JEFERSON PARAIBA

Uso de Ferramentas do Planejamento e Controle de Obras para Cumprimento de Prazos em

Edificações Residenciais.

Use of Planning Tools and Works Control to Fulfillment Deadlines in Residential Buildings

Jeferson Paraiba1, Érika Borges Leão2.

Resumo: Observando a falta de formalização nas obras de pequeno porte da cidade de Sinop-MT, atentou-se para viabilidade do uso do planejamento e controle no processo construtivo de uma obra residencial, detectando situações desfavoráveis e transformando-as em oportunidades de melhoria. Foram elencadas as tarefas necessárias para a execução e os índices de produtividade da mão de obra conjuntamente com suas dependências, para elaborar um cronograma integrado Gantt-PERT/CPM para o controle e reprogramação das etapas. O andamento das dezenove semanas da empreitada foi comparando a um modelo ideal, a curva S padrão. Observou-se que o planejamento foi uma ferramenta eficaz no controle do prazo de entrega da obra, porém melhorias na distribuição do trabalho e nos índices de desempenho planejados poderiam ter aproximado a curva S de acompanhamento do previsto versus realizado. Quanto ao custo, observou-se que uma falha do planejamento levou a uma distribuição incompatível ao andamento do trabalho, mas que devido ao trabalho ser por empreitada global não resultou em aumento de custo.

Palavras-chave: planejamento; mão de obra; cronograma.

Abstract: Noting the lack of formalization on small constructions in Sinop city, at Mato Grosso’s state, we looked up to

the planning use and control in the construction process of a residential project, detecting unfavorable situations and changing them into opportunities for improvement. The necessary executed tasks and the productivity levels of the workforce were listed together with their dependencies, for elaborate an integrated Schedule Gantt-PERT/COM for control and reprogramming of step. The progress of the contract was nineteen weeks compared to an ideal model, S curve pattern. It was noted that the planning was an effective tool in the control of the project’s delivery, but improvements on the work’s distribution and the performance rates planned could have approached the S monitoring predicted curve versus realized. As regards the cost, it was observed that a planning failure led to an inconsistent distribution to the work progress, but due to the work being a global contract did not result in increased cost.

Key Words: Planning, Manpower, Schedule.

1 Introdução

Após um período de estagnação econômica ocasionada pela retração da indústria madeireira entre 2005 e 2007, o município de Sinop-MT vive um novo contexto de desenvolvimento de todo o setor produtivo e em especial da construção civil. Beneficiada pela atual boa fase da economia e liberação de linhas de crédito para casa própria, a indústria da construção impulsiona o município a um novo ciclo de desenvolvimento econômico e populacional, posicionando-o como referencial do norte do estado de Mato Grosso. (SINOP, 2007).

Dados do Prodeurbs (NÚCELO DE

DESENVOLVIMENTO URBANO DE SINOP, 2013) demonstram a relevância dos números da construção civil local, só no ano de 2012 foram expedidos 1960 alvarás de construção, o Prodeurbs ainda apresenta indicadores crescentes da área construída, valores que aumentaram de 171.607,29 m² no ano de 2009 para 425.338,80 m² construídos em 2012, um crescimento de cerca de 150%. Souza (2006, p.17) destaca que apesar dos avanços da qualidade e segurança dos serviços da construção civil partir dos anos 90, a mão de obra ainda se caracteriza pelos baixos níveis de produtividade, podendo corresponder a 50% do custo total de uma construção. Ideias preconizadas pelos grandes nomes ligados a produtividade, Taylor, Gilbrenth entre outros, levaram a indústria seriada a uma melhora de 50 vezes no desempenho do trabalhador manual há um século, tornando pertinente sensibilizar-se ao benefício de uma

administração científica na construção em tempos atuais. Segundo Yazigi (2009, pg. 61) ao contemplar com qualidade todas as componentes de uma atividade, processo, produto ou organização, lhe atribui condições de satisfazer as necessidades implícitas e explicitas de todas as partes interessadas.

A partir das observações apresentadas tornou-se clara a necessidade de averiguar a eficácia do planejamento e controle em obras de pequeno porte em SINOP-MT, detectando situações desfavoráveis e oportunidades de melhoria, gerando um banco de dados com informações detalhadas (planejadas ou não) e utilizar o conhecimento adquirido na pesquisa como bagagem profissional para o gerenciamento de obras posteriores.

Configura-se então um cenário onde fica evidente a necessidade de um processo produtivo que acompanhe a atual demanda exacerbada, onde somente a utilização dos conceitos de gestão de obras através de modelos de gestão podem atender as necessidades de um setor da economia caracterizado pela informalidade, principalmente em se tratando de pequenas obras. 2 Fundamentação Teórica

A seguir serão apresentados tópicos importantes na formação do conhecimento sobre planejamento e controle de obras. O conteúdo apresentado será a base para discussão do assunto abordado no presente estudo.

2.1 Planejamento e Controle de Obras

O planejamento na construção se baseia na organização dos serviços, no orçamento e na programação das atividades, que em função de suas oscilações são detalhados em níveis de duração diferentes, dividindo-se em planejamento de longo, médio e curto prazo.

1

Acadêmico de Engenharia Civil, UNEMAT, Sinop, Brasil,

E-mail: jefparaiba@hotmail.com.

2 _{Doutora, Professora adjunta, UNEMAT, SINOP-MT, Brasil,}

González (2008, p.06) define o planejamento de longo prazo como de baixo nível de detalhamento, considerando apenas as grandes definições tais como tipo de mão de obra, organização do canteiro de obra, custo dos serviços, prazo de entrega e relacionamento com o cliente. Restringido aos macroitens como: fundação, estrutura e alvenaria, utiliza-se tal nível para entendimento da obra e tomada de decisões gerenciais. Ao referir-se ao planejamento de médio prazo, o mesmo autor, ressalta que o enfoque está nas atividades dos próximos quatro a seis meses, onde o estudo se volta para a identificação e prevenção de situações que impeçam ou retardem as atividades. Compra de materiais e contratação de empreiteiros são exemplos de atividades indispensáveis neste nível.

Para o planejamento de curto prazo o autor ainda fala que a base está na execução em si, com programações que anteveem quatro a seis semanas com alto nível de detalhamento, já com garantia de insumos fundamentais e conhecimento do andamento normal da obra, protege-se a produção dos efeitos de incerteza devido a grande chance das atividades ocorrerem nos prazos programados, nível no qual se aferem os resultados e identificam falhas para adequação das próximas atividades.

Somente a integração correta dos três níveis de planejamento pode levar a excelência na execução da obra, que se evidenciará em ganho de qualidade redução de custo e controle de produção entre outros benefícios diretos e indiretos.

2.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Project Management Institute - PMI (2004, p.112) ressalta

que ao planejar uma obra é fundamental uma decomposição do trabalho. Denomina-se Estrutura Analítica do Projeto (EAP) uma divisão dos serviços que se assemelha a uma árvore genealógica, respeitando sua hierarquia e tendo as grandes etapas de execução subdividida em trabalhos menores e mais bem definidos, podendo facilitar a atribuição de durações e ter um melhor controle do avanço das atividades.

Respeitando que todos os trabalhos necessários estejam inseridos na estrutura, não há regra definida para a concepção da EAP, podendo dois planejadores chegar a EAPs diferentes estudando um mesmo projeto.

2.3 Modo Gráfico PERT/CPM

Para melhor visualizar o projeto através da utilização de diagramas, utiliza-se o modo gráfico PERT/CPM, que não se trata mais da inserção de dados, mas sim de transformar a sequência e duração das atividades em um modo gráfico, mostrando o fluxo geral do projeto e o relacionamento das tarefas. (GONZÁLES, 2008, p.43). A construção de um diagrama de rede pode ocorrer de duas formas distintas, mas que chegam ao mesmo resultado: o método das flechas (Arrow Diagramming

Method – ADM) no qual as atividades são representadas por flechas que iniciam e terminam em eventos que ilustram instantes do projeto; o método dos blocos (Precedence Diagramming Method – PDM) que as atividades são representadas por blocos unidos por setas a qual função é definir a sucessão ou predeceção entre elas. (MATTOS, 2010, p.112).

2.4 Cronogramas Integrados GANTT-PERT/CPM

No caso dos conceitos da representação por blocos (Precedence Diagramming Method – PDM), na barra inicial do lado esquerdo da interface partem as atividades iniciais, sendo as únicas que não tem predecessoras, seguidas pelas demais atividades que começam a partir das anteriores já desenhadas, assim sucessivamente até se chegar à atividade final, única que não tem sucessora. (LOPÉZ, 2008, p.18).

O cronograma de Gantt, originalmente trata da visualização cronológica das atividades, tem a deficiência de não expor a ligação entre as tarefas, não considera folgas e não visualiza o caminho crítico. Planejadores então elaboraram uma versão melhorada denominada cronograma integrado Gantt-PERT/CPM, na qual levam em consideração as informações suplementares do diagrama de rede.

Um recurso gráfico de ilustração simples, onde a esquerda fica as atividades e a direita barras desenhadas que representam os intervalos de tempo. É uma importante ferramenta de controle por apresentar uma leitura simples e imediata, podendo ser manuseado por qualquer pessoa com o mínimo de instrução. A representação gráfica sob a forma integrada pode trazer as seguintes vantagens segundo descrições em Mattos (2010, p.202):

 Ilustração simples e de fácil entendimento;

 Clareza para a compreensão das folgas;

 Base para alocação de recursos;

 Base para o cronograma físico financeiro;

 Útil na aferição de resultados;

 Útil em programações periódicas e distribuição de serviços;

 Posiciona com clareza o progresso das atividades.

2.5 Ciclo PDCA

Para Project Management Institute – PMI (2004, p.39) um dos princípios fundamentais para o gerenciamento de obras denomina-se de ciclo PDCA: P (plan = planejar); D (do = fazer); C (check = checar); A (act = agir).

Trata-se de uma ilustração gráfica que demonstra um conjunto de ações interligadas para que o planejamento e controle aconteçam de uma forma cíclica ao longo da execução, permitindo a análise de resultados e ações corretivas de forma a atualizar o planejamento inicial periodicamente.

Devido ao setor da construção civil estar caracterizado pelas variáveis como mão de obra, suprimentos, fatores climáticos, retrabalhos e perdas, a ideia de planejamento, controle, prevenção e correção apresentada no ciclo PDCA encaixam-se perfeitamente do setor.

Figura 1 - Representação gráfica do ciclo PDCA. Fonte: (http://www.domuspetra.com.br/pagina/metodologia-para-solucao-de-problemas-pdca, 2014)

2.5.1 Planejar

É a fase de estudo do projeto, onde os planejadores preveem a lógica da obra identificando fatores de interferência ao seu escopo. A partir disto idealiza-se o processo construtivo, plano de ataque da obra, consulta o banco de dados de obras similares e definição do arranjo de materiais e equipamentos. Ocorre também nessa etapa a consideração de quantitativos de produtividade e fatores climáticos para geração de cronograma e programação. (MATTOS, 2010, p.38).

2.5.2 Fazer

Trata-se da materialização do projeto, começando por informar a todos os envolvidos a metodologia de execução, a sequência e a duração das tarefas, além de tirar dúvidas da equipe, equipe esta que aumenta consideravelmente sua motivação tendo conhecimento da programação e de sua parcela de contribuição.

Para Project Management Institute - PMI (2004, p.41) Após informar e motivar as equipes, sobre o planejamento, torna-se fundamental o cumprimento das instruções, garantindo a execução integral da atividade de campo, conforme a planejada, ou que as equipes ao menos tentem executar no período sem alterações deliberadas, salientando as inúmeras variáveis que envolvem os processos da construção civil podem entrar em divergência com a intenção de conduta do construtor. 2.5.3 Checar

Corresponde à etapa de monitoramento e controle do ciclo PDCA, iniciando com o levantamento de dados da execução da atividade em análise, apontando as diferenças dos dados apropriados em campo aos planejados inicialmente. Essa comparação evidencia ao planejador os desvios e impactos nos resultados, assim como possíveis adiantamentos. Todo indicador de desempenho real deve fazer parte do banco de dados da obra, por demonstrar as reais circunstâncias, ou condições em que se foi executado.

Qualquer informação que possa prevenir desvios deve ser coletada para sua utilização na etapa seguinte, podendo constatar se os desvios foram pontuais ou representam uma tendência. (MATTOS, 2010, p.39).

2.5.4 Agir

A última etapa do ciclo PDCA consiste em debater os resultados da etapa anterior com todos os envolvidos na operação, é o momento do gerente por a obra nos eixos com a avaliação de medidas corretivas, viabilização de oportunidades de melhoria, detecções dos focos de erro, mudança de estratégia e aperfeiçoamento do método, além de revisar o planejamento para uma nova realidade, ou quando o planejamento inicial não sofrer grandes desvios, essa etapa deve ser vista como a oportunidade de se pensar na redução do prazo da obra. (MATTOS, 2010, p.40).

2.6 Curva s

Para o planejador é imprescindível direcionar a evolução da obra ao longo do tempo, para isto torna-se necessário adotar parâmetros de quantitativos que permitam colocar o avanço das atividades a um mesmo referencial, por exemplo, trabalho (homem/hora) e custo (dinheiro). O comportamento da evolução de um projeto de construção civil geralmente é lento-rápido-lento, semelhante a uma distribuição normal, ou seja, uma curva de Gauss. Plotando estes referenciais em função do tempo em um gráfico de forma acumulada chega-se a uma configuração aproximada de um S originando o nome curva S. (VISIOLI, 2002, p.40).

2.6.1 Curva “S” Padrão

Chamamos de curva S padrão a curva proveniente de uma equação matemática, a qual simula um comportamento ideal de avanço, sendo muito oportuna ao se comparar com a curva dos dados coletados em campo, analisando as discrepâncias do avanço medido com o idealizado. Pode-se ainda utilizar para controlar e mensurar o quão atrasado está o projeto.

-1

-1

=

(n)

%

N

n





























%acum(n) = avanço acumulado (em%) até o período n; n = número de ordem do período;

N = prazo (número total de períodos); I = ponto de inflexão;

S = coeficiente de forma (depende do ritmo e da particularidade da obra).

O coeficiente “I” é o percentual em que a curva S muda de concavidade e a de distribuição normal dos recursos apresenta sua ordenada máxima, exemplificando, se I = 60 em um projeto de 15 meses, significa que a maior utilização de recursos ocorrerá no 9º mês (60% x 15). (MATTOS, 2010, p.262).

Figura 2 - Curva "S" Padrão. Fonte: (MATTOS, 2010, p.265).

Ainda segundo o mesmo autor, o coeficiente “S” define a maior, ou menor concavidade das curvas. Valores mais praticados estão próximos de 2, para valores de I entre 40% e 60%.

3 Metodologia

3.1 Métodos

Para viabilização do presente estudo primeiramente foi feito uma revisão de conceitos e ferramentas de planejamento e controle de obras através de bibliografia voltada ao tema, ainda pesquisas informais com profissionais da área de construção.

Devido à pequena dimensão da obra, os índices de trabalhos para tarefas de pouco uso de recurso obtidos em pesquisas com engenheiros e mestres de obra, já as atividades mais longas, no caso assentamento de tijolos, reboco e revestimento cerâmico dimensionou-se transformando os índices de produtividade da TCPO 13, homens-hora, disposto na Tabela 1 em índices diários, homens-dia.

Tabela 1. Índices de produtividade variável

PRODUTIVIDADE MEDIA OFICIAL

Hxh/m²

SERVENTE Hxh/m² Assentamento de alvenaria de

tijolo cerâmico furado 0,64 0,38

Revestimento de paredes com

argamassa 0,57 0,34

Revestimento de cerâmica

interno 0,40 0,40

Fonte: TCPO13, 2010.

As tarefas executadas por empresas foram quantificadas através dos prazos e condições estipuladas pelas mesmas na contratação.

Com a relação de materiais e serviços a serem executados, a Estrutura Analítica do Projeto visualizou uma primeira decomposição das etapas de execução da obra, esta representou de maneira ilustrada uma decomposição do trabalho a ser feito no projeto em estudo.

Definiu-se então as tarefas, equipes de obra, fornecedores, consequentemente os prazos necessários ao cronograma integrado Gantt-PERT/CPM, elemento que condiciona o acompanhamento e controle dos trabalhos, além de uma melhor visualização da posição relativa às atividades, ligação entre elas e folgas ao longo do tempo.

Através do princípio da melhoria contínua, ilustrado pelo ciclo PDCA foram efetivados os resultados planejados,

quando assim não ocorreu, identificaram-se pontos de falhas para corrigi-los e posteriormente revisar o planejamento para a nova situação.

Devido ao número restrito de operários ficou impossibilitado um nivelamento de recursos no cronograma para um comportamento ideal, a curva S padrão. No entanto, comparou-se a intensidade dos recursos medidos em campo, após correções do cronograma, com o comportamento perfeitamente equilibrado da curva de Gauss.

Analisado o avanço real com o avanço idealizado do projeto, foi possível observar o quanto o recurso atribuído, no caso trabalho, aproximou-se do comportamento ideal de uma obra perfeitamente equilibrada.

3.2 Objeto de estudo

O objeto no estudo de caso atentou-se no planejamento e controle dos prazos de execução de dois quatros de apartamentos de um conjunto residencial. Foi planejada a execução de 149,22 m² dos 288,37m² que totalizam o projeto. Sendo em padrão médio de acabamento, estrutura de concreto armado, vedação em tijolo cerâmico furado, forro interno de PVC e externo de madeiramento a vista e cobertura em telha de concreto.

Figura 3. Configuração do objeto de estudo. Fonte: Acervo pessoal, 2014.

Tal obra está localizada em um terreno designado de lote número 10, da quadra número 19, com área de 456,00m², situado na primeira etapa do Residencial Florença, no município de Sinop do estado de Mato Grosso.

Figura 4. Foto da localização da obra em estudo. Fonte: Google

O estudo direcionado à eficácia do planejamento em pequenas obras está restrito a coleta de dados de apenas uma edificação, resultando em uma fonte de dados válida, mas que não necessariamente representará todos os casos de obras deste porte na cidade de Sinop-MT.

3.2 Dados Iniciais do Planejamento

Os dados apresentado neste artigo incluem os fatores determinantes nos cinco meses de prazo para a conclusão do projeto, desde a idealização do produto a ser edificado, encaminhamento para legalização com prefeitura e CREA, materiais, trabalho e empresas fornecedoras, visando o domínio do controle de prazos sem desperdícios.

3.2.1 Informações gerais da obra

Através dos projetos arquitetônicos e complementares foram quantificados todos os dados para o dimensionamento do trabalho a ser realizado, acreditando ser este o fator mais importante para domínio do prazo e custo de uma pequena edificação.

Tabela 2. Principais dados de quantitativo

PRINCIPAIS DADOS QUANTITATIVO

ÁREA DE PLANTA BAIXA 149,22 m²

CONCRETO PARA FUNDAÇÃO 14,00 m³

PAREDES EM ALVENARIA 487,00 m² REBOCO 843,00 m² ÁREA COBERTA 171,80 m² JANELAS 10 un PORTAS 10 un REVESTIMENTO CERAMICO 247,00 m² ÁREA DE CALÇADA 92,80 m² FORRO PVC 121,90 m² FORRO DE MADEIRA 49,90 m²

Fonte: Acervo Pessoal, 2014.

3.2.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Os primeiros dados para organização do planejamento foram obtidos com a EAP, decompondo previamente as etapas do projeto, desta maneira ilustrando a obra de forma interligada e obedecendo a uma hierarquia.

Figura 5. Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Fonte: Acervo Pessoal, 2014.

Posteriormente à EAP, realizou-se um detalhamento maior, ação que viabilizou o cronograma integrado Gantt-PERT/CPM utilizado para o acompanhamento, controle e possíveis reprogramações dos trabalhos.

3.2.3 Fases e recursos de empreitada

Tendo conhecimento do produto a ser elaborado e o processo para sua concretização, foram decompostas as fases em atividades a serem realizadas, e locaram-se os recursos disponíveis com bases nos índices de produtividade para se dimensionar o tempo proporcionado a cada tarefa.

Tabela 3. Tabela de planejamento do prazo e recursos

ATIVIDADE DIAS RECURSOS

1ª FASE 24

Encaminhamento do Projeto 24

Instalação de Agua 20

Instalação de Energia Elétrica 20

2ª FASE 20

Instalações de Canteiro 2 G; S1

Ferragens da Fund./Colunas 4,5 P; S2

Locação 0,5 G; P; S1; S2

Montagem das Ferragens Fundação 3,5 G; P; S1; S2

Formas da Fundação 6,5 G; P; S1; S2

Esperas Hidros sanitária e Elétrica 1 G; P; S1; S2

Concretagem da Fundação 1 G; P; S1; S2

Desforma, Limpeza e Imperm. 2 G; P; S1; S2

Instalações Sanitárias e Pluviais 1 G; P; S1; S2

3ª FASE 25

Aterro da Fundação 3 S1

Escavação de Fossa 2 S2

Concretagem contrapiso 1 G; S2

Revestimento e Laje da Fossa 2,5 P

Alvenaria Baixa 16 G; P; S1

Concretagem de Colunas e Vergas 2 P; S1

Montagem de Formas de Vigas 2 P; S1

Armação de Ferragens de Vigas 3,5 G; S2

Concretagem do Respaldo 2 G; P; S1; S2

4ª FASE 27

Reboco Baixo 27 G; P

Inst. Dutos Elétricos e Hidráulicos 8 S2

5ª FASE 9

Alvenaria Alta 3 G; P; S1

Cobertura 6,5 G; S2

Reboco Alto 4,5 P; S1

6ª FASE 16

Instalação de Forros e Portas 11 G; S1

Instalação de Portões e Calçadas 5 G; S1

FASE FINAL (EMPRESAS) 47

Pedido de Vidros Temperados 15

Instalação de Vidros Temperados 4 AV; V

Pedido de Rufos e Calhas 10

Instalações Rufos e Calhas 4 AC; C

Revestimento de Paredes e Pisos 13 AA; A

Instalação Elétrica 3 E

Continuação

Tabela 3. Tabela de planejamento do prazo e recursos

ATIVIDADE DIAS RECURSOS

Pintura 20,5 P

Instalação de Metais e Louças 2 G

Paisagismo e Arremates 5 G; S1

G = Gentilio (encarregado) P = Pedreiro

S1 = Servente 1 C = Calheiro

S2 = Servente 2 AC = Ajuda. de Calheiro

A = Azulejista V = Vidraceiro

AA = Ajudante de azulejista AV = Ajuda. de vidraceiro

E = Eletricista P = Pintor

Fonte: Acervo Pessoal, 2014. 3.2.4 Contratação dos serviços

O sistema de contratação de mão de obra foi por empreitada global que iniciou à partir da segunda fase, sendo o valor distribuído proporcionalmente à quantidade de trabalho, reservado à fase final um montante que serviu de lucro e caixa para gastos extras com equipe de execução, também ouve um bônus previsto em contrato, que foi pago pelo comprometimento do empreiteiro com o cronograma.

Tabela 4. Preço pago pelos serviços

TRABALHO EXECUTADO VALOR PAGO

2ª FASE R$ 11.000,00 3ª FASE R$ 5.500,00 4ªFASE R$ 7.000,00 5ªFASE R$ 5.500,00 6ª FASE R$ 6.000,00 BONUS R$ 2.000,00 TOTAL R$ 37.000,00

Fonte: Autoria Própria, 2014.

4 Análise e Discussão de Resultados

4.1 Índices de Desempenho Adotados

Ao levar em conta, que as vinte e três semanas de obra estavam entre junho e novembro de 2014, um período em que os fatores climáticos têm pouca interferência no trabalho, à comparação dos índices de produtividade coletados em campo com os planejados, aferiu que os dados obtidos através da TCPO 13 corresponderam à realidade, tanto para pedreiro e azulejistas, quanto para serventes. No entanto as divergências nos índices adotados aconteceram em algumas atividades mensuradas em entrevistas com profissionais da área, como demonstrado na Tabela 5 a seguir.

Tabela 5. Índices com divergências

DIÁRIAS PARA EXECUÇÃO

ATIVIDADE PREVISTO MEDIDO DIVERGIU

Concretagem do Contra piso 2 4 2 Revestimento e Laje da Fossa 2,5 4 1,5 Instalação de Dutos Elét. e Hidráulicos 8,5 13 4,5 Cobertura 13 34,5 21,5

Fonte: Acervo Pessoal, 2014.

Das atividades que necessitaram de uma quantidade de trabalho maior que o planejado somente a cobertura levou a um atraso, pois as outras três não estavam no caminho crítico do cronograma, somente ocasionando maior incidência de trabalho.

Figura 6: Cobertura da edificação, divergência do prazo adotado com o medido em campo. Fonte: Acervo Pessoal, 2014. 4.2 Cronograma da Obra

O cronograma elaborado através do software teve fundamental importância no acompanhamento, ofereceu a dinâmica necessária para reprogramação e redimensionamento das atividades.

As primeiras alterações do cronograma aconteceram antes do início da execução, as correções e aprovação do projeto ocorreram em três semanas, antecipando seis dias uteis e meio, o trabalho. Em conversa informal com engenheiros e arquitetos fui informado ser uma situação atípica, não levando em consideração para próximos projetos. Condição que levou as tarefas até a décima segunda semana ocorrer antes do prazo, a partir daí, as não conformidades nos índices de produtividades adotados em alguns trabalhos consumiu esta folga, porém não interferiram no prazo de entrega.

Figura 7: Carimbo do projeto aprovado. Fonte: Acervo Pessoal, 2014.

4.3 Evolução do Projeto

A utilização do Microsoft Project no acompanhamento da obra, aliada a coleta de dados semanalmente alimentavam o cronograma integrado Gantt-PERT/CPM, neles foram verificados os avanços reais das tarefas e comparados com o avanço previsto, chamado de linha de base.

Outro recurso utilizado para apropriação do avanço durante as atividades é a inserção do progresso através do rateio dando uma estimativa percentual do concluído nas atividades na data de atualização. A real posição cronológica do projeto possibilitou atualização do cronograma, aferição de indicadores de desempenho medidos em campo e revisão da posição das próximas atividades.

Ao levar em consideração que o balizamento dos recursos ao longo do tempo na construção civil tem um comportamento típico, onde o nível de atividade assemelha-se a uma curva de Gauss, ou seja, lento – rápido - lento, ao plotar estes parâmetros de forma acumulativa, tem-se uma distribuição ideal como referencia, a “Curva S Padrão”.

O estudo de caso não possibilitou nivelar os recursos do cronograma inicial para uma similaridade com a curva “S” Padrão devido ao número limitado de operários, mas plotou-se um gráfico para comparar o comportamento do trabalho feito pela equipe do empreiteiro a uma distribuição ideal, a curva de Gauss, sendo esta ajustada para dezenove semanas com os coeficientes I=50 indicando a maior intensidade de recurso em 50% do prazo e S=2, valor mais utilizado para conformação da concavidade, como mostra a tabela 4, a seguir e a figura 6.

Multiplicando os percentuais para 19 semanas de Gauss pelas 381,5 diárias utilizadas para conclusão chega-se a distribuição ideal do trabalho.

Tabela 6. Distribuição do trabalho.

SEMANA AFERIDO GAUSS IDEAL

1 12,5 1,3% 5,1 2 15 3,0% 11,4 3 16,5 4,2% 16,0 4 18,5 5,2% 19,7 5 17,5 6,0% 22,7 6 22 6,6% 25,2 7 22 7,1% 27,0 8 23,5 7,4% 28,3 9 25,5 7,6% 28,9 10 27,5 7,6% 29,1 11 27,5 7,5% 28,6 12 22 7,2% 27,5 13 22 6,8% 25,9 14 19,5 6,2% 23,6 15 26,5 5,4% 20,8 16 18,5 4,5% 17,3 17 16,5 3,4% 13,1 18 16,5 2,2% 8,4 19 12 0,8% 2,9 TOTAL 381,5 381,5

Fonte: Acervo Pessoal, 2014.

Figura 8: Trabalho acumulado. Fonte: Autoria Própria, 2014.

O gráfico demonstra como a equipe de obra levou o trabalho a um comportamento irregular, esse desenvolvimento resultou em serviços com intensidade menor do que o esperado a partir da quarta semana, tendo uma maior intensidade no uso do recurso apenas na décima quarta semana, e mantendo um nível intenso nas atividades nas finais para o cumprimento dos prazos. Percebeu-se que as limitações de frente de serviço e de espaço físico não permitia que o aumento da quantidade de operários, técnica conhecida pelo termo trade-off, resultasse em aceleração das atividades. Optou-se em geral por manter as equipes iniciais do planejamento, não possibilitando o reajuste das atividades para a curva S Padrão e nem uma linha de transmissão para readequar um atraso, caso tivesse ocorrido.

A distribuição do custo da empreitada foi analisada através da curva S para comparar seu balizamento à distribuição do trabalho no período.

Figura 9: Trabalho e custo acumulado Fonte: Autoria Própria, 2014

Na ilustração notamos que a distribuição dos gastos efetivos com mão de obra, divergiu totalmente da distribuição acumulada dos serviços. As condições exigidas pelo empreiteiro para contratação levaram a uma disposição excessiva de recurso no início e no final da obra o que não tem nenhuma proximidade com uma condição ideal.

Apesar da insegurança causada pela situação dos custos da mão de obra, o fato do trabalho ser executado por equipes básicas e de o empreiteiro também ser operário, garantiu que os pagamentos fossem suficientes para o cumprimento das etapas, com poucas alterações das equipes previstas no planejamento.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 RE CU RS O A CU M ULA DO SEMANAS DA EMPREITADA

TRABALHO EFETIVO CUSTO DA EMPREITADA 0 5 10 15 20 25 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 DIÁ RIA S P OR S E M A NA SEMANAS DE TRABALHO IDEAL AFERIDO

Conclusões

Constatando que a equipe do empreiteiro trabalha por diárias que correspondem a períodos de oito horas pode-se mensurar os pode-serviços através de um parâmetro comum, no caso homens-dia, viabilizando a utilização do cronograma integrado Gantt-PERT/COM, organizando a equipe do empreiteiro e com uma visualização fácil e imediata da sequência das tarefas para disponibilização de insumos.

Quanto aos pagamentos trouxe a vantagem da argumentação com o empreiteiro para reter pagamentos no caso de atrasos de tarefas e não cumprimento de etapas.

No entanto alguns índices de produtividade da mão de obra utilizados no cronograma terão que ser repensados em uma próxima obra, principalmente quanto à produtividade na execução da cobertura. Fatores como tipo de estrutura utilizada (madeira ou aço), tipo de telha e o layout do telhado, fazem com que este índice seja variável a cada projeto, ficando a cargo da experiência do planejador e de seu banco de dados um dimensionamento correto desta tarefa.

Ao final da obra verificou-se que o cronograma atendeu o prazo de execução devido à antecipação das tarefas iniciais, situação atípica que cobriu as atividades que tinham não conformidade nos prazos, circunstância que atende ao esperado, mas merece uma análise cuidadosa para outros projetos.

O comportamento da intensidade do trabalho durante a execução da obra teve um resultado satisfatório apesar de neste caso não ter possibilitado a adequação da curva S para o desempenho ideal. Fatores como restrição do número de operários, espaço físico reduzido e não previsão de jornada dupla em contrato, não permitiu um nivelamento de recursos e aceleração das atividades. Já quanto ao avanço do custo da mão de obra, o resultado diferiu muito da distribuição do trabalho, tendo uma falha do planejamento ao aderir às condições de pagamento exigidas pelo empreiteiro, trazendo insegurança pela concentração de recurso no início e no final da empreita, dependendo da organização do empreiteiro o caixa para pagamento dos operários nas semanas pertinentes ao meio do cronograma.

Em aspectos gerais o uso do planejamento e controle de obras em pequenas edificações se mostrou não só viável como necessário. A organização dos insumos levou a segurança e agilidade nas decisões do planejador, resultando na coerência da previsão dos prazos, iniciando um círculo virtuoso a cada projeto mas com a necessidade de aprimoramento do banco de dados e consequentemente suas decisões.

Agradecimentos

Agradeço primeiramente a Deus que me dá capacidade de lutar e aprender.

Depois agradeço aos meus pais Alfredo Dinar Bica Paraiba e Terezinha Paraiba, que me apoiaram em especial minha mãe, a qual sempre acreditou em um futuro próspero em minha vida estaria vinculada aos estudos.

Agradeço a minha esposa e minha filha, sempre ao meu lado em todas as circunstâncias, aos meus colegas de estudos e grandes amigos Fabricio Profeta da Cruz, Rhavel Salviano, Lucas Mohamed Lima, José Paulo

Roquette e Iury Adneu Kols pela parceria. Sou grato à empresa que trabalho que me disponibilizou tempo para que concluísse o artigo.

E finalizando agradeço a minha orientadora pela contribuição e correção do meu trabalho.

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