FACULDADE MERIDIONAL – IMED
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Andressa Centenaro
O papel dos recursos para a inovação e o desempenho em redes
interorganizacionais
Passo Fundo
2015
Andressa Centenaro
O papel dos recursos para a inovação e o desempenho em redes
interorganizacionais
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração da Faculdade Meridional – IMED, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração sob a orientação do Prof. Dr. Claudionor Guedes Laimer.
Passo Fundo 2015
Andressa Centenaro
O papel dos recursos para a inovação e o desempenho em redes
interorganizacionais
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração da Faculdade Meridional – IMED, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração sob a orientação do Prof. Dr. Claudionor Guedes Laimer.
Passo Fundo
2015
CIP – Catalogação na Publicação C397p Centenaro, Andressa
O papel dos recursos para a inovação e o desempenho em redes interorganizacionais / Andressa Centenaro. – 2015.
106 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade Meridional – IMED, Passo Fundo, 2015.
Orientador: Prof. Dr. Claudionor Guedes Laimer.
1. Administração de empresas. 2. Planejamento estratégico. 3. Desempenho organizacional. 4. Relações interorganizacionais. I. Laimer, Claudionor Guedes, orientador. II. Título.
CDU: 658.15 Catalogação: Bibliotecária Angela Saadi Machado - CRB 10/1857
Dedicatória As pessoas que mais amo: aos meus pais, Luiz e Lorena Centenaro, ao meu esposo José Marcelo Anesi e ao meu filho Lucas Centenaro Anesi.
AGRADECIMENTOS
Minha gratidão a todos aqueles que fizeram possível e mais fácil a minha trajetória para torna-me Mestre:
A Deus por guiar sempre meu caminho.
À Faculdade Meridional IMED e a Comissão de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), pela concessão da bolsa de estudos que viabilizou a realização desse curso.
Aos 217 empresários e gerentes das empresas entrevistadas, pela maravilhosa recepção e pelo tempo e atenção dedicados a responder o questionário e ao meu atendimento.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Claudionor Guedes Laimer, não só pelos seus ensinamentos, mas pela sua atenção e incentivo.
A todos os Docentes do Programa de Pós Graduação que não mediram esforços para auxiliar e compartilhar seu conhecimento com todos os mestrandos. Em especial ao Prof. Kenny Basso e ao Prof. Dr. Jandir Pauli, que nos momentos de dúvidas e medos me apoiaram e não me deixaram desistir.
Aos colegas de mestrado, os quais tornaram-se grandes amigos. Em especial a querida Angela Ortolan Bonhemberger, com quem pude dividir as angústias, os medos e as alegrias de cada disciplina, de cada seminário, de cada artigo. Obrigada pelas caronas, pelas palavras de apoio, pelos conselhos e pela amizade.
Aos amigos da empresa BRF, que me mostraram o que era a área de Administração de Empresas e fizeram me apaixonar por ela.
Ao meu esposo, José Marcelo Anesi, pelo seu amor, pela sua compreensão e pelo cuidado com nosso filho em tantos momentos que me fiz ausente.
Aos meus pais, Luiz e Lorena Centenaro. Qualquer palavra seria pouca para agradecer o quanto vocês se doaram por mim. Pelos dias e noites que cuidaram do meu filho, pelos ensinamentos e por me motivar a ir a luta em busca dos meus sonhos. Esta conquista também é de vocês. Rendo a vocês não apenas a minha gratidão, mas todo o meu amor.
Ao meu filho Lucas, por todos os sorrisos a minha espera, por todos os abraços.
A todos aqueles que com palavras de carinho, atenção e amizade estiveram presentes na minha trajetória acadêmica, meu Muito Obrigado!
(…) “Nunca deixe que lhe digam que não vale a pena acreditar no sonho que se tem Ou que seus planos nunca vão dar certo Ou que você nunca vai ser alguém
Tem gente que machuca os outros Tem gente que não sabe amar Mas eu sei que um dia a gente aprende Se você quiser alguém em quem confiar Confie em si mesmo Quem acredita sempre alcança!” Trecho da Música ‘Mais uma Vez’ (Renato Russo)
RESUMO
As redes interorganizacionais são destacadas como uma forma das empresas acessarem uma variedade de recursos estratégicos. Os recursos estratégicos, por sua vez, podem auxiliar as empresas em seu desempenho e inovação. Neste sentido, objetivou-se identificar os recursos estratégicos que influenciam a inovação e o desempenho das empresas, em contexto de redes interorganizacionais. Para o atendimento do objetivo, foi realizado um estudo quantitativo, descritivo, através de uma survey. Como instrumento de coleta de dados utilizou-se um questionário aplicado a 182 empresas pertencentes a três tipos de redes interorganizacionais: redes horizontais, franquias e aglomerados produtivos locais. Na análise dos dados empregou-se a estatística descritiva, a análiempregou-se fatorial, análiempregou-se de regressão linear e a análiempregou-se de variância. Os resultados da pesquisa mostram que as redes interorganizacionais permitem o acesso a recursos físicos, organizacionais, humanos e reputacionais. Além disso, há diferenças significativas no acesso a recursos estratégicos entre os tipos de rede analisadas. As empresas associadas a redes horizontais e as franquias obtiveram médias maiores para o acesso a recursos estratégicos organizacionais, humanos e reputacionais em comparação as empresas integrantes de aglomerados produtivos. Ademais, apenas os recursos organizacionais e reputacionais influenciaram positivamente o desempenho organizacional das empresas analisadas, enquanto que os recursos organizacionais e humanos influenciaram positivamente a inovação. Este achado indica que as empresas podem se valer das relações que estabelecem com outras empresas para acessar recursos estratégicos e obter ganhos competitivos, como a melhoria na inovação e no desempenho. No âmbito gerencial, os resultados deste estudo auxiliam os gestores na tomada de decisão de que tipos de recursos podem ser acessados por meio de redes interorganizacionais e que podem também contribuir para o desempenho das empresas. Além disso, contribui para a construção de políticas de incentivo para o desenvolvimento de recursos específicos que auxiliem as redes interorganizacionais na obtenção de melhor desempenho e de inovação.
Palavras-chave: Relações interorganizacionais. Redes interorganizacionais. Recursos estratégicos. Inovação. Desempenho.
ABSTRACT
Inter-organizational networks are highlighted as a way for companies to access a variety of strategic resources. Strategic resources, in turn, can help companies in their performance and innovation. In this sense, it aimed to identify strategic resources that influence the innovation and the companies performance in the context of inter-organizational networks. To achieve the objective a quantitative and descriptive study was conducted through a survey. As data collection instrument was used a questionnaire administered to 182 companies from three types of inter-organizational networks: horizontal networks, franchises and local productive arrangements. In data analysis we used the descriptive statistics, the factorial analysis, the linear regression analysis and the variance analysis. The survey results show that the inter-organizational networks allow access to physical, inter-organizational, human and reputational resources. Furthermore, there are significant differences in acess to strategic resources between the network types analyzed. The companies associated with horizontal networks and franchises obtained higher averages for access to organizational strategic, human and reputational resources comparing with the integrated companies of productive arrangements. Moreover, only the organizational and reputational resources positively influenced the organizational performance of the analyzed companies. While the organizational and human resources positively influenced the innovation. This finding indicates that companies can take advantage of the relationships they establish with other companies to access strategic resources and gain competitive gains such as improved innovation and performance. At the management level, the results of this study help managers in decisions-making on what types of features can be accessed through inter-organizational networks and can also contribute to companies’ performance. Moreover, it contributes to building incentive policies for the development of specific resources to help the inter-organizational networks in getting better performance and innovation.
Keywords: Inter-organizational relations. Inter-organizational networks. Strategic resources. Innovation. Performance.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Condições para o estabelecimento de cooperação entre empresas...25 Figura 2 – Modo de gerenciamento e formalização de laços em redes...28 Figura 3 – Modelo teórico de pesquisa...51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Síntese das perspectivas teóricas que abordam relações interorganizacionais...23
Quadro 2 – Conceitos e classificações de redes interorganizacionais ...33
Quadro 3 – Conceitos de recursos estratégicos e desempenho...39
Quadro 4 – Conceito de inovação do escopo do estudo...46
Quadro 5 – Construtos e variáveis utilizados na elaboração do questionário...54
Quadro 6 – Variáveis independentes e dependentes dos modelos de regressão propostos...59
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Distribuição de frequência por segmento das redes interorganizacionais
pesquisadas...60
Tabela 2 – Distribuição de frequência por segmento de redes interorganizacionais pesquisadas...62
Tabela 3 – Matriz de correlação de Pearson das variáveis relacionadas a recursos estratégicos...64
Tabela 4 – Resultados dos testes de Kaiser-Meyer-Olkin e de esfericidade de Bartlett para as variáveis relacionadas a recursos estratégicos...65
Tabela 5 – Comunalidades das variáveis relacionadas a recursos estratégicos...66
Tabela 6 – Matriz de componentes e carga fatorial das variáveis relacionadas a recursos estratégicos...67
Tabela 7 – Matriz de correlação de Pearson das variáveis relacionadas a inovação e desempenho...68
Tabela 8 – Resultados dos testes de Kaiser-Meyer-Olkin e de esfericidade de Bartlett para as variáveis relacionadas a desempenho...69
Tabela 9 – Resultados dos testes de Kaiser-Meyer-Olkin e de esfericidade de Bartlett para as variáveis relacionadas a inovação...69
Tabela 10 – Resultados da matriz de anti-imagem e das comunalidade associadas às variáveis desempenho e inovação...70
Tabela 11 – Estatística descritiva das variáveis relacionadas a recursos estratégicos e análise de confiabilidade da escala pelo Alpha de Cronbach...71
Tabela 12 – Assimetria e Curtose das variáveis do estudo (n=182)...71
Tabela 13 – Correlação de Pearson das variáveis do estudo (n=182)...72
Tabela 14 – Resumo dos modelos de regressão linear múltipla do estudo (n=182)...73
Tabela 15 – Análise de variância dos modelos de regressão do estudo (n=182)...73
Tabela 16 – Teste de significância dos coeficientes de regressão parciais do modelo de regressão com variável dependente desempenho e variáveis preditoras o acesso aos recursos estratégicos: físicos, financeiros, organizacionais, humanos e reputacionais (n=182)...74
Tabela 17 – Teste de significância dos coeficientes de regressão parciais do modelo de regressão com variável dependente inovação e variáveis preditoras o acesso aos recursos estratégicos: físicos, financeiros, organizacionais, humanos e reputacionais (n=182)...74 Tabela 18 – Teste de significância do coeficiente de regressão do modelo de regressão com variável dependente desempenho e variável preditora inovação (n=182)...77 Tabela 19 – Análise de Variância do acesso aos recursos físicos, financeiros, organizacionais, humanos e reputacionais, do desempenho e da inovação em diferentes tipos de
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 15
1.1 JUSTIFICATIVAEDELIMITAÇÃODOPROBLEMA ... 17
1.2 OBJETIVOS ... 19 1.2.1 Objetivo Geral ... 19 1.2.2 Objetivos Específicos ... 19 1.3 ESTRUTURADADISSERTAÇÃO ... 20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 21 2.1 REDESINTERORGANIZACIONAIS ... 21 2.1.1 Abordagens Teóricas ... 22
2.1.2 Cooperação em Redes Interorganizacionais ... 24
2.1.3 Tipologias de Redes Interorganizacionais... 27
2.2 RECURSOSESTRATÉGICOS ... 33
2.2.1 Visão Baseada em Recursos ... 34
2.2.2 Definição e Classificação dos Recursos Estratégicos ... 35
2.2.3 Vantagem Competitiva e a Mensuração do Desempenho ... 37
2.2.4 Redes interorganizacionais e Desempenho ... 39
2.3 INOVAÇÃO ... 42
2.3.1 Definição e Classificação das Inovações ... 42
2.3.2 Redes interorganizacionais e inovação ... 46
3 MÉTODO ... 51
3.1 POPULAÇÃOEAMOSTRA ... 52
3.2 COLETADEDADOS ... 53
3.3 ANÁLISEEINTERPRETAÇÃODOSDADOS ... 56
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 60
4.1 CARACTERIZAÇÃODAAMOSTRA ... 60
4.2 ANÁLISEFATORIALEXPLORATÓRIA ... 62
4.3 ANÁLISEDEREGRESSÃO,ANÁLISEDEVARIÂNCIAETESTEDEHIPÓTESES ... 71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 83
5.1 IMPLICAÇÕESTEÓRICASEGERENCIAIS ... 84
5.2 LIMITAÇÕESDAPESQUISAESUGESTÕESDEESTUDOSFUTUROS ... 86
REFERÊNCIAS ... 88
APÊNDICE B - VARIÂNCIA TOTAL EXPLICADA DA ANÁLISE FATORIAL
RELACIONADA A RECURSOS ESTRATÉGICOS ... 102 APÊNDICE C - VARIÂNCIA TOTAL EXPLICADA DA ANÁLISE FATORIAL DAS
VARIÁVEIS RELACIONADA A DESEMPENHO ... 103 APÊNDICE D - VARIÂNCIA TOTAL EXPLICADA DA ANÁLISE FATORIAL DAS
1 INTRODUÇÃO
Acompanhar as rápidas mudanças no contexto externo e as constantes transformações tecnológicas e informacionais tem sido um desafio das organizações contemporâneas. Isso tem forçado as empresas a buscar novas estratégias para se manterem competitivas (AMATO NETO, 2005; BUENO; BALESTRIN, 2012).
A chamada competição tradicional entre as empresas predominou até século XX, quando a baixa velocidade de transformação nos mercados e larga distância entre os saltos tecnológicos causavam baixo impacto nas organizações. Nesse período, as organizações que soubessem conduzir adequadamente suas estruturas hierárquicas, burocráticas e de produção em massa tinham o seu desempenho superior garantido. Porém, no final do século XX, a velocidade dos avanços tecnológicos e a maior facilidade de trocas de informações dá início a chamada nova competição (CASTELLS, 1999; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
Com a nova competição, os mercados tornaram-se mais concorridos, deixaram de ser locais e regionais e passaram a nacionais e globais, as mudanças tecnológicas começaram a ocorrer com maior rapidez (CASTELLS, 1999; BALESTRIN; VARGAS; FAYARD, 2005). A nova competição coloca em crise o modelo organizacional tradicional baseado na integração vertical, no gerenciamento funcional hierárquico e na produção em massa (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008). Para uma empresa sobreviver e prosperar nesse ambiente altamente competitivo são necessárias transformações que ultrapassem as fronteiras das competências internas das empresas (ROTHWELL, 1994; AMATO NETO, 2005). É nesse contexto que as empresas buscaram novas alternativas estratégicas para competir no mercado. Uma das alternativas são as redes interorganizacionais (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010; ZENG; XIE; TAM, 2010; GRONUM; VERREYNNE; KASTELLE, 2012; KEUPP; PALMIÉ; GASSMANN, 2012).
As redes interorganizacionais estão associadas a um relacionamento de caráter cooperativo e recíproco entre organizações independentes, gerando uma nova forma de coordenação das atividades econômicas (BRITTO, 2002). Além disso, as redes interorganizacionais podem ser entendidas como configurações de longo prazo formadas por duas ou mais organizações que cooperam entre si para responder a uma ameaça ambiental ou a uma grande oportunidade (BRITTO, 2002; BIZZI; LANGLEY, 2012). Neste sentido, uma empresa pode formar uma relação de cooperação com fornecedores, clientes, instituições governamentais, instituições de pesquisa e ensino e até mesmo com outras empresas do mesmo
segmento (AMATO NETO, 2005; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008). Como exemplos de redes interorganizacionais pode-se citar as redes horizontais, as franquias e os aglomerados produtivos locais e demais formas de relações interorganizacionais que se estabelecem entre empresas (CROPPER et al., 2008).
De acordo com Miles e Snow (1986), as redes despontaram a partir dos anos 1980, principalmente para que as empresas conseguissem lidar com o amplo conjunto de exigências competitivas que a virada de século apontava. Um dos argumentos centrais é que a inovação e o desempenho das organizações começaram a não depender apenas dos recursos e das capacidades internas das firmas, mas também dos relacionamentos e dos fluxos de recursos que a empresa estabelece com outras empresas e atores externos (HUMAN; PROVAN, 1997; GULATI, 1999; AHUJA; 2000; BIZZI; LANGLEY, 2012).
Dessa forma, as empresas inseridas em redes de um modo geral tem acesso facilitado a vários recursos, tais como o intercâmbio de informações, conhecimentos, habilidades e demais recursos necessários aos processos de inovação, redução de custos com insumos através de compras coletivas, diminuição do tempo de desenvolvimento de novos produtos, incremento da abrangência do mercado através de distribuição conjunta, redução de custos de estocagem e de transporte de insumos (BALESTRIN, VERSCHOORE, 2008). Em suma, a formação de redes proporciona uma série de ganhos competitivos, como a maior escala e poder de mercado, redução de custos e risco, conhecimento e aprendizagem coletiva (OLIVER, 1990, BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
Nessa perspectiva, uma importante abordagem teórica que auxilia no entendimento dos atributos das redes interorganizacionais e de seus efeitos é a Visão Baseada em Recursos (GULATI, 1999; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008). Sob esta abordagem teórica, a empresa pode utilizar as relações com outras empresas para acessar e desenvolver recursos estratégicos que não poderiam ser desenvolvidos se atuasse de forma isolada (AHUJA, 2000; KETCHEN JR.; HULT; SLATER, 2007). Desse modo, as redes interorganizacionais auxiliam no desempenho e na inovação, pois proporcionam o acesso e o compartilhamento de ideias, conhecimentos, insumos e instalações e demais recursos da empresa (AHUJA, 2000; ZENG; XIE; TAM, 2010).
1.1 JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
A literatura sobre redes interorganizacionais tem apresentado evidência desde a década de 80 (KEUPP; PALMIÉ; GASSMANN, 2012; SANTOS; KALSING; HANSEN, 2014; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015). Algumas razões são apontadas por esse crescente interesse em relação as redes interorganizacionais. Primeiramente, a rede representa um fenômeno econômico relevante em uma série de segmentos, tais como de biotecnologia, semicondutores, automotivo, multimídia, software, móveis, financeiro, entre outros (POWELL; KOPUT; SMITH-DOERR, 1996; AHUJA, 2000; BUENO; BALESTRIN, 2012; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015). Consequentemente, os gestores e demais profissionais inseridos nestes segmentos são cada vez mais solicitados a compreender e formular estratégias para criar e capturar valor em relações interorganizacionais (DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015).
A partir disso, alguns trabalhos bibliométricos consultados (KEUPP; PALMIÉ; GASSMANN, 2012; SANTOS; KALSING; HANSEN, 2014; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015) apontam como as pesquisas acadêmicas sobre redes tem sido desenvolvidas, tanto internacionalmente, quanto nacionalmente. Nas pesquisas internacionais, os artigos citados recentemente tratam da operacionalização da análise de redes, como a identificação de atores, suas motivações e percepções e, também, a troca de conhecimento, aprendizagem e inovação (POPP et al., 2013; SANTOS; KALSING; HANSEN, 2014). Já no caso das pesquisas nacionais, alguns estudos (BALESTRIN; VERSCHOORE; REYES JUNIOR, 2010; ALVES; PEREIRA, 2013) revelam que em sua grande maioria as pesquisas apresentam abordagens qualitativas, de caráter exploratório e transversal. O estudo dos antecedentes que levam a formação das redes interorganizacionais tem apontado maior destaque a necessidade de acesso a recursos tangíveis e intangíveis (BALESTRIN; VERSCHOORE; REYES JUNIOR, 2010).
Por conseguinte, as pesquisas sobre redes interorganizacionais estão em crescente importância nos estudos organizacionais brasileiros (BALESTRIN; VERSCHOORE; REYES JUNIOR, 2010; ALVES; PEREIRA, 2013). Esta importância pode ser decorrente de dois fatores: o entendimento pela comunidade acadêmica brasileira sobre a influência da dinâmica de relações colaborativas e relacionais nas teorizações contemporâneas e a expressiva dimensão econômica e social que a formação de redes vêm apresentando no Brasil, em especial, para o fortalecimento e o desenvolvimento de pequenas e médias empresas (BALESTRIN; VERSCHOORE; REYES JUNIOR, 2010; ALVES; PEREIRA, 2013).
Além disso, a literatura de inovação nas últimas décadas reconhece a importância das redes interorganizacionais como um locus de inovação (ROTHWELL, 1994; POWELL; KOPUT; SMITH-DOERR, 1996; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015). De tal modo que há um expressivo número de estudos que evidenciam essa importância (AHUJA, 2000; DHANARAJ; PARKHE, 2006; SCHILLING; PHELPS, 2007; WESTERLUND; RAJALA, 2010; KEUPP; PALMIÉ; GASSMANN, 2012; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015).
Os autores Keupp, Palmié e Gassmann (2012) realizaram um estudo bibliométrico acerca da inovação entre os anos de 1992 a 2010 em periódicos internacionais da área de estratégia e apontaram um crescimento exponencial na literatura sobre este tema. De tal modo, os autores revelam o surgimento de vários temas, especialmente, relacionados as relações interorganizacionais, que são caracterizados pelo uso dos termos: ‘relationship’, ‘collaboration’, ‘network’, ‘co-operation’ e ‘alliance’. Entretanto, Keupp, Palmié e Gassmann (2012) revelam que as lacunas de conhecimento existem em outros aspectos, como: as consequências de tais colaborações no desempenho das empresas e as razões para um baixo desempenho e a insuficiência das firmas para a inovação.
Outros estudos (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015) abordam a relação entre redes e inovação e apontam para alguns temas em evidência. Dentre eles, as redes interorganizacionais como meio para acessar recursos e conhecimento para a inovação (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015) e os efeitos da interação entre empresas e as características das redes interorganizacionais sobre os processos inovadores (DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015). Desse modo, tomando-se em conta os temas em evidência apresentadas por alguns trabalhos bibliométricos (KEUPP; PALMIÉ; GASSMANN, 2012; SANTOS; KALSING; HANSEN, 2014; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015) é de interesse desse estudo realizar uma investigação sobre a base de recursos, que acessados por meio das redes interorganizacionais podem influenciar a inovação e o desempenho das empresas. Assim, a partir dessa lacuna formula-se o seguinte problema de pesquisa: Quais são os recursos estratégicos que influenciam a inovação e o desempenho das empresas inseridas em redes interorganizacionais?
Portanto, o argumento central deste estudo é que o contexto de redes interorganizacionais promove um ambiente que facilita o acesso aos recursos estratégicos, influenciando a inovação e o desempenho das empresas. Além disso, pressupõe-se que em diferentes contextos de redes interorganizacionais possa ocorrer implicações no acesso aos
recursos estratégicos. Em outras palavras, uma rede pode ter acesso ao conjunto de recursos, ao passo que outras redes podem não ter acesso aos mesmos recursos.
Ademais, sob uma perspectiva gerencial, acredita-se relevante o desenvolvimento de estudos que auxiliem a otimização de esforços na busca de recursos estratégicos e em melhorias de gestão de modo a tornar as empresas inseridas em redes interorganizacionais mais competitivas e inovadoras.
1.2 OBJETIVOS
Baseado no exposto, são apresentados a seguir o objetivo geral e os objetivos específicos deste estudo.
1.2.1 Objetivo Geral
Considerando o problema de pesquisa apresentado, o presente estudo tem como objetivo geral identificar os recursos estratégicos que influenciam a inovação e o desempenho das empresas inseridas em redes interorganizacionais.
1.2.2 Objetivos Específicos
A partir do objetivo geral apresentado foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos:
a) verificar o acesso aos recursos estratégicos em diferentes redes interorganizacionais; b) verificar a influência do acesso aos recursos estratégicos por meio das redes
interorganizacionais no desempenho das empresas;
c) verificar a influência do acesso aos recursos estratégicos por meio das redes interorganizacionais na inovação das empresas;
1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A dissertação está estruturada em cinco capítulos, sendo o primeiro constituído por esta introdução. No capítulo dois encontra-se a fundamentação teórica, onde são discutidos três elementos-chaves. O primeiro elemento compreende as redes interorganizacionais, com as abordagens teóricas, os elementos relacionados à cooperação em redes interorganizacionais, as suas tipologias e os conceitos de redes interorganizacionais do escopo do estudo. Na sequência é tratado o elemento sobre recursos estratégicos sob a visão baseada em recursos, a definição e classificação dos recursos estratégicos, a relação com a vantagem competitiva e a mensuração do desempenho e ainda, os conceitos sobre recursos estratégicos no escopo do estudo. Além destes, é abordado as definições e classificação das inovações, a evolução dos processos de inovação e os conceitos de inovação do escopo de estudo. Desse modo, no decorrer da fundamentação teórica são apresentadas as hipóteses do estudo envolvendo a relação entre redes interorganizacionais, recursos estratégicos, inovação e desempenho.
Posteriormente, o método da pesquisa é apresentado no capítulo três, com as etapas da pesquisa e as análises utilizadas. Em sequência, no capítulo quatro, expõem-se os resultados e discussões relativos à amostra estudada e as análises estatísticas efetuadas.
As considerações finais são exibidas no capítulo cinco, com as implicações teóricas e gerenciais, as limitações da pesquisa e as sugestões de estudos futuros.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No presente capítulo apresenta-se a primeiramente a fundamentação teórica sobre os temas redes interorganizacionais, recursos estratégicos, desempenho e inovação.
2.1 REDES INTERORGANIZACIONAIS
As redes interorganizacionais estão dentro de uma área de pesquisa denominada de Relações Interorganizacionais, expressão que tem como acrônimo RIO (CROPPER et al., 2008). Assim, as RIO referem-se a relações entre organizações, sejam entre a empresa e seus concorrentes, fornecedores, clientes ou, até mesmo entre outras formas organizacionais, como instituições de pesquisa e/ou ensino, órgãos governamentais e não governamentais. Nessas relações os atores possuem controle sobre seus recursos, porém, decidem utilizá-los em conjunto com outras organizações (EBERS, 1997).
A literatura acadêmica utiliza uma série de termos para designar RIO, como: aliança estratégica, joint venture, parceria, cluster, franquia, rede, e outras formas de relacionamentos entre organizações (CROPPER et al., 2008). Esses relacionamentos interorganizacionais são relações que se estabelecem entre duas ou mais organizações, e que são mais do que uma transação passageira, é necessário que se estabeleçam um relacionamento baseado em interesses mútuos, cooperativos ou colaborativos (THORELLI, 1986; OLIVER, 1990; BRITTO, 2002). Nesse sentido, a rede está relacionada as formas de colaboração, parcerias, associação e complementaridades entre pequenas, médias e grandes empresas, em função das atividades exercidas por cada ator da rede (THORELLI, 1986).
Balestrin e Verschoore (2008) explicam que o termo ‘rede’ está relacionado aos primórdios das civilizações quando os caçadores utilizam armadilhas para capturar pássaros. Essas armadilhas eram formadas por um conjunto de fios entrelaçados, cujas intersecções formavam nós. Esses fios entrelaçados em nós constituíam, então, as redes de caça e pesca. No século XX, a sociologia começou a utilizar o termo rede num sentido mais abstrato, representando um conjunto de pontos com mútua comunicação, o fenômeno das relações de reciprocidade entre os seres humanos ou ainda os tipos específicos de relações entre homens, objetos e eventos. Assim, os homens, objetos e eventos representam, no contexto sociológico, os nós, enquanto os fios correspondem às informações e demais recursos que ligam esses nós. Juntos, os nós e fios formam uma rede ou uma nova estrutura social.
Por outro lado, no âmbito organizacional, Marcon e Moinet (2001) mencionam que as redes tratam de um conjunto de pessoas ou organizações interligadas direta ou indiretamente. As pessoas ou organizações são os atores sociais. Britto (2002) apresenta quatro elementos morfológicos que constituem uma estrutura de rede de empresas:
a) nós: caracterizam as empresas;
b) posições: representam a estrutura da divisão de trabalho; c) ligações: qualidade do relacionamento entre as empresas; d) fluxos: podem ser de bens tangíveis e intangíveis.
Em analogia a esta perspectiva que trata de nós e de ligações, Marteleto e Silva (2004) revelam que existem determinadas características que vinculam pessoas e organizações em redes, as quais podem constituir-se de muitos ou poucos atores e as relações entre eles podem ser de diferentes intensidades. Dessa forma, o campo de estudo sobre redes interorganizacionais é de interesse de diversas áreas do conhecimento como a economia, a sociologia, a ciência política e a administração (BALESTRIN; VARGAS, 2004).
Por outro lado, a diversidade das correntes teóricas que envolvem redes interorganizacionais tem provocado certa confusão no próprio entendimento do termo (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008). Do mesmo modo, Castells (1999) argumenta que as redes aparecem em diferentes formas, em contextos distintos e sob múltiplas expressões culturais. De acordo com Balestrin e Vargas (2004), as diversidades teóricas e paradigmáticas não devem ser vistas como excludentes, mas sim complementares para o campo de estudo das relações interorganizacionais. Assim, no entendimento de Oliver e Ebers (1998) é necessário usar múltiplas lentes para fazer uma leitura mais ampla dessa complexidade.
2.1.1 Abordagens Teóricas
O estudo das relações interorganizacionais ao mesmo tempo em que trata de um campo de estudo multidisciplinar, também, envolve múltiplas abordagens teóricas. Por exemplo, Oliver e Ebers (1998) identificaram dezessete abordagens teóricas sobre redes interorganizacionais (inteorganizational relationship and networks). Além deste, estudos mais recentes como o de Borgatti e Foster (2003) e o de Bergenholtz e Waldstrom (2011) também relacionam diversas correntes teóricas para a explicação e estudo das relações
interorganizacionais. No Quadro 1 são apresentadas as principais perspectivas teóricas sobre o estudo de redes interorganizacionais.
Quadro 1 – Síntese das perspectivas teóricas que abordam relações interorganizacionais
Perspectiva
Teórica Definições/ Contribuições
Autores relevantes
Teoria Social e Capital Social
Capital Social é um conceito sobre o valor das conexões ou laços entre os atores sociais. A Teoria Social tenta explicar como os laços sociais entre os atores de determinada rede poderão afetar o desempenho da empresa. Além disso, como os comportamentos e as instituições são afetados pelas relações sociais que estabelecem.
Burt (1976; 1980, 1997; 2004) Granovetter (1981) Economia Industrial e Organização Industrial
A Organização Industrial foca no estudo de como as estruturas de mercado (por exemplo, número de compradores e vendedores, grau de diferenciação do produto, barreiras de entrada) afetam a formação e padrões de RIO.
Eccles (1981) Teece (1980) Turati (1990) Teoria da Dependência dos Recursos
Para a Teoria da Dependência dos Recursos as empresas estabelecem relações para acessar e compartilhar recursos tangíveis e intangíveis. Os trabalhos relacionados focam os processos que levam as organizações a reduzir sua dependência do ambiente utilizando estratégias para aumentar seu poder através de RIO.
Evan (1966) Jacobs (1974) Benson (1975) Pfeffer; Salancik (1978) Aldrich (1979) Teorias Críticas
As Teorias Críticas estão englobadas dentro das teorias marxistas e radicais e, são utilizadas com o objetivo de compreender sob a visão do poder e da dominação, de que forma as relações em rede se estabelecem. Whitt (1980) Perucci e Porter (1989) Teoria Institucional
A Teoria Institucional concentra-se nos processos que levam a conformidade institucional ou semelhanças entre as organizações para legitimá-las. As organizações buscam participar de uma rede para obter como resultado a legitimação. As diversas formas de relações entre empresas são utilizadas como meio para o isolamento e a legitimação junto ao ambiente institucional.
DiMaggio e Powell (1983)
Abordagens estratégicas
A Abordagem Estratégica está vincula a perspectiva da
estrutura da indústria (SCP) e a visão baseada em recursos
(RBV). Ambas estudam como as redes de cooperação podem tornar-se um fator competitivo para a obtenção de vantagens competitivas.
Porter (1989) Hall (1992) Gulati et al. (2000)
Teoria dos Custos de tTansação (TCT)
A TCT explica que nas relações econômicas entre as empresas existem os denominados custos de transação. Para minimizar os custos de transação, são necessárias adequadas estruturas de governança. Além das formas clássicas de governança das atividades econômicas: o mercado (contratos) e a hierarquia (produção interna), também foram reconhecidas as chamadas formas hibridas (os contratos entre empresas de longo prazo, joint
ventures, franquias e redes de empresas)
Williamson (1975) Jarillo (1988)
Estratégias coletivas
Por meio das estratégias coletivas os autores defendem que as estratégias organizacionais não precisam ser apenas concorrenciais, mas que existem muitas formas de colaboração e cooperação para o atingimento de objetivos comuns, ganhos de desempenho e a obtenção de vantagens como o aprendizado mútuo, o melhor fluxo de informação e as economias de escala. Isso sustenta a ideia de
coopetição, um neologismo entre competição e cooperação.
Astley (1980) Nalebuff e Brandenburger (1989) Ebers e Jarillo (1998)
Fonte: Elaborado com base em Grandori e Soda, (1995), Oliver e Ebers (1998), Borgatti e Foster (2003), Balestrin e Vargas (2004) e Balestrin e Verschoore (2008).
Ao se observar as diversas correntes teóricas que envolvem as relações interorganizacionais, pode-se caracterizá-las como complementares (OLIVER; EBERS, 1998). Morgan (1996) defende que um fenômeno organizacional pode ser estudado sob a luz de diferentes correntes teóricas. Portanto, para uma adequada compreensão é necessário utilizar múltiplas lentes teóricas e paradigmáticas.
2.1.2 Cooperação em Redes Interorganizacionais
De acordo com Castells (1999), as organizações perceberam que com a revolução tecnológica as barreiras que impediam o acesso a setores mais avançados elevaram-se, dificultando a entrada de novos concorrentes sozinhos no mercado e reduzindo a capacidade das grandes empresas para abrir ou inovar em novas linhas de produtos. Nessas condições a relação entre empresas oferece a possibilidade da divisão de custos e riscos, bem como manter-se atualizado com a informação constantemente renovada. Castells (1999, p. 232) define uma rede como “[...] aquela forma específica de empresa cujo sistema de meios é constituído pela intersecção de segmentos de sistema autônomos de objetivos”. Dessa forma, a cooperação em redes interorganizacionais depende, segundo o autor, de dois atributos fundamentais: (i) a conectividade, relacionada à capacidade de comunicação sem ruídos entre seus componentes e (ii) a coerência, que é a medida de interesses compartilhados entre objetivos da rede e de seus membros.
Assim, sob a mesma perspectiva de Castells (1999), a literatura sobre redes interorganizacionais indicam alguns atributos necessários para que as relações ocorram. Grandori e Soda (1995), por exemplo, destacam que a formação de redes interorganizacionais são viabilizadas pela existência de mecanismos de coordenação. Esses mecanismos de coordenação indicam as regras de funcionamento e os pressupostos éticos a serem observados pelos membros.
Balestrin e Verschoore (2008) observam três condições necessárias para o estabelecimento de cooperação em redes interorganizacionais: objetivos comuns, interação e formas de gestão, as quais podem ser visualizadas na Figura 1.
Figura 1 – Condições para o estabelecimento de cooperação entre empresas
Fonte: Balestrin e Verschoore (2008, p. 152).
Assim, segundo Balestrin e Verschoore (2008), estabelecendo-se as três condições (objetivos comuns, interação e gestão) é possível que as redes interorganizacionais gerem ganhos competitivos (Figura 1). Os objetivos comuns são definidos como a coerência de interesses entre os atores de uma rede. Já a interação está relacionada à conectividade entre dois ou mais participantes. Enquanto que a gestão, está relacionada a estruturas de coordenação da rede.
Os objetivos comuns são tratados por outros autores (CASTELLS, 1999; LAIMER, 2013) também como coerência. A coerência consiste no alinhamento dos objetivos de cada organização participante de uma rede, com os objetivos com os quais a relação em rede foi estabelecida (LAIMER, 2013). Sendo assim, a coerência é um dos principais atributos da cooperação entre organizações. Além disso, o alinhamento de interesses e objetivos das organizações participantes de uma rede é essencial para a obtenção de ganhos coletivos (CASTELLS, 1999).
Por outro lado, cabe ressaltar que embora necessário, a simples existência de objetivos comuns não garante que as relações vão alcançar ganhos competitivos, é necessário que um efetivo processo de interação entre os atores e mecanismos de gestão e/ou coordenação (BALESTRIN, VERSCHOORE, 2008).
Desse modo, o atingimento de ganhos coletivos através de relações de cooperação está relacionado à capacidade dos atores em estabelecerem conexões entre si. A interação entre os atores permite o fluxo de informações e a comunicação entre as organizações. A interação está relacionada à conectividade entre organizações, ou seja, à capacidade estrutural de
Objetivos comuns Ganhos competitivos
Interação
facilitar a comunicação sem ruídos entre os membros da rede (CASTELLS, 1999). Dessa forma, as relações entre duas ou mais organizações configuram-se como um sistema social em que há interdependência entre os envolvidos visando o atingimento de objetivos individuais e coletivos (LAIMER, 2013).
Ainda, segundo Dyer e Singh (1998), a cooperação interorganizacional depende da capacidade de troca de informações, a qual pode ser maximizada pela frequência e intensidade das interações com as demais organizações. Assim, quanto mais mecanismos de acesso às informações e conhecimentos, maior poderá ser o aproveitamento da complementariedade de recursos das redes interorganizacionais (LAIMER, 2013).
Desse modo, retomando as condições necessárias para que ocorra uma relação entre empresas, tem-se a gestão ou coordenação. As estruturas de coordenação estão intimamente ligadas ao termo governança, inicialmente utilizado por Williamson (1975). Assim, as estruturas de coordenação ou de governança das redes interorganizacionais é uma forma de compreender o funcionamento desses arranjos organizacionais e como certos atributos dos mesmos podem influenciar os resultados obtidos (PROVAN; KENIS, 2008).
A coordenação ou governança da rede é definida como à forma como essa rede será estruturada e organizada, seus mecanismos regulatórios e de tomada de decisão, que garantem os interesses dos membros e asseguram que as normas estabelecidas sejam cumpridas tanto pelos gestores quanto pelos participantes (ROTH et al., 2012). Já, Provan e Kenis (2008) descrevem a governança da rede como o uso de instituições e estruturas de autoridade e de colaboração para alocar recursos e coordenar e controlar a ação conjunta da rede como um todo. Neste sentido, Provan e Kenis (2008) estudam a governança como um desenho da estrutura e dos elementos de organização e coordenação internos das redes.
Conforme tratam Balestrin e Verschoore (2008), embora as redes interorganizacionais não tenham a exigência legal de estabelecerem estruturas de governança, mas por realizarem atividades complexas e que demandam coordenação multilateral implicam na necessidade de organizar suas ações coletivas por meio do estabelecimento de mecanismos de gestão e de uma estrutura de governança que possibilite sua sobrevivência e crescimento.
Provan e Kenis (2008) estudaram os mecanismos de governança de relações interorganizacionais utilizando as perspectivas teóricas que compreendem as redes relacionais (GRANOVETTER, 1973) e a coordenação hierárquica (WILLIAMSON, 1975), revelando que as vantagens de coordenação da rede, tanto em setores público e privado são consideráveis, incluindo o reforço da aprendizagem, uma utilização mais eficiente dos
recursos, o aumento da capacidade de planejar e resolver problemas complexos, maior competitividade e melhores serviços para os clientes.
Provan e Kenis (2008) consideram ainda que à medida que a rede se desenvolvem, algumas formas de governança possam ser modificadas. Além disso, a escolha da melhor forma de gestão das atividades em rede depende de uma série de fatores, como o nível de confiança, o número de participantes, o consenso de objetivos e o nível de competências.
2.1.3 Tipologias de Redes Interorganizacionais
A proposta de uma tipologia para as redes interorganizacionais é considerada um risco (HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNÁNDEZ, 2007), pois existe grande diversidade de relações interorganizacionais que podem formar uma rede. Conforme já exposto, as redes interorganizacionais podem ser estabelecidas de diversas formas e ter diferentes denominações, como rede de cooperação, rede de franquia, aglomerado produtivo local, etc. Assim, a literatura apresenta uma grande diversidade de classificações para a compreensão das redes interorganizacionais.
Grandori e Soda (1995) propõem uma tipologia para as redes interorganizacionais baseadas em três dimensões: formalização (formalizadas ou não), coordenação (com empresa central ou não) e mecanismos de coordenação utilizados. Desse modo, os autores estabelecem três tipos de redes interorganizacionais:
a) rede social: redes informais baseadas em relações de amizade, status e pertencimento, os mecanismos de controle utilizado é o controle social e pode ser simétrica ou assimétrica (coordenação);
b) redes burocráticas: utiliza-se de contratos formais e mecanismos burocráticos de controle, também podem ser simétricas ou assimétricas;
c) redes proprietárias: possuem formas de coordenação com base em direitos de propriedade, ex. Joint venture e empresas de capital.
Outros autores, como Marcon e Moinet (2001) estabeleceram um mapa conceitual (Figura 2), relacionando a natureza das interações entre os atores de uma rede (eixo vertical) e o grau de formalização das relações administrativas entre os atores (eixo horizontal).
Figura 2 – Modo de gerenciamento e formalização de laços em redes
Fonte: Adaptado de Marcon e Moinet (2001).
O mapa de orientação conceitual (Figura 2) é considerado por Marcon e Moinet (2001) como uma bússola que indica onde uma rede específica está localizada. Assim, o eixo vertical que representa a natureza da relação administrativa entre os atores de uma rede, podendo ser uma relação de cooperação, como por exemplo, as redes de cooperação entre pequenas e médias empresas, ou ainda podem possuir um grau de ligação hierárquico, representados pelas redes verticais, como as redes do tipo matriz e filial (BALESTRIN; ARBAGE, 2007).
O eixo horizontal relaciona-se com o grau de formalização reconhecido nas relações constituídas entre os membros de uma rede, podendo ser de cumplicidade entre os atores, representados pelas relações de amizade, afinidade e parentesco, como por exemplo, as que ocorrem nas associações, nos clubes, nas redes profissionais. Na outra perspectiva horizontal estão as relações formalmente estabelecidas por contratos entre as partes, por exemplo as relações entre empresas através de joint-ventures e franquias. Assim, em cada uma das dimensões do mapa conceitual poderá ser encontrado um tipo particular de configuração de rede, esclarecendo, assim, a ampla diversidade de tipologias de redes interorganizacionais (BALESTRIN; ARBAGE, 2007).
Neste sentido, Balestrin e Arbage (2007) por meio do mapa de orientação de Marcon e Moinet (2001) revelam que as redes podem ser classificadas em quatro grupos: a) redes verticais – dimensão da hierarquia; b) redes horizontais – dimensão da cooperação; c) redes formais – dimensão dos contratos; d) redes informais – dimensão da cumplicidade. Ainda, semelhante a classificação de Marcon e Moinet (2001), Hoffmann, Molina-Morales e
Martínez-Fernández (2007) tipificaram as redes interorganizacionais em quatro formas:
Hierarquia
Cumplicidade Contrato
direcionalidade (horizontal/vertical), localização (dispersas/aglomeradas), formalização (contratual/não contratual) e poder (orbital/não orbital).
Em contrapartida, a partir da classificação sugerida pelos autores (GRANDORI; SODA, 1995; MARCON; MONET, 2001; BALESTRIN; ARBAGE, 2007; HOFFMANN,
MOLINA-MORALES E MARTÍNEZ-FERNÁNDEZ, 2007) é de interesse deste estudo
apenas as redes classificadas como horizontais, formais e informais.
2.1.3.1 Redes Horizontais
As redes horizontais referem-se as relações estabelecidas entre empresas que competem em termos de produtos e/ou mercados. Neste sentido, esta é uma forma de cooperação em que as empresas juridicamente independentes do mesmo setor de atividade, muitas vezes concorrentes, agem coletivamente, no intuito de reforçar a sua posição competitiva em relação ao mercado (WEGNER; PADULA, 2010).
Nesse caso, o objetivo das empresas em se unirem em redes pode ser, por exemplo, para cooperar em termos de desenvolvimento de produto e processos, para implementarem a exportação, entre outros (HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNÁNDEZ, 2007). Além disso, entre os objetivos das redes horizontais está obter vantagens como a redução de custos com insumos através de compras coletivas, incremento da abrangência do mercado através de distribuição conjunta e redução de custos de estocagem e de transporte de insumos (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008). Exemplos são as redes de supermercados, onde empresas concorrentes se unem para obter maior poder de barganha com fornecedores e exercer juntas ações de marketing (LAIMER; LAIMER, 2009).
Além disso, as redes horizontais podem fornecer uma série de serviços relacionados a práticas de gestão que podem auxiliar as empresas a superar suas fragilidades competitivas (BALESTRIN; VERSCHOORE; REYES, 2010; WEGNER; PADULA, 2010). Exemplos desses serviços, são: a negociação e compra com os fornecedores, marketing, planejamento estratégico; desenvolvimento de recursos humanos, serviços financeiros, gestão da qualidade, otimização de estoques, troca de informações e conhecimentos para gerar inovações e a pesquisa de mercado (WEGNER; PADULA, 2010). Porém, a tomada de decisão de proporcionar e utilizar esses serviços é de cada rede (WEGNER; PADULA, 2010).
2.1.3.2 Redes Formais
As redes formais ou baseadas em contratos são estabelecidas com o propósito de prevenir o que Williamson (1975) denomina comportamentos oportunistas. Os comportamentos oportunistas podem lesar uma das partes, gerando-se custos de transações.
Segundo a abordagem de custos de transação os atores econômicos não podem prever todos os resultados possíveis em uma relação de troca e ou formular respostas contratuais diante de imprevisíveis eventualidades, devido a sua racionalidade limitada. Além disso, os custos de transação se originam devido ao comportamento oportunista, isto é, devido a busca de interesse próprio em uma transação pelos atores econômicos (BARNEY; HESTERLY, 2004).
As redes formais no geral são dispersas, assim os processos avançados de logística permitem os relacionamentos e a troca de bens e serviços, superando as distâncias e passando a ser um escopo da rede para ampliar a presença no mercado (HOFFMANN;
MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNÁNDEZ, 2007).
Como exemplo típico desse tipo de rede tem-se o sistema de franchising
(HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNÁNDEZ, 2007). Neste sentido, o
franchising é uma alternativa para a diversificação, distribuição e comercialização de produtos e serviços, e também, uma estratégia cooperativa que as empresas que a adotam para dispersar os riscos e compartilhar competências (MELO; ANDREASSI, 2010). Em outras palavras, o sistema de franquias é uma forma de negócio onde uma empresa compra o direito de utilizar a marca e a formatação operacional de outra (BERNARD, 1993; BITTI, 2012).
O franqueado adquire a oportunidade de se servir de economias de escala na produção, na distribuição e na publicidade. Além disso, aproveita a notoriedade da marca registrada (uma poderosa ferramenta de marketing de entrada do consumidor no ponto de venda) e uma contínua assistência técnica e administrativa. Estas são vantagens não comumente oferecidas ao criador tradicional de empresas. Por outro lado, possui pouca autonomia, se comparada à de um comerciante independente ou àquela detida por um concessionário, pois o franqueado está sujeito às normas e procedimentos definidos pelo franqueador (BERNARD, 1993). Neste sentido, uma das características das redes formais é a utilização de mecanismos burocráticos de controle e uma densa estrutura de coordenação.
Porém, segundo alguns autores (CARNEY; GEDAJLOVIC, 1991; COMBS; KETCHEN JR., 1999; COMBS; KETCHEN JR., 2003; CASTROGIOVANNI; COMBS;
JUSTIS, 2004) não se trata de um controle exercido apenas por obrigação legal, pois configura-se um relacionamento contratual de parceria entre duas firmas interdependentes em que há uma real comunidade de interesses, e nisso reside a principal diferença com relação ao esquema comum de empresas com várias unidades, ou seja, de uma rede vertical (GILLIS; COMBS; KETCHEN JR., 2014).
Neste sentido, Gillis, Combs e Ketchen Jr. (2014) destacam que os contratos entre as partes no sistema de franquias envolvem mais do que acordos escritos, existem também ativos estratégicos ou bens relacionais. Um ativo estratégico relacional envolve: um contrato que protege as partes para que os parceiros estejam dispostos a contribuir com a sua parcela específica ou estratégica; rotinas de partilha de conhecimentos, e novas capacidades construídas a partir de um esforço conjunto dos parceiros. Além disso, inclui o capital relacional (por exemplo, a confiança e amizade), que reduz os custos de transação (GILLIS; COMBS; KETCHEN JR., 2014).
2.1.3.3 Redes Informais
As redes informais são caracterizadas pelas relações em que os atores estão próximos geograficamente e assim mantêm relações além daquelas puramente comerciais. Nesse sentido, devido a proximidade geográfica se criam relações sociais e de confiança que facilitam o estabelecimento de relações não contratuais com mecanismos de coordenação implícitos (HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNÁNDEZ, 2007). Presentes nessas redes, estão as organizações inseridas em centros de tecnologia, polos tecnológicos e aglomerados produtivos locais. Essas redes são caracterizadas como sistema de cooperação de empresas interdependentes, organizadas em mesmo local ou região e que pertencem ao mesmo setor industrial, ou seja, compõe, geralmente, uma cadeia produtiva (SCHIMTZ, 1997; GNYWALI; MADHAVAN, 2001).
Nesse sentido, é de interesse desse estudo análise específica dos aglomerados produtivos locais. Os aglomerados produtivos locais também designados como arranjos produtivos locais, cluster, ou distritos industriais (SCHIMTZ, 1997; CASSIOLATO; SZAPIRO, 2003) surgiram como tema de interesse na pesquisa a partir do sucesso observado dos distritos industriais do Vale do Silício, nos Estados Unidos e da Terceira Itália, na Itália (SCHIMTZ, 1997). Nestes aglomerados, apesar da concorrência, se estabelecem relações de cooperação entre agentes ao longo da cadeia produtiva destacando-se como reforçador da
competitividade (CASSIOLATO; SZAPIRO, 2003; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008). Os arranjos produtivos locais são entendidos como espaços interativos de aprendizado e difusão do conhecimento (TATSCH, 2008).
No entanto, apesar dessa ênfase na cooperação, Porter (1989) enfatizava a ideia de rivalidade ou concorrência entre as empresas ao desenvolver a ideia de cluster e sua relação com a competitividade (CASSIOLATO; SZAPIRO, 2003). Enquanto que, outros autores ao trazer a ideia de distrito industrial, como Becattini (1999) relatando o caso dos distritos industriais italianos, revelam que os mesmos compartilham de características socioculturais, tais como o senso de pertencimento a comunidade. Becattini (1999) descreve os distritos industriais como um grande complexo produtivo, onde a coordenação das diferentes fases e o controle da regularidade de seu funcionamento não dependem de regras preestabelecidas e de mecanismos de coordenação hierárquicos, mas, ao contrário, são submetidos, ao mesmo tempo ao jogo automático do mercado e a um sistema de sanções sociais aplicado pela comunidade.
Alguns autores (AMATO NETO, 2005; TATSCH, 2008; CASSIOLATO; SZAPIRO, 2003; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008) destacam que esse tipo de rede é um arranjo organizacional que privilegia a comunicação horizontal, a combinação de competências multifuncionais, a aprendizagem e a absorção de conhecimento. Isso ocorre na medida em que se estabelecem competências coletivas compartilhadas, que uma empresa isoladamente não poderia obter. Consequentemente, esses aglomerados produtivos serão mais eficazes e eficientes dependendo de sua capacidade de integrar o conhecimento e difundi-lo por meio de interação com as demais empresas e atores.
Além disso, Schimtz (1997) defende que em aglomerados produtivos locais são capazes de gerar eficiência coletiva devido a concentração de empresas geograficamente e setorialmente. Essa concentração propicia uma série de benefícios caracterizados pela eficiência coletiva, como: a especialização e divisão do trabalho; disponibilidade de fornecedores de matérias-primas e equipamentos; atingimento de mercados internacionais; surgimento de serviços ao produtor especializados em questões técnicas, financeiras e contábeis; concentração de mão de obra qualificada e especializada. Quanto mais esses elementos estiverem presentes, mais a eficiência coletiva é percebida (SCHIMTZ, 1997).
Por conseguinte, com base na literatura, definiu-se os conceitos de rede interorganizacional e suas classificações (Quadro 2).
Quadro 2 – Conceitos e classificações de redes interorganizacionais
Fonte: Elaborado pela autora (2015).
2.2 RECURSOS ESTRATÉGICOS
A importância que os recursos internos da firma têm no desempenho competitivo das empresas está relacionada a visão baseada em recursos ou Resource based view – RBV. (BARNEY; HESTERLY, 2004; BRITO; VASCONCELOS, 2004). Neste sentido, essa visão teórica busca explicar porque algumas empresas superaram outras através dos atributos de seus recursos internos (BARNEY; HESTERLY, 2004).
Quem primeiro reconheceu a importância dos recursos internos da firma no desempenho competitivo das empresas foi Edith Penrose. Em 1959, através da obra The theory of the growtn of the firm, ela argumentou que o crescimento de uma empresa, através de fusões, aquisições e da diversificação, está relacionado com a maneira que são empregados seus recursos. Penrose argumentou que uma empresa consiste de um conjunto de recursos
Tipo de rede Conceito Autores
Redes Interorganizacionais
Referem-se a relações entre duas ou mais organizações, que são mais do que uma transação passageira, em que os atores possuem controle sobre seus recursos, porém, decidem utilizá-los em conjunto com outras organizações.
THORELLI, 1986; OLIVER, 1990; EBERS,
1997; BRITTO, 2002; CROPPER et al., 2008
Redes Horizontais
Referem-se a relações estabelecidas entre empresas que competem em termos de produtos e/ou mercados, constituindo-se em uma forma de cooperação em que as empresas juridicamente independentes do mesmo setor de atividade, muitas vezes concorrentes, agem coletivamente, no intuito de reforçar a sua posição competitiva em relação aos seus concorrentes.
HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNÁNDEZ, 2007; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008; WEGNER; PADULA, 2010 Franquias
São redes formais constituindo-se como alternativa estratégica para a diversificação, distribuição e comercialização de produtos e serviços, e também, uma estratégia cooperativa que as empresas adotam para dispersar os riscos e compartilhar competências, sendo um formato de negócio onde uma empresa compra o direito de utilizar a marca e a formatação operacional de outra. BERNARD, 1993; MELO; ANDREASSI, 2010; BITTI, 2012 Aglomerados Produtivos Locais
São redes informais caracterizadas pelas relações em que empresas próximas geograficamente mantêm relações não contratuais, com caráter social e de confiança. CASSIOLATO; SZAPIRO, 2003; HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNÁNDEZ, 2007; TATSCH, 2008
produtivos (PENROSE, 1995) e sugeriu que esses recursos só podem contribuir para a posição competitiva da empresa se forem explorados pela empresa.
2.2.1 Visão Baseada em Recursos
Em uma perspectiva histórica, pode-se dizer que a visão inicial dos recursos criada por Penrose em 1959 foi ampliada com o trabalho de Birger Wernerfelt (1984). Wernerfelt (1984), em seu artigo, titulado A resource-based view of the firm, propôs que as empresas podem ganhar retornos acima do normal através da identificação e aquisição de recursos que são fundamentais para o desenvolvimento de produtos demandados pelo mercado. Por recursos, segundo Wernerfelt (1984, p. 172) “entende-se tudo aquilo que poderia ser pensado como uma força ou fraqueza de uma determinada empresa”. Neste sentido, de modo análogo as barreiras de entrada de Porter (2004), quando se identificam ou se desenvolvem recursos que contribuem para aumentar os lucros, desenvolvem-se barreiras de posição de recursos.
A partir de Wernerfelt (1984) vários outros trabalhos (DIERICKX; COOL, 1989; BARNEY, 1991; PETERAF, 1993; COLLIS; MONTGOMERY; 1995) foram publicados com o intuito de esclarecer a capacidade dos recursos da firma na criação de vantagem competitiva. Entre eles, o que se destaca, é o de Jay Barney, em 1991 de título Firm resources and sustained competitive advantage. Este trabalho é amplamente reconhecido como a primeira formalização da literatura sobre RBV em um quadro teórico compreensível e empiricamente testável (NEWBERT, 2007).
Barney (1991) busca a compreensão das fontes de vantagem competitiva sustentada com base nos pressupostos de que recursos estratégicos são distribuídos de maneira heterogênea nas empresas (heterogeneidade dos recursos) e que tais diferenças são estáveis ao longo do tempo (imobilidade de recursos).
O primeiro pressuposto básico da RBV, a heterogeneidade de recursos significa que mesmo que as empresas estejam competindo em um mesmo segmento, elas possuem recursos estratégicos diferentes. Dessa forma, em um determinado segmento de atividade, algumas empresas podem ser mais competentes em realizar determinada atividade do que outras (BARNEY; HESTERLY, 2011).
Já a imobilidade de recursos significa que a heterogeneidade de recursos de uma empresa deve ser duradoura, pois não é possível o desenvolvimento ou aquisição de certos
recursos no mercado, eles não podem ser simplesmente transferidos de uma empresa para outra (BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011).
2.2.2 Definição e Classificação dos Recursos Estratégicos
Os recursos estratégicos da empresa são “todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informações, conhecimento, etc., controlados por uma empresa, e que permitem que ela conceba e coloque em prática estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia” (BARNEY, 1991, p. 101).
Alguns autores defendem que os recursos da empresa podem ser divididos em tangíveis e intangíveis (GRANT, 1991; HALL, 1992; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011). Para Hall (1992) os recursos tangíveis são facilmente mensuráveis por mecanismos convencionais de contabilidade e explicitados nos balanços anuais. Já os ativos intangíveis, segundo Hall (1992), são os de difícil mensuração, por envolver os conhecimentos da empresa. Neste sentido, incluem propriedade intelectual, patentes, registro e reputação da marca, rede de negócios e banco de dados da empresa, ou seja, são os recursos que possuem maior dificuldade de replicação e compreensão pelos concorrentes. Grant (1991) revela que balanços patrimoniais financeiros são notavelmente inadequados para a avaliação dos recursos da empresa porque desprezam recursos intangíveis e habilidades baseadas em pessoas, provavelmente os recursos mais importantes da empresa em termos estratégicos.
Grant (1991) esclarece que a capacidade de maximizar a produtividade é especialmente importante no caso de recursos tangíveis, como fábrica e equipamentos, finanças e pessoas. Já os maiores quocientes de valorização são encontrados entre empresas com patentes e ativos tecnológicos valiosos e empresas ricas em termos de marcas de produtos de consumo, ou seja, com uma forte reputação da marca.
Várias categorizações de recursos de uma empresa são observadas nos estudos sobre RBV. Assim, para a obtenção de uma classificação que represente todos os recursos estratégicos foram levantados na literatura aqueles que estão relacionados a Visão Baseada em Recursos. Desse modo, identificou-se que os recursos podem ser, tangíveis e intangíveis, e subdivididos em seis tipos, sejam eles:
a) recursos tangíveis: São recursos mensurados por mecanismos convencionais de contabilidade e demonstrações financeiras (BARNEY; HESTERLY, 2011; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011), classificam-se em:
i) recursos físicos: Recursos valiosos que legalmente não podem ser imitados (MILLER; SHAMSIE, 1996), estando relacionado ao grau de sofisticação e status das estruturas físicas da empresa, como a planta e os equipamentos (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011). Além disso, nesse tipo de recurso podem também ser considerados o estoque de tecnologia física, tais como patentes, marcas registradas, direitos autorais e segredos comerciais, além de tecnologias de hardware e software, tecnologias ligadas a compras, vendas e distribuição (GRANT, 1991; MILLER; SHAMSIE, 1996; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011);
ii) recursos financeiros: Incluem todo o dinheiro, de qualquer fonte, que as empresas utilizam para criar e implementar estratégias (BARNEY; HESTERLY, 2011), isto é, estão relacionados ao capital de empreendedores, ações, financiamentos governamentais, empréstimos bancários, dinheiro do caixa, verbas públicas, poupanças e aplicações, lucros retidos (WERNERFELT, 1984; GRANT, 1991; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011; BARNEY; HESTERLY, 2011).
b) recursos intangíveis: difíceis de serem mensurados por mecanismos convencionais de contabilidade (HALL, 1992; COLLIS; MONTGOMERY, 1995). Neste sentido, incluem ativos que normalmente estão profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados com o tempo, sendo uma fonte superior e mais potente de competências essenciais (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011), sendo classificados em:
i) recursos humanos: constituem um atributo individual (BARNEY; HESTERLY, 2011), estando relacionados ao treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamentos e conhecimentos tácitos dos funcionários e gerentes (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011; BARNEY; HESTERLY, 2011);
ii) recursos organizacionais: capacitação organizacional inserida nas rotinas, nos processos e na cultura empresariais (COLLIS; MONTGOMERY, 1995), constituindo um atributo de grupos de pessoas (BARNEY; HESTERLY, 2011). Incluem a estrutura organizacional, o planejamento formal e informal, sistemas de controle e coordenação, bem como a relação da firma com o ambiente externo
