GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA EM
UMA EMPRESA PÚBLICA
FLORIANÓPOLIS-SC
JOSCIANE LOCATELI DE SOUZA
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA EM
UMA EMPRESA PÚBLICA
Dissertação apresentada como requisito à obtenção do grau de Mestre em Administração (Área de Concentração: Gestão das Organizações), Centro de Ciências da Administração, Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC.
FLORIANÓPOLIS-SC
JOSCIANE LOCATELI DE SOUZA
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA EM
UMA EMPRESA PÚBLICA
Dissertação apresentada como requisito à obtenção do grau de Mestre em Administração (Área de Concentração: Gestão das Organizações), Centro de Ciências da Administração, Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC.
Prof. Dr. Mário César Barreto Moraes Coordenador do Mestrado
BANCA EXAMINADORA INTEGRADA PELOS PROFESSORES
Prof. Dr. Nério Amboni Orientador
Profa. Dra. Narcisa de Fátima Amboni Membro
Prof. Dr. Arnaldo José de Lima Membro
FLORIANÓPOLIS-SC
AGRADECIMENTOS
Ao professor orientador, Dr. Nério Amboni, pela atenção, ensinamentos e pelo especial apoio e incentivo que possibilitaram a realização desta dissertação.
Ao Luimar, irmão e amigo, pelo bom humor contagiante nas horas difíceis. A Hedy, minha querida mãe, pela sabedoria e força, nascidas das orações e das inúmeras superações dos desafios da vida.
Aos colegas de trabalho Meire, Marlo e Marcelo, pela valiosa ajuda e amizade. Aos colegas de trabalho que participaram da pesquisa, pelo crescimento profissional e pessoal que me proporcionam, nas práticas cotidianas de busca de soluções para problemas e desafios profissionais.
Aos professores do curso e aos colegas de turma, pelas amizades e pelo crescimento acadêmico e pessoal.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Matriz de avaliação –Membros do Conselho de Administração, Presidente, Vice-Presidentes e três Superintendentes Nacionais
da Caixa Econômica Federal, 2004... 85
Figura 2 - Matriz de avaliação – Oficina com Representantes da Rede e Filiais da Caixa Econômica Federal, 2004... 86
Figura 3 - Ações estruturantes para o desafio(02) - Ser o principal agente das políticas públicas, 2005... 89
Figura 4 - Ações estruturantes para o desafio (03) - Consolidar a CAIXA como principal banco de relacionamento com a Administração Pública, 2005... 89
Figura 5 – Planejamento estratégico – desafio(02) – Ser o principal agente de políticas públicas, 2005... ... 92
Figura 6 – Planejamento estratégico - desafio (03) - Consolidar a CAIXA como principal banco de relacionamento com a Administração Pública, 2005... 93
Figura 7 - Síntese do modelo de planejamento estratégico da CEF, 2004... 94
Figura 8 - Competências corporativas da CEF, 2005... 99
Figura 9 - Competências das pessoas da CEF, 2005... 100
Figura 10 - Graus de competência, 2005... 102
Figura 12 – Produtos- TRANSFERÊNCIA DE BENEFÍCIOS, 2005...166
Figura 13 – Produtos- DESENVOLVIMENTO URBANO,2005...169
Figura 14 – Produtos -SERVIÇOS FINANCEIROS,2005...176
LISTA DE SIGLAS
ADA – Agência de Desenvolvimento da Amazônia
ADENE - Agência de Desenvolvimento do Nordeste
ANA – Agência Nacional de Águas
APF – Acompanhamento dos Programas de Fomento
BACEN – Banco Central do Brasil
BB – Banco do Brasil
BSC - Balanced Scorecard
CADIN – Cadastro Informativo de Créditos não Quitados do Setor Público Federal
CAIXA - Caixa Econômica Federal
CEF – Caixa Economica Federal
EN – Escritório de Negócios
FAR – Fundo de Arrendamento Residencial
FAT – Fundo de Amparo ao Trabalhador
FDS – Fundo de Desenvolvimento Social
FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
FNS – Fundo Nacional de Saúde
FNAS – Fundo Nacional de Assistência Social
FUNASA – Fundação Nacional da Saúde
GG – Gerente Geral
GIDUR – Gerência de Filial de Apoio ao Desenvolvimento Urbano
GIRIS - Gerência de Filial - Risco de Crédito
GT – Grupo de Trabalho
HBB – Habitra Brasil BID
INSS – Instituto Nacional do Seguro Social
IPTU – Imposto Predial e Territorial Urbano
ISS – Imposto sobre Serviços
JURIR – Jurídico Regional
LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias
LRF – Lei de Responsabilidade Fiscal
MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
MDS – Ministério do Desenvolvimento Social
MN - Manual Normativo
OGU – Orçamento Geral da União
PEC – Pagamento Eletrônico CAIXA
PF – Pessoa Física
PIPS - Programa de Incentivo à Implementação de Projetos de Interesse Social
PJ – Pessoa Jurídica
PNAFM - Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e Fiscal dos Municípios Brasileiros
PROSANEAR – Programa de Saneamento
PV – Ponto de Venda
REDUR - Representação de Filial de Apoio ao Desenvolvimento Urbano
REJUR – Representação Jurídica
RIDE – Região Integrada de Desenvolvimento
SENAES - Secretaria Nacional de Economia Solidária
SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal
TLL – Taxa de Licença e Localização
UCC – Universidade Corporativa CAIXA
VIURB – Vice-Presidência de Desenvolvimento Urbano
RESUMO
Esta dissertação pretende verificar se as competências que estão sendo formadas nas agências da Caixa Econômica Federal-CEF, em Santa Catarina, estão alinhadas aos desafios estratégicos, relativos à atuação no segmento de clientes do setor público, estabelecidos para o período 2005/2007. O estudo contém abordagens teóricas sobre planejamento e administração estratégica e sobre gestão por competências e apresenta a experiência da Caixa Econômica Federal. Conclui que o processo estratégico e a gestão por competências são elementos indispensáveis para a condução da empresa na construção da sua missão e objetivos e que nas agências da CEF em Santa Catarina ainda não foram formadas habilidades suficientes para a atuação voltada às suas formulações estratégicas para o segmento público.
ABSTRACT
The purpose of this dissertation is to verify if the skills that are being formed in the agencies of Caixa Econômica Federal-CEF, in Santa Catarina, are in accordance with the strategic challenges, related to the actions in the segment of clients of the government sector, established for the 2005/2007 period. The study contains theoretical approaches on strategic planning and management and on competence-based management and presents the experience of Caixa Econômica Federal. The conclusion is that the strategic process and competence-based management are indispensable for the conduct of the company towards the building of its mission and objectives and that in its agencies in Santa Catarina these skills, needed in order to act towards its strategic formulations for the government sector have not yet been achieved.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.. ... 16
1.1 EXPOSIÇÃO DO ASSUNTO... 16
1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO... 17
1.3 DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS TERMOS... 17
1.4 PROBLEMA DE PESQUISA... 20
1.5 OBJETIVOS. ... 21
1.5.1 Objetivo geral... ... 21
1.5.2 Objetivos específicos... 21
1.6 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO... 22
1.7 METODOLOGIA... 23
1.7.1 Caracterização da pesquisa... ... 23
1.7.2 População de amostra... 24
1.7.3 Técnicas de coleta de dados... ... 24
1.7.4 Limitações do estudo... 29
2 O MODELO COMPETÊNCIA NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E NAS ORGANIZAÇÕES... 31
2.1 O TRABALHO NA ANTIGUIDADE E IDADE MÉDIA... 31
2.3 A ORGANIZAÇÃO TAYLORISTA E FORDISTA DO TRABALHO... 34
2.4 A TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL... 37
2.5 ORIGEM DO MODELO COMPETÊNCIA... 43
2.6 CONCEITO DE COMPETÊNCIA... ... 44
2.7 A RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO... 44
2.8 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS... 46
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA... 49
3.1 NOTAS INTRODUTÓRIAS... 49
3.2 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA... 51
3.2.1 Definição de planejamento estratégico... 51
3.2.2 Definição de administração estratégica... 54
3.2.3 Etapas do planejamento estratégico... ... 55
3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DO SETOR PÚBLICO... 58
3.3.1 O modelo de Bryson... 61
3.3.1.1 O acordo inicial... 62
3.3.1.2 Identificação do mandato da organização... ... 63
3.3.1.3 Esclarecendo a missão e os valores... 63
3.3.1.4 Avaliação dos ambientes externo e interno... 64
3.3.1.6 Formulação das estratégias... 66
3.3.1.7 Revisão do planejamento estratégico. ... 67
3.3.1.8 A visão de sucesso... 67
3.3.1.9 A implementação do plano... 68
3.3.1.10 Reavaliação.... ... 69
4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA, APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS... 73
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA...73
4.1.1 História... 73
4.1.2 Objetivos da empresa... 76
4.1.3 Estrutura Organizacional... 78
4.1.4 Produtos e Clientes... 81
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS... 81
4.2.1 Planejamento estratégico da CEF... 81
4.2.1.1 Missão, valores e visão de futuro... 82
4.2.1.2 Avaliação estratégica... 83
4.2.1.3 Desafios estratégicos... ... 86
4.2.1.4 Ações estruturantes (AE)... 88
4.2.1.5 Ações operacionais (AO)... ... 89
4.2.2 Indicador de desempenho... 94
4.2.3 Modelo de gestão por competências da CEF... 96
4.2.4 Educação corporativa... 102
4.2.5 Processo de concessão ou repasse de recursos financeiros e de venda de produtos destinados ao setor público... 104
4.2.6 Questionários... 112
4.3 ANÁLISE DOS DADOS... 129
público e objetivos da empresa fixados em lei... 129
4.3.2 Alinhamento entre o planejamento estratégico para o segmento público e o modelo de gestão por competências da CEF... 131
4.3.3 Formação de competências nas Agências da CEF em Santa Catarina para atuação no segmento público... 133
4.3.3.1 Sistema de educação corporativa... 133
4.3.3.2 Desenho organizacional... 140
4.3.3.3 Sistema de avaliação de metas e da estratégia... 142
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS... 144
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 144
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS... 148
REFERÊNCIAS... 150
1 INTRODUÇÃO
1.1 EXPOSIÇÃO DO ASSUNTO
Atualmente uma das principais preocupações das empresas é se manter num mercado caracterizado pela competição, decorrente da abundância de oferta aos consumidores que se apresentam com exigências cada vez mais particularizadas na combinação de preços e qualidade dos produtos.
As empresas se inserem e sofrem as pressões de um ambiente instável, no qual se verifica escassez de recursos, em especial de fontes de energia, além da influência dos sistemas políticos, sociais, culturais e religiosos das nações que, muitas vezes, impõem restrições à utilização destas fontes de recursos.
Verifica-se, ainda, que o fenômeno da globalização reposicionou as empresas para uma atuação no mercado internacional, com acirrada competição decorrente da alta tecnologia desenvolvida pelos concorrentes.
Para se manter no mercado, considerando essas configurações de ambiente instável, consumidores exigentes e acirrada concorrência, às empresas se impõe uma estratégia de atuação bem construída.
Essas configurações também vão exigir das empresas uma nova forma de produção, cuja característica principal é a flexibilidade, que, por sua vez, exigirá, além dos conhecimentos técnicos, novas qualificações dos trabalhadores, os quais devem assumir responsabilidades diretas na construção e desenvolvimento da estratégia estabelecida.
O tema escolhido para o presente trabalho – A gestão por competências e administração estratégica em uma empresa pública, é analisado através de abordagens teóricas sobre planejamento estratégico e sobre gestão por competências e da observação do modelo adotado pela Caixa Econômica Federal-CEF, em um estudo de caso.
1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos.
Primeiro capítulo – Introdução : exposição do assunto; estrutura do trabalho; definição dos principais termos; problema de pesquisa; objetivos geral e específicos; justificativa do estudo e; metodologia.
Segundo capítulo – O modelo competência nas relações de trabalho e nas organizações: o trabalho na antiguidade, idade média e era moderna; a organização
taylorista e fordista do trabalho e a terceira revolução industrial; e conceito de competência, as competências individuais e as competências organizacionais.
Terceiro capítulo – Planejamento estratégico e administração estratégica: definições; e etapas do planejamento estratégico. – Planejamento estratégio em empresas do setor público: o modelo de Bryson.
Quarto capítulo – Caracterização da Caixa Econômica Federal. – Apresentação e análise dos dados coletados na pesquisa de campo.
Quinto capítulo – Considerações finais e recomendações para futuros estudos.
• Ações estruturantes – Ações que, no processo de planejamento estratégico, representam o primeiro nível de concepção e de detalhamento e, uma vez postas em prática, conduzem a organização à superação dos desafios estratégicos.
• Ações operacionais – Ações que estão associadas à viabilização das ações estruturantes e representam o último nível de detalhamento que se pretende chegar no planejamento estratégico.
• Administração estratégica – Processo contínuo e interativo, cujo propósito é assegurar a integração de uma organização ao ambiente, buscando identificar e explorar as interligações entre todas as áreas, objetivando agregar valor como um todo.
• Administração pública – É a Administração Direta e Indireta da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, abrangendo inclusive as entidades com personalidade jurídica de direito privado sob controle do Poder Público e das fundações por ele instituídas ou mantidas.
• Avaliação estratégica – Etapa do planejamento estratégico que consiste na identificação dos principais aspectos facilitadores e dificultadores que poderão afetar o desempenho da organização no presente e no futuro.
• AVGestão – Sistema de Avaliação de Gestão da Rede. É o sistema de avaliação de desempenho da gestão e da estratégia utilizado pela Caixa Econômica Federal, com base no sistema Balanced Scorecard.
• Certificação – Etapa do processo de avaliação de competências, que tem por objetivo subsidiar a organização na priorização das ações de desenvolvimento corporativo; reconhecer o universo de recrutamento para provimento de cargos; identificar os potenciais sucessores para os cargos e planejar os desafios estratégicos.
• Desafio estratégico – O desafio é a realização que deve ser continuamente perseguida, de forma quantificável e com prazo estabelecido. Exige esforços extras num foco estratégico. Significa uma provocação intencional que a própria organização faz a si mesma, instigando-se para a conquista do seu futuro desejado.
• Educação corporativa – Processo que promove geração, assimilação, difusão e aplicação de conhecimentos corporativos, proporcionando aprendizagem e desenvolvimento contínuo das competências necessárias ao alcance dos resultados organizacionais.
• Empresa pública – Organização integrante da administração indireta do governo, mas que atua sob o regime jurídico de direito privado, com o objetivo de explorar atividade econômica pelo Estado, nos casos em que essa exploração seja necessária aos imperativos da segurança nacional ou o relevante interesse coletivo.
• Expertise – A habilidade para executar tarefas relacionadas a um produto de forma bem sucedida.
• Mapeamento – Processo de avaliação das competências requeridas dos empregados, para o exercício de determinadas funções.
• Planejamento estratégico – Processo gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida e as ações a serem adotadas para o atingimento dos objetivos da organização.
• Políticas públicas – Conjunto de medidas adotadas pelo Poder Público para a resolução de demandas de habitação, saneamento, infra-estrutura rural e urbana, meio ambiente, assistência social, saúde, esporte, lazer e integração nacional.
• Segmento público – Agrupamento de clientes e/ou de produtos oferecidos pela empresa para os entes públicos, suas autarquias ou as entidades com personalidade jurídica de direito privado sob controle do Poder Público e das fundações por ele instituídas ou mantidas e para os agentes públicos.
• Setor público – Órgãos da administração direta da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios; as autarquias e fundações por eles instituídas ou mantidas, direta ou indiretamente, empresas públicas e sociedades de economia mista não financeiras e os demais órgãos ou entidades dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
• SWOT – Ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas como parte do planejamento estratégico. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças).
Busca-se resposta para a seguinte pergunta de pesquisa:
As competências definidas para as agências da CEF em Santa Catarina estão alinhadas aos desafios estratégicos concernentes à atuação no segmento público, estabelecidas para o período 2005/2007?
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo geral
Verificar se as competências que estão sendo formadas nas agências da CEF em Santa Catarina estão integradas com os desafios estratégicos, relativos à atuação no segmento público, estabelecidos para o período 2005/2007.
1.5.2 Objetivos específicos:
- descrever a forma de elaboração do planejamento estratégico da CEF para o período 2005/2007 e verificar o seu alinhamento com os objetivos definidos em lei para atuação da empresa no segmento público;
- verificar se os gerentes da CEF em Santa Catarina estão capacitados para manejar os processos de liberação de recursos ao setor público.
1.6 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
A realização deste trabalho pode auxiliar a administração estratégica da CEF na medida em que investiga e avalia se a visão de futuro e os respectivos desafios estratégicos definidos para o segmento público, no planejamento estabelecido para o período 2005/2007, estão sendo incorporados pela instituição, notadamente, pela sua área negocial, na qual estão alocados 68% dos seus empregados, os quais devem assumir responsabilidade direta com a estratégia proposta.
A CEF é uma instituição única, posto que assume tanto o papel de banco privado, concorrendo no mercado com as demais instituições financeiras privadas, como também o papel de banco público, concorrendo com os demais bancos públicos em relação às fontes de recursos para repasses orçamentários ou para financiamento de investimentos no setor público e em relação aos sistemas e inovações tecnológicas para operar programas e serviços delegados pelo governo federal. Na construção de seu planejamento estratégico, as influências e exigências dos dois ambientes em que opera devem e foram considerados, tendo sido definidos desafios e ações estratégicas tanto para atuação no segmento privado, como no segmento público.
O presente trabalho, entretanto, restringe a análise da atuação da empresa, através das agências de Santa Catarina, no segmento público.
O segmento público foi escolhido para a pesquisa porque no planejamento estratégico de 2005/2007 a instituição visualizou como seu diferencial competitivo a
Tratando-se de diferencial competitivo, o segmento público assume especial importância nas ações estratégicas e operacionais da CEF, justificando o enfoque dado a tal segmento pelo presente trabalho.
Com a pesquisa se pretende colaborar com a Caixa Econômica Federal, oferecendo uma análise do alinhamento entre a formulação de seus desafios estratégicos no âmbito do segmento público e o desenvolvimento de competências necessárias para incorporação pelos membros da organização dos desafios propostos. Pretende-se também apresentar sugestões para aprimorar a sua administração estratégica.
1.7 METODOLOGIA
O estudo de campo requer a definição dos procedimentos metodológicos, para restarem evidenciadas, ao leitor, a caracterização da pesquisa, as técnicas de coleta e análise utilizadas, bem como, as limitações da pesquisa.
1.7.1 Caracterização da pesquisa
A pesquisa científica é uma ação humana que tem por objetivo conhecer e explicar fenômenos da natureza e sociais, através de diferentes métodos e técnicas de coletas de dados, fornecendo respostas às indagações formuladas.
Para Gil (2002), o principal objetivo da pesquisa científica é descobrir respostas para problemas, mediante emprego de procedimentos científicos.
Na pesquisa quantitativa os dados são representados numericamente, de forma estruturada e sem maior detalhamento. O pesquisador assume papel de observador distante do objeto investigado, utilizando-se de análise estatística.
A pesquisa qualitativa caracteriza-se pela imersão do pesquisador no contexto e uma perspectiva interpretativa da realidade. Ao investigador interessa especialmente o significado que as pessoas dão às coisas e à vida. Os dados são representados verbalmente e não numericamente, permitindo um maior detalhamento.
No estudo realizado a abordagem adotada foi predominantemente qualitativa, em face da forma de análise, voltada ao conteúdo dos dados coletados, considerado o contexto organizacional, sem preocupações com análise estatística.
Quanto aos objetivos, a pesquisa realizada caracteriza-se como descritiva, uma vez que está voltada para a descrição de características próprias das agências da CEF em Santa Catarina.
Gil (2002) esclarece que as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou então o estabelecimento de relações entre variáveis.
1.7.2 População de amostra
A população do estudo é constituída pelas agências da Caixa Econômica Federal do Estado de Santa Catarina.
O estudo de caso, como afirma Yin (2005, p. 32), “é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
Como o presente estudo se voltou para um acontecimento contemporâneo, inserido no seu contexto real e não se mostrou possível a manipulação de experimentos em laboratórios, foi utilizado o estudo de caso para a realização da pesquisa.
Os dados para um estudo de caso, de acordo com Yin (2005), são provenientes de seis fontes: documentos; registros em arquivo; entrevistas; observação direta; observação participante e artefatos físicos.
Yin (2005) recomenda a triangulação de várias fontes de evidência e destaca como um ponto muito forte da coleta de dados para um estudo de caso a oportunidade de utilizar uma diversidade de fontes para a obtenção de evidências.
No presente trabalho foram utilizadas como fontes secundárias os documentos e registros em arquivo da CEF, nos quais foram levantados dados sobre a sua história, seus objetivos sociais, sua estrutura organizacional; seus produtos e serviços, seu planejamento estratégico para o período 2005/2007; seu modelo de competências, seu sistema de avaliação da estratégia e seu sistema de educação corporativa.
Como fontes primárias foram colhidas informações e impressões através da observação participante, entrevistas não estruturadas e questionários semi-estruturados.
Para May (2004), a observação participante diz respeito ao engajamento na cena social, experimentando e procurando entendê-la e explicá-la. O pesquisador é o meio através do qual isso acontece. Escutando e vivenciando, as impressões são formadas e as teorias consideradas, refletidas, desenvolvidas e modificadas.
nos processos de concessão e liberação de recursos, porque permitiu observar as inúmeras habilidades exigidas dos gerentes de um banco com atuação nos segmentos público e privado.
A observação participante, segundo Yin (2005), fornece certas oportunidades incomuns para a coleta de dados em um estudo de caso, mas também apresenta alguns problemas. A oportunidade mais interessante relaciona-se à sua habilidade de conseguir permissão para participar de eventos ou de grupos que são, de outro modo, inacessíveis à investigação científica. Outra oportunidade muito interessante é a capacidade de perceber a realidade do ponto de vista de alguém de “dentro” do estudo de caso, e não de um ponto de vista externo.
Para May (2004), quanto maior o envolvimento pessoal com o grupo e seus membros, mais o pesquisador é capaz de entender os significados e as ações que eles realizam. Isso não apenas vincula-se com as circunstâncias sociais, mas permite acesso a um mundo mais privado ou de “bastidores”.
Goffman (apud MAY, 2004) observa que tende a haver uma linguagem comportamental informal ou de “bastidores” e outra para ocasiões em que está sendo apresentado um desempenho. A primeira consiste no uso mútuo de nomes pessoais, na irreverência, já a linguagem comportamental de “palco” pode ser tomada como ausência disso.
Na presente pesquisa também se utilizou de entrevistas não estruturadas e questionários semi-estruturados.
May (2004) enfatiza que os dados derivados das entrevistas não são simplesmente peças de informação “precisas” ou “distorcidas”, mas fornecem ao pesquisador meios de analisar os modos pelos quais as pessoas percebem os eventos e as relações e as razões que oferecem para assim fazê-lo. Todavia, elas são mediadas não apenas pelo entrevistado, mas também pelo entrevistador. São os seus pressupostos na interpretação dos dados que também devem ser objeto de análise. Sendo observados os pontos fortes e fragilidades deste método, as pesquisas podem fornecer uma maneira essencial de manter e explicar os eventos e as relações sociais.
espontânea, através da qual foi obtida a sua opinião pessoal sobre as formulações estratégicas da CEF para o segmento público e sobre o papel a ser desempenhado pela área meio de assessoramento e pela área negocial, tanto de agências como do próprio escritório de negócio. Esta entrevista inicial permitiu, à autora, coletar informações sobre fontes de pesquisa quanto aos instrumentos de medição de desempenho das agências, além da forma de segmentação do atendimento aos clientes do setor público em Florianópolis, existindo uma agência responsável pelo atendimento ao Estado de Santa Catarina, outra ao município de Florianópolis e outras responsáveis pelo relacionamento com os demais Municípios atendidos pelo Escritório de Negócios de Florianópolis.
Também foi realizada entrevista não estruturada com o Gerente de Mercado do Escritório de Negócios de Chapecó, na qual foram colhidas informações sobre o planejamento participativo da CEF e algumas informações sobre estudos e grupos de trabalho para definição de nova estrutura para as agências.
Posteriormente, foi elaborado um questionário semi-estruturado, através do qual se buscou conhecer a opinião dos gerentes de agência, gerentes de mercado, gerentes da GIDUR e supervisores das REDUR, sobre as habilidades das agências na venda, prestação de serviços e participação nos processos de concessão ou liberação de recursos para o setor público; capacitação oferecida pela empresa aos gerentes e funcionários das agências; influências do desenho organizacional na formação de habilidades pelas agências para o manejo dos processos de concessão e venda de produtos para o segmento público; incentivo para atuação junto aos clientes do segmento público, através do sistema de metas da empresa; e como as agências se posicionam perante os desafios estratégicos, estabelecidos para o segmento público.
Os participantes foram informados quanto ao objetivo das questões formuladas e lhes foi solicitado que nas respostas não fossem considerados os produtos do segmento privado vendidos aos agentes públicos que, na CEF, são classificados como produtos do segmento público.
May (2005) destaca que o questionário precisa ter um teste-piloto em uma subamostra antes de ser aplicado a toda a amostra, através do qual são colhidas opiniões sobre a ordem das perguntas, os tipos de questões e quaisquer dificuldades que os participantes tenham vivenciado ao respondê-las. O teste-piloto tem por objetivo saber se o questionário funciona e se são necessárias alterações quanto à terminologia ou estrutura da pergunta.
Após a realização do teste-piloto, os questionários foram remetidos, através de correio eletrônico, para quinze gerentes gerais de agência, sendo escolhidos três de cada escritório de negócios, priorizando-se aqueles responsáveis pelo relacionamento com um maior número de Municípios e os responsáveis pelo atendimento aos Municípios com maior representatividade econômica. Em Florianópolis, o questionário foi remetido também para a agência responsável pelo relacionamento com o Governo do Estado. Para a agência responsável pelo atendimento do município de Florianópolis foram remetidos dois questionários, um para o Gerente Geral e outro para o Gerente de Relacionamento, pois é a única agência do Estado de Santa Catarina que possui, em sua estrutura, um gerente de relacionamento específico para o atendimento ao segmento público.
Foram remetidos questionários para os cinco Gerentes de Mercado responsáveis pelo relacionamento com Estados e Municípios em Santa Catarina no âmbito dos escritórios de negócios, bem como para os quatro supervisores de REDUR, para o Gerente de Filial e Gerente de Serviço da GIDUR/FL. Assim, foram remetidos vinte e oito questionários para gerentes de unidades que manejam os processos para a concessão de financiamento, liberação de recursos e prestação de serviços, os quais estão posicionados em diferentes graus de hierarquia e que também assumem atribuições de assessoramento uns em relação aos outros, tudo com vistas a coletar o maior número de impressões daqueles que atuam no segmento público.
Retornaram vinte questionários, sendo que as respostas encontram-se transcritas literalmente no presente trabalho. Os participantes encontram-se identificados pelas letras de alfabeto para preservação de suas identidades pessoais.
Nesse sentido, os entrevistados, além de se manifestarem sobre a equivalência da expertise
das agências na venda de produtos do segmento público e do segmento privado, foram também questionados quanto à qualificação das agências para acompanhamento e orientação dos agentes públicos nos programas com recursos repassados pela União.
1.7.4 Limitações do estudo
Todo método de pesquisa enseja possibilidades de investigação, mas também possui limitações, independentemente da natureza qualitativa ou quantitativa do estudo realizado. Assim, as limitações devem ser informadas ao leitor e no presente caso foram detectadas as seguintes:
a) quanto à delimitação do problema e à generalização dos resultados
O presente estudo procurou verificar se as competências que estão sendo formadas nas agências da CEF em Santa Catarina estão alinhadas aos desafios estratégicos, relativos à atuação no segmento público, estabelecidos para o período 2005/2007. Assim sendo, os resultados deste estudo não permitem similaridades com o modelo de gestão de competência e ações e desafios estratégicos de outras organizações.
b) quanto às técnicas de coleta e de tratamento dos dados
Os dados obtidos através de observações, entrevistas e questionários podem retratar a experiência objetiva e subjetiva da autora acerca do assunto.
o fenômeno que se está investigando. O investigador, igualmente, está sujeito a alterações quanto à forma de interpretações e análise dos dados, em razão de interação diária com novos fenômenos, que alteram a forma de interpretação da realidade.
c) quanto aos aspectos externos
2 O MODELO COMPETÊNCIA NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E NAS ORGANIZAÇÕES
A qualificação ganha atualmente destaque nos debates teóricos e práticos porque se acredita que seja um dos fatores determinantes para a produtividade e competitividade dos países. A flexibilidade dos processos de trabalho tem demandado não apenas conhecimentos formais e explícitos, mas também habilidades cognitivas e comportamentais, os chamados aspectos informais e subjetivos da qualificação. Na verdade o próprio conceito de qualificação tem sido questionado e substituído pelo de competência, como forma de expressar essa formação mais completa.
Com a inserção do Brasil no processo de globalização, a partir da década de 90, o conceito de competência passou a fazer sentido para as empresas, em face da ampliação do âmbito de atuação de regional ou nacional para global. Esta nova inserção global passou a impor a formação de competências nas organizações e nas pessoas e a modificação da visão estratégica, deixando de ser um exercício intelectual de uma minoria situada na cúpula da organização para se impor a todos.
A análise da qualificação e do modelo da competência exige uma reflexão sobre o próprio conceito moderno de trabalho e como ele foi construído na evolução da sociedade ocidental.
2.1 O TRABALHO NA ANTIGÜIDADE E IDADE MÉDIA
social, como a ação política na Grécia e a religião na Idade Média (ARENT, apud
TARTUCE, 2002).
Havia, portanto, uma clara distinção entre o trabalho tido como sofrimento (trabalho manual) e o trabalho tido como prazer (trabalho mental da política e/ou contemplação), o que não era tido como trabalho, mas sim obra.
Apesar do trabalho não ser valorizado, ele permitia a satisfação das necessidades imediatas do homem e criava utilidades que acrescentavam algo à natureza. Além disso, relacionando-se com o processo até que o produto final fosse gerado, o homem podia visualizar concretamente o seu trabalho.
Na época, o trabalho era uma atividade integrada com a vida social, a família e a comunidade.
Na Idade Média ocorre uma divisão do trabalho entre as cidades e os campos. Algumas tarefas outrora repartidas indiferentemente entre todos os trabalhadores agrícolas, relativamente polivalentes, tornam-se a especialidade de indivíduos, que, na cidade, consagravam-se a ela exclusivamente. Os práticos profissionais ou artesãos especializavam-se na confecção de uma categoria de produtos fabricados a partir de uma matéria-prima central, como a lã ou a madeira e de técnicas específicas, transmitidas de geração em geração. A vida comunitária, por sua vez, se organizava a partir de regras que estruturavam as relações entre os mestres e os aprendizes (ARENT, apud TARTUCE, 2002).
Apenas no século XIX o trabalho aparece separado da família e religião, afastando-se da esfera doméstica, passando para um espaço público e tornando-se uma atividade paga e remunerada, como uma mercadoria que podia ser vendida.
2.2 O TRABALHO NA ERA MODERNA
reformulada para justificar a existência de um número cada vez maior de homens exercendo trabalhos, antes reservados para os escravos. Mesmo se tratando de trabalhos manuais, eram exercidos por cidadãos livres e capazes de vender a sua força de trabalho.
A noção de trabalho, como atividade paga e passível de ser negociada e adquirida num mercado, só aparece na fase da primeira revolução industrial, na gênese do capitalismo, à medida que a produção e o consumo superam a autoprodução.
Juntamente com a mudança nas relações de trabalho, houve uma mudança na concepção de tempo e espaço.
Thompson (apud TARTUCE, 1997) destaca que o capitalismo, necessitando de um maior sincronismo na produção, vai impor ao trabalhador um tempo regular e linear na execução de suas tarefas, modificando os costumes em que as pessoas distribuíam o tempo de forma flexível entre trabalho e lazer.
O trabalhador deve respeitar rigorosamente os horários de trabalho, incorporar as prescrições do tempo industrial, a chamada jornada de trabalho, o que afasta radicalmente as interferências das estações, do clima, dos acontecimentos pessoais e sociais que marcavam os tempos do camponês.
O capitalismo impõe um tempo produtivo que, além das horas de trabalho, vai ditar a vida das pessoas como um todo.
A modificação da concepção de espaço, por sua vez, vai se fazer sentida no afastamento do trabalho do espaço doméstico, deslocando o trabalhador da sua casa para as fábricas, construídas para agrupar um grande número de pessoas com o objetivo de atender à necessidade de sincronização das tarefas.
O encadeamento de operações nos diferentes postos de trabalho e o imperativo do fluxo exigem que todos os operários estejam presentes no mesmo local, nos mesmos horários. Essa exigência de co-presença transforma radicalmente os modos de vida da sociedade, com a constituição de grandes concentrações industriais, dos transportes coletivos em horários estabelecidos para encaminhar as forças de trabalho às fábricas, por exemplo (ZARIFIAN, 2001).
Essa imobilização dos trabalhadores afetará duramente os camponeses que, por muito tempo, resistirão à submissão aos horários e à permanência em local fixo e fechado.
Além da separação do trabalho de outras atividades, a nova relação social imposta pelo capitalismo vai promover uma ruptura maior ainda: a separação entre trabalho e o trabalhador e entre a aprendizagem e o exercício do trabalho.
Em razão da separação entre trabalho e trabalhador, o trabalho passa a ser definido como um conjunto de operações elementares de transformação da matéria que se pode descrever, analisar, racionalizar, organizar. As operações são gestos do corpo humano. A fabricação de um produto não é outra coisa senão o encadeamento dessas operações com uma seqüência lógica (ZARIFIAN, 2001).
Já o trabalhador passa a ser tido como o conjunto de capacidades que são compradas no mercado de trabalho e mobilizadas para realizar uma parte das operações. O que importa no trabalhador não é sua personalidade, seus sentimentos, seus conhecimentos pessoais, sua capacidade de iniciativa. O trabalhador é uma simples força de trabalho, como afirmava Marx (ZARIFIAN, 2001).
Esses dois objetos (trabalho e trabalhador) são reunidos no posto de trabalho, que é um local preciso na fábrica e, ao mesmo tempo, um conjunto de tarefas a serem realizadas neste local.
Quanto à aprendizagem profissional, verifica-se que ela deixa de acontecer na oficina e passa para um sistema de educação de formação profissional na escola, com o objetivo de preparar e socializar o indivíduo para o trabalho no sistema capitalista. São transmitidos não só conhecimentos técnicos, mas também valores culturais como pontualidade e regularidade. O aprendiz e o mestre se transformam em trabalhadores qualificados, semiqualificados ou desqualificados (TARTUCE, 2002).
O movimento iniciado por Taylor no final do século XIX procurava aplicar métodos científicos ao processo de trabalho, visando a sua otimização e controle.
O método científico exigia a análise direta do modo de operar dos trabalhadores, ou seja, do processo de trabalho. Para a melhoria desse processo, houve a decomposição em postos de trabalho, nos quais se exerciam tarefas precisas e planejava-se a melhor maneira de produzir. Com base na cronometragem e na análise dos tempos e movimentos, havia a decomposição do trabalho real em tarefas “cientificamente estudadas” (TARTUCE, 2002).
Nessa forma de organizar o trabalho havia uma profunda separação entre gerência e trabalhadores. À primeira cabia a tarefa de prescrever e controlar a execução de qualquer atividade e aos últimos a execução, não sendo concedido, aos trabalhadores, qualquer espaço para a decisão sobre o modo de executar o trabalho.
As qualificações exigidas desse trabalhador de chão de fábrica se restringiam a simples conhecimentos técnicos, aprendidos formalmente em curto espaço de tempo, referente a uma determinada tarefa exercida individualmente no posto de trabalho, de maneira simples e repetitiva.
Esse modelo torna possível a incorporação maciça de trabalhadores não qualificados ou semiqualificados, em substituição ao profissional qualificado.
A implantação das técnicas tayloristas e fordistas de organização de trabalho foi fortemente resistida pelos trabalhadores porque o novo sistema lhes retirava o controle sobre o seu próprio tempo e lhes impunha alta disciplina, controle e vigilância (ZARIFIAN, 2001).
Henry Ford introduziu o método da cadeia de montagem e o correspondente controle do ritmo e do movimento do trabalhador pela máquina, já que todos os trabalhadores submetiam-se à velocidade de uma mesma correia transportadora (TARTUCE, 2002).
O fluxo passou a ser o critério central da produção industrial, sendo medido pelo incremento da quantidade de produto saído da fábrica em determinado período de tempo.
na organização da velocidade do trabalho e do fluxo de produção que dela resulta, diminuindo o tempo de trabalho contido em cada unidade de mercadoria.
Ford buscou também o agrupamento das máquinas por tipo de operação, as chamadas máquinas especializadas, em substituição às máquinas universais. Isso porque as primeiras possuíam uma variedade de modos operatórios, exigindo um manejo especializado, enquanto as últimas exigiam apenas operários semiqualificados e até não qualificados (TARTUCE, 2002).
Para o trabalhador significava trabalhar cada vez mais rápido à medida que aumentavam suas experiências pela apropriação de rotinas. Supõe-se que quanto mais o trabalhador for especializado pode concentrar a sua atenção e sua destreza em um número restrito de operações que se repetem de um ciclo de produção para outro. A velocidade de trabalho, em cada posto, e a velocidade de coordenação entre os postos determinam o fluxo da produção e, conseqüentemente, a eficácia econômica das fábricas.
Assim, o fordismo e o taylorismo visavam o aumento da produtividade, organizando a produção com base na prescrição de tarefas para cada posto de trabalho e a não-valorização das qualificações pessoais dos trabalhadores, que ficavam associadas ao posto de trabalho (TARTUCE, 2002).
Ford também introduziu uma mudança de política salarial. Para inibir a insubordinação e o absenteísmo, reduziu a jornada de trabalho e passou a pagar um salário mais alto, o que influenciou diretamente na melhoria das condições de vida e subsistência das classes operárias, assegurando-lhes o consumo dos bens produzidos. Em outras palavras, vislumbrou que a produção em massa significava consumo em massa (HARVEY,
apud TARTUCE, 2002).
Entretanto, os novos padrões de consumo poderiam ter um impacto muito forte sobre os salários, pressionando-os para cima e diminuindo a taxa de acumulação de capital. Para a manutenção desse sistema se fez necessária a presença do Estado, intermediando as duas forças – trabalho e acumulação de capital (CORIAT, apud TARTUCE, 2002).
Bem-Estar Social”. Ou seja, se fortalece um sistema de relações entre capital, trabalho e Estado que viabilizava, por um lado, o pleno emprego, com a correspondente manutenção da renda do trabalhador e, através da proteção social, a garantia da melhoria dos padrões de vida da população e, de outro lado, a estabilidade do nível de demanda, garantindo a lucratividade para o capital, a diminuição de seus riscos e o crescimento econômico.
O pacto entre trabalho, capital e Estado foi suficiente para que grande parte da população tivesse seu padrão de vida aumentado e pudesse consumir os bens padronizados produzidos em massa, em contrapartida com a lucratividade do capital, favorecendo, assim, a configuração de um círculo virtuoso de crescimento e harmonia social, até a década de 70.
Importante destacar que esse crescimento não se deu de forma rápida e pacífica, ou de forma linear entre os diferentes países. Cada país adotava estratégias ou políticas de investimento público, seguridade social e gerenciamento das relações de trabalho de forma diferente (CORIAT, apud TARTUCE, 2002).
Além disso, as políticas redistribuitivas não contemplavam todas as pessoas da mesma maneira. Na verdade, eram destinadas apenas aos operários sindicalizados que trabalhavam no setor formal da economia. O próprio crescimento da produção em massa exigia permanente mão-de-obra barata e numerosa, o que resultou numa forte segmentação da força de trabalho, ou seja, um mercado de trabalho diferenciado de mão-de-obra barata.
2. 4 A TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A partir dessas mudanças, o modo de regulação fordista e as técnicas tayloristas
de produção parecem esgotados para superar a crise, uma vez que não conseguem resolver o problema da inadequação da produção em função da demanda de um mercado instável. Emerge, então, um novo modelo, que foi chamado de “regime de acumulação flexível”, baseado nas inovações tecnológicas da chamada terceira revolução industrial, na qual se vê emergir a microeletrônica, robótica, microbiologia e novas fontes de energia (HARVEY,
apud TARTUCE, 2002).
Por serem programáveis e, portanto, flexíveis, as máquinas baseadas nas novas tecnologias de ponta passaram a atender às necessidades do mercado instável e permitiram a retomada dos ganhos de produtividade, ao assegurar nova economia de tempo e do controle, otimizando recursos e reduzindo drasticamente o tempo de produção.
Essas transformações alteraram as relações entre capital e trabalho. Atingiram diretamente os trabalhadores, já que o principal resultado é uma produtividade em altíssima escala sem a contrapartida do trabalho humano. Cada vez se produz mais em menos tempo e com menos trabalhadores. Surgem altas taxas de desemprego, uma vez que o novo sistema pode dispensar progressivamente o trabalho humano. Além disso, permite configurar, ao mesmo tempo e no mesmo espaço, formas alternativas de trabalho, podendo se utilizar uma elite profissional que trabalha no moderno setor da economia, como também do trabalho precário, como o subcontratado, o trabalhador temporário, o trabalhador em tempo parcial, com contratos flexibilizados e desregulamentados feitos, na maioria das vezes, no setor informal (TARTUCE, 2002).
Por final, a globalização da economia mundial incide nesse processo, contribuindo de forma significativa para a flexibilização e desregulamentação das relações no mercado de trabalho.
Dentro das empresas também aconteceram modificações nos conteúdos do trabalho.
Segundo Paiva (apud TARTUCE, 2002), o novo paradigma da racionalização é a flexibilidade que permite a despadronização, sendo que os processos despadronizados são reservados ao trabalho humano.
Assim o novo modelo passa a exigir um trabalhador com formação abrangente para lidar com diversas tarefas cada vez mais abstratas, complexas e imprevisíveis, ou seja, não mais um trabalhador especializado em uma profissão, mas sim polivalente, para atuar em situações específicas.
O modelo de produção mais representativo dessas transformações é o “modelo japonês”, que embora não seja o único é o que mais se destacou em razão de sua enorme produtividade e competitividade (FLEURY, FLEURY, 2001).
No modelo japonês, a organização do trabalho é baseada no trabalho cooperativo e em equipe e na ausência de demarcação das tarefas a partir dos postos de trabalho e de tarefas prescritas aos indivíduos, o que implica num funcionamento baseado na polivalência e rotatividade na execução das tarefas de fabricação, manutenção, controle de qualidade e gestão de produção. O trabalhador japonês polivalente e multifuncional não tem uma visão parcial e fragmentada, mas uma visão de conjunto do processo de trabalho no qual se insere, o que lhe permite propor soluções aos problemas concretos que surgem cotidianamente no processo de trabalho (TARTUCE, 2002).
Assim, novos requisitos são exigidos dos trabalhadores. Além dos conhecimentos técnicos, são exigidas habilidades cognitivas e certas características comportamentais como capacidade de abstração, raciocínio, antecipação de problemas aleatórios e imprevistos, iniciativa, responsabilidade, capacidade de decisão, trabalho em equipe.
As qualificações valorizadas do trabalhador passam a ser aquelas que se referem à imprevisibilidade, ou seja, um saber construído no cotidiano do trabalho. Verifica-se um manifesto antagonismo ao requisito valorizado pelo taylorismo, ou seja, apenas o domínio da rotina ou tarefa a ser realizada em função da ocupação do cargo, sem qualquer possibilidade de inovação e modificação da rotina para atender a um evento imprevisível.
posto de trabalho foi sendo modificada, já que as novas tecnologias colocam em xeque o trabalhador especializado, exigindo um trabalhador polivalente.
A ênfase na polivalência fez emergir o modelo da competência, que está focado nessas capacidades especiais de tomada de iniciativa e de responsabilidade por parte do trabalhador diante das situações imprevisíveis que vierem a ocorrer.
Para Zarifian (2001), a separação entre trabalho e trabalhador, a predominância do fluxo e da produtividade de operações e a necessidade de co-presença, que caracterizam o modelo fordista, encontram-se desestabilizadas e parecem ser as origens indiretas da emergência do modelo da competência.
Zarifian (2001) evidencia tais mutações, elaborando os conceitos: evento, comunicação e serviço, para fundamentar sua análise deste novo modelo que emerge na regulação do trabalho.
Para o referido autor, a velocidade e o fluxo das máquinas superam incontestavelmente as operações gestuais humanas e mesmo as operações intelectuais elementares (tais como cálculos e o estabelecimento de correlações lógicas simples), o que impõe um reposicionamento da atividade humana. Tal reposicionamento se dá no confronto com eventos, que são ocorrências parcialmente imprevistas, inesperadas, perturbando o desenrolar normal do sistema de produção, superando a capacidade da máquina de assegurar sua auto-regulagem (ZARIFIAN, 2001).
Trabalhar é estar atento a esses eventos, é pressenti-los e enfrentá-los quando ocorrerem, permitindo que a produção seja retomada. O indivíduo deve confrontar o evento, deve resolver os problemas que ocorrem. Em outras palavras, é em torno desses eventos que se recolocam as intervenções humanas mais complexas.
O conceito de eventos tem importantes conseqüências, desestabilizando profundamente o esquema de trabalho industrial clássico, pois evidencia que a qualificação profissional não pode mais ser enclausurada em definições prévias de tarefas a serem executadas em um posto de trabalho.
É exigida uma ampliação da qualificação, relacionada com a capacidade de responder a eventos de maneira pertinente e com conhecimento de causa, sendo assim, uma propriedade particular do indivíduo e não do posto de trabalho. Assim, o conceito de trabalho retorna ao trabalhador.
Prossegue Zarifian (2001), destacando que a comunicação é o outro conceito que evidencia as mutações da atual concepção do trabalho. A qualidade das interações é fundamental para melhorar o desempenho das organizações.
Para captar plenamente o significado dessa mutação, é necessário verificar que pelo modelo taylorista/fordista, em face da divisão de trabalho e da separação entre tarefas e responsabilidades, o trabalhador era isolado no seu posto de trabalho.
Entretanto, a noção de evento faz nascer a necessidade de uma ampla comunicação, na medida em que surge a necessidade de mobilização dos trabalhadores para enfrentá-lo.
Zarifian (2001) observa que a qualidade das interações não pode ser assegurada nem por simples coordenação automática de operações e nem por simples disponibilização de informações. Comunicar-se é construir um entendimento recíproco e bases de compromisso que serão a garantia do sucesso das ações desenvolvidas em conjunto.
A troca de conhecimentos, os diferentes pontos de vista sobre produção e expectativas dos clientes e as confrontações de competências são fontes incomparáveis de dinamismo e de riqueza para uma organização complexa.
O último conceito trazido por Zarifian (2001) é o serviço. Trabalhar é gerar um serviço, ou seja, uma modificação no estado ou nas condições de atividade de outra pessoa, ou de uma instituição destinatárias do serviço (o cliente no setor privado, o usuário no setor público). Não se trata de falar dos serviços no sentido de uma oposição clássica entre terciário e industrial. Trata-se de perceber que o conceito de serviço é inerente ao trabalho moderno, qualquer que seja o setor de atividade (terciário, industrial ou agricultura).
Trabalhar consiste em produzir um serviço para um destinatário. Por sua vez, o produto consiste no serviço prestado a destinatários precisos, com utilizações claramente definidas, tendo em vista problemas dos destinatários e usos concretos que esses clientes podem fazer do produto em suas próprias atividades.
O serviço é simultaneamente o que é efetivamente proporcionado a um cliente-usuário, aquilo que realmente modifica seu estado ou sua atividade e ao mesmo tempo o que justifica a sobrevivência de uma organização e, conseqüentemente, o emprego dos que nela trabalham.
O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Esta complexidade torna o imprevisto cada vez mais cotidiano e rotineiro.
Assim, o modelo de competência remete à subjetividade do indivíduo e relaciona-se com a conscientização das responsabilidades pessoais na atuação profissional, exigindo a mobilização e articulação dos saberes necessários para enfrentar uma dada situação, saberes estes que formam uma qualidade exclusiva do trabalhador e independente da tarefa executada ou do posto de trabalho ocupado.
2.5 ORIGEM DO MODELO COMPETÊNCIA
O conceito de competência, nas organizações, começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo. Conforme Dutra (2004), o debate sobre competência entre psicólogos e administradores nos Estados Unidos deu-se a partir de 1973, quando McClelland publicou o artigo: “Testando por Competências ao Invés de Inteligência”, questionando os processos de seleção de pessoas, baseados em avaliações proporcionadas pelos testes psicológicos de inteligência.
No modelo americano, apesar da competência ser considerada uma característica subjacente a uma pessoa, como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, um conjunto de habilidades humanas, a avaliação desta competência individual ainda está associada restritivamente ao desempenho de determinada tarefa exigido pelo posto/cargo ocupado e, nesta linha, a gestão por competências é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do
taylorismo-fordismo.
Na França, o debate sobre competências foi precedido pela área educacional, porque as escolas estavam insatisfeitas com a lacuna existente entre a capacitação que proporcionavam e as necessidades verificadas no desempenho da atividade profissional.
Tanguy, Ropé (2002) indicam que a adoção do termo competência, como ferramenta de gestão, surgiu na França, a partir da década de 80, em resposta ao forte aumento da complexidade das linhas de produção, sendo utilizado, inicialmente, no setor moveleiro e após na siderurgia.
No modelo francês, ao contrário do americano, o conceito de competência não se limita ao conjunto de habilidades para desempenho superior nas tarefas prescritas ao cargo ou às competências gerenciais, mas se associa à idéia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, partindo da própria pessoa.
2.6 CONCEITO DE COMPETÊNCIA
A competência, segundo Zarifian (2001), é a inteligência prática de situações, que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior a complexidade das situações enfrentadas.
Conforme o conceito de Le Boterf (apud FLEURY, FLEURY, 2001, p.20) competência é “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, no contexto organizacional”.
Fleury, Fleury (2001, p.21) adotam a seguinte definição: “um saber agir responsável reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
A competência individual está associada a verbos e expressões como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber apreender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Observa-se que essas competências são conhecimentos e habilidades na ação, no contexto organizacional e, nesse sentido, são desenvolvidas dentro de cada organização, ou seja, são diferentes conforme a pessoa atua em uma ou noutra organização.
2.7 A RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO
individuais formam a base das competências organizacionais e de que a aprendizagem é o processo que promove o desenvolvimento das competências. Não é claro, no entanto, como, efetivamente, isso se dá.
A proposta de Zarifian (2001) distingue diversos conteúdos em relação às competências organizacionais que acabam por configurar diferentes áreas de desenvolvimento de competências para as pessoas: competências sobre processos, que são os conhecimentos sobre o processo de trabalho; competências técnicas, que são os conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; competências sobre a organização, que diz respeito ao saber organizar os fluxos de trabalho; competências de serviço, que busca aliar a competência técnica à avaliação de impacto que o produto ou serviço terá sobre o consumidor; e competências sociais, que dizem respeito ao saber ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas.
Observa-se que todas as áreas de competências identificadas por Zarifian (2001) dependem, em grande medida, da ação das pessoas, razão pela qual o desenvolvimento das competências organizacionais está intimamente relacionado ao desenvolvimento das competências individuais e das condições dadas pelo contexto. As competências se originam dos diferentes arranjos que acontecem, planejados ou não, entre as pessoas, os recursos e os processos.
É nesse sentido que Hamel, Prahalad (1995) afirmam que as competências essenciais de uma organização não correspondem a uma tecnologia específica. Podem ser o resultado da excelência em qualquer função do negócio e são resultantes do aprendizado coletivo na organização, especialmente da coordenação das diversas habilidades de produção e a integração de múltiplas correntes de tecnologia. É, assim, fundamental o modo de organizar o trabalho e de entregar valor.
Para Dutra (2004), a competência pode ser atribuída a diferentes atores. De um lado está a organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio. Essas competências decorrem da gênese e do seu processo de desenvolvimento e são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, estabelecendo as suas vantagens competitivas. De outro lado, estão as pessoas, com seu conjunto de competências, aproveitadas ou não pela organização. Colocadas organização e pessoas lado a lado, é possível verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere para as pessoas seu patrimônio, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao se desenvolverem, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a para enfrentar novos desafios.
2.8 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
As teorias que abordam a competitividade das organizações baseiam-se especialmente em duas linhas de pensamento: a primeira, originária dos trabalhos de Michael Porter, aponta como vantagem competitiva a capacidade da organização inovar e evoluir a partir da análise das pressões e desafios advindos do ambiente externo. O ambiente externo, portanto, influencia e determina as fontes de vantagem competitiva da organização.
Segundo Fleury, Fleury (2001), na abordagem de Porter, sobre posicionamento estratégico, classificada como racionalista, o foco da análise é, claramente, o mercado e os competidores, sendo a vantagem competitiva derivada da exploração das oportunidades e tendências aí encontradas.
Fleury, Fleury (2001), seguindo a abordagem de Prahalad e Hamel, propõem que o conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um portfólio de recursos físicos; financeiros; intangíveis (marca, imagem etc.), organizacionais (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos, que cria vantagens competitivas, chamada de abordagem de recursos da firma. Dessa maneira, a definição de estratégias competitivas deve começar com uma análise e conhecimento minucioso das possibilidades estratégicas dadas por esses recursos.
Essa abordagem enfatiza a importância de se centrar a formulação estratégica em um grupo específico de recursos, ou seja, aqueles que garantem lucratividade ao longo prazo, estabelecendo uma distinção entre recursos e competência. Um recurso é algo que a organização possui ou tem acesso, ainda que temporariamente; já uma competência é uma habilidade para fazer alguma coisa e é construída a partir de um conjunto de recursos. Essa abordagem é classificada como incrementalista, uma vez que incorpora e valoriza a noção de aprendizagem organizacional e da experiência para lidar com a complexidade e a mudança, como fatores relevantes no processo estratégico e de obtenção de vantagem competitiva.
No final dos anos 80, Prahalad, Hamel (1995) deram uma contribuição significativa para a construção do conceito de competência nas organizações, ao proporem o conceito de competências essenciais. Os autores partem da premissa de que competência é a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. A competência de uma organização é determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Dessa maneira, a abordagem dos recursos da firma faz o processo de formulação da estratégia e a formação de competências estabelecer um círculo que se retroalimenta – as competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos (competências essenciais); a implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e novas competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia.
competências organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas áreas; dessas, apenas algumas são as competências essenciais, aquelas que diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organizações.
Essa competitividade vai depender da administração do processo de aprendizagem organizacional, que vai reforçar e promover as competências organizacionais, as quais, por sua vez, devem focalizar e reposicionar as estratégias competitivas.
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
3.1 NOTAS INTRODUTÓRIAS
A origem da estratégia é associada à competição e à guerra e o seu conceito é tão antigo quanto a existência de guerras no mundo. Estratégia significava “a ciência e a arte do emprego de forças numa guerra” (ANSOFF, MACDONNELL, 1993, p.70).
A competição estratégica e seus elementos foram reconhecidos e utilizados desde que os homens combinaram inteligência, imaginação, recursos e comportamento coordenado para conduzir suas guerras.
Refugindo do conceito bélico, o planejamento estratégico foi adaptado e aperfeiçoado para as organizações. Seu conceito em negócios é um fenômeno recente.
Para Gracioso (1991), o planejamento estratégico surgiu, nas empresas privadas, após a Segunda Guerra Mundial. Neste período algumas empresas americanas criaram sistemas de orçamentos anuais, com o objetivo de controlar melhor o fluxo de receitas e despesas.
Certo, Peter (1993) destacam que nos anos 50 a estratégia, como área de estudo, foi incluída no currículo das escolas de negócios nos Estados Unidos, após um estudo elaborado pela Fundação Ford e a Carnegie Corporation. Inicialmente a cadeira tinha como objetivo a análise/solução de problemas no mundo real.
Nos anos 60 já estavam presentes nas empresas discussões consideradas estratégicas, porém através de um processo bastante simples que se resumia basicamente em três etapas: a elaboração do plano, consenso e implantação. Em 1965, Ansoff publicou o primeiro livro sobre estratégia, intitulado “Estratégia Empresarial”.
