïng Quaûn lyù theo quaù trình TQM Nguyeân taéc quaûn lyù chaát löôïng Nguyeân taéc quaûn lyù chaát löôïng Nguyeân taéc quaûn lyù chaát löôïng Nguyeân taéc quaûn lyù chaát löôïng Kieåm tra thaønh phaåm
Kyõ thuaät SPC 7 coâng cuï Thoáng keâ KCS ISO 9000 vaø caùc bieán theå Giaûi thöôûng Malcolm Baldrige TQC CWQC Giaûi thöôûng CL quoác gia Giaûi thöôûng CL quoác gia Quaûn lyù ……….. Kieåm soaùt chaát löôïng bằng thoángkeâ Caùc moâ hình quaûn lyù CL
Cuû caø roát vaø caây gaäy Nguyeân taéc quaûn lyù chaát löôïng Kyõ thuaät SQC Thoáng keâ Nhoùm chaát löôïng Brainstorming Benchmarking Kyõ thuaät PDCA Kaizen 5S Ghi chuù : CL : chaát löôïng QLCL : quaûn lyù chaát löôïn g QFD : Trieån khai chöùc naêng CL QFD Ngoâi nhaø CL
3. Các tư tưởng về quản lý chất lượng
3.1 William Edwards Deming: "Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không ?"
Kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê đã hình thành một triết lý mới về quản lý công việc. W.E. Deming (14/10/1900-20/12/1993) được xem là "cha đẻ của quản lý chất lượng”, sinh tại thành phố Sioux, Iowa, Mỹ. Ông được cả thế giới thừa nhận là “một cố vấn trong ngành thống kê học”. Con đường trở thành một nhà thống kê nổi tiếng của Deming rất quanh co nhưng cũng đầy may mắn bất ngờ. Deming sinh ra và lớn lên trong cảnh nghèo túng. Khi còn là một cậu bé, mỗi tuần Deming kiếm được 1.25 USD khi làm việc trong một khách sạn. Ngoài ra, cậu bé Deming còn nhận thắp sáng 5 ngọn đèn đường bằng dầu hỏa của thị trấn với thù lao 10 USD mỗi đêm. Có lẽ, hoàn cảnh thời thơ ấu đã ảnh hưởng đến hình thành nhân cách tiết kiệm ở Deming. Sau này, khi đã trở thành một chuyên gia, ông luôn chống lại những lề thói lãng phí từ ngay trong quá trình quản lý sản xuất. Sau khi tốt nghiệp kỹ sư điện tại đại học Wyoming năm 1921, Deming tiếp tục theo học ngành toán học thêm 3 năm. Năm 1925, ông nhận bằng Thạc sĩ tại trường đại học Colorado ngành Toán học và ngành Vật Lý. Năm 1928, ông tốt nghiệp Tiến sĩ ngành Toán Lý tại Đại học Yale. Trong hai năm 1925 và 1926, Deming đã làm việc tại Nhà máy sản xuất thiết bị điện miền Tây Hawthorne (Western Electric Hawthorne Plant). Tại đây, ông đã gặp GS. Walter A. Shewhart. Shewhart đã dạy ông cách ứng dụng thống kê vào tính toán và quản lý quá trình thay đổi. Những học thuyết của Shewhart về kiểm soát sử dụng kỹ thuật thống kê trở thành nền tảng cho công việc sau này của Deming. Hiểu biết rõ những biến động luôn xảy ra trong quá trình sản xuất đã trở thành yếu tố quan trọng trong triết lý của Deming. Bắt đầu từ năm 1943 và sau đó hai năm, Deming đã triển khai một loạt các khóa học thực nghiệm 8 tuần cho công nghiệp sản xuất vũ khí. Ông dạy các kỹ năng kiểm soát chất lượng bằng thống kê (Statistical Quality Control – SQC) cho các công nhân sản xuất vũ khí, từ kiểm soát quá trình bằng thống kê đến vòng tròn Kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Điều chỉnh (Plan, Do, Check, Act – PCDA). Những khóa học này đã làm giảm lãng phí và cải tiến chất lượng vũ khí trong suốt thời gian chiến tranh. Nhưng sau Chiến tranh thế giới lần thứ II, nước Mỹ giống như một con tàu kinh tế không có điểm dừng. Nước Mỹ tự mãn, nước Nhật kiên cường học hỏi. Lúc này, nhiều nước có nhu cầu lớn về sản phẩm hàng loạt nên các công ty Mỹ không cần phải áp dụng phương pháp quản lý mới để nâng cao năng suất và chất lượng. Vì thế, học thuyết của Deming về quản lý chất lượng mờ dần rồi biến mất. Deming đã nhìn thấy sự tự mãn này và cảm thấy buồn vì sự quản lý ngưng trệ và thiếu hiểu biết của những nhà quản lý Mỹ. Khi có quá ít người lãnh đạo ở Mỹ chịu nghe lời khuyên của Deming, ông đã quyết định tìm đến một miền đất mới chịu thay đổi. Đó là đất nước Nhật Bản.
Năm 1947, Deming đã khuyên Đại tướng Mac Arthur, chỉ huy Lực lượng các cường quốc đồng minh, ứng dụng kỹ thuật thống kê để định hướng cho công việc tái thiết Nhật Bản sau chiến tranh. Cũng trong thời gian này, ông đã có những cuộc tiếp xúc đầu tiên với một vài chuyên gia thống kê Nhật Bản và trở thành một thành viên danh dự của Hiệp hội Thống kê Nhật bản. Trong nỗ lực khôi phục lại nền kinh tế sau chiến tranh, vào tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhật Bản (Japanese Union of Scientists and Engineers – JUSE) đã mời Deming sang Nhật để hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm soát bằng thống kê. Tại Nhật, Deming đã đưa ra 12 bài giảng đầu tiên về kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC). Không giống những giáo trình trước, Deming đã đem các nhà quản trị Nhật hướng đến khái niệm: “Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ
làm giảm chi phí trong khi gia tăng năng suất và tăng thị phần”.
Các nhà máy Nhật Bản đã áp dụng rộng rãi học thuyết này. Người Nhật ngày càng trở nên lão luyện đối với các đòi hỏi của quốc tế về chất lượng sản phẩm. Năm 1960, William Edwards Deming trở thành người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý Hạng hai (Second Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng. Chỉ một vài thập kỷ sau, năng suất của nền kinh tế Mỹ có dấu hiệu đi xuống. Đặc biệt, nền sản xuất của Mỹ trong thập niên 1970 hoàn toàn đình trệ. Những thay đổi là điều bắt buộc khi nhiều công ty hàng đầu của Mỹ bị các đối tác Nhật Bản giành lấy thị phần và đối mặt với nguy cơ phá sản. Vì thế, E.Deming lại có đất dụng võ. Trong suốt thập niên 1980, tại Mỹ, ông đã giảng dạy quản lý chất lượng thông qua kiểm soát các quá trình sản xuất theo kỹ thuật thống kê cho các công ty như Ford, Xerox và General Motors. Tháng 6/1980, Đài NBC làm một bộ phim tài liệu với tựa đề “Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không ?" và phỏng vấn Deming. Đây là một bước ngoặt cho sự nghiệp cố vấn về quản lý chất lượng của ông tại Mỹ. Năm 1987, tức 27 năm sau khi ông được Hoàng gia Nhật Bản trao tặng huân chương cao quý; Tổng thống Mỹ Reagan đã trao cho Deming Huân chương Nghiên cứu Khoa học Quốc gia (National Medal of Technology). Năm 1988, ông nhận được giải thưởng vì sự nghiệp khoa học (Distinguished Career in Science award) của Học viện Khoa học Quốc gia (National Academy of Sciences). Ông còn nhận nhiều giải thưởng khác như Huy chương vàng Shewhart (Medal Shewhart) của Hiệp hội Quản lý Chất lượng năm 1956 và giải thưởng Samuel S.Wilks năm 1983 từ Hiệp hội thống kê Mỹ (American Statistical Association). Ông là tác giả của nhiều quyến sách và 200 bài báo. Những tác phẩm tiêu biểu của ông như Ra khỏi cơn khủng hoảng (Out of the Crisis, 1986), Nền kinh tế mới (The New Economics, 1994) đã được dịch ra nhiều thứ tiếng khác nhau. Hàng trăm, mà có lẽ là hàng ngàn quyển sách, phim và những băng ghi hình về triết học và những ứng dụng thành công trong quá trình giảng dạy của ông đã lan truyền trên khắp thế giới. Trong mười năm, những hội nghị chuyên đề 4 ngày hàng năm của E.Deming thường có khoảng 10.000 người tham gia. Khách hàng của ông là những nhà sản xuất, các công ty điện thoại, ngành đường sắt, nghiên cứu khách hàng, bệnh viện, công ty luật, các văn phòng chính phủ, các trường đại học… Chất lượng công việc phụ thuộc vào quản lý, Deming chủ trương theo dõi chặt chẽ mọi quá trình sản xuất bằng công cụ thống kê. Qua đó sẽ xác định chính xác những nguyên nhân sai lỗi trong quá trình sản xuất để tiến hành khắc phục hoặc cải tiến công việc. Trên cơ sở đó, năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Bằng cách này, người ta không phải tốn kém nhiều nhưng vẫn duy trì được một bộ máy làm việc hiệu quả, năng suất cao. Vòng tròn Quản lý chất lượng của Deming (PDCA): Lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, kiểm tra và khắc phục sai lỗi. Deming tin rằng 80 – 85% chất lượng sản phẩm, dịch vụ
có được từ quản lý. Trong một lần phải nhập viện, Deming nhận thấy các y tá đều làm việc chăm chỉ. Họ là những y tá được giáo dục tốt nhưng bị hệ thống quản lý tồi làm cho chán nản. Ông biết rằng các bác sĩ, y tá không cần làm việc cực khổ nhưng chất lượng phục vụ vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nếu biết phá vỡ hệ thống quản lý tồi đang thủ tiêu những nỗ lực làm việc và niềm vui trong công việc của họ. Trong khi đó, một quan chức ngành y tế Mỹ lại nói, chỉ cần nhân viên nỗ lực làm việc hết sức mình là đạt đến chất lượng công việc. Nhưng Deming đã phát biểu “Chúng ta đang bị tàn phá bởi những sự nỗ lực hết mình đó” và ông nói thêm “Những nỗ lực tốt nhất cũng không thay thế được kiến thức”. Ông cho rằng, các nhà quản lý đã ngụy biện cho sự ngu dốt. Theo Deming, nắm bắt được nhu cầu khách hàng cần có một hệ thống ý tưởng, mục đích bất biến và niềm vui trong công việc hàng ngày luôn giữ vị trí hàng đầu. Những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt và ổn định sẽ đem đến việc làm, sự thịnh vượng và hòa bình. Ông khẳng định, trong công việc, người lãnh đạo cao nhất là người duy nhất sửa chữa lại những vấn đề trong công tác tổ chức quản lý. Ở Mỹ, E. Deming được xem là một anh hùng của chất lượng bởi vì sự kiên trì và bền bỉ khi thực hiện và làm gia tăng niềm vui trong công việc. Những chỉ trích của ông về tình trạng không tận dụng khả năng của nhân công bằng các phương pháp quản lý khoa học. Ông là một trong những người đầu tiên dạy rằng hệ thống được thiết kế như thế nào sẽ đem lại kết quả như thế ấy và người lao động trong hệ thống không phải là những nguyên nhân gây ra sai lỗi. Các nhà quản trị phải có một tầm nhìn và thực hiện những bước cần thiết để tái thiết lại hệ thống nhằm cải thiện chất lượng, thỏa mãn trong công việc và giảm thiểu sự lãng phí. Deming phát biểu “Công việc của quản lý sẽ tối ưu hóa toàn bộ hệ thống sản xuất.” Nguồn: http://my.opera.com
Cống hiến của Ông nổi bật với 14 luận điểm như sau:
• Cải tiến chất lượng trở thành mục tiêu thường trực đối với các tổ chức. • Chọn và chấp nhận tư tưởng, phương pháp quản lý mới.
• Chấm dứt lệ thuộc vào kiểm tra để đem lại chất lượng. • Luôn luôn cải tiến mọi quá trình.
• Thiết lập huấn luyện tại chỗ thật qui củ. • Lãnh đạo trên cơ sở khoa học.
• Loại bỏ sự sợ hãi trong nhân viên.
• Phá bỏ hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận nhân viên. • Loại bỏ các khẩu hiệu hô hào.
• Loại bỏ các chỉ tiêu khoán về số lượng và áp đặt mục tiêu đơn thuần chỉ nhắm vào số lượng.
• Loại bỏ các rào cản làm mất đi tự hào nghề nghiệp của người lao động, hệ thống phân loại hàng năm.
• Thiết lập chương trình đào tạo tự cải tiến cho mọi người. • Lãnh đạo mọi người làm việc hướng đến sự chuyển biến.
