A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS LOGÍSTICOS:
O TRANSPORTE DE CAMINHONETES DA ARGENTINA PARA O
BRASIL
Fábio Almeida Có (CEFETES) falmco@uol.com.br Silvio Renato Barbosa (UNIVIX)renato_srb@terra.com.br Alexsandro da Silva Lima (UNIVIX) alexsandro@aguiabranca.com.br
Resumo: Transportar 08 caminhonetes da Argentina para o Brasil sobre um caminhão “cegonha” parece fácil, porém, considerando que as estradas argentinas impõem restrições na altura dos veículos, o que parece uma ação simples ganha contornos de um problema complexo. Esse artigo, portanto, investiga as soluções de uma empresa brasileira de transporte e logística para resolver esse problema. Visto que o cliente dessa empresa é a própria Toyota do Brasil, historicamente a maior interessada no transporte de pequenos lotes de produção, esse artigo busca subsídios nas ferramentas do Sistema Toyota de Produção para explicar a solução encontrada e o sucesso das operações.
1. Introdução
A Toyota, que sempre pregou uma produção nivelada com a demanda por meio de um fluxo de valor puxado, contínuo, unitário e sincronizado, capaz de eliminar todas as formas de desperdício, pela melhoria contínua e com o máximo de qualidade, viveu em 2003 um problema risível e paradoxal no Brasil. O problema era que as pick-ups Hilux produzidas na planta de Zarate na Argentina, chegavam ao Brasil via modal marítimo, cuja viabilidade dependia de um transporte mínimo de 500 veículos. Esse problema era gerado pela restrição de altura que as estradas Argentinas impõem aos veículos, FIGURA 1, impedindo que o lote ideal de 8 pick-ups Hilux fosse transportado por caminhão “cegonha”.
Além dos grandes lotes transportados pelo modal marítimo, que sozinhos, já contrariavam totalmente a história industrial da Toyota, ela era obrigada a conviver com um grande desperdício global em toda essa operação, bastando citar por exemplo que:
O transporte em navio do porto de Zarate na Argentina até o porto da Grande Vitória no Estado do Espírito Santo, consome cerca de 4 dias;
• A carga e a descarga das 500 pick-ups no navio, consomem 18 horas; • o transporte das caminhonetes à área alfandegada, consome mais 2 horas; • a nacionalização de 500 Hilux, consome mais 4 dias.
Ao todo, são consumidas, cerca de 212 horas sem qualquer tipo de atividade geradora de valor, só espera e transporte, isso tudo, porque a altura de um caminhão “cegonha” com 08 Hilux é maior que a altura permitida nas estradas Argentinas.
FIGURA 1 – Restrição de altura das estradas Argentinas
Considerando as palavras de Hay (1992, p. 26), que cita a definição de desperdício dada pela própria Toyota, como “qualquer quantidade maior do que o mínimo necessário de equipamento, materiais, componentes e tempo de trabalho absolutamente essencial à produção”, era de se esperar que a Toyota não ficasse passiva diante desse embaraço logístico. O que fazer? Seria possível reduzir a altura de um caminhão “cegonha” para trasportar 08 pick-ups da Argentina para o Brasil? Conforme o item seguinte vê-se que a Toyota iniciou a reação, confiando em sua pequena base de fornecedores.
2. A reação da Toyota
2.1 Utilizando a base reduzida de fornecedores
De acordo com Tubino (1999) a meta da produção enxuta na área de fornecimento é reduzir a base de fornecedores para fixar contratos de longo prazo, podendo-se atingir maior ganho de escala, retorno dos investimentos, difusão dos conhecimentos e transferência de tecnologias, processos focalizados e coordenação de entregas.
Segundo Lubben (1989) um contrato de longo prazo fortifica a segurança de saber que as relações comerciais continuarão enquanto o fornecedor permanecer competitivo e atender aos compromissos. Adicionalmente, o fornecedor tem garantia de lucro, enquanto o cliente tem garantia de pagar o valor justo pelo produto.
Sharma & Moody (2003, p.75) citam que a migração de uma cultura que “empurra” para outra que “puxa” a produção implica em mudanças nas relações com os fornecedores, visto que para puxar a produção no estilo JIT, é necessário “desenvolver fortes parcerias com o fornecedor, com comunicações efetivas e agilizadas [...]”.
Liker (2005) cita que os fornecedores da indústria automobilística consideram a Toyota o cliente mais rigoroso, porém o melhor cliente. Liker explica este paradoxo, revelando que a rigorosidade da Toyota se resume em sua expectativa de que seus fornecedores tenham altos padrões de excelência, em contrapartida, a Toyota os auxilia a atingir os níveis desejados. Na obra de Coriat (1994), pode-se extrair que a Toyota trabalha com uma base reduzida de fornecedores de “primeira linha”, escolhidos por meio de uma competição entre firmas, em que se leva em consideração a possibilidade de uma relação que favorece a inovação e a internalização de benefícios e riscos.
Esse contexto de parceria permitiu que a Toyota passasse para a sua parceira de apoio logístico, a empresa Autoport do Grupo Águia Branca, a incumbência de resolver o embaraço entre a altura do caminhão “cegonha” e a altura máxima permitida nas estradas argentinas. Todavia, é fácil entender que as transportadoras brasileiras, acostumadas com a legislação local que permite o tráfego de veículos com alturas de até 4 m e 96 cm, não conheciam, a
solução para esse impasse e, na busca global por soluções, perceberam que teriam que contar com o próprio espírito empreendedor, sustentado pela experiência em mecânica de caminhões e carrocerias, além é claro, da forte parceria com a Toyota.
Tal fato lembra a própria história do Sistema Toyota de Produção, que teve seu inicio no Japão a partir do funileiro, engenheiro e inventor Sakichi Toyoda (1867-1930). Liker (2005) conta que Sakichi Toyoda desenvolveu sofisticados teares automáticos, em uma época em que os inventores trabalhavam sozinhos, pois não havia grandes departamentos de pesquisa e desenvolvimento para apoiar tais tarefas. Sakichi Toyoda, sempre colocando a “mão na massa”, trabalhava de forma perseverante e empreendedora por meio de tentativas e erros, sempre baseando seu trabalho no zelo pela melhoria contínua.
Além de uma base reduzida de fornecedores, que permitiu a Toyota, contar com uma empresa aliada e empreendedora, deve-se destacar o empowerment transferido à empresa parceira, que com os seus trabalhadores polivalentes, reagiram adequadamente ao problema.
3. Empowerment e operadores polivalentes 3.1 Reduzindo a altura do caminhão “cegonha”
Primeiramente, os técnicos da Autoport perceberam que o “cavalo-mecânico” convencional para o transporte da “cegonha”, o modelo 1938 da Mercedes Bens não poderia atender à restrição de altura e a única solução era transformar o modelo 1728, geralmente usado para transferências de cargas e entregas rápidas, em cavalo-mecânico para tracionar semi-reboque. Para tal façanha, o chassi do 1728 teve que ser encurtado para receber a quinta roda ou terceiro eixo, conforme FIGURA 2.
FIGURA 2 – Instalação do terceiro eixo sobre chassi encurtado do modelo 1728
Não bastasse essa alteração, os técnicos da Autoport ainda tiveram que fazer várias alterações no novo veículo, com destaque para três alterações, conforme FIGURA 3:
• Modificações no design da carroceria (foto 1); • pneus sob medida (foto 2); e
FIGURA 3 – Outras alterações de destaque feitas no modelo 1728
Pode-se observar na FIGURA 3, que toda a carroceria foi modificada (foto 1), que os pneus estão sendo montados sob medida (foto 2) e o feixe de molas utilizado como suspensão convencional foi retirado e substituído por suspensão automática regulável (foto 3).
Essas alterações, aplicadas sobre um produto original, não seriam possíveis sem operários treinados, polivalentes, empreendedores e dotados de empowerment, outra marca registrada da Toyota.
Slack et al (1996, p. 658) citam a declaração de Matsuchita, que gerou forte impacto no ocidente. Nessa declaração, Matsuchita informa que as empresas orientais oferecem três ou quatro vezes mais treinamento que as ocidentais, justificando assim a excelência da indústria oriental:
[...] Para vocês, a essência da administração é tirar as ideias das cabeças dos chefes e colocá-las nas mãos dos operários. Para nós, a essência da administração é, precisamente, a arte de mobilizar e colocar juntos os recursos intelectuais de todos os funcionários a serviço da empresa. Somente contando com a combinação do poder cerebral de seus funcionários uma empresa pode enfrentar a turbulência e as restrições do ambiente de hoje.
Womack et al (1992) mencionam que em 1915 uma pesquisa revelou que os operários das linhas de montagem da Ford falavam mais de 50 idiomas diferentes, e muitos, mal falavam o inglês. Os autores utilizaram esta referência para evidenciar como a Ford levava a divisão do trabalho às suas últimas conseqüências, ou seja, o trabalho tinha um caráter tão individualista, que nem a comunicação entre os operadores era totalmente necessária.
Atualmente Kaplan & Norton (1997, p. 6) mencionam a seguinte declaração de um gerente de uma fábrica de motores renovada da Ford:
As máquinas são projetadas para operar automaticamente. A função das pessoas é pensar, solucionar problemas, garantir a qualidade, e não olhar as peças passando. Aqui, as pessoas são vistas como solucionadoras de problemas, não como custos variáveis.
A este respeito, Womack & Jones (2004, p. 51) também demonstram espanto com o fato da produção em massa anular a comunicação entre os trabalhadores. Os autores citam:
[...] portanto, a maquinaria de produção poderia fazer muito barulho. Os operários isolados colocavam simplesmente os protetores de ouvido e se desligavam do mundo. Entretanto, na empresa enxuta, os trabalhadores do chão-de-fábrica precisam conversar constantemente para resolver os problemas de produção e implementar melhorias no processo.
Esta evolução, que no caso da Ford resulta em quase um século de história, mostra que a nova indústria investe na redução da dicotomia entre quem pensa e quem executa. Esse novo paradigma é favorecido por sua vez, pelo surgimento dos grupos semi-autônomos de produção, compostos por empregados mais qualificados, com mais poder de decisão, e com maior interesse pessoal na melhoria do próprio desempenho.
4. Engenharia Simultânea
4.1 Pensando no produto e também no processo
Segundo Womack et al (1992) o sistema de suprimento da produção em massa é insatisfatório para todos os envolvidos por três motivos:
• Os fornecedores são jogados uns contra os outros, em uma concorrência acirrada; • os fornecedores são pressionados a reduzir seus preços, por compradores que não
conhecem seus problemas específicos; e
• os fornecedores entram tardiamente no processo, anulando a chance de uma possível engenharia simultânea.
Segundo Broughton (apud Slack et al, 1996), a engenharia simultânea procura otimizar simultaneamente o projeto do produto e do processo de manufatura com duplo objetivo: reduzir os tempos de desenvolvimento e melhorar os critérios de desempenho dos produtos. Segundo o mesmo autor, com a engenharia simultânea é possível elevar a qualidade e reduzir os custos por meio da integração das atividades de projeto e manufatura e da maximização do paralelismo nas práticas de trabalho.
De acordo com Hartley (1998) a engenharia simultânea parte de uma confiança de trabalho em equipe (força tarefa), geralmente formada pelos engenheiros de projeto do produto, engenheiros de fabricação, pessoal de marketing, de compras, de finanças e os principais fornecedores.
Hartley (1998), cita ainda que na engenharia convencional, no momento em que os engenheiros de produção podem sugerir melhorias radicais, o projeto está demasiadamente adiantado para incorporar essas idéias, aumentando os desperdícios pela falta de qualidade dos projetos e da fabricação, ou pelas mudanças tardias nos projetos.
Tubino (1999) dá maior destaque à participação dos fornecedores e clientes da cadeia produtiva nas equipes de trabalho, como forma de melhorar os tempos de processamento por
meio do planejamento de produtos e processos de produção que possam ser implementados de forma simples e eficiente.
Por meio da engenharia simultânea, foi possível por exemplo, a criação de uma carroceria com estrutura móvel, que ao se alargar, permite a entrada de um veículo, e ao se fechar, permite a entrada de outro veículo na parte superior, conforme FIGURA 4.
FIGURA 4 – Carroceria com estrutura móvel
Ainda por meio da engenharia simultânea, foi possível criar alguns artifícios de apoio aos serviços de transporte, como a criação de compartimentos para transportes de peças de reposição da fábrica para as concessionárias, conforme FIGURA 5.
FIGURA 5 – Criação de compartimentos para transporte de peças avulsas
No final das atividades, o pessoal da Autoport em conjunto com a Toyota, tinha conseguido fabricar e testar um novo caminhão “cegonha”, com 4 m e 30 cm, e ainda, reconhecido pelo INMETRO, FIGURA 6.
FIGURA 6 – Produto final da parceria Autoport/Toyota 6. Pensamento Enxuto
6.1 O valor agregado se transforma no valor indicado pelo cliente
O que se pode perceber de melhor na análise do desenvolvimento desse produto, é o sentido do valor agregado que é repassado pela Toyota, ou seja, não adianta tornar mais eficiente o transporte por navio, essa não é a coisa certa a se fazer, e sim, criar a condição para que o requisito solicitado pelo cliente seja atendido. Womack & Jones (2004) ampliam o conceito de valor agregado, para o valor indicado pelo cliente, elevando a produção enxuta da condição de produção eficiente para a produção eficiente e eficaz. Este pensamento de uma produção, tanto eficiente quanto eficaz, é definido pelos autores como Lean Thinking ou Pensamento Enxuto e possui a sua lógica orientada por cinco princípios, explicados pelas seguintes etapas: 1. O ponto de partida para o pensamento enxuto é a especificação do valor na ótica do cliente final, em que um produto específico deve atender às necessidades de um determinado cliente a um preço específico em um determinado momento;
2. após esmiuçar o que realmente representa valor para o cliente, deve-se mapear o fluxo de valor na melhor seqüência possível, procurando sempre eliminar o que não agrega valor. Segundo Rother & Shook (2003) o mapeamento do fluxo de valor auxilia o entendimento do fluxo de informações e materiais durante o fluxo de produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor;
3. o terceiro princípio do Pensamento Enxuto, ou fazer o valor fluir representa uma etapa de grande mudança organizacional, pois é a etapa que combate o paradigma contra-intuitivo do fluxo. Esta etapa necessita do uso integrado de ferramentas do JIT / TQC, necessitando de um redesenho das indústrias, no que tange aos layouts, as funções convencionais, as carreiras, os relacionamentos com clientes, com fornecedores e etc.
4. conforme o fluxo é iniciado, pode-se permitir que o cliente final puxe a produção, transformando a produção empurrada, conforme conveniência da produção em produção puxada, conforme conveniência do cliente final;
5. após a especificação dos valores a partir dos clientes, permitindo o mapeamento dos fluxos desses valores (inclusive eliminando desperdícios), que por sua vez são
puxados pelos clientes, os operários dotados de Pensamento Enxuto perceberão que podem retornar à primeira etapa, aperfeiçoando ainda mais o processo de produção. Este constante refinamento aproxima cada vez mais o produto, daquilo que o cliente realmente deseja. Os autores chamam esta etapa de perfeição.
7. Troca rápida de ferramentas
7.1 Convertendo o setup interno para externo no posto alfandegado de Uruguaiana Shingo (1996) cita que o aumento no tamanho dos lotes de produção serve para reduzir os custos de preparação ou de setup. Segundo ele essa é a razão pela qual o pessoal da produção tenta maximizar o tamanho dos lotes.
Agora com lotes de apenas 08 Hilux, a planta de Zarate na Argentina, consome pouco menos de 01 h para carregar os caminhões, de acordo com as demandas e, após 3 h de viagem o caminhão chega ao posto alfandegado de Uruguaiana, onde sua carga passa pelo processo de nacionalização sem a necessidade de ser descarregada, em processo que ocorre em pouco menos de 5 h. Isso representa um belo exemplo de conversão de setup interno em externo, que não seria conquistada com grandes lotes de produção.
Para Womack & Jones (2004, p. 50) o JIT só pode funcionar com eficácia, se os setups forem rigorosamente reduzidos, para que as operações do início do fluxo “[...] produzam pequeninas quantidades de cada peça e, em seguida, produzam uma outra pequenina quantidade assim que as peças já produzidas forem solicitadas pelo próximo processo”.
Ao estudar a distribuição dos tempos durante os setups, Shingo (1996) formulou a teoria para a TRF, resumida por Tubino (1999) nos estágios a seguir:
• Identificar e separar o setup interno do externo - classificam-se as atividades de setup em internas (executadas com a máquina parada), externas (executadas com a máquina em operação) e desnecessárias, com seus referidos tempos. Em seguida, eliminam-se as atividades desnecessárias e separam-se criteriosamente as atividades internas das externas. Segundo Shingo (1996) a simples classificação e reorganização das atividades de setup pode reduzir o tempo de parada de uma máquina entre 30 a 50%; • converter o setup interno em externo - após a reorganização das atividades, estudam-se
se os setups internos não podem realmente ser executados com a máquina em operação, reduzindo o tempo de máquina parada; e
• simplificar e melhorar os pontos relevantes - agora com as atividades reorganizadas, e com um número mais reduzido de atividades internas (menos tempo de máquina parada efetivamente), pode-se proceder à otimização das atividades reduzindo seus tempos e custos.
Segundo Tubino (1999) a TRF deve ser implementada a partir do processo de TQC com a participação dos operadores, objetivando a eliminação completa do setup. Tubino (1999, p.131) cita que a eliminação do setup deve ser o objetivo final da TRF e diz que “[...] o melhor setup é aquele que não existe, ou seja, em vez de se supor que os setups são inevitáveis, deve-se responder à seguinte pergunta: como produzir itens diferentes sem promover setups ?”.
8. Fim do itinerário 8.1 Tempo de ciclo
Liberado na alfândega em Uruguaiana, basta o caminhão trafegar mais 4 h para chegar no centro de distribuição mais próximo, que fica na cidade de Guaíba, retornando a Zarate e completando todo o seu ciclo em cerca de 24 horas, conforme FIGURA 7.
FIGURA 7 – De Zarate na Argentina ao centro de distribuição de Guaiba 9. Conclusão
Como se pôde perceber nesse estudo, possuir o pensamento enxuto significa entender realmente o que agrega valor na ótica do cliente. A Autoport entendeu e buscou todos os caminhos possíveis para viabilizar a redução dos lotes de produção da Toyota. Em se tratando desse nível de parceria, era de se esperar, como foi constatada, a presença marcante das mais importantes ferramentas do Sistema Toyota de Produção balizando os processos de trabalho. Nesse caso, pode-se afirmar que a insegurança gerada pelos altos custos de fabricação, resultantes de uma produção vinculada à capacidade de um navio e não à demanda, foi substituída pela segurança de se produzir em pequenos lotes e de acordo com a demanda. Pôde-se constatar também, a eliminação de vários fatores de desperdício ao longo de toda a rede logística, resultando em uma eliminação gradual de vários custos que surgiam sem agregar qualquer tipo de valor, por exemplo:
• A necessidade de se ter um pátio de armazenagem na Argentina para estocagem dos veículos objetivando a formação da carga mínima para o transporte por navio;
• o custo elevado com armazenagem dos veículos nos pátios alfandegários de Vitória/ES; e
• o custo com o transporte dos veículos do porto para os pátios alfandegários.
Para a Autoport, o projeto implementado foi muito satisfatório visto que se conseguiu alcançar o fechamento de mais um contrato com uma rentabilidade acima do esperado, além
de se reforçar uma parceria de longo prazo.
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