V-010 - MODELO DE GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO
DIA-A-DIA APLICADO À OPERAÇÃO DE SISTEMAS DE ABASTECIMENTO
DE ÁGUA E ESGOTOS SANITÁRIOS: PROJETO PILOTO DO SISTEMA
INTEGRADO DA GRANDE FLORIANÓPOLIS/SC
Waldemar Ferreira da Silva Filho, MsC(1)
Administrador de Empresas na Assessoria de Planejamento da CASAN - Companhia Catarinense de Águas e Saneamento, Mestrado em Competitividade Empresarial pela Engenharia de Produção da UFSC e Doutorando em Estratégia Empresarial - Engenharia de Produção da UFSC.
Jair Sartorato
Engº Civil da CASAN - Companhia Catarinense de Águas e Saneamento, Responsável pela Divisão Operacional de Esgotos Sanitários da Grande Florianópolis, Pós-Graduado em Engenharia Sanitária e Ambiental pela Universidade de São Paulo/SP.
Marcos F. dos Santos Tibúrcio
Diretor de Operações da CASAN - Companhia Catarinense de Águas e Saneamento, Engenheiro Civil, Coordenador do Projeto Piloto do PCQO – Programa de Controle da Qualidade Operacional dos SAA e SES da Grande Florianópolis/SC.
Mário Augusto Bággio
Consultor de Empresas de Saneamento Básico, Coordenador Regional da FUNASA do Paraná, Ex-Diretor de Operações da SANEPAR, Consultor da Organização Pan-Americana da Saúde para a América Latina e Caribe, Engenheiro Civil formado pela Universidade Estadual de Londrina/PR e Pós-Graduado em Engenharia Hidráulica pela Universidade de São Paulo/SP.
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RESUMO
O cenário competitivo moldado para o século XXI, exigirá das empresas de saneamento, querem públicas ou privadas, ações pró-ativas e inovadoras. O desenvolvimento de modelos gerenciais, baseado no TQC – Total Quality Control, apresenta-se como principal alternativa na busca da eficiência e da eficácia nos seus processos produtivos. Para concentrar os esforços no seu principal negócio, o gerenciamento cientifico da cadeia de valor dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitários, imprime um diferencial de competitividade, essencial para sobreviver neste mercado instável e cheio de incertezas do setor saneamento.
PALAVRAS-CHAVE: Competitividade Empresarial, Gerenciamento da Rotina, Inovações Tecnologias,
Gestão Ambiental, Desenvolvimento Organizacional, Saneamento Ambiental.
INTRODUÇÃO
Num contexto de alta competitividade, recém chegada ao Setor de Saneamento, em qualquer discussão deve sempre prevalecer resultados alcançados, que evidenciem a qualidade e a produtividade dos serviços prestados para que se conheça, do ponto de vista interno e externo, o quão bom é a prestação de serviços aos olhos daqueles que carecem de ser satisfeitos: o consumidor, o acionista, o empregado e os vizinhos (meio ambiente) (BAGGIO e MAÓSKI, 2000).
Para Porter (1986), a essência de uma estratégia competitiva é relacionar a empresa com o meio ambiente. A estrutura organizacional tem uma forte influência na determinação das regras competitivas assim como das estratégias potencialmente disponíveis à empresa. Forças externas ao mercado afetam as empresas. O que irá distingui-las é a habilidade destas em lidar com essas forças.
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O cenário emergente de competitividade, exige ações pró-ativas que objetivem êxito para vencer as cinco forças básicas que guiam os cenários:
- a entrada de novos concorrentes; - a ameaça de substitutos;
- o poder de negociação dos compradores; - o poder de negociação dos fornecedores; - e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Para enfrentar as cinco forças competitivas, Porter (1986) propõe três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas numa mesma linha de negócio ou diversificado:
INOVAÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS MELHORIA DA QUALIDADE Abordagens Estratégicas Genéricas (Porter, 1986)
As novas tecnologias de gestão propõem a criação do futuro da empresa, com base no raciocínio de que uma empresa só pode controlar seu destino se compreender como controlar o destino de seu setor. (GONÇALVES, 1998).
Sob estas circunstâncias, a questão mais apropriada não é “com o quê”, a competitividade das empresas de saneamento deve parecer, mas “como”, elas devem tornar-se competitivas para a virada do milênio.
DESENVOLVIMENTO
A operação de sistemas de abastecimento de água e de esgotos sanitários vem sendo há muito negligenciada, persistindo a tese de que “operar bem é não deixar faltar água ou não deixar a rede coletora entupir”. Tais premissas vêm norteando as empresas de saneamento brasileiras onde a “Operação” só tem posição de destaque em casos de emergências provocadas ou por situações meteorológicas desfavoráveis ou por incapacidade administrativa que desequilibre a relação oferta x demanda de serviços de abastecimento de água ou de esgotamento sanitário.
A partir da elaboração do Planejamento Estratégico em 1999, a CASAN – Companhia Catarinense de Águas e Saneamento, estabeleceu como prioridade a atividade fim, ou seja os processos produtivos ligados ao SAA e SES, deveriam estar “controlados”, quantitativamente e qualitativamente. Com metas, estabelecidas e processos cientificamente identificados e registrados.
Para se alcançar o tão sonhado estado de controle que viesse a satisfazer as reais necessidades da Operação dos Sistemas, buscou-se na Gestão pela Qualidade Total o Modelo de Gerenciamento de Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia aplicado ao Processo Operação, modelo este permitiria que se alcançassem, ao nível de “chão de fábrica”, os resultados estabelecidos pela Estratégia Empresarial em termos de redução de perdas de água e de faturamento, melhoria da qualidade do produto final, aumento da receita, redução de despesas, melhoria da qualidade ambiental e aumento da satisfação do consumidor.
Quais recursos eram demandados pelo Processo Operação? Passado o primeiro momento em que sempre se prioriza a destinação de vultuosas somas de recursos financeiros, percebeu-se que os sistemas vinham sendo operados em bases empíricas, requerendo num primeiro momento, que se instaurasse um completo estado de controle a partir do que toda a demanda de recursos (físicos, materiais, humanos e financeiros) seria justificada.
Fruto da realidade vigente, que evidenciava fortes problemas de qualidade na Operação dos Sistemas, no Planejamento Estratégico empresarial elegeu-se o Processo Operação, por ser Crítico (afeta diretamente a vida do consumidor), como foco prioritário para onde recursos e esforços deveriam ser canalizados.
A recomendação de metodologias de mudanças, é, por si só, uma maneira de reflexão, sendo considerados alguns aspectos das mudanças e seus efeitos que são distribuídos através das organizações.
Na Região Metropolitana de Florianópolis/SC a realidade não divergia em muito da situação nacional, conforme ficou evidenciado no Diagnóstico da Qualidade da Operação dos Sistemas de abastecimento de água e de esgotamento sanitário, que demonstrou a seguinte realidade:
• Sistema de abastecimento de água complexo, em linha, requerendo um grau de controle maior, principalmente ao nível de distribuição.
• Sistema de esgotamento sanitário constituído de vários subsistemas e com vários riscos de lançamento de esgotos “in natura” na orla marítima principalmente.
• Sistemas não eram vistos como um conjunto de processos.
• Processos com deficiências de recursos principalmente de medidas, de método e de motivação das pessoas.
• Processos não padronizados e codificados.
• Processos sem um adequado cadastro “as built”.
• Inexistência de metas operacionais para controle através do Ciclo do PDCA (Plan, Do, Check e Action).
• Falta de Centrais de Controle Operacional.
• Baixo grau de automação central, com predominância de automático local.
• Sistema de Informações Operacionais com foco mais na entrada de dados do que na geração de relatórios gerenciais para tomadas de decisão em tempo real e futuro.
• Sistema de macromedição com foco maior na medição de volumes e pouco na medição de pressões e níveis d’ água.
• Mão de obra quantitativamente adequada.
• Falta de treinamento sistemático.
• Processo Manutenção sobreposto ao Processo Operação.
• Recursos físicos e materiais disponíveis aquém das necessidades do “chão de fábrica”.
• Operação muito focada aos processos de produção, pouco havendo em relação à distribuição e coleta.
• Consumidor com postura bastante ativa, assumindo posição de “controlador” do sistema, reclamando sempre que algum problema não fosse percebido pelo seu fornecedor.
Descrever a estratégia de implantação de um modelo de gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia no Processo Operação dos sistemas de abastecimento de água e de esgotamento sanitário da Grande Florianópolis, parte integrante de uma Estratégia empresarial, é o propósito do presente trabalho.
As novas tecnologias de gestão propõem a criação do futuro da empresa com base no raciocínio de que uma empresa só pode controlar seu destino se compreender como controlar o destino de seu setor (GONÇALVES, 1998).
A Região Metropolitana de Florianópolis, por dispor de dois sistemas completos (água e esgotos), ambos requerendo de metodologia operacional uniforme e padrão que pudessem vir a ser difundido a todo o Estado foi o piloto escolhido, eleito com a função de se tornar “benchmark” estadual.
Definido o piloto e o modelo de gerenciamento a ser implantado a Diretoria elegeu um time multidisciplinar de consultores interno e externo através do qual toda a implantação estaria sendo operacionalizada, sob a coordenação geral da Diretoria de Operações.
Assim, a implantação do Modelo de GRTD se faz obedecendo-se às seguintes Fases estabelecidas no Termo de Referência:
Ø Fase 01 - Definição das Diretrizes do Processo Operação;
Ø Fase 02 – Lançamento do Programa de Controle da Qualidade Operacional – PCQO;
Ø Fae 03 – Diagnóstico da Qualidade da Operação dos Sistemas de Abastecimento de Água e de Esgotos Sanitários;
Ø Fase 04 – Projeto do Modelo de Gerenciamento da Qualidade da Operação, redefinindo-se o negócio Operação, seus produtos, Macrofluxogramas dos principais produtos, Fluxogramas dos Sub-Processos, Definição das tarefas prioritárias, Elaboração dos Procedimentos Operacionais Padrão – POP’s, Definição de itens de controle e de verificação, Definição da Matriz de Capacitação e do Plano de Capacitação;
Ø Fase 05 – Implantação propriamente dita com muita ênfase na capacitação técnica, gerencial e comportamental;
Ø Fase 06 – Avaliação da Qualidade da Implantação;
Ø Fase 07 – Relatório Final e difusão dos resultados através de um Seminário Estadual de “Benchmarking – Grande Florianópolis”, onde toda a experiência adquirida passa a ser difundida a todos os sistemas do Estado.
CONCLUSÕES
Logo após o Relatório Final da Implantação do Programa de Controle da Qualidade Operacional – PCQO, que servirá de referência para os demais sistemas, a experiência e sua aprendizagem será transferida para outro Processo Crítico (Processo Comercialização), fechando-se o circuito, pois se gerenciando cientificamente os ditos processos se agregarão qualidade e produtividade aos Processos visíveis aos olhos dos consumidores, a estes últimos dando-lhes a condição de fornecimento do melhor produto/serviço, ao menor custo possível.
A Estratégia de Implantação vem se mostrando adequada, gerando toda sorte de experiências que um projeto piloto requer a fim de que se encontre um modelo ótimo que, colocando o Processo Operação numa posição de destaque, venha a possibilitar a necessária valorização do fim em detrimento do meio.
Outro aspecto relevante no gerenciamento da rotina, é que ele permitiu identificar, na gestão de processos, um diferencial competitivo. Com a prestação de coleta e tratamento de esgotos sanitários, as empresas de saneamento devem ampliar seu foco de ação. Uma visão ambientalista é primordial para sua sobrevivência no mercado. A visão estratégica das empresas de saneamento deverá considerar uma mudança no enfoque, tanto conceitual como filosófico, da operacionalização de seus processos produtivos, como por exemplo: As Estações de Tratamento de Esgotos Sanitários - ETE’S, como são atualmente conhecidas, deverão ter uma abordagem mais ampla do seu papel, passando sua denominação para “Unidades de Recuperação e Preservação Ambiental – URPA” (Silva Filho, 1998).
O mercado rapidamente percebeu que as exigências podem atuar fortemente em favor da competitividade de uns em oposição à inviabilização de outros. Uma empresa, ou setor, que identifique nas questões ambientais uma vantagem competitiva, utilizará tal arma com vigor, especialmente se fomentar, no seio da comunidade que abriga uma atividade concorrente, uma oposição ao “poluidor”, mesmo que tal classificação esteja desprovida de sustentação técnica ou mesmo de amparo legal (GALBRAITH, 1977).
As práticas e os modelos gerenciais até então utilizados necessitam de uma profunda revisão, adequando-se a nova realidade, não só de forma reativa ou adaptativa para o presente, mas de uma forma pró-ativa e empreendedora voltada ao planejamento estratégico, aprendizagem organizacional e para as questões ligadas ao meio ambiente.
Portanto, buscar novas alternativas tecnológicas e de gerenciamento, com visão de mercado, para competir na arena do Século XXI, é sem dúvida uma das estratégias organizacionais em evidência, onde as empresas de saneamento buscarão quais as ações utilizadas no passado que deram ou não certo e, quais as novas que deverão adotar, para que num futuro bem próximo possamos avaliar seus impactos em termos ambientais, tecnológicos, mercadológicos e gerenciais.
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