O esforço para fazer funcionar a lógica da qualidade fica muito facilitado se adotarmos alguns bons

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Gestão da Qualidade

Prof. Ivan Passos –MKTPASSOS@GMAIL.COM- www.mktpassos.com Síntese da vida profissional Síntese da vida profissional

Prof. Ivan Arenque Passos Prof. Ivan Arenque Passos

• Ivan Arenque Passos, casado, 40 anos, Bacharel em Administração em Comércio Exterior – UNIP/SP, MBAmarketing – FGV/ES, Administração Estratégica – University Central Florida EUA, Mestrando Administração Estratégica. Membro do Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP) – Coordenador Pós-Marketing (FESV) – Coordenador Acadêmico (GBS-IBMEC) – Consultor (MKTPASSOS)

• Esteve trabalhando nas seguintes empresas:

• Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS Se especializou nas áreas:

• Gestão da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Serviços, Pessoal, Social e Cultural e Administração.

Princípios da Qualidade

O esforço para fazer funcionar a lógica da qualidade

fica muito facilitado se adotarmos alguns bons

princípios

ou fundamentos da gestão.Todas as

atividades possuem seus princípios ou fundamentos;

dominá-los é pré-requisito para poder desempenhar

esta atividade com nível competitivo. Vamos dar

alguns exemplos. Na atividade

futebolística

, os

fundamentos (ou princípios) são a passe, o chute, o

cabeceio, o drible etc. O nosso grande herói Edson

Arantes do Nascimento, o Pelé, foi o rei do futebol

porque dominava estes fundamentos como poucos

(claro, além de ter inteligência emocional para

explorar o talento que Deus lhe der).

(2)

Na gestão da Qualidade (e de uma forma

abrangente na gestão geral das organizações), a

ISO 9000 estabelece oito

princípios

da qualidade

ou fundamentos. O respeito a estes fundamentos

pode fazer uma organização vencedora, assim

como a ausência deles pode criar sérias barreiras

à competitividade.

Princípios da Qualidade

1- Foco no Cliente 2- Liderança

3- Envolvimento das Pessoas 4- Abordagem de Processo 5- Abordagem Sistêmica 6- Melhoria Contínua

7- Abordagem Factual à Tomada de Decisão 8- Relacionamento mutuamente benéfico de

fornecedores

Princípios de Gestão da

Qualidade

Determinar necessidades & expectativas do cliente

Requisitos

Satisfação do cliente Princípio 1

Foco no cliente

As organizações As organizações dependem dos dependem dos clientes

clientes

Os

Os líderes

líderes estabelecem

estabelecem unidade

unidade de

de

objetivo,

orientação

e

ambiente

interno

interno no

no qual

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pessoas se

se tornam

tornam

plenamente

plenamente envolvidas

envolvidas..

(3)

••

As pessoas são a essência da

organização.

••

O envolvimento pleno delas

possibilita utilizar suas habilidades

para benefício da organização.

Princípio 3 - Envolvimento das pessoas

Um resultado desejado é mais

eficientemente atingido quando os

recursos e as atividades são

gerenciadas como um processo.

Princípio 4 - Abordagem de processo

Transformação Entrada Saída

Identificar,

Identificar, entender

entender e

e gerenciar

gerenciar um

um

sistema

de

processos

inter

inter--relacionados

relacionados para

para um

um dado

dado objetivo

objetivo

contribui

contribui para

para a

a melhoria

melhoria da

da eficácia

eficácia e

e

da

da eficiência

eficiência..

Princípio 5 - Abordagem sistêmica

Transformação

Entrada Saída Entrada _{Transformação} Saída

Melhoria da qualidade: “parte da gestão da qualidade que focaliza no aumento da capacidade de

atender os requisitos” (ISO 9000:2000)

Princípio 6 - Melhoria contínua

Melhoria

Melhoria contínuacontínua éé umum objetivoobjetivo permanentepermanente da

(4)

Decisões eficazes são baseadas em

análises lógica e intuitiva de dados e

informações.

Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão

O

relacionamento

mutuamente

benéfico

benéfico entre

entre a

a organização

organização e

e seus

seus

fornecedores

fornecedores aumenta

aumenta a

a capacidade

capacidade

de

de ambos

ambos de

de criar

criar valor

valor..

Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores

Mahatma Gandi, o grande líder pacifista da

independência indiana, escreveu o

seguinte texto sobre a importância dos

clientes para as organizações:

Considerações

O cliente

“ Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. Ele não depende de nós;

Nós dependemos dele.

Ele não é uma interrupção em nosso trabalho; Ele é o propósito deste trabalho.

Ele não é um estranho ao nosso negócio; Ele faz parte deste negócio.

Nós não estamos fazendo um favor em servi-lo;

(5)

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

01 - Ferramentas da Qualidade

Brainstorming

Prof. Ivan Passos –MKTPASSOS@GMAIL.COM- www.mktpassos.com Ferramentas da Qualidade

Brainstorming

Brainstorming– é um termo de origem britânica que pode ser

traduzido como tempestade de idéias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de “gerar” idéias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.

Prof. Ivan Passos –MKTPASSOS@GMAIL.COM- www.mktpassos.com Brainstorming

Fases para condução de uma sessão

1º Escolha do Coordenador

Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes.

Funções do Coordenador:

– Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão;

– Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade; – Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a

exporem os problemas vivenciados na empresa e as possíveis soluções;

– Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver críticas das idéias apresentadas durante a sessão;

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Prof. Ivan Passos –MKTPASSOS@GMAIL.COM- www.mktpassos.com Brainstorming

Fases para condução de uma sessão

2º Anotar as idéias apresentadas

Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada partici-pante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las.

3º Priorização dos Problemas

Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir).

4º Sessão de Sugestões

Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões para os problemas priorizados.

5º Relatório de Resultados

Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução para cada um deles à direção da empresa.

Prof. Ivan Passos –MKTPASSOS@GMAIL.COM- www.mktpassos.com Ferramentas da Qualidade

Brainswriting

O Brainswritingé um modelo

semelhante ao Brainstorming, cujas

diferenças essenciais são: as idéias são apresentadas por escrito e as contribuições são mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.

Prof. Ivan Passos –MKTPASSOS@GMAIL.COM- www.mktpassos.com Brainstorming: tempestade de idéias

Uma técnica de reunião grupal, destinada ao recolhimento do maior numero possível de idéias e sugestões para a solução de um determinado problema ou situação de trabalho. As sugestões apresentadas são analisadas pelo próprio grupo que elege aquela ou aquelas que sejam mais adequadas.

(7)

02 - GUT – Método para Priorização de Problemas

• É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada no tripé:

– “G” –Gravidade– avaliar as conseqüências negativas que podem trazer para os clientes;

– “U” –Urgência– avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir os problemas levantados;

– “T” –Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou piorar) da situação.

• Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com a relevância de cada problema levantado. (1= baixo;3= médio e 5= alto). Em seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (GX UX T= OP), onde o OPé o resultado que estabelece a Ordem de Prioridadepara resolução dos problemas apresentados.

GUT – Método para Priorização de Problemas Quadro de Prioridades

• Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o

Quadro de Prioridades- QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

• O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

03 - 5S

(8)

O B J E T I V O S

•melhorar a qualidade de vida dos funcionários, •transformando o ambiente da empresa,

•e a atitude das pessoas,

•aumentar a produtividade da instituição, •diminuindo desperdícios,

•reduzindo custos.

SEIRI

DESCARTE

SEITON

ARRUMAÇÃO

SEISSO

LIMPEZA

SEIKETSU

SAÚDE

SHITSUKE

DISCIPLINA

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D E S C A R T E

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COMO PRATICAR

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PARA QUE SERVE

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COMO PRATICAR

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ISCIPLINA

O “5 S”

•REEDUCAÇÃO

•ADOÇÃO DE VALORES - ÉTICA

•APLICAÇÃO ABRANGENTE

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•REFLEXÃO

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•TRANSFORMAÇÃO DA SOCIEDADE

E A CIDADANIA

04 - O Ciclo do PDCA

PLAN– Planejar – Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização.

DO– Executar – Implementar os processos (conforme estabelecido no planejamento).

CHECK– Verificar - Monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.

ACT– Agir Corretivamente - Executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo (com base no que foi verificado).

(13)

04 - O Ciclo do PDCA

P P

D D A A

C C

PLANEJARonde se quer

Chegar: META

Definir como chegar lá:

MEIOS

CAPACITAR

as pessoas, se necessário

EXECUTAR

o que foi planejado

VERIFICAR

os resultados obtidos,

comparando-os com as Metas

AGIR

sobre as causas, em caso de não

atingimento do planejado

05 - CCQ

CCQ - CIRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE

São equipes que buscam identificar e propor soluções aos problemas e/ou melhorias nos processos, produtos e serviços dentro da sua área de atuação.

Os Grupos de Melhoria Contínua buscam promover o autodesenvolvimento das pessoas dando oportunidade

para demonstrarem sua capacidade criativa, contribuindo para a inovação das relações interpessoais e dos processos produtivos e administrativos da organização, visando o crescimento do individual e institucional.

(14)

06 - Check List ( lista de verificação )

É uma lista de verificação que serve para observar a sistemática de fenômenos, permitindo uma visualização dos diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento.

07 - Diagrama de Pareto

Coleta-se dados sobre os maiores problemas/causas, colocando em forma de gráfico para visualizar qual que ocorre com maior freqüência. Baseado nas evidências pode-se priorizar o maior problema a ser trabalhado.

ANALISE DO PARETO

O que é o Diagrama de Pareto?

Problemas de qualidade aparecem sob a forma de perdas (defeituosos e seus custos).

É extremamente importante esclarecer o modelo de distribuição das falhas.

Mais do que as perdas, será esperado muitos poucos tipos de defeitos e seus efeitos podem ser atribuídos a pequenos números de causas. Portanto, se as causas desses POUCOS DEFEITOS VITAIS são identificados, nos podemos eliminar quase todas as perdas

(15)

Ferramentas da Qualidade

Gráfico de Pareto

É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de

causas, da ordem de 20%, que provoca 80%dos problemas que

afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.

Roteiro para Aplicação

• Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam.

• Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências.

Gráfico de Pareto Análise

• Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrências.

• Analise cada problema, iniciando-se pelo “A”, “B”, nesta seqüência até “outros”, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os problemas “A” e “B”, praticamente resolve-se o problema maior –Entrega de Mercadorias.

08 - Histograma

Gráfico estatístico de colunas que pode ser utilizado com duas finalidades:

• Registrar cronologicamente a evolução de um fenômeno em um período de tempo;

(16)

HISTROGRAMAS

Os dados obtidos a de uma amostra servem como base para a decisão sobre uma população.

Quanto maior for o tamanho da amostra maior será a informação sobre a população.

Mas à medida que aumenta o tamanho da amostra fica difícil o entendimento da população, se estes dados estiverem dispostos apenas em um tabela.

Para facilitar então o entendimento, construímos o histograma, que permitirá entender a população de forma objetiva.

COMO CONSTRUIR O HISTOGRAMA

Passo 1: Numa tabela quadrada, marcar no eixo vertical do lado

esquerdo, a freqüência de observações e do lado direito a porcentagem. No eixo horizontal os intervalos de classes.

Passo 2: Em cada intervalo de classe, levantar um retângulo

(barra) correspondente à freqüência de classes.

Passo 3: Nos espaços em branco, registrar dados informativos:

tamanho de amostra, média, desvio padrão.

INTERPRETAÇÃO DO HISTOGRAMA

a) Geral ( Simétrico): O valor médio do histograma esta enquadrado no centro da amplitude dos dados.

A freqüência é maior no centro e torna-se gradualmente menor à medida que nos aproximamos dos extremos.

Obs: Este tipo é o que aparece na maior parte dos casos.

Ferramentas da Qualidade Histograma

O Histogramaé um gráfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde são colocadas barras ou retângulos contíguos que representam a distribuição da variação dos dados que ocorrem dentro de um processo, cujo objetivo é apresentar uma situação para fins de análise e posterior solução.

Roteiro para elaboração

– Definir o processo a ser analisado(levantar os dados) Ex. reclamação de clientes per capitapor localidade:

(17)

Histograma

• Elaborar a tabela dos dados levantados(percentual em relação ao número de clientes de cada filial).

Histograma

• Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita (eixo “x”) e de baixo para cima (eixo “y”).

• Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o número de reclamações está mais acentuado, nas filiais de Uberlândia e Goiânia. Providências devem ser tomadas para eliminar o grau de reclamações, especialmente, nestas duas filiais.

Histograma

• Tomar as medidas preventivas cabíveis e elaborar novo levantamento (adotar os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos resultados.

São Paulo (8), Campinas (4), Santos (2), Uberaba (6), Uberlândia (11,2) e Goiânia (14).

Observa-se que os resultados foram positivos, porém podem e devem melhorar ainda mais.

(18)

Espinha de Peixe

Tem por finalidade representar graficamente a seqüência de realização de uma atividade ou os diversos passos que a compõem.

DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO

O que é o Diagrama de Causa-Efeito ?

É um Diagrama que permite visualizar simples e facilmente cadeia de causas e efeitos do problema.

O Diagrama mostra a relação entre a características de qualidade e fatores. Na realidade, não utilizado somente para tratar de aspectos de características de qualidade mas

também pose ser aplicado para outros campos e áreas. É conhecido como “diagrama de espinha de peixe”.

Espinha de Peixe

Este diagrama é alternativamente conhecido de formas variadas, dependendo da área de aplicação, por classificar os problemas em tipos básicos conhecidos:

Diagrama 6M, nas indústrias de transformação: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição, Meio ambiente.

Diagrama 8P, na administração e indústrias de serviços: Preço, Promoção, Pessoas, Processos, Planta, Políticas, Procedimentos e Produto.

Diagrama 4S, na indústria de serviços: Arredores (surroundings), Fornecedores (suppliers), Sistemas, Habilidades (skills).

Diagrama de Causa e Efeito – DCE Roteiro para Elaboração

• Defina o problema(anomalia ou efeito) a ser analisado.

• Levante as causas prováveisque possam estar contribuindo para gerar o problema.

(19)

Diagrama de Causa e Efeito – DCE Método dos Porquês

Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos porquês, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessárias até chegar à causa fundamental do problema. Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes)

⇨ ⇨⇨

⇨Por quenão existem recurso audiovisuais na escola?

Resposta: porque nunca foram solicitados.

⇨ ⇨⇨

⇨Por quenunca foram solicitados?

Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direção não irá adquiri-los.

⇨ ⇨⇨

⇨Por quefazem este julgamento?

Resposta: porque tudo que é solicitado recebe um não como resposta.

10 - DIAGRAMA DE DISPERSÃO

O QUE É DIAGRAMA DE DISPERSÃO?

Pode-se conhecer diretamente o perfil da distribuição dos pares de dados a partir de sua leitura do seu gráfico. Para isso, a primeira coisa que se deve fazer é examinar se há ou não pontos anômalos no diagrama.

Pode-se presumir que, em geral, quaisquer destes pontos distantes do grupo principal são o resultado de erro de medição, ou de registro de dados ou foram causados por alguma mudança nas condições de operação. É necessário excluir estes pontos para a análise de correlação. Contudo, ao invés de desprezar estes pontos por completo, deve-se prestar a devida atenção às causas de tais irregularidades, pois muitas vezes obtêm-se informações inesperadas porém úteis, descobrindo-se por que eles ocorrem.

DIAGRAMA DE DISPERSÃO

Caso de Aplicação:

a) Relação entre Característica de Qualidade e fator que a afeta.

b) Relação entre duas Características de qualidade. c) Dois fatores relacionados a uma única característica de qualidade.

(20)

- Correlação positiva

-Pode haver correlação positiva

-Correlação negativa

- Pode haver correlação negativa

- Não há correlação - Não há correlação

11 -CEP

CEP

• O Controle Estatístico do Processo (Cep) é uma coleção de ferramentas, que auxiliando na diminuição da variabilidade do processo, permitem o alcance de um processo estável cuja capabilidade pode ser melhorada. (RIBEIRO, 1998).

• A utilização desta ferramenta em tempo real de produção vem auxiliando diversas organizações a alcançar índices nunca antes obtidos na redução de variabilidade do processo e redução do percentual de refugos.

• As ferramentas do Cep contemplam o uso de histogramas, listas de verificação, gráfico de pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de concentração de defeitos, diagrama de

• dispersão e gráficos de controle. Cada uma das ferramentas é utilizada com o objetivo de analisar o processo sob o ponto de vista de

identificar a causa de sua variabilidade, buscando evidências a partir de resultados obtidos após o uso adequado de cada uma delas.

(21)

Quando os valores observados estão divididos em duas ou mais subpopulações dentro da população de dados, então as subpopulações são chamadas extratos e a divisão dos dados em estratos é chamada estratificação.

Os valores observados são sempre acompanhados por algumas variações. Portanto, quando os dados são estratificados de forma a separar os fatores que são causadores das variações, as causas das variações tornam-se mais facilmente detectáveis. Este método pode ser usado efetivamente para elevar a qualidade do produto pela redução da variação e melhoria da media do processo.

A estratificação é usualmente utilizada para matéria prima, máquina, condição de operação e operadores.

ESTRATIFICAÇÃO

EXEMPLOS DE ESTRATIFICAÇÃO

a) Uma serie de quadro de maquinas (A, B, C e D) estão produzindo um mesmo item. Amostras foram retiradas de tempo em tempo de cada maquina e os resultados das medidas em médias foram misturadas e registradas no gráfico abaixo.

Verificamos que no período entre 12:00 e 14:00 horas tivemos valores das médias fora do limite superior de especificação. A partir daí surge a dúvida. Será que todas as máquinas estão fora ou esta desconformidade está sendo produzida por uma ou duas das máquinas? Então há a necessidade de fazermos uma estratificação dos valores encontrados por máquina. No exemplo fizemos a estratificação por máquina encontrando a seguinte:

Característica

(22)

Concluímos então, após estratificação, que a desconformidade está sendo gerada na máquina C.

A partir daqui resta-nos procurar a causa do problema e elimina-la.

13 - Método 5W 2H:

PLANO DE AÇÃO

Método 5W 2H:

Check-list utilizado como método para contruir os planos de ação, frutos de planejamentos estratégico ou tático.

Os Ws correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o quê), Who (quem), When (quando) e Why (por que).

Os Hs corresponde a How (como) e How Much (quanto custa).

WEINHARDT, Lincoln Prof. Ivan Passos –MKTPASSOS@GMAIL.COM- www.mktpassos.com

PLANO DE AÇÃO

WEINHARDT, Lincoln

O quê? WHAT

Ação ou tarefa proposta

a ser realizadas para

o atingimento dos objetivos estratégicos ou

das metas táticas.

Por que? WHY

Justificativa lógica sobre a motivação da ação proposta. Como? HOW Meio ou maneira pela

qual a ação poderá ser viabilizada. Quem? WHO Responsável pela realização

da ação. Não precisa ser o executor.

Quando? WHEN

Prazo ou data de conclusão da ação. Pode ser definido como

um prazo relativo a uma

outra ação.

Onde? WHERE

Local de materializaçã

o da ação. Pode ser definido um local físico ou virtual. Exemplo: http://www.d omínio.com.b r Quanto Custa? HOW MUCH Custo estimado para a realização da

(23)

PLANO DE AÇÃO

WEINHARDT, Lincoln PLANO DE AÇÃO-5W2H

PROJETO: Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil PROBLEMA: Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil SOLUÇÃO PROPOSTA: Plano de Ação Multifásico

RESULTADO ESPERADO: Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil

What Why How Who When Where How Much

1 Revisar e modernizar sistema de Nobreak da rede estabilizada.

Garantir eficiência em caso de falha na linha da Fornecedora Local. Considerando a hipótese de cluster.

Através de consultoria especializada.

Diretor de infra-estrutura

Ago Sub-estação R$ 200.000

2 Organizar cubículo e rack de switches da rede estruturada.

Evitar riscos de incêndio e acidentes devido aos riscos de curto ocasionados por fiação mal organizada.

Através de solicitação ao Serviço de Telecom.

Supervisor do CPD

Jun CPD R$ 100.000

3

Remanejar local da Expedição das proximidades da Operação dos Servidores.

Evitar riscos de incêndio devido a presença de combustíveis no local (Papel e toner) e a vulnerabilidade causada por pessoas estranhas junto ao escaninho.

Refazer o Lay-out e solicitar a execução do serviço.

Supervisor do CPD

Jun CPD R$ 100.000

4 Revisão da distribuição dos extintores na sala da Operação do CPD.

Garantir um rápido combate à eventual foco de incêndio.

Através de consultoria especializada.

Supervisor do CPD

Mai CPD R$ 5.000

5 Instalação de sensores de fogo e gás interligados ao sistema de monitoramento.

Para garantir o bloqueio imediato da sala em caso de sinistro.

Contratando serviço especializado.

Ago CPD R$ 100.000

6 Instalação de sistema de extinção de CO2 no interior do CPD interligados ao sistema de emergência.

Garantir um rápido combate à eventual foco de incêndio.

Contratando Serviço Especializado.

Ago CPD R$ 200.000

7 Restringir o acesso de pessoas da área do CPD.

Garantir a Segurança física do local, reduzindo as chances de atentados e acidentes.

Instalando cadeado eletrônico, porteiro eletrônico com camera de vídeo.

Jun Operação R$ 20.000

8 Capacitar todos os empregados do CPD ao combate de incêndio classe B.

Garantir a eficiência no combate a eventual sinistro.

Através de treinamento específico.

Supervisor do CPD

Out Centro de Treinamento

R$ 20.000

MELHORIA CONTÍNUA

KAIZEN:

Palavra japonesa que se refere à prática da melhoria contínua através de pequenas mudanças, utilizando-se de métodos, técnicas e da criatividade das pessoas no seu próprio setor de trabalho, em quaisquer níveis hierárquicos, sem maiores investimentos.

Em Grego krisis,crise significa a decisão tomada por um juiz ou um médico;

Em Sânscrito, crise vem de kir ou kri que significa purificar e limpar;

Em Chinês,crise representa purificação e oportunidade de crescimento.

Leonardo Boff

Um sucesso espetacular é sempre precedido de

uma preparação espetacular.

(24)

Estratégia Oceano Azul

Prof. Ivan Passos –MKTPASSOS@GMAIL.COM- www.mktpassos.com Competir nos espaços de

mercado existentes

Criar espaços no mercado inexplorados

Vencer os concorrentes tornar a concorrência irrelevante

Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova demanda

Fazer o trade-off* Valor-Custo romper o trade-off* Valor-custo

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica de diferenciação ou baixo custo

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da diferenciação e baixo custo. Estratégia do

Oceano Vermelho

Estratégia do Oceano Azul

(*) Trade-off = sacrificar uma coisa pela outra.

KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul. Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante.Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Estratégia Oceano Azul

W. Chan Kim

Um dos conceitos mais importantes dentro da idéia do Oceano Azul é que a estratégia deve ser constantemente reinventada. “É inevitável que o Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os concorrentes irão te imitar e tentar aperfeiçoar a sua idéia”.

“Por isso, é importante saber que é necessário de tempos em tempos retomar a estratégia”.

As Casas Bahia criaram um nicho de mercado específico para atender as camadas mais pobres da população brasileira. “Este é um exemplo claro de como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser criado, inclusive, dentro do próprio oceano vermelho" Fonte: Portal HSM On-line

29/08/2007 Estratégia Oceano Azul

W. Chan Kim

Case H2OH!

Para o Seven Up,da PepsiCo, sair do Red Ocean

rumo ao Blue Oceandas águas saborizadas, foi necessário:

1-Encontrar Insightsna construção de um posicionamento inovador num mercado hiper-competitivo.

2-Mudar o paradigmade um mercado comoditizado. Desafiar: porque não???

Carlos Ricardo

(25)

Case H2OH!

**“Os insights* são vitais em**

um processo de inovação”

Carlos Ricardo

**“Os insights* são vitais em**

um processo de inovação”

Carlos Ricardo

(*) Insights = pronfunda compreensão da situação Fonte: Portal HSM On-line

29/08/2007

Case H2OH!

“Tivemos de

entender os

anseios da

população para

atendermos suas

demandas”

“Tivemos de

entender os

anseios da

população para

atendermos suas

demandas”

Carlos Ricardo Carlos Ricardo

Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Existem oportunidades:

é preciso enxergá-las

Existem oportunidades:

é preciso enxergá-las

“O gestor precisa repensar novos modelos de negócios. Deve apostar na essência da transformação

empreendedora, porque o bom estrategista precisa ser inovador e ter aspirações maiores que os recursos”

C.K. Prahalad C.K. Prahalad

Fonte: Portal HSM On-line

29/08/2007 Prof. Ivan Passos –MKTPASSOS@GMAIL.COM- www.mktpassos.com

Existem oportunidades:

é preciso enxergá-las

Existem oportunidades:

é preciso enxergá-las

Na promissora base da pirâmide, indústrias como a de celulares conseguiram atrair até os consumidores de baixa renda. “O mercado indiano de telefonia celular cresce vertiginosamente”. “Existem aqueles que acham que penetrar na base da pirâmide pode ser inviável e existem outros que vêem nessa lacuna a melhor oportunidade, exatamente porque ainda não foi explorada”.

C.K. Prahalad C.K. Prahalad

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Observe o mercado para conquistar

novos clientes

Observe o mercado para conquistar

novos clientes

“Sempre existe algo plausível a ser feito”.

.

Philip Kotler Philip Kotler

“Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que fazia com que essas pessoas não jogassem golfe era a vergonha de segurar nos tacos, bater na bola e não acertar. A empresa resolveu então tentar

conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco tão grande que os praticantes não poderiam errar a bola. Muita gente começou a jogar em razão do novo taco”. Fonte: Portal HSM On-line

Observe o mercado para conquistar

novos clientes

Observe o mercado para conquistar

novos clientes

“Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.

“uma eficiente maneira de conquistar clientes é considerar seus anseios, perceber como usam o produto e entender quais os problemas apresentados por itens adquiridos. É importante questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. Incentivar um cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto pode resultar em novas idéias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas

necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratório que não dificulte sua saída do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de sugestão pode resultar em bons negócios”.

Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Experimentar arriscando.

Jogo do nove pontos:

Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tirar o lápis do papel.

. . .

Experimentar arriscando.

Jogo do nove pontos:

Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tirar o lápis do papel.

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Observe o mercado para conquistar

novos clientes

Observe o mercado para conquistar

novos clientes

“Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.

“a Kellogg’s descobriu uma maneira de fazer isso. Percebeu que alguns de seus clientes, principalmente os homens, levavam para o trabalho um saquinho com cereal para comerem durante o dia. A empresa notou então a oportunidade de desenvolver um produto que agregasse ao sabor a facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a maneira de vender seus produtos, agora disponíveis também fora das caixas”.

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Cultura e competitividade analíticas

alavancam resultados

Cultura e competitividade analíticas

alavancam resultados

Thomas Davenport Thomas Davenport

“Não basta mais apenas relatórios, é necessário estudos analíticos.

uma coleta de dados analítica é essencial não apenas para a gestão interna da informação, mas principalmente para a tomada de decisões.

É preciso utilizar as análises como a principal fonte de informações para competir no mercado”.

Fonte: Portal HSM On-line

BIBLIOGRAFIA

Hitoshi Kume – Statistical Methods for Quality Improvement Aots TOKIO – 1985.

H. James Harrington – O Processo do Aperfeiçoamento – McGraw Hill -1988.

Luiz Gonzaga Morettin – Estatística Básica – LCTE 1983. Murray R. Spiegel – Probabilidade e Estatística Básica – Voleção Schaum –1978.

Massaaki Imai – Kaizen – Imam – 1988. Messias Borges Silva – Notas de Aula.

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto – Estatística – Blucher – 1997. ABNT. Coletânea de Normas ISO série 9000.

ABNT. Norma ISO 14001:2004.

CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Sistemas de Gestão Integrados: conceitos e aplicações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. Editora Pioneira.

http://www.inmetro.gov.br/organismos/resultado_consulta.asp?sel_tipo_relacionamento =7

http://www.abntcb25.com.br/ http://www.abnt.org.br/home_new.asp http://www.ubq.org.br/