MEMORANDO PRÉVIO DO ESTUDO

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MEMORANDO PRÉVIO DO ESTUDO

Auditoria de Desempenho da

Direcção do Planeamento de

Política Estratégica, Monitorização

& Avaliação e da Mobilização de

Recursos (SPPMERM)

GABINETE DE AUDITORIA INTERNA (OIA)

COMISSÃO DA UNIÃO AFRICANA

Maio de 2013

Relatório de Auditoria Interna

-

Auditoria de Desempenho &

Auditoria Efectuada ao

Recrutamento

sobre a

Agência de Planificação e

Coordenação da NEPAD

(NPCA)

Gabinete de Auditoria Interna da CUA

Comissão da União Africana

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA i Índice ... i RESUMO ... v CAPÍTULO 2: ... 2 CONCEPÇÃO DA AUDITORIA ... 2 2.1 Objectivos da Auditoria ... 2 2.2 Âmbito da Auditoria ... 3

2.3 Métodos de Recolha de Dados ... 3

CAPÍTULO 3: ... 3

DESCRIPÇÃO DA AGÊNCIA DA NEPAD (NPCA) ... 3

3.1 Mandato, Visão e Missão ... 3

3.2 Estrutura e Função Centrais ... 4

3.3 Descrição da Execução do Programa e dos Projectos ... 4

3.4 Financiamento & Execução Orçamental (de 2016 a Junho de 2018) ... 5

3.5 Análise dos Parceiros da NPCA ... 5

CAPÍTULO 4: ... 6

CONSTATAÇÕES SOBRE A AUDITORIA DE DESEMPENHO (AD) ... 6

4.1 Mandato, Governação & Estrutura ... 6

4.1.1 Mandato vs Duplicação de Esforços ... 6

4.1.2 Estrutura Aprovada vs Estrutura Operacional ... 7

4.2 Políticas e Estratégias Organizacionais ... 8

4.2.1 Estratégia de Comunicação ... 8

4.2.2 Estratégia de Mobilização de Recursos ... 9

4.2.3 Mecanismo de Financiamento do Projecto e Políticas Conexas ... 10

4.2.4 Estratégia para a Colaboração com Estados-Membros ... 11

4.2.5 Eficácia da Gestão de Riscos ... 11

4.3 Gestão de Projectos ... 12

4.3.1 Eficácia do Processo de Concepção de Projectos ... 12

4.3.2 Priorização e Financiamento de Projectos ... 13

4.3.3 Capacidade a nível dos Países ou das CER ... 14

4.3.4 Coordenação Interna no seio da NPCA ... 15

4.3.5 Projectos com Pessoal com Contracto de Curto Prazo Apenas ... 16

4.3.6 Monitorização e Avaliação de Projectos ... 16

4.3.6 Análise da Execução Técnica do Projecto ... 18

4.3.8 Relatórios de Projectos - Projectos SAP vs Módulo SAP Finanças ... 18

4.3.9 Estratégia de Saída do Projecto ... 19

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA ii 4.4.1 Execução Orçamental: Anos 2016-2017 e Semestre de 2018 (Janeiro -

Junho de 2018) ... 20

4.4.2 Desafios da Execução Orçamental ... 21

4.5 Operações e Serviços de Apoio ... 22

4.5.1 Tecnologia de Informação – Aplicações e Ferramentas ... 22

4.5.2 Tecnologia da Informação - Continuidade das Actividades ... 23

4.5.3 Processo de Adjudicação ... 24

4.5.4 Eficiência na Execução de Pagamentos ... 26

CAPÍTULO 5: ... 28

CONSTATAÇÕES SOBRE A AUDITORIA EFECTUADA AO RECRUTAMENTO .. 28

4.5 Inadequações no processo de exame prévio e pré-selecção ... 28

4.6 Inadequações no Processo de Entrevista ... 29

4.7 Insuficiências no Processo de Avaliação Escrita ... 29

4.8 Falta de Verificações de Referência ... 30

4.9 Falta de Autorização Médica ... 31

4.10 Falta de Processos de Recrutamento ... 32

4.11 Não Aplicação do Sistema de Quotas da UA ... 32

4.12 Funcionários Acima da Idade de Reforma... 34

4.13 Candidato que não Reúne os Requisitos Académicos Mínimos ... 34

4.14 Desafios no Preenchimento da Estrutura Aprovada ... 35

4.15 Necessidade de Aplicar o Modulo de Recrutamento Electrónico ... 35

CAPÍTULO 6: ... 36

CONCLUSÃO... 36

CAPÍTULO 7: ... 36

APRECIAÇÃO... 36

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA iii

Lista de Acrónimos e Abreviaturas

UA União Africana (também designada a União) CUA Comissão da União Africana

AUDA Agência de Desenvolvimento da União Africana AU FRR Regulamento Financeiro da UA

AU IAR Regulamento Interno da Auditoria da UA ERP UA Estatuto e Regulamento do Pessoal da UA

RH Recursos Humanos

IPC Comité Interno de Adjudicações GC Gestão de Conhecimentos OIA Gabinete de Auditoria Interna M&A Monitorização & Avaliação EM Estados-Membros

NEPAD Nova Parceria de Desenvolvimento para África

NPCA Agência de Planificação e Coordenação da NEPAD (também designada

“Agência”)

AD Auditoria de Desempenho

CRP Comité dos Representantes Permanentes CER Comunidades Económicas Regionais MR Mobilização de Recursos

SAP Programa de Aplicações de Sistemas SAP PS Sistema de Projecto SAP

PON Procedimento Operativo Normativo PE Plano Estratégico

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA v

RESUMO

Antecedentes

1. A Agência de Planificação e Coordenação da NEPAD (NPCA) foi estabelecida em 2010 no seguimento da integração da NEPAD nas estruturas e processos da UA. A Agência da NEPAD é a agência implementadora da União Africana que defende a NEPAD, facilita e coordena o desenvolvimento de programas e projectos continentais da NEPAD, mobiliza recursos e envolve a comunidade global, comunidades económicas regionais e Estados-Membros na implementação destes programas e projectos. A Agência da NEPAD substituiu o Secretariado da NEPAD que coordenou a implementação dos programas e projectos da NEPAD desde 2001.

2. Com base nas Decisões do Conselho Executivo EX.CL/Dec.1020 (XXXIII) e EX.CL/Dec.1008 (XXXIII) em Nouakchott, Mauritânia, durante a 33.ª Sessão Ordinária realizada nos dias 28 e 29 de Junho de 2018, o Gabinete de Auditoria Interna (OIA) realizou uma Auditoria de Desempenho nas operações, bem como nos processos de Recrutamento de Recursos Humanos da Agência da NEPAD (NPCA).

Objectivos e Âmbito

3. O principal objectivo da auditoria foi avaliar as realizações da NPCA no quadro do seu mandato e determinar em que medida os recursos disponibilizados para a concretização dos seus objectivos foram utilizados de forma económica, eficiente e eficaz. A revisão incidiu sobre o desempenho e o processo de recrutamento nas transacções/actividades incluídas na amostra durante o período que abrange os exercícios de 2015 a 2018.

Principais Constatações da Auditoria de Desempenho (AD)

4. Abaixo está o resumo das principais constatações da auditoria de desempenho:

a) alguns exemplos de duplicação de esforços entre a CUA e a NPCA;

b) não alinhamento da estrutura aprovada aos requisitos de projectos e de operações;

c) estratégias inadequadas em matéria de Comunicação, Mobilização de Recursos e Financiamento de Projectos;

d) falta de uma unidade de gestão de riscos e defensores para a questão do risco.

e) não envolvimento das funções de apoio (Finanças, Aprovisionamento, etc) na fase da elaboração do projecto

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA vi

f) financiamento limitado dos Estados-Membros para as actividades do programa e do projecto;

g) coordenação interna inadequada na Agência;

h) falta de continuidade nos projectos geridos por apenas um funcionário com o contracto de curto prazo;

i) falta de Estratégia de Saída do Projecto;

j) falta de um sítio de recuperação face a catástrofes para garantir a continuidade das actividades

Principais Constatações sobre a Auditoria Efectuada ao Recrutamento

5. O resumo das principais constatações da auditoria de desempenho são apresentados a seguir:

a) inadequações no processo de pré-selecção em que os painéis não foram devidamente constituídos;

b) inadequações no processo de entrevista em que os quadros de resultados não foram assinados;

c) insuficiências na avaliação escrita onde os candidatos foram autorizados a escrever seus nomes nas folhas de respostas (texto de exame);

d) falta de verificações de referência em alguns funcionários;

e) falta de autorização médica do Centro Médico da UA;

f) falta de processos de recrutamento de consultores e do pessoal com contracto de curto prazo;

g) não utilização do sistema de quotas da UA;

h) funcionários acima da idade de reforma ainda trabalham para a Agência;

i) candidato que não reúne os requisitos académicos mínimos.

Domínios de Boas Práticas

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA vii

a) utilização do Sistema de Projecto SAP (PS) - Este é um programa informático de gestão de projectos que integra componentes SAP, permitindo o acesso contínuo e gestão de dados, bem como controlos financeiros. Actualmente, apenas a NPCA na UA utiliza este módulo;

b) avaliação Interna do Desempenho - a NPCA realizou uma avaliação preliminar por meio de um Inquérito do Pessoal (Questionário) com vista a entender a sua situação actual e prontidão para responder à auditoria de desempenho.

Conclusão Geral

7. De um modo geral, com base nas constatações (auditoria de desempenho) da avaliação da NPCA em termos de economia, eficiência e eficácia na utilização dos recursos disponíveis, bem como no cumprimento do seu mandato, concluiu-se que a Agência (NPCA) necessita de mais melhorias. Espera-se que a transição para a AUDA leve em consideração as questões levantadas no presente relatório e assegure a adopção de mecanismos apropriados para a implementação de projectos de desenvolvimento.

8. De um modo geral, com base nas constatações da auditoria efectuada ao recrutamento, concluiu-se que o sistema de controlo interno sobre o processo de recrutamento do Tribunal necessita de melhorias. As melhorias são necessárias para assegurar que o processo de recrutamento de funcionários (tanto a curto como a longo prazo) seja realizado de uma forma eficiente e esteja em conformidade com o Estatuto e Regulamento do Pessoal da UA.

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA 1

CAPÍTULO 1: CONTEXTO

1.1 Introdução

1. A Agência de Planificação e Coordenação da NEPAD (NPCA) foi estabelecida em 2010 no seguimento da integração da NEPAD nas estruturas e processos da UA. A Agência da NEPAD é a agência implementadora da União Africana que defende a NEPAD, facilita e coordena o desenvolvimento de programas e projectos continentais da NEPAD, mobiliza recursos e envolve a comunidade global, comunidades económicas regionais e Estados-Membros na implementação destes programas. e projectos. A Agência da NEPAD substituiu o Secretariado da NEPAD que coordenou a implementação dos programas e projectos da NEPAD desde 2001.

1.2 Justificação/Motivação para a Auditoria

2. Com base nas Decisões do Conselho Executivo EX.CL/Dec.1020 (XXXIII) e EX.CL/Dec.1008 (XXXIII) em Nouakchott, Mauritânia, durante a 33.ª Sessão Ordinária realizada nos dias 28 e 29 de Junho de 2018, o Gabinete de Auditoria Interna (OIA) soi solicitado a realizar uma Auditoria de Desempenho nas operações, bem como nos processos de Recrutamento de Recursos Humanos de todos os órgãos da UA). As decisões indicaram, além disso, a urgência em assegurar que os relatórios de auditoria estejam disponíveis para discussão no CRP em Novembro de 2018 e na Cimeira em Fevereiro de 2019.

3. Tendo em conta estas decisões, o Gabinete de Auditoria Interna (OIA) planeou e realizou uma auditoria de desempenho e uma auditoria ao recrutamento da NPCA. O trabalho de campo foi realizado de 16 de Setembro a 8 de Outubro de 2018.

1.3 Mandato do Gabinete de Auditoria Interna

4. A auditoria foi conduzida em conformidade com o Artigo 3.º do Regulamento de Auditoria Interna da UA (UA-IAR) adoptado pelo Conselho Executivo sobre o número de referência de decisão EX.CL/720(XXI)i de Julho de 2012. De acordo com o Artigo 3.º, solicita-se ao Gabinete de Auditoria Interna (OIA) para, entre outras coisas, avaliar a adequação e eficácia dos sistemas de controlo interno, as actividades administrativas e operacionais de todos os Órgãos da UA e formular recomendações apropriadas para a melhoria destes sistemas e procedimentos.

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CAPÍTULO 2:

CONCEPÇÃO DA AUDITORIA

2.1 Objectivos da Auditoria

5. O objectivo da auditoria foi avaliar as realizações da Agência da NEPAD no quadro do seu mandato e determinar em que medida os recursos disponibilizados para a concretização dos seus objectivos foram utilizados de forma económica, eficiente e eficaz. Os objectivos específicos são:-

Auditoria de Desempenho:

 avaliar se existem objectivos claramente definidos e alinhados com a execução do mandato;

 avaliar se existem processos, bem como metas de desempenho claramente definidas, documentadas e se os resultados são avaliados relação a essas metas;

 verificar se a agência/órgão está a solicitar recursos de forma apropriada;

 verificar se o ambiente de controlo (incl. Processo de Adjudicação, o sistema SAP) fornece uma garantia razoável para a concretização dos objectivos.

Processos de Recrutamento:

 avaliar se o Órgão tem um quadro, sistemas e práticas de políticas de RH apropriados para gerir as suas actividades de recrutamento;

 avaliar se o Estatuto e o Regulamento do Pessoal da UA e outras decisões /directivas aplicáveis em matéria de recrutamento foram cumpridas e implementadas;

 avaliar se os controlos internos sobre o processo de recrutamento são adequados;

 avaliar se os vários processos de recrutamento são conduzidos de forma eficiente e transparente;

 avaliar se as transacções relacionadas com o Recrutamento representam uma boa relação custo/eficácia.

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2.2 Âmbito da Auditoria

6. O âmbito da auditoria abrangeu as questões operacionais/programáticas, orçamentais/financeiras, do ambiente de controlo, bem como actividades relacionadas com o processo de recrutamento da Agência da NEPAD. A revisão centrou-se nas transacções/actividades incluídas na amostra durante o período abrangendo os exercícios de 2015 a 2018.

2.3 Métodos de Recolha de Dados

7. O exercício de auditoria adoptou os seguintes métodos de recolha de dados:

a. revisões de documentos;

b. entrevistas com o pessoal da NPCA e os quadros superiores;

c. questionários (utilizando o Inquérito Interno da NPCA realizado em Agosto de 2018)

CAPÍTULO 3:

DESCRIPÇÃO DA AGÊNCIA DA NEPAD (NPCA)

3.1 Mandato, Visão e Missão

8. A Agência da NEPAD substituiu o Secretariado da NEPAD que coordenou a implementação dos Programas e projectos da NEPAD desde 2001. A Agência de Planificação e Coordenação da NEPAD (NPCA) foi estabelecida em 2010 no seguimento da integração da Nova Parceria para o Desenvolvimento de África (NEPAD) nas estruturas e processos da UA. A NPCA é a agência implementadora da União Africana e o seu mandato é:

 facilitar e coordenar a implementação de programas e projectos prioritários continentais e regionais;

 mobilizar recursos e parceiros para apoiar a implementação dos programas e projectos prioritários em África;

 conduzir e coordenar pesquisa e gestão do conhecimento;

 monitorizar e avaliar a implementação de programas;

 defender a visão, a missão e os princípios/valores centrais da UA e da NEPAD.

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9. A visão da Agência da NEPAD (NPCA) é ser o catalisador que defende a prosperidade sustentável e inclusiva do povo africano. Além disso, a sua missão é garantir que África seja capaz de cumprir as suas ambições de crescimento económico sustentável e desenvolvimento inclusivo nos seus próprios termos, impulsionada pelo uso estratégico dos seus recursos, incluindo o seu povo.

3.2 Estrutura e Função Centrais

10. A estrutura da NPCA foi aprovada em Julho de 2012 pelo número de decisão do Conselho Executivo da UA, Ex.CL/Dec.721(XX1). A decisão do Conselho Executivo aprovou 94 postos a serem preenchidos num período de 5 anos (2012 a 2016), constituindo 53 postos profissionais e 41 postos de equipa de apoio. A estrutura aprovada é composta pelo Gabinete do Director Executivo (CEO) e por duas direcções, a saber: (i) a Direcção de Implementação e Coordenação do Programa (PICD); e (ii) a Direcção de Administração, Finanças e Recursos Humanos.

11. Além das duas direcções, existem três divisões e cinco unidades que implementam actividades transversais e são directamente subordinadas ao Director Executivo. Essas divisões são: (i) Divisão do Planeamento Estratégico, Monitorização e Avaliação, (ii) Divisão de Parceria e Mobilização de Recursos e (iii) Divisão de Desenvolvimento de Capacidades. As cinco unidades são (i) Unidade de Gestão de Conhecimentos, (ii) Unidade de Coordenação, (iii) Unidade de Comunicações, (iv) Unidade de Auditoria Interna e (v) Unidade de Serviços Jurídicos

12. As principais funções da Agência da NEPAD (NPCA) são: defender a NEPAD, facilitar e coordenar o desenvolvimento dos programas e projectos a nível continental da NEPAD, mobilizar recursos e envolver a comunidade global, as comunidades económicas regionais e os Estados-Membros na implementação dos programas e projectos da NEPAD.

3.3 Descrição da Execução do Programa e dos Projectos

13. A Agência da NEPAD (NPCA) tem quatro programas principais com vários projectos no âmbito de cada programa. Esses projectos são geralmente implementados a nível nacional e também envolvem as CER. A NPCA está envolvida na realização de iniciações/negociações de projectos, planeamento, mobilização de recursos, implementação de projectos, assim como na monitorização e avaliação.

14. A NPCA está a utilizar uma ferramenta informática de gestão de projectos, chamada Sistema de Projecto SAP, para auxiliar na gestão de seus projectos. O programa informático permite que os gestores de projecto estabeleçam uma data inicial e final definida do projecto e procedam a sua separação nos seus elementos e estruturas discretos. Os projectos são organizados por estruturas, o que permite separar o projecto principal em tarefas individuais, bem como os principais recursos, como marcos e resultados do projecto. Além disso, o SAP PS pode ter uma ampla integração com as

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outras componentes do SAP por forma a permitir o acesso e a gestão permanente de dados, bem como controlos financeiros.

15. Os procedimentos da UA sobre a selecção de países para implementar os projectos requerem distribuição equitativa entre países e regiões para permitir benefícios a nível continental. A NPCA também trabalha em colaboração com os departamentos da CUA na implementação de projectos com vista a promover sinergias.

16. Actualmente, os quatro principais programas da NPCA são os seguintes: (i) Desenvolvimento de Capital Humano (Competências, Jovens, Emprego e Empoderamento das Mulheres), (ii) Industrialização, Ciência, Tecnologia e Inovação, (iii) Integração Regional, Infra-estruturas (Energia, Água, TIC, Transportes) e Comércio, e (iv) Governação dos Recursos Naturais e Segurança Alimentar.

3.4 Financiamento & Execução Orçamental (de 2016 a Junho de 2018)

17. O orçamento de funcionamento e dos programas da Agência da NEPAD é proveniente das contribuições dos Estados-Membros e das doações dos Parceiros de Desenvolvimento. O quadro abaixo mostra o resumo dos orçamentos para os exercícios financeiros de 2016, 2017 e 2018. Pormenores Orçamento Aprovado Fundos Disponíveis Despesas Efectuadas %Gastos no Orçamento %Gastos nos Fundos Disponibiliza dos Orçamento por Programas-2016 25.013.737 13.211.679 9.439,952 38% 71% Orçamento por Programas-2016 8.871.755 7.119.180 7.520.725 85% 106% Total, Ano 2016 33.885.492 20.330.859 16.960.677 50% 83% Orçamento por Programas-2017 31.995.633 21.329.627 15.031.602 47% 70% Orçamento por Programas-2017 9.833.028 8.856.399 9.635.028 97% 108% Total, Ano 2017 41.828.661 30.186.026 24.666.630 59% 82% Orçamento por Programas-2018 40.000.000 18.971.786 8.029.900 20% 42% Orçamento por Programas-2018 10.299.329 5.776.475 4.983.776 48% 86% Total, Ano 2018 50.299.329 24.748.261* 13.013.676* 26%* 53%*

NB: *Valores referentes ao período de Jan-Junho de 2018

3.5 Análise dos Parceiros da NPCA

18. A NPCA possui um grupo alargado de intervenientes que possuem diferentes interesses e expectativas. Os principais intervenientes incluem os Órgãos Deliberativos

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da UA, bem como a direcção, os departamentos (funcionários), os parceiros de desenvolvimento, outros órgãos da UA e os Estados-Membros. Os intervenientes internos (a direcção e o pessoal) estão directamente envolvidos nos processos internos da NPCA. Os Órgãos Deliberativos estão envolvidos, entre outros, na aprovação dos orçamentos anuais. Além disso, os Estados-Membros e os parceiros de desenvolvimento fornecem fundos e, portanto, estão interessados na implementação dos programas para assegurar que os fundos fornecidos sejam efectivamente utilizados.

CAPÍTULO 4:

CONSTATAÇÕES SOBRE A AUDITORIA DE DESEMPENHO (AD)

4.1 Mandato, Governação & Estrutura

4.1.1 Mandato vs Duplicação de Esforços

19. De acordo com os Planos Estratégicos da Agência da NEPAD que abrange o período de 2014 - 2017 e de 2018 - 2023, os domínios do mandato da NPCA incluem, nomeadamente a “facilitação e coordenação da implementação dos programas e

projectos prioritários de África; a mobilização de recursos e de parceiros para apoiar sua implementação; etc.” Os Planos Estratégicos afirmam ainda que a função da Agência da

NEPAD é catalisar e facilitar a implementação dos acordos da política de desenvolvimento da UA em ligação com a CUA, as Comunidades Económicas Regionais (CER) e outros órgãos da UA e seus parceiros.

20. A este respeito, a auditoria evidenciou alguns casos de duplicação de esforços entre a CUA e a NPCA em que a CUA está envolvida tanto na formulação como na implementação de políticas. Ao mesmo tempo a NPCA está igualmente envolvida na formulação e na implementação de políticas. Assim, tem havido casos em que tanto a NPCA como a CUA realizam a mesma actividade ou orçamentam a mesma actividade durante o exercício.

Recomendação

21. A direcção da NPCA deve assegurar uma coordenação apropriada com a CUA, com vista a simplificar claramente as funções e as responsabilidades entre si. Além disso, deve ficar bem claro no novo mandato e estrutura da AUDA.

Observações da Direcção (NPCA):

A NPCA tomou nota da recomendação. Para minimizar a duplicação, já existe um esforço comum na NPCA em colaboração com a CUA e com as CER nos processos de planeamento e orçamentação. O plano anual da NPCA é realizado com a presença das principais intervenientes da CUA, como os chefes de divisão de orçamento e director de estratégia, bem como os representantes das CER.

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA 7 Além disso, a Direcção está a desenvolver o mandato da AUDA. O mandato proposto da NPCA - AUDA define claramente a complementaridade entre a CUA e a AUDA. O mandato central da AUDA consiste em aplicar as políticas continentais nas esferas regionais e nacionais.

4.1.2 Estrutura Aprovada vs Estrutura Operacional

22. De acordo com a estrutura aprovada da Agência da NEPAD (ref. Ex.CL/Dec. 721 (XXXI), o Conselho Executivo aprovou 94 postos, constituindo 53 postos profissionais e 41 postos de apoio. No entanto, a actual estrutura da NPCA (estrutura operacional) não está de acordo com a estrutura oficial aprovada da NPCA. Basicamente, a auditoria constatou que a estrutura aprovada não é suficiente para apoiar as actividades do programa e, como resultado, a Agência da NEPAD tem estado à mercê dos parceiros de desenvolvimento para financiar a maior parte dos postos do pessoal do projecto. Esta situação pode não ser sustentável a longo prazo.

23. Além disso, os mecanismos actuais para a implementação de projectos de grande escala podem não ser efectivos, uma vez que a NPCA não possui pessoal de projecto sediado a nível do país onde os projectos estão a ser implementados.

Recomendação

24. A direcção da NPCA deve assegurar que a actual estrutura aprovada seja revista e alinhada aos requisitos das operações da NPCA. Além disso, se necessário, recomenda-se que a NPCA pondere a possibilidade de ter pessoal de projectos a nível do país onde os projectos estão a ser executados.

A Agência da NEPAD desenvolveu uma estrutura operacional para garantir a elaboração relatórios de qualidade, bem como a responsabilização e a transparência.

Actualmente, a direcção está a incorporar a estrutura necessária ao novo mandato. O novo mandato será operacionalizado através de um modelo de prestação de serviços que incidirá na mobilização de pessoal a nível regional e nacional, com vista a assegurar uma execução eficaz e um aumento dos resultados, bem como a visibilidade.

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4.2 Políticas e Estratégias Organizacionais

4.2.1 Estratégia de Comunicação

25. De acordo com as melhores práticas, a Agência da NEPAD precisa de ter uma estratégia de comunicação eficaz, de modo a facilitar a divulgação dos seus programas e projectos a serem executados no continente. Contudo, durante as auditorias e entrevistas realizadas, observou-se que os aspectos de comunicação, gestão de conhecimentos e marketing não foram muito eficazes na agência. Os projectos e a maioria das actividades que estão a ser conduzidas pela Agência não são bem popularizados e, portanto, podem não ser conhecidos pelos Estados-Membros. Esta situação deve-se ao planeamento e orçamento inadequados para as actividades de comunicação, gestão de conhecimentos e marketing específicos para os projectos. Na verdade, na fase de planeamento, na maioria dos casos, os gestores de projecto não têm levado em consideração as questões de comunicação, de gestão de conhecimentos ou de publicidade do projecto.

26. Observou-se ainda que a direcção da NPCA estava ciente da questão e os esforços estavam em andamento na elaboração de uma Estratégia de Comunicação e Marketing para corrigir a baixa publicidade das actividades da Agência. A Agência dispõe igualmente de um projecto de Estratégia de Gestão de Conhecimentos e de um Manual pormenorizado.

Recomendação

27. A direcção da NPCA deve assegurar que os projectos tenham dotações orçamentais adequadas para comunicação, gestão de conhecimentos e marketing. Além disso, a direcção da NPCA deve certificar-se de que existe uma política clara para a gestão de conhecimentos, marketing e comunicação específicos para os projectos.

Observações da direcção (TADHP):

O PON da NPCA indicou que a comunicação, a gestão de conhecimentos e o marketing são parte integrante da gestão do ciclo do projecto. A direcção também acredita que o recurso alocado para a comunicação não é adequado. O plano da NPCA é a alocação institucionalizada de 6 a 10% do orçamento do projecto para comunicação, gestão do conhecimento, marketing e gestão de conhecimentos. Além disso, a direcção garantirá que cada projecto tenha planos de comunicação e de gestão de conhecimentos, comunicação periódica com os parceiros do projecto e reforce a sensibilização em relação ao projecto (benefícios e progresso) e promova e partilhe os produtos de conhecimento do projecto com os parceiros internos e externos.

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA 9 A estratégia de comunicação final da NEPAD será aprovada em Novembro de 2018.

As recomendações formuladas nas constatações da auditoria serão levadas em consideração, destacando especialmente o papel fundamental de assegurar recursos adequados para a visibilidade do projecto, tanto em termos de capital humano, como em termos de alocação orçamental.

A estratégia quinquenal também acomodará o breve início do exercício de relançamento da marca.

4.2.2 Estratégia de Mobilização de Recursos

28. De acordo com o mandato da NPCA, a agência deve mobilizar recursos e parceiros para apoiar a sua execução. Para aplicar essa estratégia, a melhor prática exige que haja uma estratégia de mobilização de recursos para realizar esse processo com eficácia.

29. A auditoria constatou que os recursos actuais que estão a ser mobilizados não são adequados o suficiente para realizar projectos de grande envergadura e também não são bem diversificados para garantir a sustentabilidade dos programas da Agência da NEPAD. Além disso, a maioria dos projectos depende muito do financiamento dos parceiros. Além disso, a dimensão dos projectos é pequena devido ao financiamento limitado dos Estados-Membros. Além disso, alguns projectos demoram em arrancar devido à falta de capital inicial dos Estados-Membros. Actualmente, a mobilização de recursos da NPCA está a ser feita por projectos individuais ou por gestores de programas. A equipa de auditoria também foi informada de que a Estratégia de Mobilização de Recursos ainda estava em fase de projecto.

Recomendação:

30. A direcção da NPCA deve acelerar a finalização da estratégia de mobilização de recursos e implementá-la imediatamente. Além disso, a NCPA deve garantir que haja pessoal dedicado à mobilização de recursos. Além disso, é necessário que a NPCA diversifique suas fontes de financiamento e de capital de arranque para projectos em relação aos Estados-Membros.

A constatação está registada. A Agência já elaborou um documento de síntese do Sistema Operacional Integrado de Parceria e de Mobilização de Recursos da NPCA. A direcção acredita que o conteúdo do documento de síntese precisa de ser revisto para responder ao novo plano estratégico que está a ser finalizado. Tão logo o Plano Estratégico esteja finalizado, a estratégia de parceria e de mobilização de recursos, voltará a ser elaborada e operacionalizada, em

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA 10 conformidade com o “Guia de Financiamento, de Mobilização de Recursos & de Parceria da Agenda 2063”

A direcção faz questão de sublinhar que em alguns casos, os programas apoiados pela Agência da NEPAD terão os fundos em duas áreas, os fundos para a coordenação e a facilitação normalmente são ficam com a NEPAD, mas grande parte dos fundos para a execução situa-se nos Estados-Membros ou nas CER

4.2.3 Mecanismo de Financiamento do Projecto e Políticas Conexas

31. De acordo com as melhores práticas, e segundo a prática da CUA, o recurso ao financiamento conjunto em que muitos parceiros de financiamento são concentrados é a melhor opção para financiar projectos. Isso permite mais eficiência no financiamento, gestão e elaboração de relatórios dos projectos.

32. A auditoria constatou que a actual modalidade de financiamento com os parceiros não é muito eficiente, pois a NPCA possui acordos individuais com diferentes parceiros. Esses parceiros têm diferentes termos e condições no que diz respeito à execução e à elaboração de relatórios. Os parceiros exigem igualmente relatórios separados com diferentes formatos, auditorias separadas (actualmente existem 44 projectos), bem como a criação de diversos Comités de Direcção. Esta forma de financiamento do projecto não é eficiente em comparação com o mecanismo de financiamento comum (financiamento conjunto) em que um único relatório serviria a todos os parceiros envolvidos.

Recomendação:

33. A NPCA deve ponderar a possibilidade do financiamento conjunto em vez de ter múltiplos acordos bilaterais com seus parceiros de desenvolvimento.

A NPCA identificou o desafio do financiamento fragmentado e decidiu reverter o mecanismo. Introduziu processos integrados de planeamento e orçamentação, para os quais projectos com métodos semelhantes de prestação, produtos e resultados serão implementados em conjunto.

A direcção irá assegurar a adopção da modalidade de financiamento conjunto para reduzir os custos de transacção e melhorar tanto o ciclo de prestação como o de elaboração de relatórios.

A direcção também constatou que é um processo em evolução pelo qual os parceiros se organizam igualmente para dispor de um sistema de gestão de subvenções coordenado do qual a NPCA pode beneficiar.

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4.2.4 Estratégia para a Colaboração com Estados-Membros

34. De acordo com as melhores práticas, é crucial ter uma entrada apropriada de projectos nos Estados-Membros, com vista a uma melhor coordenação, bem como visibilidade dos projectos em vários níveis. No entanto, entrevistas e auditorias realizadas indicaram uma falta de coordenação / parceria adequada com instituições governamentais nos países membros onde os projectos estão a ser implementados. Também foi constatado que a NPCA lida principalmente com instituições responsáveis pela execução sem passar por um ponto de entrada do governo central. Não existe uma estratégia documentada de entrada através dos governos, embora a NPCA possa permitir que estes (Estados-Membros) saibam da sua presença. Além disso, nos casos em que a NPCA informa os ministérios relevantes do governo, também pode não haver um ponto central para coordenar os projectos da NPCA no sistema de governo desses Estados-Membros.

Recomendação:

35. A NPCA deve assegurar que identifica um ponto central para a entrada num país, de preferência um ministério ou departamento governamental responsável pelos projectos, de modo a assegurar uma melhor coordenação e visibilidade de seus projectos nos Estados-Membros.

A execução de projectos da NPCA incidirá principalmente no mecanismo de subdelegação e de concessão, que exigem a execução de projectos directamente a nível nacional e regional, o que requer pontos de entrada simplificados.

A NPCA reviu o manual de subvenção e de subdelegação e a estratégia de colaboração com os Estados-Membros está claramente definida no documento. A direcção assegurará que um ponto de entrada a nível nacional seja institucionalizado através da entrada focal - especificamente o Ministério do Planeamento e Finanças, o que ajudará a focar e dinamizar a nossa intervenção e a fornecer resultados integrados (abordagem multissectorial).

4.2.5 Eficácia da Gestão de Riscos

36. De acordo com a Política de Gestão de Riscos da UA, adoptada em 2017, o Gestor Orçamental deve assegurar a aplicação de uma gestão de risco em todos os Órgãos da União. Durante a auditoria, constatou-se que a NPCA não possui um sistema formal de gestão de riscos, embora já tenha elaborado o Manual de Procedimento Operativo Normativo (PON) sobre gestão de riscos e tenha igualmente adoptado o Quadro de Gestão de Risco Institucional a nível da Organização da UA.

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37. A auditoria constatou ainda que não havia nenhuma unidade de gestão de riscos na NPCA. Além disso, embora alguns responsáveis de projectos pudessem documentar riscos e fazer avaliações de risco, não havia responsáveis em matéria de riscos e defensores para a questão do risco. Além disso, durante as entrevistas com os funcionários, foi relatado que havia muito luta contra incêndios (respostas ad-hoc a problemas imprevistos) devido à falta de um sistema formal de gestão de riscos.

Recomendação:

38. A direcção da NPCA deve assegurar que a Agência tenha uma Unidade de Gestão de Riscos e defensores para a questão do risco. Além disso, a NPCA deve garantir que os funcionários sejam adequadamente formados na identificação, documentação, análise e avaliação de riscos.

A NPCA adoptou a Política Institucional de Gestão de Riscos da UA. O manual de gestão de riscos institucionais está em fase final, enquanto os riscos estão alinhados estrategicamente e num ciclo de planeamento. Os PON de Gestão de Riscos no ciclo do programa e outras funções de apoio, como as funções Financeiras, de Adjudicações e Jurídicas, também serão desenvolvidas. Análise e comunicação do registo de riscos estão em vigor. Os defensores para a questão do risco serão identificados em cada unidade e centralizados num único escritório. A unidade de TI da Agência já elaborou um documento de síntese para o desenvolvimento e a gestão da ferramenta de Registo de riscos, que alocará recursos adequados para finalizar a ferramenta.

4.3 Gestão de Projectos

4.3.1 Eficácia do Processo de Concepção de Projectos

39. De acordo com a secção 3.2.2 dos PON 2017 da NPCA, a participação das partes interessadas garante que oportunidades e potenciais riscos, incluindo lições tiradas da experiência, sejam levados em conta na proposta do projecto. A auditoria constatou que, em muitos casos, alguns partes envolvidas, tais como as funções de apoio (por exemplo, finanças, recursos humanos, adjudicações, etc.) não participaram na fase de concepção (início ou fase de avaliação) dos projectos, bem como na fase de negociação. Isso pode resultar em problemas financeiros, de adjudicações e de recursos humanos que não estão adequadamente reflectidos no documento do projecto. Portanto, os orçamentos podem estar baseados em suposições erradas ou algumas rubricas orçamentais podem estar omitidas inadvertidamente. Isto coloca desafios no momento da implementação e afecta a consecução dos projectos e dos programas.

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40. Além disso, devido à coordenação inadequada e ao não envolvimento das funções de apoio durante o início do projecto, algumas questões acordadas nos documentos do projecto podem não estar em conformidade com as normas e regulamentos da UA.

41. O OIA foi informado de que a NPCA estava em processo de operacionalizar um formato e arquitectura sistemáticos e padronizados para (a) identificar novas questões relativas ao projecto; (b) directrizes para a conceituação e preparação de documentos de síntese do projecto e (d) directrizes para o projecto completo de propostas de projectos, incluindo orçamentos.

Recomendação:

42. A NPCA deve assegurar que as Funções de Apoio (Finanças, Recursos Humanos e Adjudicações, etc.) estejam envolvidas na fase de concepção dos projectos no que diz respeito às questões ligadas ao seu domínio de competência, a fim de evitar omissões que possam impedir a execução do projecto.

A Agência possui um sistema de planeamento coordenado e um processo de desenvolvimento de programas.

Os programas e projectos recém-concebidos serão revistos e passarão por diferentes níveis de garantia de qualidade e aprovação, portanto, as Finanças, as Aquisições, os RH, o sistema de gestão de informação (IMS) e Administração estão incorporados na programação e na gestão do ciclo do projecto, pois seu papel é essencial em todos os aspectos de prestação.

Além disso, a direcção introduziu um sistema de designação de parceiros empresariais de cada operação (Finanças, Recursos Humanos e Adjudicações, etc.) para garantir sinergias, colaboração e apoio efectivo.

4.3.2 Priorização e Financiamento de Projectos

43. De acordo com as melhores práticas, é importante ter financiamento previsível e fiável para garantir um melhor planeamento de projectos, incluindo a priorização de projectos. Com base nas auditorias e entrevistas realizadas, observou-se que embora a priorização de projectos deva estar alinhada com a Agenda 2063 da UA, tem havido alguns desafios para alguns projectos cujas prioridades foram de alguma forma influenciadas pelas questões de financiamento (ou seja, tendo em conta que a maioria dos financiamentos é de parceiros). Algumas unidades da agência da NEPAD encontram dificuldades em definir os projectos prioritários que devem ser incluídos nos planos anuais devido a questões de financiamento. Não obstante, as prioridades dos Estados-Membros ou das CER são sempre enfatizadas. Basicamente, a priorização de projectos

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é feita com base em factores como Prioridades da UA, solicitações dos Estados-Membros, bem como solicitações das CER.

Recomendação:

44. A NPCA deve envidar mais esforços para incentivar os Estados-Membros a assumir mais responsabilidade em matéria de financiamento de projectos e programas, a fim de garantir que tenham mais autoridade e poder sobre a priorização de projectos, de acordo com as aspirações da Agenda 2063 da União.

A direcção tem trabalhado em estreita colaboração com o órgão de governação da Agência da NEPAD (NPCA) e está a defender um forte apoio dos Estados-Membros nos programas da NEPAD.

Os Estados-Membros demonstraram a sua disponibilidade para apoiar o orçamento da Agência, tanto nos programas como nas operações. A partir do ano de 2019, mais de 50% do orçamento do programa e 100% das operações são financiados pelos Estados-Membros. Tal irá melhorar a priorização de projectos que estão em linha com o plano estratégico da Agência de Desenvolvimento da União Africana (AUDA), bem como o plano a médio prazo e o Primeiro Plano de Implementação Decenal da A63.

A racionalização de projectos é determinada em grande parte pelo nível de alinhamento (e capacidade de resposta) às prioridades de desenvolvimento dos países, conforme definido nos planos nacionais de desenvolvimento.

4.3.3 Capacidade a nível dos Países ou das CER

45. De acordo com a secção 3.2.3 do PON da NPCA (Acordos Institucionais e de

Execução), a base dos acordos institucionais é o reforço de capacidades para uma

governação descentralizada e participativa a nível organizacional, nacional e regional.

46. Alguns dos projectos que foram implementados a nível nacional e das CER careciam de capacidade suficiente no terreno para, entre outras coisas, coordenar esses projectos, bem como fornecer relatórios oportunos e de qualidade sobre o progresso dos projectos. Tal deve-se ao facto de os pontos focais (nas CER) estarem envolvidos em vários projectos e estarem sobrecarregados com as exigências do trabalho. Portanto, existe o risco de que a execução de projectos seja dificultada.

Recomendação:

47. A NPCA deve desenvolver uma estratégia para reforçar capacidades através da nova estrutura e modelo operacional.

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A direcção da NPCA estruturará a avaliação da capacidade realizada antes da subdelegação e concederá às CER e aos países, com vista a identificar claramente as lacunas de capacidade humana, institucional (de sistemas e processos) no início da execução do projecto.

A NPCA reservará recursos no quadro da execução do projecto para reforçar a capacidade das partes intervenientes de garantir a responsabilização através de fortes mecanismos de informação.

4.3.4 Coordenação Interna no seio da NPCA

48. As melhores práticas exigem que haja canais abertos de comunicação e melhor coordenação nos departamentos e nas unidades. Entrevistas com funcionários da NPCA revelaram que havia uma falta de coordenação entre os Programas, os Projectos e os departamentos dentro da Agência. Em alguns casos, os departamentos, os programas e os projectos na NPCA funcionam isoladamente, sem coordenação adequada, causada principalmente por uma comunicação interna inadequada. Por exemplo, alguns dos projectos transversais deveriam ter sido incorporados em outros programas, mas esse não foi o caso. Portanto, esta situação dificultou a utilização óptima pela Agência dos recursos disponíveis.

Recomendação:

49. A NPCA deve considerar o desenvolvimento e a implementação de uma estrutura de projecto matricial para assegurar a coordenação e as sinergias. Além disso, uma comunicação eficaz deve ser incentivada entre os Programas/Projectos e as Funções de Apoio para garantir o bom funcionamento das operações.

A direcção tem envidado esforços no sentido de assegurar a coerência, a coordenação e a execução sinérgica, incluindo o Planeamento Integrado - orientado pelo Primeiro Plano de Implementação Decenal da Agenda 2063 (e mais tarde o novo Plano de Médio Prazo da Agência de Desenvolvimento da União Africana-AUDA). Estes esforços também reforçam os princípios de orientação sobre os Resultados, a revisão mútua e a aprendizagem entre pares entre programas e entre a NEPAD e outros órgãos da UA.

A NPCA desenvolveu uma intranet e o pessoal foi sensibilizado em relação a esta ferramenta. A intranet estará totalmente funcional até 1 de Novembro de 2018. Esta ferramenta facilitará a comunicação interna e a partilha de informações.

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA 16 Em Outubro de 2018, a administração introduziu um processo conjunto de planeamento e coordenação. Todas as operações têm reuniões semanais. Além disso, as operações também estão a colaborar com os programas semanalmente.

4.3.5 Projectos com Pessoal com Contracto de Curto Prazo Apenas

50. De acordo com as melhores práticas, uma instituição deve adoptar um mecanismo para garantir a retenção de conhecimentos, habilidades e competências. Durante a auditoria, constatou-se que alguns projectos têm apenas pessoal com contractos de curto prazo. Além disso, não existem postos regulares na estrutura da Agência para tais projectos que assegurem continuidade, conhecimento e retenção de habilidades.

Recomendação:

51. A estrutura da Agência da NEPAD (NPCA) deve ter pessoal regular para trabalhar com o pessoal do projecto com contracto de curto prazo. Isso é para reduzir o risco de perda de competências e conhecimentos adquiridos por funcionários com contracto de curto prazo.

A direcção tomou nota da constatação. A NPCA priorizará o preenchimento de todas os postos aprovados na estrutura. Além disso, com o novo mandato e a nova estrutura, a Direcção apresentará outra solicitação para postos de funcionários regulares a serem preenchidos num período de 12 a 24 meses. Os postos abaixo mencionados foram preenchidos na Estrutura Aprovada para o Pessoal do Projecto:

 Director, Implementação e Coordenação do Programa

 Chefe do Gabinete de Gestão de Projectos

 Chefe do Gabinete de Desenvolvimento de Projectos

 Chefe, Parcerias e Mobilização de Recursos

 Responsável de Políticas

 Responsável Sénior de Programa, Meio Ambiente e Alterações Climáticas.

4.3.6 Monitorização e Avaliação de Projectos

52. O Plano Estratégico 2014 - 2017 da Agência da NEPAD (NPCA) exigiu o desenvolvimento e a implementação de um sistema de monitorização e avaliação (M & A) para fornecer informações baseadas em elementos concretos para permitir aos gestores de programas e de projectos basear suas decisões em desempenho e resultados.

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53. Durante a revisão, constatou-se que havia alguns desafios na monitorização e avaliação. Alguns dos desafios foram os seguintes:

a) alguns projectos não disponham de actividades de avaliação incorporadas no seu orçamento no momento da elaboração do projecto e planos de trabalho e, como resultado, os projectos subsequentes não levaram em conta as lições que poderiam ter sido aprendidas com os projectos anteriores;

b) Alguns funcionários locais ainda não se sentiam confortáveis com as ferramentas de recolha de dados digitais e ainda utilizavam ferramentas manuais que são ineficientes e propensas a erros;

c) Embora o sistema de M & A recolhe dados/resultados, esses dados não podem ser directamente atribuídos à Agência da NEPAD para realmente avaliar o impacto que a NEPAD está a causar;

d) Os relatórios da Agência da NEPAD ainda baseiam-se na produção e a Agência ainda não avançou totalmente para a avaliação de resultados e de impacto.

54. Esses desafios podem afectar a qualidade do processo de tomada de decisões.

Recomendação:

55. A Direcção da Agência da NEPAD deve assegurar que:

a. as actividades de avaliação estejam incorporadas nos planos de trabalho e nos orçamentos dos projectos;

b. haja mais sensibilização e sessões formativas em ferramentas de recolha de dados digitais;

c. os relatórios da NPCA não estejam apenas baseados em resultados, mas também se concentram na avaliação de resultados de longo prazo e na avaliação de impacto.

A direcção define os seus resultados programáticos. Os relatórios concentrar-se-ão na prestação e na comunicação desses resultados e de seus impactos. A capacitação das CER e dos Estados-Membros sobre as ferramentas de monitorização e apresentação de relatórios em tempo real está em andamento,

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA 18 até ao momento. 4 CER foram formadas e o reforço de capacidades de seus respectivos Estados-Membros está em andamento.

O ciclo de gestão de projectos da NEPAD no SAP incluirá um cronograma claro de avaliação. O Comité de Revisão de Projectos da NEPAD, em colaboração com o Escritório de Gestão de Projectos, assegurará a realização de revisões e avaliações periódicas do projecto.

4.3.6 Análise da Execução Técnica do Projecto

56. De acordo com as melhores práticas, a ferramenta de gestão de projectos integrada com o SAP deve permitir o acesso contínuo aos dados, uma análise do projecto, bem como relatórios.

57. A revisão constatou que a NPCA está a utilizar o módulo do Sistema de Projecto SAP para acompanhar o ciclo de vida do projecto, levando em conta os vários estágios e aspectos dos projectos, incluindo o início do projecto, o planeamento do projecto, a implementação do projecto, os resultados do projecto, etc. No entanto, notou-se que o módulo ainda não estava configurado para averiguar os relatórios com taxas de execução técnica dos projectos. Por outro lado, a NPCA já estava a utilizar ferramentas de relatórios do sistema de projectos SAP para apresentar os marcos da implementação do projecto.

Recomendação:

58. Melhorias necessárias devem ser realizadas no Sistema de Projecto SAP, com o objectivo de acompanhar a percentagem de acabamento do projecto e também fornecer relatórios com taxas de execução técnica dos projectos.

A NPCA introduziu diferentes ferramentas de comunicação para apresentar as etapas de execução do programa/projecto. A vigilância económica no SAP, que recolhe dados em linha do satélite, etc., são algumas dessas iniciativas.

A direcção optimizará a sua Gestão Institucional de Recursos, SAP e acções de formação serão implantadas para usar o grau de conclusão, a fim de acelerar o desempenho dos resultados.

4.3.8 Relatórios de Projectos - Projectos SAP vs Módulo SAP Finanças

59. A Secção 11.1.2 do Manual de Políticas e Procedimentos Financeiros estipula que o Administrador de Registos testará, por meio da reconciliação, a exactidão e integridade de todas as saídas geradas por computador. No entanto, durante a auditoria, constatou-se que o mesmo relatório gerado a partir do módulo de Sistema de Projecto SAP pode

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fornecer resultados diferentes se for gerado a partir do módulo SAP Finance. Esta situação foi atribuída à configuração dos dois módulos através dos quais algumas informações não podem ser seleccionadas pelo outro módulo automaticamente.

60. Também foi observado que a NPCA havia reconhecido os desafios do SAP e já estava a trabalhar na renovação da configuração e operação do SAP para lidar com os desafios, de modo a melhorar a operação do SAP para o nível apropriado. A equipa da CUA responsável pelo SAP também esteve presente na NPCA com o objectivo de participar do processo de avaliação e reforço.

Recomendação:

61. A direcção da NPCA deve garantir que os reforços necessários sejam feitos de modo a evitar que relatórios contraditórios gerados a partir do mesmo sistema SAP, o que pode afectar negativamente as decisões tomadas a partir desses relatórios.

A direcção da NPCA ocupa-se dos desafios encontrados no SAP. Os problemas do SAP estão bem identificados e registados. A NPCA está a tomar as principais medidas para rever todos os processos e a integração de todos os módulos do SAP entre si para melhorar completamente o sistema.

A NPCA está a trabalhar de perto com a equipa da CUA para a revisão e a melhoria pretendidas.

A NPCA também formou funcionários de cada unidade operacional em diferentes módulos para maximizar internamente a utilização do SAP. Há também um plano para formar mais utilizadores em cada funcionalidade do sistema.

4.3.9 Estratégia de Saída do Projecto

62. De acordo com a secção 3.2.3 dos PON da NPCA relativos a “Modalidades de Execução”, é necessário que “Todo projecto tenha uma estratégia de saída que garanta

a apropriação, a sustentabilidade e a efectiva transferência de conhecimento”.

63. Durante a auditoria, foi revelado que alguns projectos são iniciados e implementados sem levar em consideração os aspectos da estratégia de saída. Não havia uma estratégia clara de saída para garantir a sustentabilidade das realizações do projecto. Portanto, havia o risco de perder as realizações essenciais feitas no terreno se os projectos fossem encerrados sem uma estratégia de saída.

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Recomendação:

64. A direcção da NPCA deve garantir que os projectos tenham uma estratégia clara de saída, a fim de garantir que também seja dada ênfase à sustentabilidade prolongada dos projectos e seu impacto contínuo para os Estados-Membros.

A gestão garantirá que nos próximos 12 meses todos os projectos tenham uma estratégia de saída que garanta a apropriação, sustentabilidade e transferência efectiva de conhecimento. Cada projecto elabora uma estratégia de saída (desaceleração gradual - redução gradual; eliminação gradual - encerramento das actividades do projecto e transferência gradual - transferência do trabalho do projecto para entidades locais) adequada para essa circunstância do contexto do projecto e acordada por todas as partes interessadas, incluindo os beneficiários.

4.4 Desempenho Orçamental

4.4.1 Execução Orçamental: Anos 2016-2017 e Semestre de 2018 (Janeiro - Junho de 2018)

65. De acordo com o Artigo 10.º do Regulamento Financeiro da UA, os recursos financeiros da União são utilizados de acordo com as dotações feitas no orçamento da União. As taxas de execução da NPCA para os exercícios de 2016, 2017 e de Janeiro a Junho de 2018 foram globalmente satisfatórias com base nos fundos disponíveis (consulte a secção 3.4 do presente relatório).

66. No entanto, uma análise mais aprofundada revelou que algumas das rubricas orçamentais operacionais foram excedidas, resultando em 6% (no exercício financeiro de 2016) cumulativamente, e tal deveu-se a determinados custos das rubricas orçamentais incontroláveis, como encargos bancários, diferenças cambiais e actividades operacionais. A derrapagem das despesas nas dotações feitas no orçamento da União constitui um incumprimento dos regulamentos financeiros da UA.

Recomendação:

67. A direcção da NPCA deve assegurar que os gastos excessivos nas rubricas orçamentais aprovadas sejam evitados. A Agência deve utilizar o processo orçamental suplementar/transferência para solicitar fundos adicionais antes que os fundos orçamentais aprovados sejam esgotados.

A taxa anual de execução orçamental das operações estava dentro dos limites do orçamento aprovado.

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Relatório do OIA - Auditoria de Desempenho e Auditoria efectuada ao Recrutamento da NPCA 21 O fundo transferido da CUA para as operações foi ligeiramente menor para cobrir todas as despesas de 2016. A NPCA solicitou uma subvenção adicional, uma vez que o orçamento não foi totalmente transferido para a NPCA através das subvenções trimestrais. No entanto, o pedido da NPCA não foi resolvido pela CUA.

4.4.2 Desafios da Execução Orçamental

68. A execução orçamental é a fase em que os recursos disponíveis são utilizados para implementar operações, programas, projectos e políticas incorporadas no orçamento aprovado. Durante as discussões realizadas com a direcção da NPCA, foram observados os seguintes desafios que afectam a execução orçamental:

a) Nem todos os fundos aprovados para as Operações e os Programas estão disponíveis durante o ano. Tal situação afecta a implementação de projectos e, portanto, os programas;

b) Além disso, embora alguns fundos de parceiros sejam recebidos em tempo útil, há casos em que os fundos são recebidos muito tarde, como Novembro /Dezembro. Isso também atrasa a implementação dos projectos e, consequentemente, os impactos nos programas;

c) A Agência também faz subdelegação e gestão de subsídios, onde os fundos são enviados para as ONG, países ou CER em parcelas para a implementação do projecto. O atraso no recebimento das despesas para as parcelas iniciais afecta o desembolso das subsequentes. Isso também afecta esses projectos em seus respectivos níveis;

d) A mobilização de recursos para o financiamento de projectos é deixada a cargo dos Gestores de Projecto. Esta abordagem descentralizada ao financiamento de projectos não garante a prontidão dos fundos do projecto quando necessário. Esta situação pode levar a incertezas e imprevisibilidade no financiamento de projectos da NPCA.

Recomendação:

69. A direcção da NPCA deve:

a. levar em consideração o preenchimento dos postos de Mobilização de Recursos previstos na estrutura e também centralizar a mobilização de recursos da Agência sob esta unidade. A unidade deve assegurar que os desafios enfrentados pela mobilização de recursos sejam abordados;

b. esforçar-se para ter um debate franco com os parceiros de desenvolvimento para garantir que mantenham suas promessas sobre o financiamento;

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c. assegurar-se de que a Divisão de Finanças da NPCA consulte os gestores de Projecto que lidam com a subdelegação para garantir que os requisitos de capacidade das agências locais que recebem os fundos da subdelegação sejam mobilizados. Enfatizar ainda mais aos subdelegados a necessidade de apresentação atempada dos relatórios de despesas.

O desenvolvimento de programas e a mobilização de recursos serão centralizados. A NPCA implementa projectos priorizados pelos Estados-Membros conforme pormenorizado na Agenda 2063 e no Primeiro Plano de Implementação Decenal. Portanto, os Estados-Membros lideram todos os projectos implementados na NPCA gradualmente.

Para 2019, cerca de 17 milhões de USD foram alocados pelos Estados-Membros para financiar programas implementados pela NPCA. Além disso, projectos lucrativos serão desenvolvidos e partilhados com nossos parceiros de desenvolvimento de longa data.

A NPCA foi seleccionada pela UA para ser acreditada pelo Fundo para as Alterações Climáticas. A NPCA passou por um processo de avaliação de capacidade e está actualmente em estágio avançado para a finalização do aplicativo.

A NPCA irá rever o seu PON no que diz respeito a projectos de pré-financiamento de fundos de transição, por isso o atraso no desembolso dos parceiros de desenvolvimento não está a comprometer as implementações do projecto. A direcção garantirá que o acordo de financiamento com as instituições de execução indique claramente os prazos de apresentação dos relatórios. Os processos de avaliação de capacidade antes da subdelegação do projecto identificarão lacunas de capacidade e recomendarão soluções. A NPCA garantirá que todos os recursos e formações necessários sejam fornecidos aos parceiros de execução para evitar atrasos na apresentação dos relatórios financeiros e técnicos.

4.5 Operações e Serviços de Apoio

4.5.1 Tecnologia de Informação - Aplicações e Ferramentas

70. As melhores práticas exigem que as actividades de TI estejam alinhadas aos objectivos organizacionais para aumentar a eficiência e a eficácia das operações. Durante a auditoria, constatou-se que a unidade MIS realizou algumas acções progressivas para alinhar sua actividade com os objectivos da organização, com vista a permitir que a actividade principal da NPCA seja eficaz e eficiente na execução do

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mandato da NPCA. Algumas dessas acções incluíram o desenvolvimento da intranet - que abordará a lacuna de comunicação interna, além do apoio ao sistema, aplicativo e infra-estruturas existentes. No entanto, constatou-se que há menos conhecimento pelos departamentos dos utilizadores sobre como a forma como estes podem se beneficiar das ferramentas de TI para melhorar a eficiência e a eficácia.

Recomendação:

71. A direcção da NPCA, em colaboração com a Unidade MIS, deve incentivar o pessoal a utilizar as ferramentas da MIS disponíveis, organizando sessões de formação do pessoal e prestando assistência técnica durante o trabalho.

Apesar do facto de que muito ainda não foi feito, novos sistemas foram planeados e estão em construção para enfrentar os desafios das actividades de base na NPCA. Entre estas destacam-se:

1. O Portal Intranet - Aborda os desafios observados de comunicação

interna. Divulga informações de desenvolvimento de cada

programa/projecto e actividades de serviços institucionais horizontalmente, e mensagens e informações de/para o CEO e o pessoal, verticalmente (fase final de construção).

2. A Ferramenta de registo de riscos - Aborda o desafio das actividades

quanto ao registo e à visualização dos riscos para toda a organização. Permite que utilizadores e os decisores visualizem riscos em diferentes níveis, por exemplo, Nível de organização, nível de programa, nível de projecto, nível de operação e indica a implicação que pode ter na organização, por exemplo, Política, Económica, de Imagem, etc. (fase de concepção).

3. Ferramenta de Plano de Mobilidade - Concebido para ser utilizada para

registar o plano de mobilidade trimestral da organização. Aborda o processo de registo do plano de mobilidade trimestral da NPCA, permite que os decisores o avaliem nos diferentes cenários antes da tomada de decisão e permitam que o centro de apoio implemente a decisão com eficiência. (Fase de concepção) Correio, etc.). Q1 por concluir em 2019

4.5.2 Tecnologia da Informação - Continuidade das Actividades

72. A Secção 3 da Carta de Governação das TIC, intitulada Objectivos dos Procedimentos Operacionais Normalizados Integrados (PON) 8 da NPCA afirma que “Para a NCPA trabalhar com um conjunto de directrizes de melhores práticas acordadas