UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Mario Augusto da Silva
Mario Augusto da Silva
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s -G r a d u a ç ã o e m -G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientador:
Marcio Hervé
ii
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Mario Augusto da Silva
Orientador:
Marcio Hervé
Monografia submetida ao corpo docente da escola politécnica da Universidade
Federal do Rio de Janeiro – UFRJ como parte dos requisitos à obtenção do título de
especialista em gerenciamento de projetos.
Aprovado por:
____
Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
___________________________________
_______________________________________ Reynaldo Galvão Antunes, M, Sc
Vânia Maria Britto Lopes Ducap, M, Sc
_______________________________________
iii
SILVA, Mario Augusto.
Gerenciamento de Riscos / SILVA, M. A. LOUREIRO, R. C. Rio de Janeiro: UFRJ / RJ, 2008.
ix, 34 f: il.; 29,7 cm. Orientador: Marcio Hervé
Monografia (Especialização) – UFRJ /Escola
Politécnica / Curso de Especialização em
Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2008. Referências Bibliográficas: f. 33-34.
iv
Reflexões:
“Espere o melhor, prepare-se para o pior e aceite o que vier"
Provérbio Chinês
"As dificuldades são como as montanhas. Elas só se aplainam quando avançamos sobre elas."
v
Agradecimentos:
vi
RESUMO
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Mario Augusto da Silva
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos
O presente trabalho de Gerenciamento de Riscos busca apresentar ao público interessado, noções sobre as principais técnicas estruturadas e mundialmente aceitas que objetivam antever, identificar, tratar, mitigar, reduzir e preferencialmente responder e neutralizar a possibilidade da ocorrência de riscos capazes de afetar pessoas, patrimônio, meio-ambiente, processos e a sociedade como um todo. Também será apresentada uma visão geral das principais entidades certificadoras em gerenciamento de projetos que detém elevada maturidade e conhecimento das técnicas de gerenciamento de riscos e que vem adquirindo novos membros com uma nova consciência. Considerando no presente trabalho que a abordagem do gerenciamento de riscos está voltada para análise de empreendimentos industriais, serão apresentadas de forma sucinta os conceitos básicos das técnicas utilizadas para análise da segurança envolvida na operação em plantas de processos industriais e análise de criticidade de malhas, para um primeiro contato com o tema.
Palavras-Chave: Gerenciamentos de riscos, Gerência de Projetos, Segurança.
vii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 01
1.1 Objetivo ... 02
1.2 Justificativa do Trabalho ... 03
1.3 Estrutura do Trabalho ...03
1.4 Desenvolvimento ...04
2. GERENCIAMENTO DE RISCOS...06
2.1 Breve Histórico ... 06
2.2 Conceituando Riscos ... 07
2.3 Processo de Gerenciamento de Riscos ... 12
3. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO E A ESTRUTURAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS SEGUNDO O PMI ...17
3.1 Ciclo de Vida ... 17
3.1.1 Características do Ciclo de Vida ...19
3.1.2 Fases do Ciclo de Vida do projeto ...21
3.2 Estruturação do gerenciamento de riscos segundo o PMI ...23
3.2.1 Processos de Gerenciamento de Riscos ... 23
4. CONCEITOS BÁSICOS DE HAZOP UTILIZADOS EM PLANTAS INDUSTRIAIS E DE PROCESSO ...27
4.1 Conceito de Hazop ...27
5. ANÁLISE E PREPOSIÇÕES ...31
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 33
REFERÊRENCIAS ELETRÔNICAS ...34
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Pirâmide resultante dos estudos de Heinrich ...07
Figura 02 - Riscos de morte por ano segundo a causa ... 09
Figura 03 - Modelo de Kirchner sobre a gênese de acidentes do trabalho ...11
Figura 04 - Diagrama esquemático do processo de Gerência de Riscos ...13
Figura.05 - Natureza dos resultados de algumas técnicas de Análise de Riscos ... 15
Figura.06 - Visão do ciclo de vida do projeto ... 18
Figura.07 - Ciclo de vida do projeto segundo critérios de velocidade de desenvolvimento 18 Figura.08 - Variação do esforço com o tempo para o projeto ... 19
Figura.09 - Potencial de adicionar valor ao projeto em função do desenrolar do projeto .. 19
Figura.10 - Custo das mudanças/ correções em função do desenrolar do projeto ... 20
Figura.11 - Oportunidade Construtiva X Intervenção Destrutiva ... 20
Figura 12 - Capacidade de adequação do projeto a novas tecnologias em função do seu desenrolar... 21
Figura 13 - Análise comparativa da incerteza dos riscos com a quantidade arriscada ...21
Figura 14 - Processos de gerenciamento de Riscos distribuídos ao longo das fases do projeto ... 24
Figura. 15 - Tipos de Desvios Associados com as Palavras-Guia ...28
Figura. 16 - Lista de Desvios para HAZOP de Processos Contínuos ...29
SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENÇÕES
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas PMI - Project Management Institute
IEC - International Eletrotechnical Commission ISA - International Standard Automation UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro AIPM - Australian Institute of Project Management PMISA - Project Management of South Africa
IPMA - International Project Management Association RBS - Risk Breakdown Structure
planejamento e gerenciamento são inteiramente usuais e recorrentes. Áreas menos consolidadas, como é o caso do gerenciamento de riscos, exigem que algumas palavras sejam identificadas, como veremos a seguir.
Conforme Ferreira (1999), etimologicamente falando, risco é um perigo ou possibilidade de perigo. Situação em que há mais ou menos possibilidades previsíveis de perdas e ganhos como num jogo de azar ou numa decisão de investimento, fazendo assim parte do nosso cotidiano e a empregamos de diversas formas e com diversos sentidos.
Alguns autores como Prado (2001), definem risco como a probabilidade de algum evento adverso impactante negativamente às metas de algum projeto, que constituem a referência para a mediação do risco em geral.
Em geral os riscos se opõem às metas objetivas de tempo e custos, devendo haver também outras metas como integralidade da saúde, segurança, meio-ambiente, desempenho e satisfação da sociedade.
Segundo Vargas (2005), o PMI (Project Management Institute), reconhecido como a grande referência mundial em gerenciamento de projetos, conceitua riscos como o uso do conhecimento, das habilidades, ferramentas e técnicas com a finalidade de suprir as necessidades e expectativas do empreendedor com relação a um projeto.
O planejamento é um trabalho de preparação e previsibilidade dos fatos para qualquer empreendimento, e também um processo que leva a um conjunto coordenado de ações visando a consecução de determinados objetivos. É projetar, traçar, fazer um plano para alguma coisa para o alcance do objetivo específico. Neste sentido, o planejamento de riscos tem um papel fundamental na tentativa de minimizar a possibilidade de ocorrência dos riscos (intrínsecos ou não) que normalmente acompanham o desenvolvimento de qualquer empreitada.
O gerenciamento deve estabelecer requisitos de previsibilidade da ocorrência de potenciais problemas que poderão impactar, atrasar ou até mesmo inviabilizar a condução do projeto. O gerenciamento de riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder às principais incertezas associadas à implementação do projeto.
Para Cleland (2002), a quantificação de riscos constitui um meio de analisar as suas ocorrências visando reduzir seus efeitos. Pode ocorrer o risco técnico, que é não conseguir atingir a funcionalidade ou o desempenho desejado, o que em geral, se traduz em termos de custos adicionais ou maior duração do cronograma.
Para um melhor gerenciamento do processo de analise de risco, tem sido recomendado pelas instituições (PMI) e autores consagrados como Cleland (2002), em gerenciamento de projetos o uso das seguintes atividades estruturadas: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Analise qualitativa de riscos, Analise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos.
Além do exposto, o presente trabalho de Gerenciamento de Riscos busca apresentar ao público interessado noções sobre as principais técnicas estruturadas e mundialmente aceitas que objetivam antever, identificar tratar, mitigar, reduzir e preferencialmente responder e neutralizar a possibilidade da ocorrência de riscos capazes de afetar pessoas, patrimônio, meio-ambiente, processos e a sociedade como um todo.
1.1 Objetivo
O objetivo primordial deste trabalho é apresentar ao público interessado em gerenciamento de riscos as principais técnicas utilizadas pelas principais entidades envolvidas com o assunto gerenciamento de riscos, normas e artigos e o que as entidades reconhecidas mundialmente tem recomendado como processo estruturado para tratamento dos riscos, preferencialmente aplicáveis aos empreendimentos industriais, foco principal desta apresentação.
Como objetivo específico:
B) Definir a importância do conhecimento profundo sobre os riscos presentes dentro de um sistema industrial para que seja possível, por parte do indivíduo, a identificação e a correção dos desvios do sistema antes que ocorra a sua falha, reduzindo-se, desta forma, a probabilidade de transtornos indesejáveis.
1.2 Justificativa do trabalho
Justifica-se a execução deste trabalho em decorrência da enorme complexidade de fatores e agentes envolvidos durante todas as fases de execução de um empreendimento industrial, objetivo principal desta apresentação. Dentre os principais riscos, pode-se citar os riscos comerciais, técnicos, organizacionais, projeto, externos e ambientais. A falta de uma análise apurada desses riscos pode provocar transtornos ou até mesmo inviabilizar o empreendimento. Neste sentido, o gerenciamento de riscos se apresenta como uma importante ferramenta para identificação, minimização e, em muitos casos, a extinção por ação antecipada dos riscos fundamentais.
Enfatizar a necessidade de responsáveis pela atividade de gerenciamento de risco, os quais deverão desenvolver e implementar procedimentos operacionais escritos, que forneçam indicações claras para a condução segura das atividades envolvidas em cada processo. Os responsáveis pela atividade regulamentada deverão desenvolver e implementar práticas seguras de trabalho para atividades tais como entrada em espaços confinados, abertura de equipamentos ou linhas de processo e trabalho a quente, além de outras atividades afins.
1.3 Estrutura do trabalho
O trabalho será organizado em tópicos, com ordem aleatória adaptada as necessidades de assunto, e avança no sentido mais amplo do conhecimento, demonstrando a qualificação de pessoal e estabelecimento de condições mais seguras e confiáveis de operabilidade de plantas industriais, onde será apresentada uma visão geral das principais entidades certificadoras em gerenciamento de projetos, que detém uma elevada maturidade e conhecimento das técnicas de gerenciamento de riscos, e, que vem adquirindo novos membros com uma nova consciência.
Em seguida no capitulo II, um estudo sobre os conceitos e estruturas aplicadas ao gerenciamento de riscos, apropriada para a gerência industrial, descrevendo uma metodologia aplicada ao gerenciamento de riscos.
No III capítulo, serão apresentados as técnicas de gerenciamento de riscos voltadas especificamente para plantas industriais e de processo, com conceitos básicos, normas e diretrizes para a aplicação do HAZOP.
Enfim, para concluir o trabalho, uma reflexão se faz sobre o assunto, com o conhecimento adquirido ao longo do trabalho e idéias que possam contribuir para o aumento da conscientização sobre a necessidade do gerenciamento de riscos em todos os segmentos da sociedade, especialmente aos empreendimentos vinculados ao desenvolvimento da engenharia.
1.4 Desenvolvimento
O trabalho será desenvolvido considerando um breve histórico e os conceitos elementares de riscos e gerenciamento de riscos. Em seguida serão apresentados os processos de gerenciamento de riscos e a estruturação preconizada pelo PMI no desenvolvimento do gerenciamento dos riscos do projeto. Toda a estruturação sugerida pelo PMI será exposta visando facilitar o entendimento dos interessados sobre as práticas recomendadas pelo PMI e utilizadas por grande parte das empresas de sucesso pelo mundo. Cabe ressaltar que o PMI não é a única entidade que apresenta uma metodologia estruturada para o gerenciamento de riscos, embora seja, talvez, a mais popularizada. Outras entidades que detém o mesmo propósito serão citadas e seus sites disponibilizados para consulta. Também serão abordados alguns trabalhos de dois dos principais especialistas do assunto gerenciamento de riscos pelo mundo, com especial destaque para os trabalhos da Risk Doctor & Partners e Risk Service & Technology, renomadas consultorias sobre o referido tema.
Sendo a Gerência de Riscos baseada em conceitos práticos e que também utiliza estatística e formulações específicas, nada surpreende que utilize dinâmica da investigação para aplicação nos empreendimentos de grande porte. E pressionada pela competência exigida por um mercado global, imprime uma necessidade de incremento na velocidade da maturidade das técnicas que transcendem as atuais, que vem sendo usadas atualmente nas análises de riscos, e exige a adoção de medidas de proteção acordes com a importância dos riscos identificados.
buscando apresentar noções básicas sobre como é tratada a questão riscos pelo enfoque operacional de uma planta industrial, serão descritos os aspectos fundamentais na identificação dos riscos operacionais e a forma de atuação de sistemas instrumentados, apresentando também, numa visão geral, as principais normas que regulamentam as questões relativas ao gerenciamento de riscos. Neste enfoque de planta operacional, temos a fase dos gerenciamentos dos riscos dos projetos industriais demonstrando que um risco não identificado poderá pressionar numa fase posterior os limites de custo, prazo, saúde, segurança e meio-ambiente assim como o desempenho técnico.
2. GERENCIAMENTO DE RISCOS
2.1 Breve histórico
A origem da Gerência de Riscos se confunde com a própria evolução do prevencionismo. Prevenção significa trabalhar as causas de um acidente acontecido, visando criar mecanismos e procedimentos que impossibilitem o acontecimento de novos e futuros acidentes vinculados às causas do anterior.
Para De Cicco (1986), prevencionismo por sua vez, significa o estudo dos ambientes de trabalho e comportamento humano respectivos de cada atividade, tendo como objetivo, a eliminação da potencialidade de acontecimento de incidentes e acidentes, ou seja, colocar em prática a expressão que preceitua a profissão do Técnico em Higiene e Segurança do Trabalho: “o desafio é impedir que o suor de um trabalhador se transforme em sangue”.
Dentro da gerência de riscos estão aglutinados todos os aspectos apresentados por diversas filosofias prevencionistas que surgiram ao longo dos tempos, sob uma ótica gerencial e objetiva.
Segundo De Cicco (1994), gerenciamento de riscos surge assim, como instrumento de mitigação e administração de riscos presentes no meio industrial, oferecendo filosofias e ferramental técnico que visam otimizar o uso da tecnologia.
Nos Estados Unidos e em alguns países europeus, a Gerência de Riscos (Risk Management) surgiu há aproximadamente 40 anos, logo após a Segunda Guerra Mundial, e vem sendo sustentada e aprimorada pela ação conjunta de empresários, trabalhadores e organizações governamentais.
De Cicco (1994), afirma que em 1931, H.W. Heinrich, que pertencia a uma companhia de seguros dos Estados Unidos, publicou um estudo onde afirmava existir uma relação de 4:1 entre os custos indiretos e os custos diretos dos acidentes, sendo sua pesquisa fundamentada em dados médios da indústria americana da década de 20. Heinrich definiu acidente como todo evento não planejado, não controlado e não desejado que interrompe uma atividade ou função.
Figura.1 : Pirâmide resultante dos estudos de Heinrich.
Fonte: Cardoso (1994)
Na sua pirâmide N W. Heinrich apresentou estudos que mostravam claramente que os custos de reparação de acidentes do trabalho eram muito altos para as empresas seguradoras e que o desenvolvimento de ações prevencionistas seria a saída para redução desses custos. Conforme De Cicco (1994), seguindo o raciocínio de Heinrich, as empresas procurando reduzir suas despesas com seguros passam a definir metodologias no sentido de aumentar o seu grau de proteção em relação aos seus riscos associados. Esta idéia de aumentar a proteção e diminuir as despesas com seguros,foi chamada de Gerência de Riscos.
Na América Latina, os primeiros sinais do prevencionismo foram motivados pelos movimentos sociais iniciados na década de 20. No Brasil, os primeiros passos prevencionistas surgiram com a criação do Ministério do Trabalho, na década de 30. A Gerência de Riscos foi introduzida pelas filiais de empresas multinacionais com o objetivo de reduzir os custos relativos ao pagamento de seguros e, ao mesmo tempo, aumentar a proteção do patrimônio e dos trabalhadores.
Em 1947, os Estados Unidos implantaram serviços de higiene e segurança, incentivados pelo programa de ajuda norte-americana, iniciado em Lima e dirigidos pelo engenheiro John J. Bloomfield.
No Brasil, somente em fins da década de 70 e início da década de 80, os trabalhos sobre prevenção e controle de perdas começaram a ser divulgados, impulsionados por órgãos como a ABPA e a FUNDACENTRO.
2.2 Conceituando riscos
Para Kletz (s/d), mesmo com consideráveis vantagens materiais e sociais obtidas pelo homem através do uso das tecnologias, os resultados sempre foram acompanhados pelo surgimento de riscos, ocasionando os acidentes resultantes da concretização destes riscos, de maneira cada vez mais alarmante, ameaçam a qualidade de vida e, não raramente, a própria vida dos seres humanos. Mesmo com a tecnologia, que ao mesmo tempo traz conforto e vantagens, por um lado, riscos e acidentes, por outro.
Dentro destas contexto, temos conforme Bastias (1977), o que vem a ser risco: “Risco é uma ou mais condições de uma variável
que possuem o potencial suficiente para degradar um
sistema, seja interrompendo e/ou ocasionando o desvio
das metas, em termos de produto, de maneira total ou
parcial, e/ou aumentando os esforços programados em
termos de pessoal, equipamentos, instalações, materiais,
recursos financeiros, etc”.
Segundo o autor, significados associados à esta palavra diferem, tanto semântica quanto sintaxicamente, em função de suas origens, que são diversas.
Conforme Wharton (1992), a palavra risq, em árabe, significa algo que lhe foi dado (por Deus) e do qual você tirará proveito, possuindo um significado de algo inesperado e favorável ao indivíduo. Em latin, riscum conota algo também inesperado mas desfavorável ao indivíduo. Em grego, uma derivação do árabe risq, esta palavra relata a probabilidade de um resultado sem imposições positivas ou negativas. O francês risque tem significado negativo, mas ocasionalmente possui conotações positivas, enquanto que, em inglês, risk possui associações negativas bem definidas.
O risco pode ser dividido em duas categorias: interno e externo, conforme mostra o quadro. O risco interno é inerente ao projeto, controlado pelo líder, que pode reduzi-lo mediante ações diretas, como o desenvolvimento de planos de contingência. O risco externo encontra-se fora do controle dos líderes do projeto, como por exemplo, as interfaces do projeto desconhecidas e cujas definições são feitas por terceiros.
Segundo Cleland (2002), os riscos internos constituem uma parte das limitações estabelecidas para o projeto por meio da criação de metas. A data de entrega do produto pode ser otimista, e o plano precisa refletir esta data.
Deverá existir constantemente em projetos estruturados, um processo de identificação dos riscos internos e externos, sendo alguns previstos com alguma tecnologia ou nova força de trabalho e, portanto, algumas diretrizes devem ser estabelecidas para o equacionamento dos riscos identificados.
A figura 2, a seguir mostra os cenários dos riscos em diversas categorias de acidente também devem ser classificados em categorias de severidade, as quais fornecem uma indicação de probabilidade qualitativa da severidade esperada de ocorrência para cada um dos cenários identificados.
CAUSA PROBABILIDADE
Todas as causas 9.0 x 10-3
Doenças do coração 3.4 x 10-3
Câncer 1.6 x 10-3
Todos os acidentes 4.8 x 10-4
Acidentes de trabalho 1.5 x 10-4
Veículos automotivos 2.1 x 10-4
Homicídios 9.3 x 10-5
Quedas 7.4 x 10-5
Afogamentos 3.7 x 10-5
Queimaduras 3.0 x 10-5
Envenenamento por líquido 1.7 x 10-5 Sufocação (objetos engolidos) 1.3 x 10-5 Acidentes com armas e esportes 1.1 x 10-5
Trens 9.0 x 10-6
Aviação civil 8.0 x 10-6
Transporte marítimo 7.8 x 10-6
Envenenamento por gás 7.7 x 10-6
Mordeduras 2.2 x 10-7
Figura.2 : Riscos de morte por ano segundo a causa.
Fonte: FILIPE22.
novos materiais, produtos e alimentos às vezes potencialmente prejudiciais; transforma substâncias naturais em concentrados radioativos, pondo em risco, em alguns casos, o meio ambiente e todo o ecossistema e, conseqüentemente, a sua existência.
Para minimizar os efeitos do desenvolvimento não sustentável, o gestor deverá estar sempre atento e buscar conscientemente a minimização dos efeitos nocivos sobre o meio-ambiente. O gerenciamento de riscos pode ser considerado uma ferramenta de fundamental importância para o alcance desse objetivo.
Os riscos para Chesnais (1990), expressam uma probabilidade de possíveis danos dentro de um período específico de tempo ou número de ciclos operacionais, conforme vários tipos a seguir expostos:
Risco Inerente (ou Risco de Negócio)
O risco inerente é o risco que existe no ambiente em que seu projeto se insere e transcende os limites dele. Cada empresa terá seu próprio risco inerente: ele é decorrente da cultura e da política corporativa. Por exemplo, se você estiver em uma empresa com distribuição geográfica ou funcional, ela terá um risco maior de falhas de comunicação. Se a empresa tem uma estrutura logística deficiente, isso aumenta o risco de falhas na cadeia de suprimento.
Risco Específico (ou Risco de Projeto)
O risco de projeto é o risco específico para seu projeto. Algum Risco de Projeto origina-se da natureza do que você está fazendo; há certos riscos que não afetam qualquer projeto (por exemplo, a falta de experiência dos usuários com a tecnologia você está implantando). Porém, a maioria dos riscos de projeto está sob sua influência direta; por exemplo, a qualificação e experiência da equipe do projeto, o nível de eficácia gerencial e assim por diante.
Risco de fase
Finalmente, existe o 'risco de fase ' que é o risco associado com uma atividade particular de qualquer fase do plano de projeto. Esses riscos de fase podem envolver a alta dependência de um dado recurso humano ou equipamento. Por exemplo, no projeto de construção de um arranha-céu, o guindaste é um recurso crítico: se algo ocorrer com o guindaste a fase inteira ficará comprometida.
perigo, ou acidente e incidente, o que ocasiona graves problemas de desvios de compreensão e comunicação.
Segundo definição aperfeiçoada por Kirchner (s/d), um perigo é uma energia danificadora, a qual, se ativada, pode provocar danos corporais (lesões) e/ou danos materiais, sendo que esta energia pode estar associada tanto uma pessoa como a um objeto. Sell (1995), apresenta a Teoria dos Portadores de Perigo, desenvolvida por Skiba (1973), e que Kirchner (s/d), como em definição de perigo acima, parte da sistematização do evento acidente.
A figura abaixo mostra a questão do acidente de trabalho, baseado no modelo de Kirchner sobre acidentes de trabalho, onde demonstra que a cada portador de perigos está associada uma energia danificadora, resultante da diferença entre a energia atuante sobre a pessoa e/ou objeto e a resistência específica de cada um.
Figura .3 : Modelo de Kirchner sobre a gênese de acidentes do trabalho.
Fonte: Sell (1995)
Todo acidente ou incidente é precedido por uma ou mais causas, ou seja, fatores, de caráter material e/ou humano, que combinados resultam no evento indesejado.
Setti (1992), divide as causas de acidentes, em função de sua origem, em causas especiais e causas comuns, considerando a primeira como aquelas causas que o trabalhador pode corrigir (por exemplo, usar uma ferramenta adequada, não restituir a proteção de uma máquina, etc.) e a segunda como aquelas causas ocultas, cabendo somente à gerência tomar alguma atitude para solucioná-las (por exemplo, falta de treinamento, projetos incorretos, falta de políticas concretas, etc.).
Diante dos fatos, o termo segurança é bem-vindo e, na conceituação de Reuter (1989), é um estado de convivência pacífica dos componentes do trabalho (recursos humanos, materiais, meio ambiente), e que para muitos significa a isenção de riscos.
A segurança, no seu conceito inicial, via a prevenção como “minimização de acidentes com lesão pessoal ou com perda de tempo”. A ênfase nas taxas de acidentes com afastamento era visto como metas e elemento diferenciador entre empresas, levando a que acidentes com alto potencial de perdas fossem “esquecidos” e não analisados em busca das causas básicas, pois não chegaram a causar acidentes pessoais com afastamento.
Temos também nesta explanação de termos fundamentais, o dano, que é a gravidade da perda humana, material ou financeira que pode resultar se o controle sobre um perigo é perdido. E também a causa, de sinistro considerados também expressões sempre utilizadas no estudo de gerenciamento de riscos.
2. 3 Processo de gerenciamento de risco
Conforme De Cicco, (1994), por ser uma área relativamente nova, principalmente no Brasil, onde foi introduzida somente no final da década passada, cabe salientar que a descrição feita sobre gerenciamento de risco se baseia nos padrões americanos e espanhóis, defendidos também pelos autores De Cicco e Fantazzini, os quais tratam a Gerência de Riscos como uma ciência, que engloba diversas etapas.
Segundo Sell (1995), o objetivo primário do gerenciamento de riscos é garantir a satisfação das metas almejadas pela empresa, minimizando a possibilidade de ocorrência de eventos perturbadores que prejudiquem o funcionamento normal da mesma.
A divisão do processo de gerenciamento de riscos se faz em duas fases relativamente distintas: a Análise de Riscos e o Financiamento de Riscos, cada um englobando os procedimentos assinalados:
Geralmente pode-se estabelecer um procedimento básico para o desenvolvimento de processos de gerenciamento de riscos como demonstrado na figura abaixo, onde o processo de gerência de riscos consiste do levantamento, avaliação e domínio sistemático dos riscos da empresa, fundamentados em princípios econômicos.
Na figura seguinte, a Gerência de Riscos aparece como a definição de De Cicco e Fanzzinni (1994), conceituado como ciência, a arte e a função que visa a proteção dos recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, quer através da eliminação ou redução de seus riscos, quer através do financiamento dos riscos remanescentes, conforme seja economicamente mais viável".
Figura .4 : Diagrama esquemático do processo de Gerência de Riscos.
Fonte: O autor
Seu principal objetivo é promover métodos capazes de fornecer elementos concretos que fundamentem um processo decisório de redução de riscos e perdas de uma determinada instalação industrial, seja esta decisão de caráter interno ou externo à empresa.
Segundo Farber (1991), as técnicas de Análise de Riscos permitem abranger todas as possíveis causas de acidentes com danos à propriedade, ao ambiente, financeiros e ao trabalhador.
A seguir, são apresentadas breves descrições sobre as técnicas de Análise de Riscos mais utilizadas:
A) Série de Riscos (SR)
Este é uma técnica básica da Análise de Riscos que permite a determinação da seqüência de riscos associados ao evento catastrófico, que é considerado o risco principal.
B) Análise Preliminar de Riscos (APR) - Preliminary Hazard Analysis (PHA) Normalmente é a primeira técnica aplicada durante a Análise de Riscos de sistemas em fase de concepção e/ou projeto, principalmente quando do uso de novas tecnologias que carecem de maiores informações sobre os seus riscos.
C) What-if (WI)
Esta técnica examina ordenadamente as respostas do sistema frente às falhas de equipamentos, erros humanos e condições anormais do processo.
D) Check-list
Os check-lists são comumente usados para identificar os riscos associados a um
processo e para assegurar a concordância entre as atividades desenvolvidas e os procedimentos operacionais padronizados.
E) What-if/Check-list (WIC)
Como o nome prevê, esta técnica une as características das técnicas What-if e Check-list, combinando o brainstorming gerado pela primeira com a característica sistemática apresentada pela segunda, resultando, desta forma, em uma análise mais detalhada e completa do sistema.
F) Técnica de Incidentes Críticos (TIC)
G) Estudo de Operabilidade e Riscos - Hazard and Operability Studies (HazOp) H) O estudo de operabilidade e riscos foi desenvolvido para o exame eficiente e detalhado das variáveis de um processo, possuindo uma forte semelhança com a técnica AMFE.
Além destas técnicas temos a Management Oversight and Risk Tree (MORT). Técnica para Predição do Erro Humano - Technique for Human Error Predicting (THERP); Análise por Simulação Numérica Aleatória - Random Number Simulation Analysis (RNSA); Índices de Risco Dow e Mond - Relative Ranking - Dow and Mond Indices , estes índices Dow e Mond fornecem um meio fácil e direto para estimativa dos riscos de uma planta industrial.
I) Revisão de Segurança - Safety Review;
As técnicas de Análise de Riscos podem ser classificadas em qualitativas e quantitativas, ou ambas, conforme o objetivo a que se propõem e, principalmente, conforme a natureza dos seus resultados.
O quadro abaixo demonstra esta classificação em termos práticos de analise de riscos, demonstrando como, prevenir, prever falhas e acidentes, minimizar consequências, auxiliar na elaboração de planos de emergência, fazendo uma comparativa entre a técnica utilizada e as análises de resultados.
TÉCNICA ANÁLISE E RESULTADOS
Série de Riscos (SR) Qualitativa
Análise Preliminar de Riscos (APR) Qualitativa
What-if/Checklist (WIC) Qualitativa
Técnica de Incidentes Críticos (TIC) Qualitativa Estudo de Operabilidade e Riscos (HazOp) Qualitativa
Análise de Modos de falha e Efeitos (AMFE) Qualitativa e Quantitativa Análise de Árvore de Falhas (AAF) Qualitativa e Quantitativa Análise de Árvore de Eventos (AAE) Qualitativa e Quantitativa
Figura . 5 : Natureza dos resultados de algumas técnicas de Análise de Riscos.
Fonte: Farber (1992)
sistemática e estruturada de identificação e avaliação de riscos, fato este que se verifica através da utilização das técnicas de Análise de Riscos.
Apesar de cada técnica de análise reunir características, em sua maioria, distintas, a escolha daquela que será utilizada em um procedimento de Análise de Riscos pode ser difícil, sendo que a decisão raramente é unitária.
Farber (1992), recomenda, primeiramente, o desenvolvimento de uma Análise de Riscos qualitativa, devido às técnicas qualitativas apresentarem uma relativa facilidade de execução e não necessitarem da utilização de recursos adicionais como softwares e cálculos matemáticos. As técnicas quantitativas complementam e aprofundam a análise qualitativa. Todo o processo de análise e gerenciamento de risco deve incluir revisão e atualização. Os riscos podem mudar de prioridade e importância durante a execução do projeto.
Segundo Cleland (2002), numa análise de risco, estão relacionados custos, e isto implica na totalidade de materiais para elaborar a solução técnica e os recursos humanos para o desempenho do trabalho. Outros custos podem ser incluídos nos projetos, tais como viagens, embarques, e encargos que podem ou não ser os responsáveis pelos aumentos dos custos. Nestes planos de contingência para falhas de custos ou cronograma poderia-se incluir redução do escopo técnico para ter menos trabalho, a eliminação de parte do projeto, a alteração nos recursos humanos, ou outros esforços para a redução de trabalho e corte de custos.
Então o processo deve ser iterativo e dinâmico, regularmente deve-se revisar a exposição do risco, identificando e avaliando novos riscos e garantindo respostas apropriadas. Além do planejamento de contingências, é importante a reserva de contingências, onde dentre várias ocorrências de risco, há algumas que tem implicações tanto em termos de custo, prazo e qualidade. E qualquer ocorrência de risco técnico irá adicionar custos ao projeto e aumentar sua duração.
3. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO E A ESTRUTURAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS SEGUNDO O PMI
3.1 Ciclo de vida
Qualquer projeto pode se dividido em fases durante o seu desenvolvimento. A esse conjunto de fases dá-se o nome de ciclo de vida. É possível, através do ciclo de vida, identificar as características similares de projetos, independente do seu segmento, aplicabilidade ou contexto.
O ciclo de vida pode ser dividido em fases normalmente fixas para qualquer tipo de projeto. Através das subdivisões dessas fases, é possível a criação de estágios e etapas específicas de acordo com a natureza de cada projeto, seja construção, química, pesquisa. Esses estágios podem ser subdivididos em atividades que poderão facilitar o acompanhamento do desenvolvimento do projeto. O conhecimento das fases do ciclo de vida do projeto traz benefícios na medida em que a correta análise poderá determinar o que foi feito ou não no projeto, podendo proporcionar a avaliação do progresso do projeto e a indicação do ponto em que o projeto se encontra, dentre outros benefícios.
Em relação á velocidade do desenvolvimento, a maioria dos projetos se caracteriza pelo início lento, um progresso acelerado e uma desaceleração no seu término. Outra característica do ciclo de vida do projeto é o esforço empreendido ao longo da sua realização. Normalmente, o esforço inicia-se a quase zero, vai aumentando gradativamente até um ponto máximo, reduzindo-se bruscamente a partir desse ponto até atingir o valor zero, identificando o término do projeto. Esforço neste caso é tudo o que foi empregado para viabilizar o projeto, como recursos humanos, financeiros, materiais, equipamentos e serviços.
A seguir são apresentados os gráficos ilustrativos de velocidade e esforço relativamente comuns à maioria dos projetos.
Figura .6: Visão do ciclo de vida do projeto.
Fonte: Vargas (2005).
Cabe ainda analisar outros critérios em relação a velocidade em movimento, como é demonstrado na figura abaixo, podendo ser caracterizado, na maioria das vezes, por início lento seguido de um progresso acelerado para atingir um pico e, em seguida, um desaceleramento até atingir seu término.
Figura.7: Ciclo de vida do projeto segundo critérios de velocidade de desenvolvimento.
Fonte: Vargas (2005).
Figura 8: Variação do esforço com o tempo para o projeto.
Fonte: Vargas (2005)
3. 1. 1 Características do Ciclo de Vida
A grande maioria dos projetos tem como característica o compartilhamento de elementos específicos como o potencial de agregar valor ao projeto; custo incorrido das mudanças ou corrreções; oportunidade construtiva versus intervenção destrutiva; capacidade de adequação e incerteza do risco versus quantidade arriscada.
O potencial de agregar valor ao projeto é máximo quando se está na fase inicial do projeto, ou seja, na concepção ou durante a fase em que o empreendimento encontra-se no papel. Esse potencial decai a medida em que o tempo do projeto avança, tendendo a ser mínimo ao término do projeto, representado pela figura seguinte segundo informações de Vargas (2005).
Figura 9: Potencial de adicionar valor ao projeto em função do desenrolar do projeto.
Em relação ao custo das mudanças e correções, esse é relativamente pequeno no início do projeto e cresce de forma exponencial à medida que o projeto avança até alcançar o custo total, podendo inclusive superá-lo. A justificativa é que no início, durante a fase da definição da filosofia do projeto, concepção e engenharia conceitual é plenamente factível que mudanças aconteçam. Como demonstra a figura abaixo:
Figura 10 : Custo das mudanças/ correções em função do desenrolar do projeto
Fonte: Vargas (2005).
Para entender as características da oportunidade construtiva versus intervenção destrutiva, ao sobrepor os dois gráficos apresentados anteriormente, pode-se destacar que durante a fase em que a curva do potencial de adicionar valor supera os custos de correção, tem-se um período de oportunidade construtiva, quando mudanças são consideradas vantajosas para o projeto. Quando a curva do potencial de agregar valor é inferior ao dos custos de correção, o cenário caracteriza-se pela intervenção destrutiva, porque os recursos gastos para mudar superam o potencial de agregar valor ao projeto.
A figura abaixo potencializa a descrição do parágrafo anteriormente citado, como exemplo da oportunidade construtiva versus a intervenção destrutiva:
A capacidade de adequação ao projeto às novas necessidades, como exemplo a mudança das características finais do projeto é grande no início e vai caindo gradativamente com o decorrer do tempo tendendo a zero, como a figura a seguir apresenta:
Figura 12: Capacidade de adequação do projeto a novas tecnologias em função do seu desenrolar.
Fonte: Vargas (1995).
Ao se comparar a incerteza do risco com a quantidade arriscada, observa-se que no início do projeto o nível de incerteza é alto, porém a quantidade arriscada pequena. Com a passagem do tempo, verifica-se que o nível de incerteza em relação ao risco diminui e a quantidade arriscada aumenta já que o projeto está num estágio avançado de execução. O período de transição é o mais crítico e com o mais alto grau de impacto em relação aos riscos. Essa região coincide com o ponto máximo de esforço na relação esforço versus tempo, indicando que o pico do esforço está na região de maior impacto dos riscos. Observemos o exemplo da figura a análise comparativa da incerteza dos riscos:
Figura 13: Análise comparativa da incerteza dos riscos com a quantidade arriscada
Fonte: Vargas (1995).
3.1.2 Fases do Ciclo de Vida do Projeto
grande parte dos projetos tem o ciclo dividido em cinco fases claramente identificáveis; iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Recomenda-se adicionalmente que, a cada término de faRecomenda-se, deve Recomenda-se definir a entrega ou finalização de um determinado trabalho. Recomendável também é que essa entrega seja tangível e claramente identificável.
A fase de iniciação é caracterizada pela identificação, definição e desenvolvimento da concepção do projeto. É nesta fase que normalmente se transforma a necessidade num problema estruturado que deverá ser equacionado e solucionado. Geralmente nesta fase busca-se identificar a missão e o objetivo do projeto e a definição da filosofia.
O planejamento é o momento oportuno para detalhar tudo que será desenvolvido no projeto. É a fase onde normalmente se executam os planos do projeto. O cronograma, alocação de recursos, planejamento dos riscos e o plano de desenvolvimento do projeto. Ou seja, busca-se na fase de planejamento a previsibilidade para que o empreendimento possa ser desenvolvido sem grandes sobressaltos. Nesta fase também são desenvolvidos os planos auxiliares de gerenciamento do projeto abrangendo áreas historicamente presentes no empreendimento como integração, comunicação, escopo, custos, prazo, Rh, qualidade, aquisições e riscos.
A execução se caracteriza pela realização daquilo que foi considerando na fase anterior, o planejamento. É a fase da materialização e colocação em prática daquilo que foi planejado. Nesta fase, qualquer falha oriunda do mau dimensionamento executado no planejamento poderá ficar evidente. Nesta fase também é caracterizada pelo maior percentual de desembolso e esforços imprimidos ao projeto.
O monitoramento e controle se desenvolve paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. O objetivo primordial do monitoramento e controle é fiscalizar e controlar o andamento das atividades do projeto, comparando o que é realizado com o que foi planejado, propondo, num menor espaço de tempo, medidas corretivas e até mesmo preventivas para ajustar o andamento do projeto ao que foi planejado.
O encerramento é a fase em que todas as atividades vinculadas ao empreendimento são finalizadas, onde os contratos são encerrados e a avaliação dos trabalhos é executada via de regra por auditoria interna ou externa. Normalmente nesta fase são apresentados os databooks do projeto ao contratante. Nesta fase também as falhas ocorridas durante todo o empreendimento que foram catalogadas são discutidas e avaliadas, criando-se uma oportunidade para discussão das lições aprendidas com o projeto.
fases são realizadas simultaneamente constituindo um ciclo. O PMBOK também evidencia o inter-relacionamento entre as fases de maneira clara e intuitiva. O gráfico em anexo apresenta todas as fases do projeto e as interposições entre si. (Anexo 4).
Com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases são realizadas quase que simultaneamente, da iniciação ao encerramento, como se verifica a fase de inter-relacionamento. (Anexo 5).
Segundo Vargas (2005), pode-se considerar que a realização de uma fase do projeto é também um projeto e, portanto, possui um determinado ciclo de vida e pode ser subdividida em fases, existindo fase de iniciação, de planejamento, de execução e um controle da fase de iniciação, além de uma finalização da fase de iniciação como demonstra a figura em anexo (Anexo 6).
Enfim, existe também a sobreposição das fases em um projeto, de acordo a figura em anexo ilustra. (Anexo 7).
3.2 Estruturação do gerenciamento de riscos segundo o PMI
3.2.1 Processos de Gerenciamento de Riscos
Os processos de gerenciamento de riscos tratam fundamentalmente da identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e o planejamento do gerenciamento de riscos do projeto. O grande objetivo do gerenciamento de riscos é aumentar a probabilidade e impacto dos eventos positivos e minimizar a probabilidade de ocorrência de eventos prejudiciais ao projeto. Todo risco necessita ser avaliado segundo dois aspectos fundamentais: Probabilidade de ocorrência com sua gravidade e os custos incorridos na sua ocorrência. Evidentemente que a engenharia moderna segundo a visão de alguns autores, não deve fixar a análise pelo ponto de vista do impacto financeiro. Num empreendimento em que a complexidade dos eventos é a tônica, fatores humanos, ambientais, meio-ambiente, segurança e patrimônio devem ser levados em consideração no momento da avaliação desses riscos. Observa-se que a grande maioria dos processos concentra-se no planejamento, reforçando a tese de que é no planejamento das atividades que grande parte dos riscos devem ser identificados e tratados, considerando que nesta fase, caso seja confirmada a possibilidade de concretização do riscos, medidas de ajuste em tempo podem e devem ser tomadas para recolocar o projeto na direção desejada.
resposta aos riscos e monitoramento e controle de riscos. De acordo com a estruturação proposta pelo PMI, os cinco primeiros processos estão alocados na fase de planejamento do projeto o último processo, monitoramento e controle dos riscos está posicionado na fase de controle do ciclo de vida do projeto. O PMBoK também sugere a estruturação do processo através de entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Neste sentido, processos de mind map mentais são extremamente úteis para facilitar o entendimento dos processos de gerenciamento de projetos e, por conseqüência, os processos de gerenciamento de riscos.
A figura abaixo apresenta a subdivisão do gerenciamento de riscos:
Figura14: Processos de gerenciamento de Riscos distribuídos ao longo das fases do projeto.
Fonte: Vargas (2005).
3.2.1.1 – Planejamento do gerenciamento de riscos – No planejamento de riscos são tratadas as decisões de como interromper, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Um planejamento minucioso e claro aumenta a possibilidade do sucesso dos outros cinco processos de gerenciamento de riscos e do próprio empreendimento.
Nos anexos 8 está sendo apresentados uns exemplos de escala de impactos quanto as objetivos do projeto e uma matriz de probabilidade e impacto ilustrativa.
equipe de projetos, especialistas com grande vivência em projetos, usuários finais e até mesmo outros gerentes de projetos. (Anexos 9).
3.2.1.3 – Análise qualitativa de riscos – Neste processo é estabelecida a priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Esta análise faz com que as organizações possam priorizar os riscos de grande prioridade e impacto, possibilitando a melhoria do desempenho do projeto. (Anexo 10).
3.2.1.4 – Análise quantitativa de riscos – Refere-se à análise numérica dos efeitos dos riscos que foram identificados nos objetivos gerais do projeto. O processo de análise quantitativa de riscos analisa o efeito dos riscos e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisão na presença de incerteza. Entre as técnicas mais utilizada neste processo estão a simulação de monte Carlo e a análise de árvore de decisões. (Anexo 11).
3.2.1.5 – Planejamento de resposta a riscos – Este processo preconiza o desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Inclui a identificação e designação de uma ou mais pessoas que deverão assumir a responsabilidade sobre a resposta a cada um dos riscos identificados. Este processo aborda os riscos de acordo com a sua prioridade identificada nas fases anteriores. (Anexo 12).
3.2.1.6 – Monitoramento e controle de riscos – Este processo deverá acompanhar os riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais e identificação dos novos riscos, execução de planos de resposta a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. (Anexo 13).
No gerenciamento de risco considera-se muito importante atentar para aspectos que envolvam a compreensão do projeto, do produto ou processo a ser implementado e identificação dos elementos do projeto sujeitos a riscos. O desenvolvimento de lista de ameaças e fraquezas para cada elemento é importante, bem como a priorização das ameaças e fraquezas. Outros aspectos fundamentais devem fazer parte do processo como a identificação dos impactos, identificação dos controles a serem adotados para evitar ou minimizar os impactos. Recomendável também é a criação de controles alternativos para os casos em que o controle principal não for efetivo ou não puderem ser acionados. Em suma, registrar e gerar documentação para servir de referência a futuros projetos.
os elementos que compõem as melhores práticas. Contudo, o campo de gerenciamento de riscos aparentemente não tem uma maturidade completa e existem algumas áreas que requerem um desenvolvimento futuro. Estas áreas estão reproduzidas a seguir:
a) Integração do Gerenciamento de Riscos – O gerenciamento de riscos é normalmente percebido como uma atividade específica e realizada por especialistas que usam ferramentas e técnicas específicas. Mesmo com a intenção de se obter todos os benefícios da implantação do processo de risco para a organização em geral, é importante que o gerenciamento de riscos torne-se completamente integrado do nível estratégico ao operacional. Sem essa integração, existe o perigo de que os resultados do gerenciamento de riscos possam ser utilizados inadequadamente e o projeto e nem a estratégia de negócios tenham exato dimensionamento da extensão dos riscos.
b) Aumento da Profundidade e Amplitude da Análise – O desenvolvimento futuro das melhorias se faz necessário para aumentar sua efetividade, principalmente nas dimensões escopo e funcionalidade. O escopo do gerenciamento de riscos é normalmente limitado, tendendo a concentrar-se em escala de tempo e custo. Apesar de serem itens de reconhecida importância, existem outras áreas que deveriam ser cobertas pelo processo de análise de riscos como avaliação de oportunidades dentro da definição risco e assegurar que o processo de risco cubra ameaças e oportunidades. A medição dos impactos contra todos os tipos de objetivos do empreendimento, inclusive desempenho, qualidade, meio-ambiente dentre outros fatores e um programa de gerenciamento de riscos direcionado ao portfólio de projetos, considerando assuntos de inter-relacionamento e avaliação de riscos do negócio.
4. CONCEITOS BÁSICOS DE HAZOP UTILIZADOS EM PLANTAS INDUSTRIAIS DE PROCESSO
4.1 Conceito de HAZOP
A técnica denominada HAZOP (“Hazard and Operability”) tem por objetivo identificar os perigos e os problemas de operabilidade de uma instalação de processo. Esta metodologia é baseada em um procedimento que gera perguntas de maneira estruturada e sistemática através do uso apropriado de um conjunto de palavras-guia. O principal objetivo de um estudo de HAZOP é investigar de forma minuciosa e metódica cada segmento de um processo, denominado nó de análise, visando descobrir todos os possíveis desvios das condições normais de operação, identificando as causas responsáveis por tais desvios e as respectivas conseqüências.
Para cada cenário, também são identificados os modos de detecção dos desvios e as salvaguardas previstas em projeto. Toda vez que a equipe responsável pela realização do HAZOP concluir que os dispositivos de proteção não são suficientes, são propostas recomendações para eliminar ou controlar o perigo ou para sanar o problema de operabilidade apresentado.
O HAZOP atua principalmente sobre os problemas de segurança, buscando identificar os perigos que podem colocar em risco os operadores, os equipamentos da instalação ou causar danos ao meio ambiente. Os desvios de processo que podem ocasionar decréscimo na qualidade do produto ou a na eficiência do processo que não são intensivamente investigados, tendo em vista que este aspecto não é o objetivo principal do estudo. Contudo, algumas recomendações com caráter específico de promover melhorias operacionais foram e identificadas.
A necessidade de preservação de vidas humanas, segurança meio-ambiente, sociedade e patrimônio fazem com que a técnica HAZOP seja considerado um evento de primeira necessidade em plantas e unidades de processo. Para atendimento a um requisito de importância comprovada, cabe ressaltar a relevância de instituições que emitem normas e procedimentos que visam estabelecer diretrizes para condução do processo de análise de riscos em unidades de processo. Entre essas instituições situam-se a IEC – International Eletrotechnical Comission cuja norma IEC – 61882 estabelece diretrizes para execução do HAZOP em unidades de processo. Além dessa instituição, a Petrobras também possui normas que contribuem para estruturar a execução de eventos de análise de risco conforme segue:
N-2784 - Confiabilidade e análise de riscos
N-2595 - Sistemas instrumentados de segurança em unidades industriais
O procedimento utilizado para execução do HAZOP pode ser sintetizado nos seguintes passos:
1. Escolhe-se os pontos (nós) importantes para a análise do sistema a fim de facilitar a realização do HAZOP;
2. Divide-se a Unidade em sistemas a fim de facilitar a realização do HAZOP; 3. Escolhe-se o nó inicial;
4. Aplicam-se as palavras-guia associadas aos parâmetros de processo gerando os desvios de processo possíveis de ocorrer em cada nó;
5. Levantam-se as causas prováveis que pudessem provocar tais desvios de processo;
6. Avaliar quais são os efeitos dos desvios, sem considerar a atuação das salvaguardas existentes;
7. Verifica-se a possibilidade de eliminar as causas dos desvios ou pelo menos minimizar ou mitigar os seus efeitos, através das salvaguardas existentes;
8. Quando necessário estabelece-se recomendações para eliminar as causas dos desvios ou para minimizar/mitigar os seus efeitos;
9. Escolhe-se o próximo nó, uma vez que já tinham sido utilizadas todas as palavras-guia e os parâmetros de processo, previamente escolhidos;
10. Reiniciou-se o processo até que todos os nós fossem analisados pelo estudo. De forma a exemplificar, uma relação de palavras-guia associadas ao significado nos desvios considerados está mostrada na Figura 15
PALAVRA-GUIA DESVIOS CONSIDERADOS
NÃO Completa negação das intenções do projeto
MENOR Diminuição quantitativa de uma propriedade
física relevante
MAIOR Aumento quantitativo de uma propriedade
física relevante
REVERSO O oposto lógico da intenção de projeto
TAMBÉM Um aumento qualitativo
Figura 15: Tipos de Desvios Associados com as Palavras-Guia
A figura gráfica 16, mostrada a seguir, apresenta uma lista de desvios para HAZOP de processos contínuos, resultante das associações dos parâmetros de processo com as respectivas palavras-guia.
PARÂMETRO PALAVRA GUIA DESVIO PARÂMETRO PALAVRA
FLUXO Nenhum
Menor Maior Reverso Também Nenhum fluxo Fluxo Menor Fluxo Maior Fluxo Reverso Contaminação
PRESSÃO Menor
Maior
Pressão Menor Pressão Maior
TEMPERATURA Menor
Maior
Temperatura Menor Temperatura Maior
NÍVEL Menor
Maior
Nível Maior Nível Menor
Figura 16: Lista de Desvios para HAZOP de Processos Contínuos
Fonte:
A análise propriamente dita é feita através do preenchimento de uma planilha de HAZOP para as instalações analisadas. Esta planilha contém 6 colunas, as quais geralmente são preenchidas conforme a descrição apresentada a seguir:
1ª Coluna: Desvio
Essa coluna apresenta qual o desvio que será analisado nas próximas colunas. 2ª Coluna: Possíveis Causas
A segunda coluna apresenta as causas que podem acarretar os desvios considerados na coluna anterior. Estas causas podem envolver tanto falhas intrínsecas de equipamentos (vazamentos, rupturas, falhas de instrumentação, etc.), como erros humanos de operação e manutenção.
3ª Coluna: Possíveis Efeitos
4ª Coluna: Salvaguardas Existentes
Foram relacionados modos disponíveis na instalação para detecção dos perigos, que foram identificados na primeira coluna.
5ª Coluna: Ações/Questionamentos/Recomendações
Essa coluna apresenta as Recomendações, Medidas Mitigadoras ou Observações pertinentes ao cenário de acidente em estudo. As medidas são identificadas por uma numeração seqüencial.
6ª Coluna: Numeração do Cenário
Esta coluna contém um número de identificação do cenário de acidente, sendo preenchida seqüencialmente para facilitar a consulta a qualquer cenário de interesse.
5. ANÁLISE E PREPOSIÇÕES
O gerenciamento de riscos visa a busca de todas as causas básicas de todos acidentes que possam ocorrer num determinado processo industrial, ou seja, a ênfase é em se relatar todos os potenciais eventos que causem ou que tenham potencial de causar algum tipo de dano.
Para se gerenciar riscos é necessário, em primeiro lugar, uma mudança no conceito de segurança industrial, tanto no aspecto da prevenção como no aspecto da ação. Nesta ação de análise de riscos, identificar antecipadamente os perigos nas instalações e principalmente nos processos, produtos e serviços, quantificar os riscos associados para o homem, o meio ambiente e a propriedade, propondo medidas para a sua eliminação ou para o seu controle são necessidades essenciais. Neste sentido, faz-se necessário a manutenção de sistemas de avaliação e gerenciamento dos riscos de forma a reduzir as probabilidades de eventos indesejáveis e a minimizar as suas conseqüências
O desenvolvimento de procedimentos claros bem como o treinamento dos profissionais, nos dias atuais, deve ser visto pelas empresas como instrumento para solucionar os diversos problemas que afetam a sua estrutura, o seu funcionamento e o seu nível de produtividade. Dentro dessa visão temos a necessidade de acomodação à rotatividade dos profissionais e a necessidade de atualização constante dos profissionais e da empresa em termos de novos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas. Enfim, temos a necessidade de melhorar as habilidades e o desempenho dos funcionários em suas funções atuais. Além do treinamento constante, a experiência se faz necessária, e atuando juntos como "filtros", acabam ajudando os operadores a potencializar a identificação e eliminação das suas falhas potenciais.
O procedimento proposto por este trabalho permite, portanto, que se ataque os eventos incertos sobre dois aspectos fundamentais: o fator técnico e o fator humano. Através de uma abordagem integrada da interação homem-risco, buscamos conciliar Gerência de Riscos e treinamento de pessoal com o objetivo sinérgico de melhoria das condições operacionais e da segurança industrial.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
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N-2781. Norma Petrobras – Técnicas aplicáveis à engenharia de confiabilidade N-2782. Norma Petrobras – Técnicas aplicáveis a análise de riscos industriais N-2784. Norma Petrobras – Confiabilidade e análise de riscos
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REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS
22/10/2008.
Diagrama esquemático
do processo de Gerência de Riscos. Consulta em 20/10/2008.
ANEXO: 1
ANEXO: 2
Definições de Impacto
Impacto em Prazo (total Fel 3 a Partida = 565 dias)
Impacto em Custos ( custo total = R $ 78 milhões)
Impacto em Performance (Qualidade)
Efeito do Impacto
Aumento de prazo menor que 10 dias
Aumento de custo menor que
R$ 780 mil
Alteração insignificante da capacidade nominal ou fator
operacional de projeto 0,1 (Muito Baixo)
Aumento de prazo menor que 20 dias
Aumento de custo menor que
R$ 3,9 milhões
Redução de até 2% da capacidade nominal ou fator operacional de projeto, ou problemas de pequena
magnitude na qualidade do produto 0,5 (Baixo)
Aumento de prazo menor que 45 dias
Aumento de custo menor que
R$ 7,8 milhões
Redução de até 5% da capacidade
nominal ou fator operacional de projeto, ou problemas significativos
na qualidade do produto 0,9 (Médio)
Aumento de prazo menor que 90 dias
Aumento de custo menor que
R$ 11,7 milhões
Redução de até 10 % da capacidade nominal ou fator operacional de projeto, ou grandes dificuldades na
especificação do produto 1,3 (Alto)
Aumento de prazo maior que 90 dias,
Aumento de custo maior que
R$ 11,7 milhões
Redução maior que 10% na
capacidade nominal ou fator operacional de projeto, ou não
ANEXO 3
Anexo 3 – Matriz de probabilidade x Impacto associada a um empreendimento.
Severidade
1 2 3 4
Freqüência
D RNC RM RC RC
C RNC RM RC RC
B RNC RNC RM RC
A RNC RNC RM RM
RC Risco Crítico – RC
RM Risco Moderado – RM
RNC Risco Não Crítico – RNC
Categorias de freqüência do perigo.
Categoria Denominação Freqüência Descrição
A Remota
<
10
−3f
Não deverá ocorrer durante a vida útil da instalação.B Improvável 3 2
10
10
−<
f
<
− Muito improvável, mas possível.C Provável 2 1
10
10
−<
f
<
− Improvável, mas de ocorrência possível durante a vida útil da instalação.D Freqüente 1
10
−>
Categorias de severidade do perigo.
Categoria Denominação Descrição
I Desprezível Potencial para causar pequenos danos às instalações.
II Marginal
Potencial para causar danos leves a seres humanos; poluição localizada remediável com poucos recursos; potencial para causar donos localizados às instalações com baixo comprometimento da produção.
III Crítica
Potencial para causar vítimas fatais, grandes danos ao meio ambiente ou ás instalações; potencial para causar situações que exigem ações imediatas para evitar desdobramentos catastróficos.
IV Catastrófica
ANEXO 4:
Figura: 14– O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características Fonte: Vargas (2005
Anexo 5:
Anexo 6:
Figura: 16 - fase de execução detalhada em seu próprio ciclo de vida Fonte: Vargas (2005).
Anexo 7:
Anexo 8
:
ANEXOS 9:
Figura II.15: mapa mental do processo identificação de riscos
Fonte: VARGAS, Ricardo Vianna; Gerenciamento de Projetos 6 edição, Rio de Janeiro: Brasport , 2005. Pág 96
ANEXO: 10
Figura II.16 – Mapa mental do processo qualitativa de riscos Fonte: Vargas (2005)
.
ANEXOS : 11
Figura: II.17 – Mapa mental do processo análise quantitativa de riscos Fonte: Vargas (2005).
ANEXOS: 12
ANEXO 13:
ANEXO 14:
PLANILHA HAZOP
Cenário: I – Combate a incêndio no vaso VSTH3G sem resfriamento do vaso VSTH4G Sistema: Separação de gás
Subsistema: Vaso VSTH4G
Nº. DESVIO CAUSAS SALVAGUARDA EFEITOS FREQ SEV RISCO AÇÕES Obs.
01 Temperatura
Elevada Radiação provocada pelo
incêndio no vaso vizinho VSTH3G
Não há Aumento da
formação de fase vapor. Deformaçã o do costado do vaso VSTH4G. Ruptura da parede do vaso VSTH4G com vazamento de produto.
B III RM Instalar
sistema de detecção para temperat ura muito alta na área do vaso VSTH4G ; Prever sistema de resfriam ento para o vaso VSTH4G .
02 Pressão
Elevada Aumento da fase vapor provocada pela radiação do incêndio no vaso vizinho VSTH3G Indicador controlador de pressão com alívio para o flare através de uma válvula de controle ou pela BDV. Ruptura da parede do vaso VSTH4G com vazamento de produto e possibilidad e de explosão.
B III RM IDEM
ITEM 01
