Estratégia
Central de Qualidade — FGV Management ouvidoria@fgv.br
David Menezes Lobato Jamil Moysés Filho Maria Cândida Sotelino Torres Murilo Ramos Alambert Rodrigues
Estratégia
de empresas
S É R I E G E S T Ã O E M P R E S A R I A L
a
ISBN — 978-85-225-0899-0
Copyright © 2009 David Menezes Lobato, Jamil Moysés Filho, Maria Cândida Sotelino Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues
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Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.
Este livro foi editado segundo as normas do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa, aprovado pelo Decreto Legislativo no 54, de 18 de abril de 1995, e promulgado pelo Decreto no 6.583, de 29 de setembro de 2008.
1a edição, 2003. 2a edição revista, 2003. 3a edição revista e atualizada, 2004. 4a, 5a e 6a edições, 2005. 7a e 8a edições, 2006. 1a e 2a reimpressões, 2007. 3a e 4a
reimpressões, 2008. 5a reimpressão, 2009. 9a edição, 2009. 1a e 2a reimpressões,
2009. 3a, 4a, 5a e 6a reimpressões, 2010. 7a, 8a e 9a reimpressões, 2011.
Revisão de originais: Luiz Alberto Monjardim e Mariflor Rocha Editoração eletrônica: FA Editoração Eletrônica
Revisor técnico: Fernando Filardi
Revisão: Fatima Caroni, Marco Antonio Corrêa e Mauro Pinto de Faria Capa: aspecto:design
Ilustração de capa: Mario Guilherme V. Leite
Lobato, David Menezes
Estratégia de empresas / David Menezes Lobato, Jamil Moysés Filho, Maria Cândida Sotelino Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues. — 9ed. — Rio de Janeiro : Editora FGV, 2009.
208 p. — (Gestão empresarial (FGV Management)) Abaixo do título: Publicações FGV Management Inclui bibliografia.
1. Planejamento estratégico. 2. Administração de empresas. I. Moysés Filho, Jamil. II. Torres, Maria Cândida Sotelino. III. Rodrigues, Murilo Ramos Alambert IV. Fundação Getulio Vargas. V. FGV Management. VI. Título. VII. Série.
CDD-658.401
Aos nossos filhos, aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes, que nos levam a pensar e a repensar as nossas práticas.
s u m á r i o
apresentação 11 introdução 15
1 | evolução do pensamento estratégico 19 O que é estratégia? 19
As escolas do pensamento estratégico 24 2 | a gestão estratégica competitiva 47 A escola da gestão estratégica competitiva 48
Metodologia base da gestão estratégica competitiva 58 3 | as diretrizes estratégicas 61
A definição do negócio da organização 61 A elaboração da visão de futuro 66
Missão: o propósito de existência da organização 68 Os valores da organização 70
4 | análise do ambiente externo 75 O ambiente geral 76
Desenvolvendo cenários 77 O ambiente setorial 84
5 | análise do ambiente interno 93
O quadro geral da análise do ambiente interno 93 Recursos, capacidades e competências essenciais 94 Competências essenciais 97
Diagnóstico das forças e fraquezas 100 Fatores críticos de sucesso 103
A matriz Swot e a avaliação estratégica 104 6 | a formulação da estratégia competitiva 109 A matriz de Ansoff 109
O modelo Porter das estratégias genéricas de competição 111
A cadeia de valor 118
O posicionamento estratégico 121
A abordagem da disciplina dos líderes de mercado 124 A estratégia do oceano azul 125
Sistemas de atividades 133
7 | desenvolvimento de estratégias funcionais 141 Visão de futuro 142
Formulando estratégias 144
Ajustes no processo da gestão estratégica competitiva 156
8 | O balanced scorecard (BsC) 159 Conceitos do modelo 160
As perspectivas do balanced scorecard 164 A construção do balanced scorecard 174 9 | Objetivos e plano de ação 181 Definição dos objetivos 181 Conteúdo dos objetivos 183 Implementação dos objetivos 184 Desdobramento dos objetivos 185
A priorização de objetivos e a ferramenta GUT 186 O plano de ação 191
Conclusão 197 referências 201 Os autores 207
a p r e s e n t a ç ã o
E
ste livro compõe as Publicações FGV Management, programa de educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).Instituição de direito privado com mais de meio século de existência, a FGV vem gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informações e formando habilidades por meio da educação, prestando assistência técnica às organizações e contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no cenário internacional.
A estrutura acadêmica da FGV é composta por oito escolas e institutos: a Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carvalho de Vasconcelos; a Escola de Administração de Empresas de São Paulo (Eaesp), dirigida pela professora Maria Tereza Leme Fleu-ry; a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE), dirigida pelo professor Renato Fragelli Cardoso; o Centro de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo professor Celso Castro; a Escola de Direito de São Paulo (Direito GV), dirigida pelo professor Ary Oswaldo
Mat- g t o m p a a l
tos Filho; a Escola de Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim Falcão; a Escola de Economia de São Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido pelo professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira. São diversas unidades com a marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo país.
Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada escola é responsável pela criação e elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE), criado em 2003 com o objetivo de coordenar e geren-ciar uma rede de distribuição única para os produtos e serviços educacionais da FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo professor Clovis de Faro e contando com a direção acadê-mica do professor Carlos Osmar Bertero, o IDE engloba o programa FGV Management e sua rede conveniada, distribuída em todo o país (ver www.fgv.br/fgvmanagement), o programa de ensino a distância FGV Online (ver www.fgv.br/fgvonline), a Central de Qualidade e Inteligência de Negócios e o Progra-ma de Cursos In Company. Por meio de seus prograProgra-mas, o IDE desenvolve soluções em educação presencial e a distância e em treinamento corporativo customizado, prestando apoio efetivo à rede FGV, de acordo com os padrões de excelência da instituição.
Este livro representa mais um esforço da FGV em so-cializar seu aprendizado e suas conquistas. Ele é escrito por professores do FGV Management, profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática, o que torna possível atender às demandas do mercado, tendo como suporte sólida funda-mentação teórica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudan-tes, gestores, técnicos — a todos, enfim, que têm internalizado
t a t g a d m p a
o conceito de educação continuada, tão relevante nesta era do conhecimento — insumos que, agregados às suas práticas, possam contribuir para sua especialização, atualização e aper-feiçoamento.
Clovis de Faro
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Ricardo Spinelli de Carvalho
Diretor Executivo do FGV Management
Sylvia Constant Vergara
i n t r o d u ç ã o
O
objetivo deste livro é oferecer um referencial teórico e prático que proporcione uma visão estruturada de estratégia empresarial e contribua para o aperfeiçoamento dessa temática no ambiente de negócios.O livro está estruturado em nove capítulos. O capítulo 1 oferece uma perspectiva das escolas de pensamento estratégico, baseando-se na tipologia apresentada por Mintzberg em Safári
de estratégia (2000). O texto identifica as principais premissas
e características das escolas do pensamento estratégico e lança os fundamentos para a metodologia de planejamento estratégico exposta nos capítulos seguintes.
O capítulo 2 desenvolve uma nova proposta de escola para o pensamento estratégico, chamada de escola da gestão estratégica competitiva, fundada na volatilidade e na comple-xidade do ambiente atual e futuro. Um aspecto que deve ser destacado nesse capítulo é a apresentação de uma metodologia de implementação.
O capítulo 3 contempla a construção das diretrizes estra-tégicas da organização. As diretrizes estraestra-tégicas são formadas
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pela definição do negócio, visão, missão e valores da organiza-ção. As diretrizes estratégicas fazem com que a organização se engaje em determinados comportamentos que dão base para a elaboração de análises e o desenvolvimento de estratégias.
O capítulo 4 aborda a análise externa e o estudo de cená-rios. Esse capítulo desenvolve uma metodologia para mapear as prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejado pela visão, missão e objetivos.
A análise do ambiente interno é o objetivo do capítulo 5, que compreende o diagnóstico da situação da organização com relação às suas forças e fraquezas, suas capacitações, competên-cias e questões críticas para o alcance do sucesso no negócio em que a organização propõe-se a atuar.
O capítulo 6 engloba os principais modelos desenvolvidos para implementação de estratégias, o seu relacionamento com o processo de gestão estratégica competitiva e a adoção de fer-ramentas para pensar o negócio com o objetivo de assegurar a sobrevivência e construir o futuro das organizações.
O capítulo 7 desenvolve estratégias funcionais para cons-truir o futuro das organizações, bem como apresenta um con-junto de exemplos de estratégias aplicadas pelas organizações, com objetivos específicos e alinhadas à visão de futuro.
No capítulo 8, são apresentados os conceitos da ferramenta
balanced scorecard (BSC). Nessa ferramenta são desenvolvidas
medidas financeiras e não-financeiras que possam dar alinha-mento e controle estratégico a todos os níveis da organização, possibilitando o desdobramento das estratégias a serem im-plementadas.
Por último, o capítulo 9 apresenta a etapa de definição dos objetivos, tendo como base não só os desafios atuais como também aqueles já identificados para os próximos anos e a elaboração do plano de ação, que é uma ferramenta
significa- t a t g a d m p a
tiva no processo de desdobramento, organização e execução da estratégia.
Cabe ressaltar para você, leitor, que para planejar e pensar estrategicamente é necessário um trabalho que harmonize: persistência, tempo para desenvolvimento do seu estilo estra-tégico e capacidade inspiradora. Se você, leitor, está disposto a desafiar o seu modelo mental, sabendo que rotas novas em mapas antigos pouco podem agregar, prossiga e trabalhe um novo mapa do pensamento estratégico. Os autores desejam sucesso no seu desafio.
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e v o l u ç ã o d o
p e n s a m e n t o
e s t r a t é g i c o
O
objetivo deste capítulo é apresentar as diferentes escolas de pensamento estratégico, conforme proposto por Mintzberg e colaboradores (2000), especificando as principais premissas e fundamentos dessas escolas. Você perceberá que as escolas de pensamento estratégico são desenvolvidas a partir de várias concepções e aprofundadas com base no desenvolvimento de determinados paradigmas estratégicos. As escolas apresentam modelos para análise ambiental, ferramentas para desenvolver estratégias e gerenciar a mudança e também reciclam idéias de outras escolas.O que é estratégia?
A definição e a aplicação da estratégia são consideradas um dos pontos mais importantes da atividade dos executivos. Mas o que é estratégia? Essa é uma questão fundamental que os pensadores do campo da gestão empresarial buscam responder. A palavra estratégia vem de strategós (de stratos, “exército”, e
g t o m p a a l
“a arte do general”) e designava o comandante militar. No qua-o qua-dro 1, apresentamos as diversas variações da palavra estratégia em grego.
Quadro 1
A origem grega da palavra estratégia
Stratós/stratia Exército acampado
Stratéia Expedição/campanha
Strategeo Liderar como um general
Strategós Comandante de exército
Strategía Qualidade e habilidades do general
Fonte: Serra, Torres e Torres, 2002:4.
Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a lite-ratura a relaciona com situações políticas, guerras ou jogos. Aliás, dessa perspectiva é fácil compreender uma característica da estratégia em qualquer campo: alcançar um determinado desempenho competitivo. Vamos refletir sobre como alguns pensadores definem o que é estratégia.
Segundo Ghemawat (2000:16), “a estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magis-trado ou comandante-chefe militar”. No início da evolução do pensamento estratégico, o conceito de estratégia era focalizado nas organizações militares. A estratégia era a “arte do general”. A partir daí, o pensamento estratégico passou a ser apropriado pelo ambiente de negócios, tendo o seu desenvolvimento rela-cionado com o ritmo das transformações, tanto na sociedade quanto no mundo empresarial.
A estratégia requer uma série de definições. Essa abordagem de descrever o que é a estratégia é apresentada por Mintzberg (2000), que conceitua os chamados 5 Ps para estratégia, que são cinco diferentes maneiras de pensar o conceito de estratégia.
t a t g a d m p a
q A estratégia é um plano (plan), uma direção, um guia ou
curso de ação para o futuro, um caminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual, corrente, para um estado futuro desejado. Nesse conceito, as organizações desenvolvem planos para o seu futuro e criam estratégias pretendidas. Vale observar que, na prática, as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas. O mundo real exige alguma adaptação da estratégia pretendida durante o per-curso de implementação.
q A estratégia é um padrão (pattern), isto é, consistência de
comportamento ao longo do tempo. Uma organização que sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agre-gado de uma determinada indústria segue um determinado padrão de estratégia. Assim como podemos encontrar um padrão de estratégia num executivo que sempre aceita os de-safios de maior risco ao longo de sua carreira profissional.
q A estratégia é uma posição (position), ou seja, a localização de
certos produtos em determinados mercados. Ansoff (1981) utiliza esse conceito na sua clássica matriz produto versus mercado. A partir das posições de mercado existente ou novo relacionadas com os produtos existentes ou novos era possível compreender as estratégias factíveis. Porter (1996) reiterou que estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.
q A estratégia é uma perspectiva (perspective), uma maneira
fundamental de a organização fazer as coisas. A estratégia apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos de interação com o cliente, ou as maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao mercado. Como perspectiva, a estratégia olha para dentro da organização, tendo como referencial o pensamento dos estrategistas, mas, também, para cima, para a grande visão da empresa.
g t o m p a a l
q A estratégia é um estratagema (ploy) — nessa definição,
estratégia é uma manobra específica para vencer com um ardil um oponente ou concorrente. Estratégia é um artifício aplicado para ganhar participação de mercado com um es-tratagema. Como exemplo, uma organização pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica. Nesse caso, a verdadeira estratégia é a ameaça, não a expansão em si.
Na visão de Mintzberg e Quinn (1991) existem três níveis de estratégia na organização. A estratégia não deve restringir-se aos âmbitos gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organização, levando-se em conta os diferentes graus de impor-tância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos organizacionais. Podemos, então, classificar a estratégia quanto à alocação hierárquica na estrutura organizacional.
Estratégia corporativa: é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange as questões relacionadas aos negócios nos quais se decide competir, determinando a diversificação das unidades de negócio da organização. É a decisão de “onde competir”, que analisaremos no capítulo 5.
q Estratégia competitiva ou de negócio: envolve a escolha de
uma estratégia de competição para a unidade de negócio. Corresponde à decisão de “como competir”, que iremos aprofundar no capítulo 6.
q Estratégia funcional: corresponde à forma de atuação de
uma área funcional da empresa, normalmente, relacionada ao nível tático da organização. Para maior sustentabilidade da gestão estratégica, as estratégias funcionais devem cobrir todos os ângulos da organização, que iremos exemplificar no capítulo 7.
t a t g a d m p a
Slack (1999:75) aborda essa classificação, destacando, principalmente, sua importância na hierarquia das decisões estratégicas:
decisões que formam a estratégia corporativa da organização, orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Cada unidade de negócio da or-ganização precisará elaborar sua própria estratégia de negócio, onde são formuladas as missões, os objetivos individuais, além de definir como competir em seus mercados. Os três níveis da estratégia — corporativo, do negócio e funcional — formam uma hierarquia na qual a estratégia do negócio é uma parte do ambiente na qual as estratégias funcionais operam, e a estratégia corporativa é um elemento importante no qual a estratégia do negócio se encaixa.
Podemos verificar, nas várias definições e classificações de estratégia expostas, que a essência da estratégia é comple-xa e envolve vários processos de pensamento. Mas, segundo Mintzberg (2000), existem concordâncias a respeito de vários aspectos positivos e negativos associados à estratégia.
q A estratégia determina a direção, o que é claramente um
benefício, pois mapeia o curso de uma organização para que ela navegue coesa em seu ambiente. O problema reside em tornarmo-nos pouco flexíveis ou perdermos a capacidade de visualizar e apreciar novas oportunidades e possibilidades assim que elas aparecem.
q A estratégia foca os esforços da organização, nesse caso, a
estratégia promove a coordenação de atividades, fazendo com que os esforços tenham sinergia. O risco surge quan-do o esforço é excessivamente focalizaquan-do, pois os gerentes podem perder a capacidade de aproveitar as oportunidades de negócio.
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q A estratégia define a organização, propiciando às pessoas
entendê-la e diferenciá-la das outras. A vantagem é que a estratégia provê significado para o que faz a organização. Porém, o perigo aqui é que, ao se definir a organização com excesso de exatidão, também, pode-se chegar ao excesso de simplicidade, perdendo a complexidade do sistema.
q A estratégia provê consistência nas ações da organização, é
preciso reduzir a ambigüidade e oferecer ordem. O desafio é manter a criatividade, descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados. É preciso compreender que toda estratégia é uma simplificação da realidade que facilita a ação.
Agora, vamos identificar as principais premissas e caracte-rísticas das escolas de pensamento estratégico, como proposto anteriormente. Dessa maneira, podemos fundamentar nossos conhecimentos por meio das diferentes formas de pensar a es-tratégia e, nos capítulos seguintes, apresentar um método para a construção do planejamento estratégico da organização. as escolas do pensamento estratégico
As escolas do pensamento estratégico serão apresentadas com base na interpretação desenvolvida por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2000). Os autores discu-tem várias abordagens para o que é o pensamento estratégico, identificam 10 diferentes escolas de pensamento e descrevem a história e origens, conceitos básicos, aplicações, vantagens e desvantagens e situações nas quais cada abordagem do pensa-mento estratégico pode ser a mais apropriada.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as 10 escolas do pensamento estratégico são divididas em três na-turezas básicas:
t a t g a d m p a
q natureza prescritiva — enfatiza maior preocupação em
como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas. Essa natureza aborda três escolas: escola do design — formulação de estratégia como um processo de concepção; escola do planejamento — for-mulação de estratégia como um processo formal; escola do posicionamento — formulação de estratégia como um processo analítico;
q natureza descritiva — considera aspectos específicos do
pro-cesso de formulação de estratégias e se preocupa mais com a descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas e menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal. Essa natureza aborda seis escolas: escola empreendedora — formulação de estratégia como um processo visionário; escola cognitiva — formulação de estratégia como um processo mental; escola de aprendizado — formulação de estratégia como um processo emergente; escola do poder — formulação de estratégia como um processo de nego-ciação; escola cultural — formulação de estratégia como um processo coletivo; escola ambiental — formulação de estratégia como um processo reativo;
q natureza híbrida — combina as naturezas prescritiva e
des-critiva. Busca a integração do processo de formulação de estratégias. Ela aborda uma escola: escola de configuração — formulação de estratégia como um processo de transfor-mação.
Apresentaremos as escolas do pensamento estratégico, ressaltando que nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo; cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas. Contudo, para compreender o todo também precisa-mos compreender as partes. Para trabalhar esse entendimento, as 10 escolas de pensamento estratégico serão analisadas.
g t o m p a a l
Escolas de natureza prescritiva
Ao buscar explicar como as estratégias devem ser for-muladas, a natureza prescritiva aborda um leque de escolas do pensamento estratégico, que são as escolas do design, do planejamento e do posicionamento.
Escola do design
A escola do design é uma das escolas mais influentes na formulação das estratégias empresariais. Ela está baseada nos trabalhos de Chandler (1962) e Selznick (1957).
Essa abordagem apresenta a elaboração da estratégica como um processo formal de concepção, pela análise e combinação do ambiente interno com o ambiente externo. A estratégia da organização é desenhada (design) buscando o melhor ajuste entre o ambiente interno e o externo, ou seja, entre as capa-cidades e competências da organização e as oportunidades e ameaças presentes no ambiente de negócios.
Selznick (1957) introduziu a noção de competência distin-tiva, discutindo a necessidade de se reunir o estado interno da organização com suas expectativas externas e argumentou que se deve embutir política na estrutura social da organização, a qual veio a ser mais tarde chamada de implementação. Chandler (1962), por sua vez, estabeleceu a relação entre a estratégia de negócios e a estrutura da organização. A estrutura é derivada da estratégia de negócios da organização.
Na escola do design, temos a formação de estratégia como um processo de concepção, com a análise e combinação do ambiente interno com o ambiente externo. Essa escola propõe um modelo de formulação que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas.
A matriz Swot é a principal ferramenta dessa escola. Essa técnica está relacionada à avaliação do ambiente interno da
em- t a t g a d m p a
presa, com a análise das suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, com a análise das suas oportunidades e ameaças.
Além da Swot, conforme exposto na figura 1, outros dois fatores relevantes para a construção das estratégias são os valores gerenciais, as crenças e preferências daqueles que lideram formal-mente a organização, e a responsabilidade social, especificaformal-mente a ética da sociedade na qual a organização está inserida.
Figura 1
Modelo básico da escola do design
Análise do ambiente externo Identificação das oportunidades e ameaças Análise do ambiente interno Pontos fortes e fracos da organização Criação da estratégia Avalização e escolha da estratégia Implementação da estratégia Responsabilidsocial ade
Valores g
erenciais Impactos na
organização Competências distintivas
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000:30.
Uma vez criadas as estratégias, o próximo passo é avaliá-las e escolher as melhores. Nesse sentido, Rumelt (1997) elaborou uma estrutura para realizar a avaliação das estratégias, testando os seguintes pontos:
g t o m p a a l
q consistência — a estratégia não deve apresentar objetivos e
políticas mutuamente inconsistentes;
q consonância — a estratégia deve representar uma resposta
adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo;
q vantagem — a estratégia deve criar ou manter as vantagens
competitivas da organização, nas suas diferentes áreas de atividade.
q viabilidade — a estratégia deve ser passível de implantação,
sem gerar esforços demasiados ou criar problemas insolúveis para a organização.
Finalmente, uma vez acordada uma estratégia, ela é imple-mentada. A sustentabilidade da escola do design está estruturada em sete premissas:
q a estratégia deve ser formulada a partir de um processo
racio-nal, formalizado e controlado, deliberado e não intuitivo;
q a responsabilidade pela formulação e controle da estratégia
é do executivo principal: essa pessoa é o estrategista;
q o modelo de formulação da estratégia deve ser mantido
simples e informal;
q as estratégias devem ser únicas. Elas são elaboradas levando-se
em consideração as situações específicas das organizações;
q o processo de design está completo quando as estratégias
parecem plenamente formuladas como perspectivas, prontas para ser implementadas;
q as estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser
mantidas simples. Segundo Tregoe e Tobia (1990), a Lei da Parcimônia destaca que as estratégias devem ser mantidas claras, simples e específicas. A simplicidade é a essência da estratégia;
q somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas,
explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.
t a t g a d m p a
Ao criticar a escola do design, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) destacam que uma estratégia que coloca a or-ganização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formação da estratégia, inclusive o desenvolvimento incremen-tal e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outros atores, além do executivo principal. As principais críticas à escola do design referem-se aos pontos fracos de cada uma das suas caracterís-ticas marcantes.
q A avaliação de pontos fortes e fracos passa ao largo do
aprendizado. A formação da estratégia é um processo de concepção, em vez de aprendizado.
q A centralização da responsabilidade do processo na alta
di-reção reforça o personalismo e pode diminuir a participação e a contribuição das diferentes áreas da organização.
q A separação entre formulação e implementação nega a
com-plexidade do ambiente de negócios e simplifica em excesso o processo de criação da estratégia.
Escola do planejamento
Na década de 1970, existiu uma grande divulgação das virtudes do planejamento estratégico formal. Porém, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) situam o nascimento da escola do planejamento na década de 1960, a partir da publicação, em 1965, do livro Corporate strategy, de H. Igor Ansoff. A escola do planejamento preconiza a formação da estratégia como um processo formal, que segue um conjunto específico de etapas, que devem ser observadas rigorosamente. Esses passos partem da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento e a exploração de diferentes cenários alternativos. O objetivo
g t o m p a a l
é geração de um conjunto coordenado de planos, que guie a organização até o alcance de seus objetivos.
Existem muitos modelos de planejamento estratégico que seguem as prescrições da escola do planejamento. As principais etapas que se encontram na maioria desses modelos são as seguintes: determinação de objetivos e metas — elaboração e quantificação dos resultados que a organização pretende alcan-çar ao longo do tempo, nas suas diversas áreas de atividade.
As duas etapas seguintes são semelhantes ao proposto pela escola do design, e são explicitadas pela análise Swot.
q Auditoria do ambiente externo: elaboração de cenários
alternativos para a organização, pelo estudo detalhado das variáveis do ambiente externo. Busca-se prever as possíveis evoluções dessas variáveis, as tendências do ambiente exter-no, para que a organização esteja preparada para os possíveis cenários que estão por vir.
q Auditoria do ambiente interno: estudo dos pontos fortes e
fracos através de uma extensa decomposição com o uso de
checklists e tabelas para a avaliação de cada área e função da
organização.
q Avaliação das estratégias: nessa etapa as estratégias são
deli-neadas, para posterior avaliação e escolha. Busca-se identi-ficar as estratégias que tenham o maior potencial de criação de valor, mensurado em termos econômicos e financeiros.
q Operacionalização das estratégias: as estratégias que foram
delineadas na etapa anterior são detalhadas e decompostas por toda a organização. Criam-se estratégias e subestratégias para cada nível hierárquico, visando ao sucesso da implan-tação e da operacionalização das estratégias. O processo de controle é desenvolvido junto com o detalhamento e decom-posição das estratégias, objetivando garantir o alinhamento da organização.
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Ao final do processo, é elaborado um sistema de planos operacionais, chamado, também, de plano mestre. A intenção principal desse processo é o controle através da decomposição do sistema de planos em planos de curto e médio prazos, de características operacionais. Paralelamente, há a criação de uma hierarquia de objetivos, orçamentos, estratégias (corporativas ou de negócios e funcionais) e os programas de ação.
As premissas da escola do planejamento são:
q as estratégias são o resultado de um processo de
planeja-mento formal, controlado, decomposto em vários passos, cada um delineado por checklists, e apoiado por técnicas e análises;
q a responsabilidade pelo processo de planejamento é, em
princípio, do executivo-chefe. Na prática, a responsabilidade pela implantação e execução é dos planejadores;
q as estratégias devem ser implantadas com a atenção
detalha-da a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais, para todos os níveis da organização.
Uma crítica importante a essa escola é que os planos são elaborados apresentando pouca conexão com a realidade, pro-movendo a visão de que planejamento e execução não estão relacionados. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apontam um problema central nessa escola: a falácia de que a análise pode produzir a síntese, ou seja, de um processo analítico formal pode-se extrair uma recomendação que sintetize um curso de ação a ser seguido e prever descontinuidades.
Escola do posicionamento
Essa abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos de Michel Porter (1980). A elaboração da estratégia é fruto de um processo analítico da organização considerando-se o
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contexto da indústria na qual ela se encontra, e exploramos maneiras com as quais a organização pode incrementar sua posição competitiva dentro da indústria onde atua.
A escola do posicionamento tornou-se uma das escolas de planejamento mais influentes do mundo, dominando a cena a partir de 1980, quando Porter publicou Competitive strategy. Dedicaremos o capítulo 6 deste livro à análise das principais ferramentas dessa escola, inserida dentro do modelo de plane-jamento estratégico que propomos.
A premissa central da escola do posicionamento é a esco-lha de uma posição no mercado. Ao contrário das escolas do
design e do planejamento, que não colocam limites à geração
de estratégias numa dada situação, a escola do posicionamento argumenta que poucas estratégias são desejáveis em qualquer indústria onde a organização atue. A organização deve escolher uma estratégia genérica de competição — diferenciação em produto, liderança em custos ou enfoque — e defender sua posição no mercado contra suas concorrentes.
A análise estrutural da indústria, por meio do modelo das cinco forças competitivas, a escolha de uma estratégia genérica de competição, a definição de um posicionamento estratégico no mercado e a construção da cadeia de valor são as ferramentas analíticas centrais dessa escola.
A escola do posicionamento não prescreve uma estratégia específica para cada empresa. Ao colocar o foco no estudo da estrutura da indústria, essa escola busca identificar qual é a melhor estratégia, considerando-se as condições específicas da indústria, e não da organização.
Utilizando ferramentas e técnicas de análise da indústria, pode-se desenvolver um processo formal, controlado, onde se pretende prescrever uma estratégia, para então implementá-la. Assim, a escola do posicionamento possui muitas semelhanças com a escola do design e do planejamento. Porém, o processo
t a t g a d m p a
busca identificar uma estratégia específica e não um conjunto (ou perspectiva) de estratégias que possam ser utilizadas, como na escola do design, ou um conjunto coordenado de planos, como na escola do planejamento.
Observa-se que o princípio de que a estratégia precede a es-trutura foi mantido nessa escola. Porém, outro tipo de eses-trutura, a da indústria, foi adicionado. A análise da estrutura da indústria promove a escolha da estratégia genérica de competição que acaba por determinar a sua estrutura organizacional.
Eis as premissas da escola do posicionamento:
q as estratégias são genéricas, comuns às organizações, e
identificam posições específicas no mercado;
q o mercado é competitivo e baseado na racionalidade
econô-mica;
q o processo de formulação da estratégia busca selecionar uma
estratégia genérica de competição por meio de um processo analítico;
q os analistas são peças fundamentais do processo,
alimentan-do os gestores — responsáveis pelas escolhas — com reco-mendações baseadas em um processo analítico devidamente quantificado;
q as estratégias são geradas por esse processo e então
deta-lhadas, articuladas e implantadas. A estrutura do mercado direciona a escolha do posicionamento estratégico que, por sua vez, determina a estrutura organizacional.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as princi-pais críticas a essa escola estão relacionadas ao foco, contexto, processos e nas estratégias em si. O foco é estreito, sendo orienta-do para o econômico em oposição ao social e político. O contexto é direcionado para grandes empresas tradicionais. O processo com excesso de formalização pode impedir não só o aprendizado e a criatividade, mas também o envolvimento emocional.
g t o m p a a l
Finalmente, a crítica à própria estratégia onde a escola de posicionamento focaliza sua atenção: em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos já formados e em dados já factuais, desencorajando a criação de novas categorias.
As três escolas que analisamos até aqui são de natureza prescritiva e buscam mostrar como as estratégias devem ser formuladas, ou seja, como devemos proceder para gerar as estratégias. Dessa forma, nosso foco recai no momento que antecede a geração das estratégias. Agora, vamos mudar o foco da nossa análise para as escolas de natureza descritiva, buscando entender o processo de formação de estratégia à medida que ele se desdobra. Assim, vamos descrever como as estratégias foram implantadas pela organização, em vez de prescrevê-las.
Escolas de natureza descritiva
Ao buscar explicar como as estratégias foram de fato for-muladas, as escolas de natureza descritiva trabalham conceitos que vão do empreendedorismo até cultura e poder, passando pelo aprendizado, cognição e o ambiente.
Escola do empreendedorismo
Essa abordagem trata a elaboração da estratégia como um processo visionário, que surge dentro da mente do líder ou do fundador da organização, geralmente considerado como uma pessoa carismática e empreendedora.
Essa escola propõe que a estratégia é elaborada a partir do julgamento, da sabedoria, das experiências e da intuição do líder. É a estratégia como perspectiva, associada com o senso de direção, imagem e foco presentes na construção da visão de futuro da organização.
t a t g a d m p a
Logo, o conceito central dessa escola é a visão: uma repre-sentação mental da estratégia, criada e comunicada pelo líder. A visão oferece o senso de direção que pode ser articulado em planos, em palavras e números. A estratégia torna-se flexível e o líder pode adaptá-la às circunstâncias do ambiente externo. Assim, pode-se dizer que a estratégia torna-se deliberada e emergente. Deliberada, pois há um senso de direção, linhas amplas de ação a serem seguidas. Emergente em seus detalhes para que ela possa ser adaptada ao longo do caminho.
O papel do empreendedor no desenvolvimento dessa esco-la remonta aos trabalhos de Schumpeter (1950) e a sua noção de destruição criativa, que é o motor que move o capitalismo, ao mesmo tempo que o empreendedor seria o guia desse motor.
Na interpretação de Mintzberg (1973), as principais carac-terísticas do processo de geração das estratégias na organização empreendedora seriam:
q a elaboração da estratégia é caracterizada pela busca
inces-sante de oportunidades;
q o poder está centralizado nas mãos do executivo-chefe da
organização;
q a elaboração da estratégia é marcada por saltos para a frente
num terreno dominado por incertezas;
q o crescimento é a principal preocupação da organização.
Em resumo, as principais premissas da escola do empre-endedorismo são:
q a estratégia existe na mente do líder como uma perspectiva
do que poderá vir a ser, especificamente o senso de direção de longo prazo, uma visão do futuro da organização;
q o processo de elaboração da estratégia contém muito da
g t o m p a a l
q o líder promove a visão de forma decidida, para que ela seja
partilhada pelos colaboradores. Mantém um controle pessoal da implantação, para que possa ser capaz de reformular o curso da ação, sempre que necessário;
q o processo de formulação das estratégias é maleável e as
estratégias tendem a ser deliberadas e emergentes;
q a organização é maleável, pois é uma estrutura que responde
às orientações da liderança. As rotinas e procedimentos de trabalho, assim como as relações de poder dentro da orga-nização, estão a serviço das orientações do líder;
q a estratégia empreendedora tende a procurar um nicho de
mercado, protegido das forças da competição.
A escola do empreendedorismo ressaltou características importantes para a formação de estratégias. Mintzberg, Ahls-trand e Lampel (2000) destacam a natureza proativa e o papel da liderança personalizada e da visão estratégica que podem beneficiar as organizações no seu estado embrionário ou inicial, e em organizações com problemas, que precisam encontrar um novo rumo.
As principais críticas a essa escola são a dependência excessiva da figura do líder visionário e as limitações que isso pode gerar para o processo de geração de estratégias. O culto à personalidade gera uma sobrecarga com relação ao desempenho do líder. E uma questão que deve ser tratada com rigor é a falta de embasamento científico da associação do sucesso empresarial à personalidade empreendedora do líder.
Escola cognitiva
Essa escola entende a formulação da estratégia como um processo mental e analisa como as pessoas percebem padrões e informações. Usando a psicologia cognitiva, busca-se
enten- t a t g a d m p a
der os processos mentais dos gerentes e dos formuladores de estratégias.
É uma escola que surgiu no início da década de 1990, inspirada na teoria comportamentalista de Simon (1957). Estuda como as crenças produzidas pelo senso comum são contempladas no pensamento estratégico, associando processos individuais aos coletivos, do indivíduo à organização. A ideia central é que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e sua forma de pensar para produzir as estratégias por meio de experiências.
A escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas alas:
q objetiva — orientada à estruturação do conhecimento, um
processo que recria o mundo;
q subjetiva — orientada à interpretação do mundo, um
pro-cesso que cria o mundo. Essa é uma escola que estabelece que nós temos que compreender a mente humana, para podermos entender a formação da estratégia.
Nota-se que essa escola cognitiva faz uma ponte entre as escolas que possuem alto grau de objetividade, ou seja, as escolas de design, planejamento, posicionamento e empreen-dedorismo, e as escolas mais subjetivas.
As principais premissas da escola cognitiva são:
q a formação da estratégia é um processo cognitivo que toma
forma na mente do estrategista;
q as estratégias emergem na forma de perspectivas (conceitos,
mapas e esquemas mentais), que moldam como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente;
q as informações do ambiente podem ser interpretadas a partir
manei- g t o m p a a l
ra, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou são meramente interpretações de um mundo que existe em termos de como é percebido. O mundo, então, pode ser modelado, estruturado e construído a partir dessas inter-pretações;
q as estratégias, como conceitos abstratos, são difíceis de serem
realizadas num primeiro momento. Quando são realizadas, ficam muito abaixo do ponto ótimo e, posteriormente, são difíceis de mudar quando não são mais viáveis.
A crítica central a essa escola é que ela é caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuição. Apesar da importância da cognição para o processo de formação de es-tratégia, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver, de forma mais precisa, como se formam os conceitos na mente de um estrategista. É fundamental saber não só como a mente distorce mas, também, como ela é capaz de integrar uma diversidade de informações complexas.
Escola do aprendizado
Essa escola de pensamento trata a estratégia como um processo emergente, no qual os gerentes da organização prestam atenção especial ao que funciona ou não ao longo do tempo e incorporam esse aprendizado ao seu plano de ação gerencial.
A escola do aprendizado desafiou todas as outras, é um modelo de formação estratégica desenvolvida pela aprendiza-gem e define que estratégia pode ser encontrada e produzida por toda a organização. As organizações aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais. Uma organização que aprende buscar ativamente transferir internamente conheci-mento despende energia olhando para fora de seus limites em busca do conhecimento.
t a t g a d m p a
As principais premissas da escola do aprendizado são:
q a natureza complexa e imprevisível do ambiente de negócios,
gerenciado pela difusão das bases de conhecimento necessá-rias à estratégia, impede o controle deliberado. A formulação da estratégia deve seguir um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, torna indissociável a formulação e a implantação da estratégia;
q embora o líder possa ser o principal aprendiz, geralmente,
é o sistema coletivo que aprende. A organização como um todo deve estar orientada ao aprendizado. Existem vários estrategistas em potencial;
q o aprendizado procede de forma emergente. Pessoas
infor-madas em qualquer parte da organização podem contribuir para o processo de estratégia. As iniciativas estratégicas são tomadas por todos que tenham capacidade e recursos para poder aprender;
q o papel da liderança não é a formulação de estratégias
deliberadas, mas sim gerenciar o processo de aprendizado estratégico, para que novas estratégias possam emergir con-tinuamente;
q as estratégias surgem, inicialmente, como padrões do
pas-sado. Num momento seguinte, podem assumir a forma de planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas que guiam o comportamento geral.
As críticas a essa escola estão relacionadas com os seguin-tes problemas:
q inexistência de estratégias — em um caso extremo, algumas
organizações podem sofrer com a falta de uma estratégia claramente articulada. O aprendizado é importante, mas existem situações em que o aprendizado demorado pode agravar as crises na organização;
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q estratégia perdida — um excesso de ênfase na aprendizagem
pode descartar uma estratégia coerente e viável. A desconti-nuidade do ambiente demanda um gerenciamento de novas iniciativas que gere aprendizagem enquanto se prossegue com as estratégias que funcionam;
q estratégia errada — a aprendizagem tende a incluir pequenas
tentativas que podem estimular o surgimento de estratégias indesejáveis e que a organização não pretende implementar. A organização que aprende deve se preocupar com o custo e a necessidade da aprendizagem.
Escola do poder
Para essa escola, a formação da estratégia é um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos de interesses (stakeholders) e coalizões. Sendo assim, enfatiza-se a utilização do poder, da influência e da política para negociar estratégias favoráveis ao alcance de interesses particulares.
A concepção do poder como eixo central no desenvolvi-mento das estratégias pode ser abordada em dois ramos dessa escola:
q poder micro — quando consideramos o lado político
den-tro da organização e sua influência na administração das organizações. Nesse caso, o foco recai nos conflitos entre os stakeholders (grupos de interesses) internos da organi-zação;
q poder macro — onde se exploram as relações da
organiza-ção com o ambiente de negócios, a utilizaorganiza-ção do poder e da política para cooperar ou conflitar com os stakeholders (grupos de interesses) externos da organização.
Um exemplo para o sentido micro refere-se às negociações dos departamentos de uma organização para o lançamento de
t a t g a d m p a
novos produtos ou a venda de uma unidade de negócio. Um exemplo para o sentido macro relaciona-se às negociações e pressões de uma organização numa situação pré-falimentar por empréstimos subvencionados pelo governo.
Avalie, como desafio, o processo de recuperação da Varig desde 2005 e as implicações políticas ao longo do tempo das tentativas de salvamento da empresa, até a sua compra pela Gol. Podemos encontrar os dois ramos de concepção do poder, ou seja, o processo de negociação e pressão tanto dos stakeholders externos, governo, fornecedores, clientes, concorrentes, quanto dos stakeholders internos, os funcionários e gestores.
As principais premissas da escola do poder são:
q a formulação da estratégia é determinada pelo poder e pela
política, seja como processo de tomada de decisão dentro da organização ou como comportamento da organização no ambiente externo;
q as estratégias que são derivadas desse processo tendem a ser
emergentes e tomam mais a forma de posições e artifícios do que de perspectivas;
q o poder micro aborda a formulação da estratégia pela
in-teração entre grupos de interesse internos, pela persuasão ou confronto direto, sem que haja uma dominância explí-cita de um grupo ao longo de um período significativo de tempo;
q o poder macro aborda a organização buscando atingir seus
interesses pelo controle ou cooperação com outras organi-zações. Formam-se diferentes tipos de alianças estratégicas e redes, objetivando-se o bem-estar da organização.
A principal crítica a essa escola refere-se ao exagero de suas colocações. A formação da estratégia envolve poder, mas não apenas poder. Falta atenção nos padrões que se formam, mesmo em situações de conflito. Existe pouca importância
g t o m p a a l
de forças relevantes para a formação das estratégias, como a liderança e a cultura.
Escola cultural
Esta escola entende a formação de estratégia como um processo enraizado na força social da cultura, envolvendo vários grupos e departamentos dentro da organização. É o contraponto da escola do poder, onde o interesse é individual e o sistema é fragmentador. Na escola cultural, o interesse é comum e o sistema é integrador.
As principais premissas dessa escola são:
q o processo de formulação da estratégia é um processo de
interação social, baseado nas crenças e valores partilhados pelos colaboradores da organização;
q as pessoas adquirem os valores por meio de um processo
de aculturação ou socialização, que é predominantemente tácito e não-verbal, mas que pode ser reforçado com uma doutrinação formal;
q os colaboradores podem descrever apenas parcialmente as
crenças e valores que caracterizam sua organização, enquan-to as origens e explicações relacionadas a essas crenças e valores permanecem obscuras;
q a estratégia é entendida como uma perspectiva, baseando-se
nas intenções coletivas, e reflete a utilização dos recursos e capacidades da organização na busca por vantagens compe-titivas. A estratégia tende a ser deliberada;
q a cultura e a ideologia não encorajam a mudança estratégica,
mas colaboram para a perpetuação da estratégia existente. No melhor dos casos, tendem a promover mudanças dentro da perspectiva estratégica como um todo.
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A crítica principal a essa escola é que ela está centrada na possibilidade de estagnação da organização, pois a escola cul-tural pode desencorajar mudanças necessárias. Por outro lado, fornece consistência à administração. Finalmente, é uma escola que está focada em explicar as estratégias, e não em recomendar o que se pode fazer, qual curso de ação deve ser seguido. Escola ambiental
A formação da estratégia é entendida como um processo reativo: uma resposta aos desafios impostos pelo ambiente de negócios no qual a organização está inserida. Logo, o foco no ambiente é fundamental, pois as estratégias são reativas, foca-das nas respostas às mudanças no ambiente. O ambiente, em conjunto com a liderança e a organização, é a principal fonte de geração de estratégias para a organização.
Nessa escola, quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna. Já a dinâmica e a complexidade do ambiente levam a uma série de contingências que precisam ser monitoradas dinamicamente.
As principais premissas da escola ambiental são:
q o ambiente é o elemento central na formação das estratégias; q a organização deve reagir ao ambiente ou será eliminada; q a liderança é um elemento passivo no entendimento do
ambiente, promovendo adaptações adequadas para garantir a continuidade da organização;
q as organizações tendem a se organizar em nichos distintos.
As condições demasiadamente hostis ou a escassez de re-cursos podem levar à extinção das organizações.
As principais críticas a essa escola referem-se a uma visão restrita de opção estratégica diante do fator ambiental. Nessa escola, as organizações devem considerar não a existência
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de opções, mas as condições que aumentam ou restringem a amplitude das opções. Finalmente, existe a necessidade de o ambiente ser sondado com precisão para que se tenha uma descrição rica de como ele se apresenta.
Escola de natureza híbrida
A escola da configuração combina as naturezas prescritiva e descritiva.
Escola da configuração
Essa escola oferece a possibilidade de integração das ideias apresentadas das outras escolas estudadas. A formação de estratégia é entendida como um processo de transformação da organização, descrevendo a organização e o contexto que a cerca como configurações. A escola da configuração determina que, ao se estabelecer o equilíbrio numa fase de existência da empresa, é chegado o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior.
As premissas da escola da configuração incluem as das ou-tras escolas, porém, existem características gerais de premissas que diferenciam essa escola.
q A organização, geralmente, pode ser descrita como uma
configuração estável num determinado período de tempo. Nesse contexto, a organização determina uma forma de es-trutura adequada que gera comportamentos e estratégias.
q Os períodos de estabilidade, ocasionalmente, são
interrom-pidos por transformações que geram uma mudança radical da organização para outra configuração.
q Os estados sucessivos de configuração e períodos de
t a t g a d m p a
q O ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentar
mudanças estratégicas viáveis, mas reconhecendo, periodi-camente, a necessidade de gerenciar a transformação sem destruir a organização.
q O processo de formação de estratégia é realizado conforme
os estudados nas escolas anteriores, mas cada processo a seu tempo e adequado à configuração da organização e às transformações demandadas.
q As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou
padrões, ou posições, ou perspectivas ou de artifícios, mas, assim como no processo de formação, cada uma a seu tempo e adequada à configuração da organização e às transforma-ções demandadas.
A crítica principal a essa escola foi feita por Donaldson (1996), ele ressalta que as configurações representam uma abordagem falha à teorização, pois simplificam, demasiadamen-te, o entendimento das organizações e não levam em conta as muitas singularidades apresentadas na complexa realidade do mundo organizacional.
Analisamos as principais escolas existentes no campo de conhecimento da estratégia, conforme a sistematização de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Entendemos que exis-tem várias opiniões sobre como se configurará a evolução do pensamento estratégico nesse novo milênio, e várias maneiras de construirmos as estratégias que guiarão as organizações para o futuro. No próximo capítulo, apresentaremos, ao leitor, uma proposta de uma nova escola, denominada gestão estratégica competitiva, fundada na volatilidade e na complexidade do ambiente de negócios.
2
a g e s t ã o e s t r a t é g i c a
c o m p e t i t i v a
E
ste capítulo apresenta nossa proposta de uma nova escola para o atual ambiente de negócios: gestão estratégica competitiva. Você poderá observar as características-chave dessa escola, que indicarão a necessidade de uma visão cada vez mais integrada entre as escolas do pensamento estratégico. Partindo dessas características, você acompanhará o desenvolvimento da me-todologia base da gestão estratégica competitiva.Para Bertero (1995), a estratégia empresarial passou por várias fases e nomes: diretrizes de negócios, planejamento es-tratégico, diretrizes administrativas, gestão ou administração estratégica, até atingir a forma atual de um aspecto da admi-nistração ou de uma abordagem do gerenciamento integrado da empresa.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) fazem uma análise do pensamento das principais escolas do pensamento estraté-gico e apresentam a fábula “os cegos e o elefante”, segundo a qual um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada
g t o m p a a l
um tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que o animal se limitava a algo semelhante à parte em que tocou. Fazemos uma analogia com as escolas do pensamento estratégico, indicando que nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo; cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas.
a escola da gestão estratégica competitiva
O atual ambiente de negócios vive transformações cada vez mais imprevisíveis, provocadas por diversos fatores. Nos últimos anos, essas transformações aceleraram-se e apresentam um cenário de nova ordem social, política e econômica mais complexa e competitiva que tende a absorver novas ideias. Tal cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo teórico do pensamento estratégico, que está procurando res-ponder aos desafios dos novos contextos exigidos da gestão empresarial.
A escola proposta, denominada gestão estratégica com-petitiva, é caracterizada pelo seu potencial de novas contri-buições para o pensamento estratégico. A natureza complexa e imprevisível dos novos cenários, muitas vezes associada à falta de base estruturada de conhecimentos necessários para a formulação de estratégias, impede o controle deliberado; as-sim, a definição de estratégias precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. A figura 2 mostra as oito principais características da escola de gestão estratégica competitiva.
t a t g a d m p a Figura 2
Gestão estratégica competitiva: principais características
Atuação global Proatividade e foco participativo a B C d e F g H Incentivo à criatividade Controle pelo BSC Organização em UEN Ênfase em alianças Sustentabilidade Aprendizagem contínua
Cada uma dessas características será resumida a seguir.
Atuação global
É opinião corrente que a globalização não foi desejada, mas assim mesmo ela veio, fundindo equipamentos de multimídia, criando o ciberespaço, multiplicando a utilização da internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produção. A atuação global das organizações contemporâneas é uma carac-terística-chave da escola da gestão estratégica competitiva para o novo ambiente mundial de negócios.
O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de ine-vitabilidade internacional, seu conceito transformou-se numa panaceia de significados, explicando e afetando todos os
acon- g t o m p a a l
tecimentos contemporâneos. Conforme a definição de Touraine (1996), “globalização é a impossibilidade de as empresas e os governos seguirem outra lógica que não a do mercado mundial. O que chamamos de globalização era chamado, há cerca de um século, de imperialismo”. Não é um fenômeno que afete apenas uma economia; a globalização produz um risco sistêmico para os países e organizações, onde crises financeiras e conflitos ideológicos possam impactar negativamente a economia de vários países, simultânea e rapidamente.
Por outro lado, a globalização é sinérgica, sendo maior do que o poder somado das economias nacionais e estabelecendo uma nova equação em que a economia suplanta a política e produz um campo fértil para a queda das fronteiras comerciais e para a atuação global das organizações. Na escola da gestão estratégica competitiva, a globalização dos mercados reconstrói o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivência dos mais fortes.
Proatividade e foco participativo
O aprendizado dessa nova escola deve proceder de forma emergente e sistêmica, através do autodesenvolvimento e do comportamento proativo que estimule o pensamento estratégi-co, para que se possa compreender a ação integrada da gestão. A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acon-tecer se a organização incentiva a postura empreendedora de todos os seus colaboradores, existindo um processo com foco participativo na elaboração e implementação da gestão.
Para conduzir a gestão estratégica competitiva, a organi-zação deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas forças e as suas habilidades para estar bem informada sobre o meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades exis-tentes e, para que isso aconteça, é fundamental que a empresa
t a t g a d m p a
construa seu futuro desejado por meio de um comportamento proativo. O quadro 2 mostra os diversos tipos de comportamen-to das empresas em relação ao seu meio ambiente.
Quadro 2
Comportamento das empresas perante o meio ambiente
Comportamento/
discriminação inativo reativo ativo proativo
Situação desejada Atual Passada Futuro previsto Futuro preparado
Postura básica Conservador Saudosista Otimizador Idealizador
Procura Estabelecimento e sobrevivência Situação passada acumulada Otimização da situação Autodesenvolvimento, autorrealização, autocontrole Mudanças Não sabe que estão acontecendo Reage às mudanças como forma de ameaças sérias Age tendo em vista oportunidades e ameaças Procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças Foco do
planejamento Não existe Operacional Tático Estratégico
Fonte: Lobato, 2002:71
Incentivo à criatividade
Não há dúvida de que o pensamento estratégico, diante do novo quadro internacional, começa a postular um com-portamento de gestão empresarial mais criativo. Constata-se a necessidade premente de que as empresas se amoldem aos novos métodos produtivos e aos avanços tecnológicos “pós Terceira Onda”. O objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para acompanhar a velocidade de transformação não só de capitais, mas de culturas organizacionais e de mecanismos de concepção de trabalho e emprego.
Os estrategistas devem ser, portanto, mais criativos, uma vez que têm de desenvolver suas estruturas de conhecimento
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e seus processos de pensamento, principalmente em ambientes com alto grau de descontinuidade. Para criar um ambiente que incentive a criatividade, a organização deve buscar um com-prometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos seus colaboradores.
Na escola de gestão estratégica competitiva, uma orga-nização que enfrente uma situação realmente nova tem, em geral, que se envolver em um processo mais criativo, de modo a entender o que está acontecendo. Kao (1996), professor de criatividade na Universidade de Harvard, focaliza vários fatores determinantes para o incentivo à criatividade empresarial:
q a atual tecnologia da informação, indutora de inovação; q o fato de estarmos na era do conhecimento, que é
natural-mente valorizado pela criatividade;
q as exigências crescentes dos clientes; q o mundo com concorrência global.
Controle pelo balanced scorecard (BSC)
Robert Kaplan e David Norton deram início à teoria do
balanced scorecard (BSC) com a finalidade de conhecer como
seria o método de medição de desempenho no futuro. Eles acre-ditavam que os métodos existentes de desempenho empresarial, os quais utilizavam apenas indicadores contábeis e financeiros, prejudicariam o controle estratégico da organização.
Com a finalidade de criar um novo modelo de medição de desempenho, Kaplan e Norton reuniam-se, a cada dois meses, com representantes de dezenas de organizações de manufatura e serviços, desde a indústria pesada até a de alta tecnologia. Um dos participantes estava utilizando um recente scorecard corporativo que apresentava, além de medidas financeiras tra-dicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de
