Avalia
Avaliando o
ndo o aprendizado:
aprendizado:
1.
1. ConsConsideridere as e as seguseguintes intes exprexpressõessões es abaixabaixo:o:
i. Um processo é uma atividade realizada em uma sequência lógica cu!o ob!etivo é produzir algo que tem valor para i. Um processo é uma atividade realizada em uma sequência lógica cu!o ob!etivo é produzir algo que tem valor para um grupo espec"#ico de clientes.
um grupo espec"#ico de clientes.
ii. $rocessos s%o atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio e
ii. $rocessos s%o atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio e que produzem resultados reais.que produzem resultados reais. iii. &m todo processo de n
iii. &m todo processo de negócios encontramos um ob!etivoegócios encontramos um ob!etivo insumos recursos normas din'micas repetitivas e insumos recursos normas din'micas repetitivas e resultados.
resultados.
iv. ( impacto do insucesso de um
iv. ( impacto do insucesso de um )nico processo pode comprometer os resultados operacionais de uma)nico processo pode comprometer os resultados operacionais de uma organiza*%o.
organiza*%o. Todas as proposições são verdadeirasTodas as proposições são verdadeiras
+.
+. Classi#ique Classi#ique as a#irmativas a#irmativas abaixo as abaixo sobre procsobre processo e esso e pro!eto cpro!eto como veomo verdadeiras ordadeiras ou #alsas e u #alsas e assinale a assinale a op*%oop*%o correta: , - ( processo acontece em um per"odo determinado enquanto o pro!eto é permanente. ,, -
correta: , - ( processo acontece em um per"odo determinado enquanto o pro!eto é permanente. ,, - ( processo é( processo é repetitivo e padronizado em passos que obedecem uma sequência lógic
repetitivo e padronizado em passos que obedecem uma sequência lógica enquanto o pro!eto é pontual. ,,, a enquanto o pro!eto é pontual. ,,, - (- ( processo é uma a*%o repetitiva e gera o mesmo produto vrias vezes enquanto o pro!eto tem in"cio e #im processo é uma a*%o repetitiva e gera o mesmo produto vrias vezes enquanto o pro!eto tem in"cio e #im determinados. ,/ - ( processo busca mel0orar a rotina enquanto o pro!eto corresponde #orma como a determinados. ,/ - ( processo busca mel0orar a rotina enquanto o pro!eto corresponde #orma como a organiza*%o #unciona. / - ( processo produz um bem ou
organiza*%o #unciona. / - ( processo produz um bem ou um servi*o enquanto o pro!eto produz um resultado )nicoum servi*o enquanto o pro!eto produz um resultado )nico e espec"#ico.
e espec"#ico. Somente as afirmativas II, III e V estão corretasSomente as afirmativas II, III e V estão corretas
2.
2. 3es3est%o de 4t%o de 4egóegóciocios tem cos tem como obmo ob!et!etivivos:os: , -
, - (bter vantagem competitiva(bter vantagem competitiva.. ,, - Alin0ar
,, - Alin0ar os processos de negócios com as os processos de negócios com as estratégias de corre*%o.estratégias de corre*%o. ,,, - 5el0orar os
,,, - 5el0orar os processos das organiza*ões por meio do uso processos das organiza*ões por meio do uso de métodos técnicas e #erramentas.de métodos técnicas e #erramentas. ,/ - 3arantir padr%o de qualidade.
,/ - 3arantir padr%o de qualidade. $ode-se dizer que as A6,75A8,/A9 s%o:
$ode-se dizer que as A6,75A8,/A9 s%o: I, II, III e IV são verdadeiras. I, II, III e IV são verdadeiras.
.
. $rocesso $rocesso pode pode ser de#iniser de#inido como do como uma sequuma sequência de ência de a*ões inta*ões interligadas querligadas que se e se caracterizam caracterizam porpor apresentarem insumos mensurveis ;inputs< atividades que agregam valor e sa"das
apresentarem insumos mensurveis ;inputs< atividades que agregam valor e sa"das ;outputs<. &ntre os;outputs<. &ntre os componentes que #azem parte das atividades que
componentes que #azem parte das atividades que agregam valor est%o:agregam valor est%o: Pessoas, recursos, instalações,Pessoas, recursos, instalações, equipamentos, projetos e recursos materiais.
equipamentos, projetos e recursos materiais.
=.
=. AsAssinsinale ale a ala alterternatnativiva coa correrreta:ta: , - $rocessos: Atividades realizadas numa
, - $rocessos: Atividades realizadas numa sequência lógica com o ob!etivo de produzir um sequência lógica com o ob!etivo de produzir um bem ou servi*o que bem ou servi*o que temtem valor para um grupo espec"#ico de clientes.
valor para um grupo espec"#ico de clientes. ,, - 3est%o
,, - 3est%o de $rocessos: &stilo de organiza*%o e de $rocessos: &stilo de organiza*%o e gerenciamento das opera*ões de uma empresa. $assa pela sele*%ogerenciamento das opera*ões de uma empresa. $assa pela sele*%o dos insumos das opera*ões dos #luxos de trabal0o e
dos insumos das opera*ões dos #luxos de trabal0o e dos métodos que trans#ormam os insumos em resultados.dos métodos que trans#ormam os insumos em resultados. ,,, - 3est%o
,,, - 3est%o por $rocessos: Abordagem administrativpor $rocessos: Abordagem administrativa adotada por a adotada por uma organiza*%o com o ob!etivo de alcan*aruma organiza*%o com o ob!etivo de alcan*ar mais #acilmente metas estabelecidas.
mais #acilmente metas estabelecidas. Todas as alternativas estão corretasTodas as alternativas estão corretas
>.
>. 4as organiza*4as organiza*ões geridas ões geridas por procepor processos a ssos a ampla abraampla abrangência tanto ngência tanto dos procedos processos de ssos de negócio qnegócio quanto dauanto da autonomia e responsabilidade designada aos
autonomia e responsabilidade designada aos colaboradorcolaboradores ;empo?erment< implica:es ;empo?erment< implica: No melhor aproveitamentoNo melhor aproveitamento do potencial dos funcionrios e num processo cont!nuo de
do potencial dos funcionrios e num processo cont!nuo de capacitação que deve atender ascapacitação que deve atender as compet"ncias transdisciplinares requeridas ao lon#o do processo$
compet"ncias transdisciplinares requeridas ao lon#o do processo$
@.
@. AsAssisinalnale a ope a op*%*%o coo corrrreteta:a: A 3est%o por $rocessos di#erencia as
A 3est%o por $rocessos di#erencia as organiza*ões desde sua estrutura até organiza*ões desde sua estrutura até os pro!etos que geram seus resultados.os pro!etos que geram seus resultados. $odemos ob
$odemos observar que enquanto na vis%o #uncional o ob!etivservar que enquanto na vis%o #uncional o ob!etivo é a redu*%o de custos o é a redu*%o de custos na vis%o por processos ona vis%o por processos o ob!etivo visa
ob!etivo visa a prevenção do custoa prevenção do custo
.
. 8o8odo trabal0o do trabal0o importante rimportante realizado nas ealizado nas empresas empresas #az parte d#az parte de algum pe algum processo. rocesso. 4%o existe 4%o existe um produto um produto ouou servi*o o#erecido por uma empresa sem um
servi*o o#erecido por uma empresa sem um processo organizacional. $odemoprocesso organizacional. $odemos a#irmar que s a#irmar que os processos de negócio:os processos de negócio:
São li#ados % ess"ncia do funcionamento da or#ani&ação$ São li#ados % ess"ncia do funcionamento da or#ani&ação$
B.
B. 9obre as 9obre as caracter"sticas caracter"sticas dos procdos processos quandessos quando comparao comparado com do com as caracter"as caracter"sticas das sticas das 0ierarquias p0ierarquias podemosodemos a#irmar: ,- As 0ierarquias têm
a#irmar: ,- As 0ierarquias têm um desenvolvimento muito mais din'mico e natural do um desenvolvimento muito mais din'mico e natural do que os processos obtendoque os processos obtendo mel0ores resultados para os clientes. ,,- (s
mel0ores resultados para os clientes. ,,- (s processos o#erecem barreiras naturais enquanto as 0ierarquiasprocessos o#erecem barreiras naturais enquanto as 0ierarquias atravessam toda a organiza*%o ou se!a elas
atravessam toda a organiza*%o ou se!a elas s%o catalisadoras para agregar valores. ,,,- 4os processos em raz%os%o catalisadoras para agregar valores. ,,,- 4os processos em raz%o da estrutura ordenada de
da estrutura ordenada de atividades sequenciadas de trabal0o suas entradas e sa"das atividades sequenciadas de trabal0o suas entradas e sa"das s%o #acilmente identi#icadass%o #acilmente identi#icadas gerando produtos eou servi*os. D;9%o< correta;s< a;s< a#irmativa;s<:
gerando produtos eou servi*os. D;9%o< correta;s< a;s< a#irmativa;s<: III, apenas.III, apenas.
1E.
1E. F&sses processoF&sses processos s%o responsveis pels s%o responsveis pelo #uncionamento de vrios subsisteo #uncionamento de vrios subsistemas da organiza*%o e preocupam-mas da organiza*%o e preocupam-se com o depreocupam-sempen0o geral da
se com o desempen0o geral da organiza*%o garantindo o suporte adequado aos processos de negócios daorganiza*%o garantindo o suporte adequado aos processos de negócios da organiza*%o.F ( texto acima re#ere-se a que tipo de processoG
organiza*%o.F ( texto acima re#ere-se a que tipo de processoG Processos 'r#ani&acionaisProcessos 'r#ani&acionais
11.
11. Hentre as diversas atividadHentre as diversas atividades de uma organiza*%o uma a*%o que usa recursos e é gerenciada de #orma aes de uma organiza*%o uma a*%o que usa recursos e é gerenciada de #orma a possibilitar a trans#orma*%o de entradas de materiais até a sua sa"da pode ser considerada
possibilitar a trans#orma*%o de entradas de materiais até a sua sa"da pode ser considerada (ecanismo de(ecanismo de processo$
processo$
1+.
1+. 9obre a vis%o por processo9obre a vis%o por processo em contraposi* em contraposi*%o vis%o #uncional identi#ique qual senten*a é verdade%o vis%o #uncional identi#ique qual senten*a é verdadeira:ira:
Todos os participantes do processo tomam decisões Todos os participantes do processo tomam decisões
12.
12. &m todas as organiza*ões independ&m todas as organiza*ões independentemente de seu porte existem três n"veentemente de seu porte existem três n"veis de plane!amento. Iualis de plane!amento. Iual alternativa abaixo indica o n"vel responsvel pela promo*%o e#iciente do contato entre
alternativa abaixo indica o n"vel responsvel pela promo*%o e#iciente do contato entre a alta lideran*a da a alta lideran*a da empresa eempresa e os n"veis
os n"veis operacionaisoperacionaisGG n!vel tticon!vel ttico
1.
1. Uma quest%o que merece aten*%o é o risco de se engesUma quest%o que merece aten*%o é o risco de se engessar ou reduzir a #lexibilidade numa organiza*%o pelsar ou reduzir a #lexibilidade numa organiza*%o pelaa implanta*%o por exemplo
implanta*%o por exemplo de uma de uma norma ,9( BEEE:+EEE na execu*%o das tare#as norma ,9( BEEE:+EEE na execu*%o das tare#as ou tomada de decis%o pelaou tomada de decis%o pela cria*%o de documentos rotinas e normas
cria*%o de documentos rotinas e normas procedimentos e instru*ões. $ensando em gest%o de processos qual seriaprocedimentos e instru*ões. $ensando em gest%o de processos qual seria a poss"vel solu*%o a issoG
a poss"vel solu*%o a issoG )ma com*inação de poder, autoridade e capacidade de criar+se re#ras )ma com*inação de poder, autoridade e capacidade de criar+se re#ras comcom flei*ilidade, que mantenham o equil!*rio e *om senso$
flei*ilidade, que mantenham o equil!*rio e *om senso$
1=.
1=. Como um responsveComo um responsvel pela administra*%o da produ*%o dl pela administra*%o da produ*%o de uma empresa de médio porte qual dose uma empresa de médio porte qual dos argumentos abaixo você utilizaria para convencer seus superiores 0ierrquicos a adotar
argumentos abaixo você utilizaria para convencer seus superiores 0ierrquicos a adotar a gest%o por a gest%o por processosGprocessosG - -#estão por processos facilita o planejamento, o
#estão por processos facilita o planejamento, o controle, a comunicação e a liderança de tudo o que controle, a comunicação e a liderança de tudo o que feito na empresa.
feito na empresa.
1>.
1>. A evolu*%o da gest%o no mundo globA evolu*%o da gest%o no mundo globalizado tem tornado a gest%o de processalizado tem tornado a gest%o de processos como um requisito relevos como um requisito relevanteante as grandes mudan*as do mundo
as grandes mudan*as do mundo organizacional moderno por:organizacional moderno por: -judar e facilitar o planejamento, a-judar e facilitar o planejamento, a or#ani&ação, a liderança e o controle de tudo o que
1@. Ao levar em considera*%o a estrutura de processos dividida em &ntradas $rocessos e 9a"das a avalia*%o dos resultados obtidos pela empresa no #inal do processo pode ser de#inido por: Feedback;
1. Considerando os três n"veis de plane!amento de acordo com Jaterman e 9nell ;1BB< assinale a a#irmativa correta:- alta direção, no n!vel estrat#ico, define o planejamento da or#ani&ação como um todo.
1B. 4a etapa de levantamento de elementos de um processo #azemos a identi#ica*%o e a visualiza*%o das partes essenciais aos processos de trabal0o. Iual dos elementos abaixo representa a in#orma*%o documento ou material necessrio para que se desenvolva a etapa do processoG Insumo
+E. 9obre a vis%o de modelagem dos processos podemos a#irmar que:
, - $recisamos analisar o processo de diversos 'ngulos e por diversas óticas buscando a cada dia superar nossas expectativas.
,, - Ao modelarmos um processo precisamos #ugir um pouco de nossa preocupa*%o em simplesmente terminar uma tare#a.
,,, - 8emos que evitar uma disciplina maior uma vis%o mais ob!etiva de padroniza*%o consistência e seguran*a #ugindo totalmente de uma base cient"#ica.
I e II estão corretas
+1. Um dos passos mais importantes no levantamento de processos é a identi#ica*%o de quais s%o os processos-c0ave. Considerando a atividade de treinamento e desenvolvimento em qual tipo de organiza*%o seria enquadrada como processo-c0aveG /onsultoria de 01
++. Assinale a alternativa correta: 9%o etapas da 5odelagem de $rocessos: -nlise de 0equisitos, /onstrução do (odelo, -nlise de Processos, Simulação, 0een#enharia, 2ocumentação dos 0esultados3produtos parciais e finais, 2ivul#ação, 4estão dos Processos .
+2. Considere as a#irmativas abaixo:
i. $ara que possamos #azer um levantamento dos processos existentes em uma empresa devemos considerar quatro pontos importantes: ob!etivos resultados #atores cr"ticos e metodologia.
ii. Hependendo da organiza*%o os processos de apoio podem-se tornar processos-c0ave.
iii. A etapa de levantamento de elementos consiste na identi#ica*%o e na visualiza*%o das partes essenciais aos processos de trabal0o.
$odemos portanto concluir: i falsa, ii e iii são verdadeiras
+. 4a busca pelo aper#ei*oamento do processo de 5anuten*%o de 3eladeiras pertencente a uma empresa especializada em re#rigera*%o #oi realizado inicialmente o levantamento dos elementos que o compõe. 4esse levantamento #oi relacionada a (rdem de 9ervi*o documento muito importante para o processo ! que detal0a o tipo de manuten*%o que ser realizada e outras in#orma*ões necessrias para execu*%o da manuten*%o. Hesta #orma podemos classi#icar esse documento como 5ntrada para o Processo.
+=. 9abendo que o ,H&6( serve para representar a estrutura do sistema de ob!etos analisados podemos a#irmar que seus elementos bsicos s%o: 6unções, entradas, sa!das, controle e mecanismo.
+>. ( 5apeamento de processos é uma #erramenta de modelagem que possui caracter"sticas gerenciais e anal"ticas e seu ob!etivo é: Implantar uma estrutura para melhorar os processos eiste ntes, alm de facilitar a comparação da situação atual com a mudança que se de seja implantar.
+@. &m modelagem de processo temos um grande n)mero de #erramentas e algumas com bases de dados ou se!a com registro estruturado em um banco de dados. Iual seria o grande di#erencial da utiliza*%o desta
#erramenta.5ste tipo de ferramenta permite a etração de informações e possi*ilidade de um n7mero amplo de anlise.
+. 9abendo que as #erramentas de modelagem s%o so#t?ares para mapear processos de negócio criando modelos que retratam a atividade produtiva podemos a#irmar que o 9,$(C possui sua mel0or utiliza*%o para:
2escrever os elementos dos processos.
+B. (s diversos tipos de modelos tem a #inalidade de #acilitar a anlise mas algumas #erramentas s%o muito técnicas o#erecendo di#iculdade de compreens%o mais imediata. Hevemos ent%o ter alternativas para que a
linguagem se!a assimilada por diversas pessoas e contribuindo para a mel0oria do processos. 9egundo autores que trabal0am a modelagem de processos o 5odelo 9,$(C consiste em descrever os elementos do processo da
seguinte #orma: 5arque a op*%o adequada.6ornecedores$ entradas$ sa!das$ indicadores de desempenho$ clientes do processo.
2E. /rias s%o as #erramentas que possibilitam uma anlise mais espec"#ica e pro#unda de um processo. Uma delas é descrita da seguinte #orma: F6erramenta ;ou técnica< de modelagem de processos cu!a #inalidade é
descrever os elementos dos processos dentre os quais citamos: #ornecedoresK entradasK sa"dasK indicadores de desempen0o e clientes dos processosF. &sta descri*%o corresponde : SIP'/.
21. Iuando #alamos do instrumento de administra*%o que auxilia o gestor na anlise dos processos e na sequência das rotinas de trabal0o nos re#erimos a: 6luo#rama$
2+. ( #luxograma apresenta cores di#erentes para distinguir procedimentos quando queremos apresentar intera*%o sistemtica utilizamos qual corG -&ul.
22. 9egundo Jarbar;+EE><a a#irma*%o corresponde ao conceito de 6luxograma: 5arque a alternativa correta:
0epresentação #rfica e de forma detalhada da seq8"ncia l9#ica dos proces sos. de sua ações e desvios.
2. Hurante a realiza*%o de um curso de gest%o de processos um instrutor recomendo aos seus alunos que tomassem sempre um certo cuidado quando precisam empregar as #erramentas de modelagem de processos. Assinale a )nica alterativa que corresponde a uma orienta*%o correta indicada pelo instrutor do curso: Identificar, no in!cio, que fluo#rama utili&ar.
2=. Hurante a modelagem de um processo é comum uma série de s"mbolos serem utilizados para o
mapeamento de atividades. 5arque a alternativa que apresenta denomina*ões de s"mbolos: 2ecisão e coneão.
2>. 5uitas organiza*ões têm destinado grande aten*%o aos seus processos. Ha" !usti#icando a necessidade de envolver as reas na busca de solu*ões para identi#icar e resolver as ine#iciências existentes. Hiante disso pode-se a#irmar que:/ada instituição deve escolher o processo mais adequado a sua necessidade.
2@. As #erramentas da qualidade s%o métodos e técnicas consagradas utilizadas para a mel0oria das opera*ões empresariais. Iual alternativa mostra somente exemplos de #erramentas da qualidadeG :rainstormin# e
2. Assinale corretamente: 9%o #erramentas do plane!amento do levantamento de processos: :rainstormin#, =ista de verificação, 2ia#rama de Ishi;a<a
2B. Ao perceber que a entrega dos produtos de sua empresa estava ocorrendo com um considervel atraso $aulo decidiu realizar uma anlise de todo processo de venda. Logo seu trabal0o come*ou pelo levantamento do processo a #im de identi#icar as causas por esse atraso. Iual das #erramentas abaixo é mais adequada para que esse gestor alcance seu ob!etivo inicialG 2ia#rama espinha+de+peie
E. A abordagem inicial de qualquer tipo de interven*%o dentro das empresas sempre deve incluir seus processos. $or isso primeiramente precisamos entendê-los. 9omente dessa #orma teremos uma ideia exata da estratégia que devemos escol0er para executar o plane!amento de a*ões em prol de mudan*as. As #erramentas de qualidade est%o inseridas nesse contexto. Com rela*%o s #erramentas de qualidade avalie as a#irma*ões seguintes: ,. Hiagrama de ,s0iMa?a também con0ecido como diagrama espin0a-de-peixe ou diagrama de causa e e#eito. D uma #erramenta gr#ica utilizada para o gerenciamento e o controle da qualidade em processos. &le retrata as causas de um poss"vel problema ;e#eito<.
,,. Jrainstorming é uma técnica na qual um grupo se re)ne para c0egar a um denominador comum a partir de opiniões sugestões e pensamentos di#erentes. Como resultado surgem ideias inovadoras e de qualidade que levam a mel0oria dos processos.
,,,. C0ecMlist é uma técnica praticada pelas empresas que consiste em avaliar seus próprios processos comparando-os com o desempen0o de processos encontrados em outras organiza*ões concorrentes ou n%o que se!am recon0ecidas como representantes das mel0ores prticas administrativas. D um processo de pesquisa cont"nuo e sistemtico para avaliar produtos servi*os e métodos de trabal0o dos outros com o propósito de mel0oramento organizacional e superioridade competitiva.
9%o verdadeirasS'(5NT5 as a#irma*ões: I e II.
1. Iual das #erramentas de qualidade abaixo é uma técnica na qual um grupo se re)ne para c0egar a um denominador comum a partir de opiniões sugestões e pensamentos di#erentesG :rainstormin#
+. $ara obter um mel0or resultado de anlise e modelagem de processos com o uso do c0ecMlist devemos #azer as seguintes veri#ica*ões:Identificar os processos+chave de seu ne#9cio e definir, com *ase na 4estão por Processos, os o*jetivos e as metas que devem ser alcançados.
2. Hentre as expressões abaixo indique a op*%o #alsa. Somente o am*iente eterno afeta a criação de indicadores e metas.
. Considere as a#irma*ões a seguir:
, - ,ndicadores s%o uma #orma de representa*%o quanti#icada das caracter"sticas de um processo. ,, - ( ob!etivo dos indicadores é transmitir as necessidades e expectativas dos gestores .
,,, - ( sistema de indicadores contribui para a mel0oria dos clima organizacional.
Com base nas a#irma*ões acima podemos concluir: II e III são falsas e I verdadeira
=. 9obre a import'ncia da implanta*%o do sistema de medi*%o de processos dentro das empresas cu!a base é a #ormula*%o de indicadores é poss"vel a#irmar que:
,. 8rata-se de uma #orma de representa*%o quanti#icada das caracter"sticas de um processo e de um produto utilizada para acompan0ar e mel0orar os resultados ao longo do tempo.
,,. 9eu ob!etivo é transmitir as necessidades e expectativas dos clientes viabilizando o desdobramento das metas e dando suporte anlise cr"tica dos resultados do negócio.
,,,. ( sistema de indicadores #acilita a tomada de decis%o e o plane!amento o que contribui para a mel0oria dos processos e produtos.
,/. Através da anlise de indicadores é imposs"vel proporcionar mel0orias dentro da organiza*%o. 9%o /&7HAH&,7A9S'(5NT5 as a#irma*ões: I, II e III.
>. 3erenciar os processos consiste em estabelecer a manuten*%o da mel0oria dos padrões que servem como re#erência para a organiza*%o. Um sistema de indicadores e medi*%o bem plane!ado #acilita a padroniza*%o de processos a tomada de decis%o e o plane!amento o que contribui para a mel0oria dos processos produtos e servi*os de uma organiza*%o. &xiste um tipo de indicador que é conceituado da seguinte maneira: F5edidor que indica a propor*%o de recursos consumidos em rela*%o sa"da dos processosF. Iue tipo de indicador é esseG
Indicador de produtividade.
@. N alguns requisitos #undamentais para a gera*%o de indicadores. &ntre as op*ões abaixo indique a que aponta o que ele 4O( precisa ser: 2e alto custo + de mensuração vivel.
. Hentre as expressões abaixo indique a op*%o #alsa. Indicadores de eficcia e de direção são indicadores de processo.
B. Alguns aspectos devemos considerar quando buscamos a mel0oria cont"nua dos processos: ,. N dois tipos de superprodu*%o: quantitativa e qualitativa.
,,. Iualquer elemento ou processo que n%o adicione valor ao produto deve ser otimizado. ,,,. D um desperd"cio antecipar-se demanda e produzir mais além do que o momento pede.
,/. $roblemas de qualidade s%o grandes geradores de desperd"cio no processo produtivo pois representam perda de materiais e gastos.
$ode-se dizer que as #rases verdadeiras s%o A$&4A9: III e IV
=E. ( pro#issional de processos de negócios que tem como #un*%o responder pela gerência e pelo controle dos principais processos e de suas atividades é o: 4estor de processos
=1. As #rases a seguir re#erem-se aos #atores que geram êxito na implanta*%o da 3est%o de $rocessos:
,. A divis%o do trabal0o de acordo com os con0ecimentos as 0abilidades e as atitudes dos pro#issionais além das #inalidades dos processos.
,,. A implanta*%o de um servi*o de atendimento aos clientes.
,/. A implanta*%o da 3est%o de $ro!etos.
$ode-se dizer que as #rases verdadeiras s%o A$&4A9: I e III
=+. A avalia*%o de con#ormidade é o processo sistematizado com regras preestabelecidas devidamente
acompan0ado e avaliado de #orma a propiciar adequado grau de con#ian*a de que um produto processo ou servi*o atende a requisitos preestabelecidos por normas ou regulamentos com o menor custo poss"vel para a sociedade. 4este contexto produtos e servi*os com certi#ica*%o de con#ormidade de seus processos apresentam vantagens competitivas quais se!am:
,- 5aior con#iabilidade.
,,- 3arantia de que as normas técnicas #oram atendidas. ,,,- $rote*%o ao #abricante contra concorrência desleal. D;9%o< correta;s< a;s< a#irmativa;s<: I, II e III.
=2. Iual é o pro#issional de processos de negócios que responde pela montagem de um processo para a mel0oria e otimiza*%o das atividades eliminando desperd"cios gargalos e retrabal0osG -rquiteto
=. $ara se manter competitiva a organiza*%o deve #ocar em seus processos a #im de criar uma vis%o 0ol"stica do negócio. 4a busca pela competitividade é preciso que 0a!a principalmente: -*ertura de novas idias.
==. A gest%o de pessoas é importante para a execu*%o dos processos porque:
, - todos os envolvidos nos processos devem ter a quali#ica*%o adequada para sua atividadesK ,, - a remunera*%o ser relacionada ao desempen0o dos processosK
,,, - as pessoas devem estar comprometidas com suas atividadesK Iuais a#irma*ões acima est%o corretasG I e III.
=>. A gest%o dos processos de negócios consiste em empregar o cuidado permanente maneira e #orma como as atividades s%o executadas controlando e avaliando os seus resultados e mel0orando-as. $ortanto a gest%o por processos visa:
, - estabelecer os indicadores de desempen0oK
,, - obter um estilo centralizado de gest%o com a coopera*%o e comunica*%o indiretaK ,,, - estabelecer o trabal0o em equipe com a minimiza*%o do individualismoK
,/ - permitir estabelecer decisões baseadas nas necessidades dos clientes. ( texto nos permite concluir que: as afirmativas I, III e IV estão corretas$
=@. Como podemos 0ierarquizar os processos: macroprocesso, processos, atividades, tarefa ou operação.
=. Atualmente a import'ncia de medir o desempen0o dos processos perpassa por: ,. ,n#luência na cultura da organiza*%oK
,,. ( resultado n%o é uma prioridadeK
,,,. 5aior Capacidade de a*%o e rea*%o organizacional
-s alternativas I e III estão corretas$
=B. A 5etodologia utilizada para o correto Hiagnóstico (rganizacional e consequentemente uma mel0or gest%o dos processos consiste nas seguintes #ases em ordem lógica: 2ia#n9stico Situacional das /ausas, 5studo das soluções dos pro*lemas e Planejamento e implementação de mudanças$
>E. Abaixo est%o listados pequenos conceitos a respeito dos indicadores utilizados na gest%o da qualidade. Classi#ique as alternativas como /&7HAH&,7A9 ;/< ou 6AL9A9 ;6<:
,. ,ndicadores da quantidade de produtos ou servi*os gerados em um determinado per"odo de tempo exprimem o critério quantidade de produ*%o e s%o con0ecidos como indicadores de sa"da ou de volume de produ*%oK
,,. Um bom exemplo para o indicador que exprime o critério qualidade de produ*%o é: Ftoneladas por 0omem-0oraFK ,,,. ,ndicadores da propor*%o entre a quantidade de produ*%o que est con#orme aos padrões requeridos e a
quantidade total de produ*%o exprimem o critério qualidade de produ*%o e o exemplo para sua medi*%o seria: se um médico #ez 2E diagnósticos errados em 1EE pacientes atendidos ele ter @EP de con#ormidadeK
,/. Um bom exemplo para indicadores que exprimem o critério quantidade de produ*%o é: clientes atendidos por semanaK
/. ,ndicadores da rela*%o entre as sa"das de um processo ;bens ou servi*os< e os recursos nele utilizados exprimem o critério produtividade.
