Enterprise Risk Management

Enterprise Risk Management

Melhorando o seu programa ERM

Apresentado por

Michael Witt, FSA, MAAA Diretor Atuarial

Encontro Nacional de Atuários Hotel Grand Hyatt – São Paulo 02 de outubro de 2013

Caso – Crise Financeira de 2007

 Taxas de juros baixas permitissem a expansão do setor imobiliário e a dívida hipotecária total

 Securitização (nas CMOs) removeu as hipotecas dos balanços dos bancos emissores

 As CMOs tinham mais risco do que investidores perceberam  A inadimplênica elevada causou perdas nos bancos,

seguradoras e outros investidores

 Os empréstimos entre bancos diminui, causando problemas de liquidez

Caso – Crise Financeira de 2007 (2)

 Exemplo WAMU:

– Cliente chegou pedindo empréstimo – Salário: Mais de USD 8.500 mensal – Profissão: Cantor Mariachi

– Documentação do salário:

Caso – Equitable Life

 Equitable Life foi a seguradora mútua mais velha do mundo, fundado no Reino Unido em 1762

 Vendeu muitas pensões diferidas nos anos 70s e 80s com garantias de conversão

– As apólices permitiram contribuições adicionais

– As taxas de juros estávam maiores que as taxas técnicas

 Taxas de juros caíram nos anos 90s, e as garantias pareciam mais atraentes

 Tentadas de recuperar as garantias através do bono terminal não foram permitidas pelo judiciário

 Pararam de vender novos negócios no 08 de Dezembro de 2000

Caso – LTCM

 Long Term Capital Management for um hedge fund dos EUA estabelecido em 1993

 Utilizaram uma estratégia de arbitragem dentros dos mercados de títulos públicos dos EUA, a Europa e o Japão

– Requeria uma posição patrimonial altamente alavancada (Dívida / Patrimônio = 25)

 Base de ativos cresceu, e as oportunidades de arbitragem não foram suficientes

– Começaram fazer “arbitragem” entre os mercados

 Eventos do mercado causou perdas no LTCM, e o nível de alavancagem cresceu até 250:1

 O Banco Federal de NY resgatou o LTCM para fechar as posições

Enterprise Risk Management

 ERM é um processo onde a empresa:

– Identifica os riscos

– Quantifica os riscos e compara os resultados com o apetite de risco – Determina como gerenciar o risco

– Toma uma decisão – Revisa os resultados

 ERM requer uma coordenação central da gestão de risco para toda a empresa

– Pode identificar interações entre riscos (ou entre negócios) – Trata os riscos de uma maneira consistente

Riscos

 Regimes regulatórios identificam alguns riscos a serem avaliados

– Pode ou não contemplar todos os riscos que a empresa enfrenta – Pode ou não adequadamente medir o risco

 Own Risk and Solvency Assessment (ORSA)

– Fecha os gaps entre o regime regulatório e a identificação, quantificação, e gestão dos riscos reais da empresa

– Em efeito, elimina um “porto seguro” na gestão de risco – Há requerimentos mínimos que devem cumprir

Complexidade do ERM

 ERM muda o gerenciamento de risco das unidades

individuais para uma área central

 Parece difícil para a área central entender todas as interações, correlacões, etc.

 Será difícil se o gerenciamento do risco é um mandato de cima

Conhecimento

“O problema prático, porém, surge precisamente porque estes fatos nunca são dados a uma única mente, e porque, em

consequência, é necessário que na solução do problem o

conhecimento deverá ser utilizado que é disperso entre muitas pessoas.”

Conhecimento (2)

 O conhecimento existe entre os empregados

 Uma maneira útil de avaliar o risco é de começar com um evento ou uma crise

 O objetivo deve ser:

– Ajudar os empregados de expressar como este evento poderia acontecer

– Ligar as observações das diferentes áreas

– Desenvolve uma história de como poderia chegar no evento

– Identifica os pontos chaves nesta história e começa desenvolver estratégias para mudar o curso

Implementação

 Gestão de risco é a responsibilidade de todos

– Não é uma tarefa que completa uma vez e esquece

– Os processos de gestão devem ser embutidos nas atividades diárias

– Isso é mais fácil conseguir se contribuiram ao desenvolvimento do

framework

 A área central do risco trabalha para:

– Coordenar esforços de gestão

– Manter consistência entre as unidades – Comunicar resultados

Caso Revisto – A Crise

 Incentivos

– O escritor do risco não assumiu o risco

 Modelos

– Investidores confiaram em modelos complexos que eram falhos

 Conhecimento

Caso Revisto – Equitable Life

 Premissas

– Podemos imaginar o “impossível”

 Comunicação

– A área jurídica foi consultado?

– Foi permitido dar uma opinão honesta?

 Arrogância

Caso Revisto – LTCM

 Modelos

– Modelos faziam decisões, não ajudaram a gerência tomar decisões – Modelos não antecipavam grandes variações

 Excesso de Confiança

– Os funadores do fundo foram ganhadores do Prêmio Nobel em Econômia

Risco é Oportunidade (2)

 Temporada beisebol

– 162 jogos (81 em casa)

– 6 meses (abril até setembro)

 Bilhetes

– Começam vender em março – Mercado secundário robusto

– Interesse em cada jogo varia por muitos fatores (posição na tabela, equipe adversária, jogadores individuais, etc.)

Risco é Oportunidade (3)

Risco é Oportunidade (4)

 Regimes regulatórios são reacionistas  Programas ERM devem ser proativas

– Riscos “escondidos” existem na sua empresa? – Você será a pessoa de encontrá-los?

– A cultura na sua empresa permite a comunicação destes riscos? – O programa ERM na sua empresa permite ação?

Contato

Michael Witt

Milliman do Brasil

(11) 3711-9148

[email protected]

br.milliman.com