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Carreira e Mobilidade de Executivos (1988-1991)
Pesquisa de Executivos em Processo de Demissão e uma Contribuição ao Estudo do "Outplacement" no Brasil
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Banca examinadora
Prof. Orientador: EDMUR CHIEREGATTO
Prof. _ N m <, coco co Prof. _
.~ FundaçãO Getulio Vargas
ESICOIade Adminisb"açao
FG V de Empresas de Silo Paulo Biblioteca
Para
Roberta
eArthur
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
MIGUEL PINTO CALDAS
Carreira e Mobilidade de Executivos (1988-1991)
Pesquisa de Executivos em Processo de Demissão e uma Contribuição ao Estudo do "Outplacement" no Brasil
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
da EAESP/FGV - Área de Concentração:
Organização, Recursos Humanos e
Planejamento, como requisito para obtenção do título de mestre em Administração.
Orientador: EDMUR CIDEREGA TIO
SÃO PAULO
CALDAS, Miguel Pinto. Carreira e Mobilidade de Executivos (1988-1991): pesquisa de executivos em processo de demissão e uma contribuição ao estudo do "outplacement" no Brasil. São Paulo, EAESP/FGV, 1992. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Administração da
EAESP/FGV, Area de Concentração: Organização, Recursos Humanos e
Planejamento).
Resumo: Trata da análise da carreira e mobilidade de executivos no Brasil, a partir de uma pesquisa empírica entre 222 casos de executivos demitidos, em processo de "outplacement", Aborda a questão de carreira e mobilidade sob seus pressupostos culturais, psicológicos e sociológicos, buscando. revelar uma "ideologia de mobilidade e sucesso" nas organizações. Testa um grupo de hipóteses concebidas do senso comum sobre o assunto, englobando variáveis de carreira, mobilidade, não-mobilidade ("estagnação"), demissão e "outplacement" dos executivos. Sugere relações não conhecidas entre as variáveis. Propõe novas questões e hipóteses para teste futuro e investigações suplementares no campo.
Palavraschave: Carreira Mobilidade Executivo Demissão Outplacement -Brasil - Sucess«"trogressão - Estagnação - Burocracia - etc...
iv ,
Indice
INTRODUÇÃO 1
Capítulo I - O ASSUNTO
(Carreira, Mobilidade, Demissão e "Outplacement" de Executivos) 5
LlCónceitos Básicos ;··:··· .5
1.
2
'Estudos Existentes : ~ 101.3Prêinissas Assumidas e Pontos de Partida : ~ 14
1.4 Hipóteses Preliminares ' 19
Capítulo Il - DESENVOLVIMENTO TEÓRICO .': 23
2.1 O OBJETO: Executivos :.~.;.. 23
2.2 O TEMA; 'Carreira, Mobilidade e Não-mobilidade
t:
.27 2.3 O PONTO DE VISTA; Mobilidade, Cultura de Sucesso e Pathos Burocrático . .462.4 A CIRCUNSTÂNCIA; Demissão de Executivos , 69
2.5 O MEIO; Outplacement de Executivos. ~.. :., ,:~ , 85
Capítulo
m -
A PESQUISA(Parãmetros e Metodologia) ·· 94
3.1 Metodologia da Pesquisa ~.. :'.:: : :: : ~ 94
3.2 Critérios Gerais de Consistência :.. .. ' :.' : ': 101
Capítulo IV - OS RESULTADOS ...•... : 103 4.1 Parâmetros de Análise, Relação e Apresentação 103
4.2 Descrição da Amostra ···1 06
4.3 Carreira, Mobilidade e Não-Mobilidade ...•... 129
4.4 Demissão : ··· .164
4.5 Outplacement 182
4.6 De volta à Não-Mobilidade ("Estagnação") 191
Capítulo V - CONCLUSÕES ··· .198
5.1 Em Busca de Relações: Repassando o Teste de Hipóteses 198
5.2 Concluindo 209
ABSTRACT 1
ANEXOS .II
v
Agradecimentos
Quero manifestar minha gratidão a muitas pessoas que de forma direta ou indireta tornaram esta jornada possível, mesmo sabendo do risco que assumo de esquecer de mencionar alguém:
À COOPERS & LYBRAND, em especial a Ricardo Amoroso, pelo tempo e suporte para terminar a dissertação; a Sydney Trassatti, pela inspiração original; e a Marcos Amatucci, incondicional.
Na ESPM, a Nelson Garcia e Laura Galucci, pelo apoio; ao Rain, pelo trabalho de digitação da pesquisa e das tabelas; aos meus alunos de 1991, pela paciência que tiveram de conseguir para me suportar mais ranziza do que o normal; aos mais de 40 alunos-pesquisadores que tornaram factível a Pesquisa 2; em especial, a Luciana, assistente de pesquisa, bem como Ana Rita e Egbert, dispostos voluntários na Pesquisa 1; acima de todos, no entanto, ao Antonio Carlos Bonassa, incansável assistente de pesquisa: até onde diz respeito à viabilização da pesquisa de campo, este trabalho é tão dele quanto é meu.
Nas agências de outplacement, a muitos. Na LENS e MINARELLI, a José Augusto Minarelli, pela grande ajuda e em especial à Tânia e à D.Margarida, pela paciência. Na LAERTE CORDEIRO CONSULTORES, à Salete e ao Dr.Laerte, pela grande dedicação e tempo dispendidos. Na RUBENS GARCIA & CONSULTORES, aos Rubens Pai e Filho, pelo tempo e incentivo. Na M.SAAD, à Elaine, pelo seu tempo. Na Drake Beam Morin (D.B.M.), à ocupadíssima "Vicky" Bloch e à Ana Maria, pela paciência, suporte e material técnico. Na CATHO, ao Walter Hildebrandi, pela grande força. Na GUTEMBERG MACEDO, ao próprio, pela vontade; o mesmo se aplica na MANAGER, no caso do RICARDO XAVIER e do Prof. Queiroz. Na MARIACA & ASSOCIA TES, ao Marcelo Mariaca e à Angelina, pelo exemplo de convicção profissional, e pelos artigos. Finalmente, na KPMG (Lorene), na GARCEZ E CONSULTORES (Edmir Garcez) e na CARNEIRO RAMOS (Álvaro Carneiro), pelo seu tempo e sinceridade.
Na EAESP/FGV, aos colegas Cláudio Vilella e especialmente Paulo Martins, pelo companheirismo naqueles primeiros anos do curso; à querida Esther, mais do que uma secretária de departamento sempre solícita e eficiente, uma grande amiga na escola; aos professores Fernando Cláudio Prestes Motta, Carlos José Malferrarri e Peter Spink pelo exemplo - cada um à sua moda - de séria dedicação à vida acadêmica; e, por fim, a meu orientador, Prof.Edmur Chieregatto, pela valorosa paciência dispensada ao projeto.
No geral, a todos meus amigos - impossível mencioná-los aqui - que não me deixaram sem incentivo durante estes cinco anos, para que pudesse terminar o que vim aqui fazer.
EM ESPECIAL, agradeço a meu pai, Fernando Caldas, sem cujo incansável incentivo e ajuda - em todos os aspectos - não poderia viabilizar este projeto.
E MAIS DO QUE TUDO, agradeço a Deus por me dar a família que tenho; sem minha esposa e meu filho, pouco do que fiz sequer faria sentido.
Miguel Pinto Caldas
vi
Lista de Figuras e Tabelas
Fil:uras
Número Descrição do Conteúdo Pág.
Figura 1 - Paradigmas Sociológicos 16
Figura 2 - Coordenada Básica das Tabelas ...•... 105
Figura 3 - Resumo do Teste de Hipóteses - 1/3 207
Figura 4 - Resumo do Teste de Hipóteses - 2/3 208
Figura 5 - Resumo do Teste de Hipóteses - 2/3 208
Tabelas
Número Descrição do Conteúdo Pág.
Tabela 1 - Disponibilidades e Amostras das Agências 98
Tabela 2 - Distribuição de Executivos por Sexo , 106
Tabela 3 - Dependentes e Estado Civil dos Executivos ·· 107
Tabela 4 - Nacionalidade dcs Executivos 108
Tabela 5 - Área de Atuação dos Executivos 108
Tabela 6 - Nível Hierárquico dos Executivos , 11O
Tabela 7 - Idade dos Executivos 111
Tabela 8 - Experiência dos Executivos · ··· 112
Tabela 9 - Idade Quando Começaram a Trabalhar ···.. l13
Tabela 10 - Tempo de Formados Quando Começaram a Trabalhar 114
Tabela 11 - Idade Quando Se Formaram 114
Tabela 12 - Nível de Instrução, Por Idade 115
Tabela 13 - Nível de Instrução, Por Área de Atuação e Nível Hierárquico 115
Tabela 14 - Área de Formação dos Executivos 116
Tabela 15 - Relação Entre Área de Atuação x Área de Formação 117
Tabela 16 - Domínio de Língua Estrangeira 118
Tabela 17 - Empresas Participantes x Não-participantes 119
Tabela 18 - Setores de Atividade Representados 120
Tabela 19 -Empresas Por Setor de Atividade 121
Tabela 20 - Setor de Atividade das Empresas Por Porte e Origem de Capital 121
Tabela 21 - Dinamismo dos Setores de Atividade das Empresas 123
Tabela 22 - Evolução dos Negócios das Empresas ·· .. 124
Tabela 23 - Evolução dos Negócios das Empresas, Por Setor de Atividade 125
Tabela 24 - Número de Demitidos Por Empresa 126
Tabela 25 - Nível Hierárquico / Área de Atuação do Respondente 127
Tabela 26 - Número de Empresas Em Que Executivos Trabalharam 129
Tabela 27 - Número de Empresas Por Ano de Trabalho 130
Tabela 28 - Número de Empresas Por Ano de Trabalho, Por Área de Atuação 131
Tabela 29 - Número de Níveis Hierárquicos Ocupados 132
Tabela 30 - Número de Níveis Hierárquicos Por Ano de Trabalho, Por Área de Atuação 133
vii
Tabelas -
Conto
Número Descricão do Conteúdo Pág.
Tabela 32 - Número de Cargos Por Ano de Trabalho, Por Nível Hierárquico 134
Tabela 33 - Número de Cargos Por Empresa, Por Nível Hierárquico 135
Tabela 34 - Tempo Por Cargo, Por Área de Atuação 136
Tabela 35 - Número de Áreas de Atuação 137
Tabela 36 - Número de Áreas de Atuação Por Ano de Trabalho 138
Tabela 37 - Número de Áreas de Atuação Por Ano de Trabalho, Por Área de Atuação 139
Tabela 38 - Nível Hierárquico do Primeiro Cargo, Por Idade 140
Tabela 39 - Área do Primeiro Cargo x Área no Presente 140
Tabela 40 - Duração do Primeiro Cargo, Por Área do Primeiro Cargo 141
Tabela 41 - Número de Cargos na Última Empresa, Por Área de Atuação 142
Tabela 42 - Número de Promoções na Última Empresa, Por Área de Atuação 143
Tabela 43 - Nível na Última Empresa x Penúltima Empresa, Por Nível Atual 144
Tabela 44 - Nível na Última Empresa x Penúltima Empresa, Por Área de Atuação 145
Tabela 45 - N° de Promoções na Última Empresa, Por Porte e Origem do Capital 146
Tabela 46 - Tempo no Último Cargo, Por Área de Atuação 147
Tabela 47 - Tempo na Última Empresa, Por Porte e Origem do Capital 148
Tabela 48 - Idade/Tempo de Trabalho Quando Alcançaram Nível Técnico 149
Tabela 49 - Idade/Tempo de Trabalho Quando Alcançaram Nível de Supervisão 150
Tabela 50 - Idade/Tempo de Trabalho Quando Alcançaram Nível de Gerência 151
Tabela 51 - Idade/Tempo de Trabalho Quando Alcançaram Nível de Diretoria 151
Tabela 52 - Relação Entre N° de Empregos x Tempo Para Alcançar Gerência 153
Tabela 53 - Relação Entre N° de Cargos x Tempo Para Alcançar Gerência 154
Tabela 54 - Relação Entre Tempo Por Cargo x Tempo Para Alcançar Gerência 155
Tabela 55 - Relação Entre Tempo Por Empresa x Tempo Para Alcançar Gerência 155
Tabela 56 - Escala de Mobilidade - Faixas Utilizadas · 157
Tabela 57 - Classificação dos Executivos na Escala de Mobilidade 158
Tabela 58 - Relação Entre Nível da Escala x Tempo Para Alcançar Gerência 159
Tabela 59 - Relação Entre Nível da Escala x Tempo Para Alcançar Diretoria 160
Tabela 60 - Empresas Têm Orientação Sobre Demissão? 165
Tabela 61 - Tempo Para Decidir Sobre Demissão 166
Tabela 62 - Tempo Para Decidir, Por Nível Hierárquico e Tempo de Casa 167
Tabela 63 - Motivo Segundo Empresa x Motivo Segundo Demitido 169
Tabela 64 - Motivo do Demitido, Por Coincidência com o "Oficial" 170
Tabela 65 - Motivo da Empresa Atualmente, Por Coincidência dos Motivos 172
Tabela 66 - Demitido Teve Indenização Acima da Lei ? 173
Tabela 67 - Variação de Nível: Empresa Demissora x Admissora · 173
Tabela 68 - Demitido Esperava Demissão? - Por Tempo de Empresa 174
Tabela 69 - Demitido Achou Demissão Injusta? - Por Motivo Alegado 175
Tabela 70 - Demitido Achou Demissão Injusta? - Por Tempo de Empresa 176
Tabela 71 - % Certeza da Empresa Ter Alertado Demitido( ) 177
Tabela 72 - % Certeza de Ter Alertado Demitido( ), Por Surpresa do Demitido 178
Tabela 73 - Surpresa do Demitido x Instrumentos de R.H 179
Tabela 74 - Demitido Achou Injusto? x Instrumentos de R.H 180
Tabela 75 - % de Demitidos Para Quem Financiam Normalmente Outplacement 182
viii
Tabelas -
Conto
Número Descrição do Conteúdo Pág.
Tabela 77 - Tempo de Recolocação dos Executivos, Por Nível Hierárquico 185
Tabela 78 - Tempo de Recolocação dos Executivos, Por Idade 186
Tabela 79 - Fonte da Recolocação, Por Nível Hierárquico 186
Tabela 80 - Variação Nível Empresa Demissoral Admissora, Por Nível Hierárquico 188
Tabela 81 - Variação Área Empresa DemissoralAdmissora, Por Nível Hierárquico 189
Tabela 82 - Ex-empresa Diagnosticou "Estagnação" x Nível (Escala) Mobilidade 192
Tabela 83 - Ex-empresa Admitiu Sustentar "Estagnados" ?, Por Porte e Origem do Capital .. 194
Tabela 84 - Ex-empresa Admitiu Sustentar "Estagnados" ?, Por Nível Instrumentos R.H 196
Tabela 85 - Relação Entre Mobilidade e Áreas de Atuação ··· 200
Tabela 86 - Relação Motivo Demissão (Empresa) x Nível da Escala de Mobilidade 203
1
IN TROD UCÃ
O
"Nada é mais censurável do que deduzir as leis que determinam aquilo que deveria ser feito daquilo queéfeito, ou impor atais leis
os limites aque se circunscreve aquilo queéfeito"
KANT, Crítica da razão pura (I)
Falar de sucesso e de homens bem sucedidos sempre foi fácil e um tema abundante na literatura organizacional. Da mesma forma, sempre foi simples procurar padrões entre esses homens, suas personalidades, suas formações, suas experiências, seus caminhos para o topo.
Também não parecem ter enfrentado dificuldade aqueles que escolhem escrever sobre esses padrões para os menos afortunados que, na base das pirâmides empresariais, anseiam beber da
fonte do sucesso.
Difícil mesmo parece ser a tentativa de provar o absurdo desse tipo de prática. Primeiro, o absurdo de procurar traçar o "caminho do sucesso" para outrem. Depois, o absurdo de imaginar que tal caminho exista. E, mais absurda que tudo isso, parece ser a busca desenfreada desse caminho, como uma razão de existência. Mas, como dizem, "vemos o que queremos ver", e "descartamos o resto." Ouvimos que o sucesso épreciso, e que há trilhas
para segui-lo. Compramos os livros, alimentamos quem os escrevem e terminamos
acreditando. Assumimos como verdades o que não passa de opiniões e frasquinhos «e poção mágica. Não há de passar muito tempo antes que qualquer coisa que ouçamos em contrário a essasverdades nos pareça, por sua vez, absurda.
Objetivos e Escopo Básico do Trabalho
O trabalho aqui iniciado deseja fazer parte desse grupo de contestadores de verdades sobre executivos, mesmo sendo com uma pequena contribuição no sentido de por à prova alguns dos pressupostos mencionados. Assim, a dissertação que apresentamos, elaborada como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Administração pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP/FGV), procurou inicialmente:
OBJETIVO INICIAL DO ESTUDO:
(1) - Citado em GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova ciência das organizacões: uma reconceituação da riqueza das nações. Rio de Janeiro, FGV, 1981. p.vii
INTRODUÇÃO 2
Diversas circunstâncias, adiante esclarecidas, ampliaram essas metas e tomaram o projeto muito mais ambicioso. Tentamos inicialmente segmentar o objeto de estudo, ao buscar concentração na chamada "estagnação" do executivo (i. e., o fenômeno do executivo que não só não tem sucesso, como permanece em uma posição muito além do tempo em que agrega valor à empresa ou a si mesmo), que intencionávamos usar como antítese de "sucesso" ou "progressão", tal como descrito acima.
Abandonamos pouco depois esse caminho, pois paradoxalmente, a mera definição de "estagnação" em nosso trabalho revelava de per se a aceitação de muitos dos pressupostos (como veremos mais adiante) que tentávamos confrontar. Dessa forma, passamos a tratar o fenômeno de "estagnação" (ou não-mobilidade) como parte da discussão de mobilidade e
progressão, embora admitíssemos que - em tese - ambos (progressão e "estagnação") não
necessariamente fazem parte de uma mesma dimensão da carreira dos executivos.
Mais tarde, outras circunstâncias nos fizeram mudar de novo a perspectiva do trabalho; o acesso aos dados provou-se mais fácil, consolidado e confiável se usássemos casos de
executivos demitidos. Assim, de início já extendíamos o objeto do estudo à discussão (mesmo
que breve) da demissão dos executivos.
Como veremos no Capítulo lU, a última extensão de fronteiras aconteceu quando, após muitas tentativas de encontrar uma base de dados para pesquisa que fosse confiável e representativa de
executivos demitidos, terminamos por utilizar empresas de outplacement (i.e., empresas que
prestam serviços para organizações que demitem executivos, ajudando esses indivíduos em seus processos de recolocação).
Visto sob perspectiva, o estudo mostrou-se mais facilmente compreensível: deve-se entender
que o executivo é o seu objeto; carreira e mobilidade corespondem ao seu tema, ou ao menos
seu eixo temático principal; a demissão, por sua vez, seria a circunstância na qual se encontrava o objeto ao ser investigado; por fim, o outplacement seria o meio dessa investigação.
Resumidamente, teríamos:
OBJETIVO DO ESTUDO:
••Analisar<~. carreira· e.mobilidade>{temaLdeexecutivos(óbieto)no·· .Btàsiliem
>situaçã() ·.dedeinissão«circunstâhcia ),atravésde uma>.PESQQlSA.EMPrRI CA
viabilizada .. por agências de . outplaceinent{meio) que os ajudaram em seus
processos de recolocação; ••...•... . . ...>
Percebe-se, por fim, que o trabalho operacionalizou-se através de uma pesquisa empírica, cujo objetivo era coletar os fatos com os quais procuramos contestar verdades como as que mencionamos acima.
INTRODUÇÃO '3
Passos, Etapas e Capítulos
o
que se apresenta a partir do Capítulo I é a análise teórica, o conjunto de dados da pesquisa e o grupo de conclusões a que a investigação permitiu chegar.No Capítulo I ("O ASSUNTO"), procuramos em primeiro IU6ar (item 1.1) uniformizar os conceitos aqui utilizados, propondo definições "de partida" para os principais tópicos discutidos (executivo, carreira, mobilidade, não-mobilidade, demissão e outplacement), que serão no entanto aprofundados mais adiante. Em seguida (item 1.2), buscamos explicitar os estudos que orientaram as várias partes de nossa investigação, dando o devido crédito a trabalhos como os do Professor BRESSER,(2) que vinte anos antes desta dissrtação já discutiam
com seriedade o eixo temático de nossa investigação. Em um momento seguinte (item 1.3), tentamos deixar claros os parâmetros (ou "paradigmas") metateóricos de partida, ou seja, procuramos evidenciar as convicções sobre o mundo e a ciência que lastreiam o pensamento do autor. Além disso, também esclarecemos algumas premissas teóricas sobre os tópicos a discutir e ainda o uso de parte da terminologia que será utilizada. Finalmente, no item 1.4, são relembradas as hipóteses preliminares, tal como propostas no Projeto de Dissertação (ver ANEXOS); fazemos, adicionalmente, certas considerações sobre termos deixado intactas tais hipóteses, mesmo não mais concordando com um bom número delas, ou ainda mesmo que soubéssemos que não conseguimos provar sua validade.
Já
no Capítulo 11 ("DESENVOLVIMENTO TEÓRICO"), em cinco partes, procuramos aprofundar a análise teórica do assunto. Em primeiro lugar (item 2.1), trabalhamos melhor o conceito de "executivo". Depois (item 2.2), procuramos sustentação conceitual e maior reflexão sobre carreira e, principalmente, sobre "mobdidade'' e "não-mobilidade". Na parte subseqüente (item 2.3) aprofundamos a discussão acima proposta sobre "sucesso" e "obsessão de mobilidade", tentando estabelecer um padrão cultural que sustenta o processo e um paradigma que lhe dá suporte ideológico nas organizações burocráticas. Parte crítica da análise teórica, é neste ponto que discutimos os extremos de mobilidade e não-mobilidade. A quarta parte do capítulo (item 2.4) estuda mais detidamente o fenômeno da demissão, oferecendo alguns subsídios para o entendimento de certos pressupostos que rodeiam o tópico. Obviamente, tal discussão é feita de forma não aprofundada, visando respeitar os limites do escopo principal do trabalho. Por último (item 2.5), o mesmo é feito para a atividade de"outplacement" .
O Capítulo
m
("A PESQUISA") começa em seu item 3.1 explicando brevemente, porém com bom nível de detalhe, a metodologia da pesquisa (detalhando porque, na verdade, falamos de DUAS pesquisas interdependentes). Em um segundo item (3.2), procuramos explicitar os critérios que visam garantir a consistência dos dados obtidos, em cada uma das pesquisas. O Capítulo IV ("OS RESULTADOS") divide em seis partes a apresentação e análise dos resultados das Pesquisas 1 e 2. Inicialmente (item 4.1) mostramos os principais parâmetros(2) - BRESSER PEREIRA, Luis Carlos. Mobilidade e carreira dos dirigentes das empresas paulistas. São Paulo, FEA/USP, 1972. Tese de doutoramento, USP/FEA.
INTRODUÇÃO 4
utilizados na análise, na correlação de variáveis e na apresentação dos dados propriamente ditos. O item seguinte(4.2) descreve em detalhe a amostra de cada pesquisa; em seguida (item 4.3) são analisadas as variáveis relativas à carreira, mobilidade e não-mobilidade dos indivíduos pesquisados, o que representa o ponto crítico de toda a pesquisa. Posteriormente (item 4.4), são apresentados e discutidos os resultados relativos à demissão dos executivos,
incli.sive procurando estabelecer certas correspondências com práticas de recursos humanos n2S empresas. O item 4.5 analisa separadamente as variáveis referentes ao outplacement dos executivos. Por fim, na última parte do capítulo, estudamos detidamente a questão da dita "estagnação", objeto inicial do trabalho, à medida em que buscamos estabelecer passos seguros para a compreensão do fenômeno da não-mobilidade; finalizamos o capítulo com nova discussão sobre o papel da função de recursos humanos.
o
último capítulo (V - "CONCLUSÕES") traz em duas partes o resumo das principais constatações de todo o trabalho. No primeiro item (5.1), repassamos o teste de hipóteses, verificando a adequação de seus princípios aos fatos levantados. Finalmente (item 5.2),fazemos um apanhado geral do trabalho, suas conclusões, as portas que deixa abertas atrás de si e as que procura abrir à sua frente.
5
Capítulo I
o
ASSUNTO:
Carreira, Mobilidade, Demissão
e
"Outplacement" de Executivos
1.1 Conceitos Básicos
Neste parte do capítulo, tentaremos propor conceitos de partida para os eixos temáticos centrais do trabalho, com o objetivo de uniformizar de início a sua linguagem. Não obstante, nossa preocupação não será a de entrar em profundidade na discussão de cada tema, uma vez que esse esforço foi destinado ao Capítulo 11, abaixo. Assim, no item 1.1.1, abordaremos o conceito utilizado para "executivo" desde este ponto do estudo. No segundo item (1.1.2), tentaremos propor uma abordagem básica para "carreira" profissional. Mais adiante (item 1.1.3), buscaremos identificar claramente nossas abordagens iniciais para os conceitos de "mobilidade" e "não-mobilidade" (ou "estagnação"). No 4° item (1.1.4), conceituaremos nosso enfoque sobre "demissão". Por fim, no item 1.1.5, proporemos um conceito básico para a atividade de "outplacernent".
1.1.1 "Executivos"
o
conceito de "executivo" que propomos neste trabalho é o mais abrangente possível. Inicialmente, tendíamos para o uso de "burocrata", indicando nossa atenção especial para o estudo do fenômeno burocrático, tal como entendido por JOÃO BERNARDO eFERNANDO MOITA. (3) Não obstante, se por um lado esse tipo de abordagem
restringiria nosso acesso às fontes de informação (agências de outplacement), por outro não limitaria o estudo - como intencionávamos - ao gestor de organizações; isto é, nosso esforço buscava o foco não no burocrata de nível médio, mas no dirigente profissional. Assim, o termo mais adequado pareceu ser o de "executivo".
Dentro desse espírito, propusemos no projeto de dissertação um conceito provisório de executivo: "Dirigente profissional de escalões hierárquicos superiores (geralmente do primeiro ao quarto nível hierárquico) em organizações privadas". Não obstante, durante o
(3) - Para uma visão mais aprofundada do assunto, costumamos citar MOTTA, Fernando C. P. Organizacão e poder: empresa. estado e escola. São Paulo, Atlas, 1986.
Capítulo 1- OASSUNTO - 1.1 Conceitos Básicos 6
desenvolvimento do trabalho, quisemos eliminar algumas restrições que esse conceito impunha, além de estabelecer certas fronteiras para o seu uso; assim, o adaptamos para:
EXECUTIVO:
Dirigente profissional- no sentido de que tenha sido escolhido para o cargo por atributos técnicos, soinvés de familiares - de escalões hierárquicos superiores, em organizaçõesprivadas.
Por conseguinte, ao passo em que eliminamos a restrição do escalão exato onde se encontraria o executivo, impusemos uma outra: a de que não se poderia extender para efeito deste trabalho o conceito para dirigentes familiares ou herdeiros; afinal, como veremos adiante, ao utilizar agências de outplacement corno fonte de dados, a limitação acima foi essencial, uma vez que herdeiros obviamente não devem passar por esse tipo de processo.
1.1.2 "Carreira"
Quando pensamos em executivos - no sentido acima exposto - supomos a existência de uma
hierarquia à qual ele se subordina (e com isso legitima), no conceito burocrático da idéia de
organização (4). Embora muitas razões existam para essa subordinação, a nível consciente o
indivíduo pondera, entre outras, o princípio de que tem possibilidades concretas de subir nessa escala burocrática, pelo seu esforço (mérito), e com isso melhorar progressivamente de posição.
Conforme salienta BRESSER, citando basicamente MAX WEBER, "a palavra 'carreira' aplica-se com precisão apenas aos administradores profissionais trabalhando em organizações burocráticas. Nestas, a carreira é em geral pré-estabelecida ... Conforme afirma Max Weber, 'o funcionário está destinado a seguir uma carreira dentro da ordem hierárquica ... Ele se move das mais baixas, menos importantes, e menos bem pagas posições para as mais altas' ." (5)
Neste trabalho, então, supomos a existência de uma carreira nas organizações, que resumimos como:
CARREIRA:
Uma trilha deposições hierárquicas que o funcionário enseie seguir para atingir progressivamente posições de mais alto poder, e que a organização burocrática
normetize.elegitimasobpressupostos supostame"te.meritocráticos .
(4) - Para uma visao resumida dos conceitos envolvendo a organização burocrática, destacamos MOTTA, Fernando C. P. O que é burocracia. São Paulo, Abril Cultural - Brasiliense (Coleção Primeiros Passos), 1985.
(5) - BRESSER PEREIRA, Luis Carlos. Mobilidade e carreira dos dirigentes das empresas paulistas. São Paulo, FEA/USP, 1972. Tese de doutoramento, USP/FEA. p.169
capítulo 1- OASSUNTO - 1.1Conceítos Básícos 7
1.1.3 "Mobilidade" e "Não-Mobilidade"
No projeto de dissertação, como nosso objetivo imediato no estudo da mobilidade era investigar o fenômeno da ESTAGNAÇÃO, e considerando a falta de conceitos pré-estabelecidos, propusemos na época o que chamamos de um "conceito provisório de estagnação". Intencionalmente subjetivo, aquele conceito pressupunha que somente a pesquisa poderia estabelecer com clareza os parâmetros para identificarmos um executivo
"estagnado" .
Assim, ao invés de partir dos sintomas objetivos, definindo a priori que um estagnado estaria há x ou y anos na mesma empresa ou há tanto tempo no mesmo cargo, decidimos agir em contrário. Elaboramos então um conceito que na verdade listava "indicadores" de estagnação de um indivíduo, colhidos através das entrevistas com os consultores de
outplacement ocorridas durante a fase de pré-teste da pesquisa. Tais indicadores
possibilitariam a uma pessoa que tivesse trabalhado com um executivo diagnosticar ou não a sua estagnação. Comparado com dados objetivos de carreira, teríamos assim, a posteriori, os parâmetros objetivos de identificação provável de estagnação a partir de dados sobre a carreira dos indivíduos. Dentro dessa lógica, propunha-se entender como "estagnado" aquele profissional que pudesse ser enquadrado na maior parte dos seguintes indicadores:
EXECUTIVO "ESTAGNADO" - Conceito Provisório -Indicadores:
Vale esclarecer que não seguimos essa idéia original e, embora tenhamos obtido o diagnóstico de "estagnação" por parte dos demissores, não consideramos esse enquadramento suficientemente objetivo e confiável para definir quem quer que seja, e portanto o estudo não aponta os parâmetros "objetivos" de "estagnação", como era nossa intenção inicial. Ao invés disso, partimos para a análise da não-mobilidade como um ponto especificamente baixo de uma escala de mobilidade que procuramos construir. Isto indica (como o estudo deve mostrar) a idéia de que progressão (ou, inversamente, estagnação) profisional guarda relação direta com mobilidade do indivíduo.
Capitulo I - O ASSUNTO - 1. 1conoeitcs Básicos 8
Outros conceitos de não-mobilidade, "estagnação", etc. serão vistos oportunamente no Capítulo 11. Por conseguinte, embora o conceito acima possa ser utilizado para definir o indivíduo pseudo-estagnado, preferimos definir os níveis de mobilidade dentro de uma escala mais objetiva, que será devidamente discutida mais adiante. A definição que usaremos de MOBILIDADE é, de tal sorte, algo diferente da inicialmente proposta:
EXECUTIVO em Padrão de MOBILIDADE
Executivo <em padrãôcf~:mobilidade profissional é aquele,.cujaevoluç~O de carreira indique,atra vés de sua movimentação .lateraIJentreel71presas,cargos, áreas e ramos de atividadeJouvertical (níveishierárquicosJ;estar em desenvolvimento,. e não em estagnação ou em declfnio. ...•....•••••.•... ....•.•.••... ...•
Como veremos, a definição dos níveis de mobilidade, através dessas variáveis, provou ser muito mais objetiva do que a princípio poderia parecer.
1.1.4 "Demissão"
Como descrevemos acima (na INTRODUÇÃO), demissão não é o eixo temático central deste trabalho (enfocado, na realidade, na carreira e mobilidade de executivos). Nesse sentido, a demissão seria apenas a circunstância na qual se encontrava o objeto do estudo (o executivo). Entretanto, mesmo como um eixo temático secundário, o tópico "demissão" merecia tratamento teórico. É então igualmente fundamental, para os propósitos da dissertação, esclarecer o quê seria entendido como demissão do executivo. Ao contrário dos conceitos anteriores, usamos a definição inicialmente elaborada no Projeto de Dissertação (ver ANEXOS):
DEMISSÃO:
... . .
Oprocessopeloqualaorganização cesse unilateralmente a relação .detrabalho com oprofissional.
A intenção era, como pode-se perceber, não incluir no estudo as situações em que o executivo entre em "acordo" com a empresa e negocie sua dispensa, nem aqueles casos de demissão espontânea. A premissa assumida era (como de fato se verificou) a de que em tais situações o acesso à empresa demissora seria restrito, o que inviabilizaria parte fundamental do estudo. Embora mais tarde tenha sido descoberto um par de casos "disfarçados" de demissão voluntária, o conceito original não foi alterado.
1.1.5 "Outplacement"
Na linha traçada acima, temos que se demissão era a circunstância na qual se encontrava o objeto do estudo, o "OUTPLACEMENT" dos executivos era apenas o meio através do qual localizaríamos e acessaríamos dados do objeto em tal circunstância. Obviamente, como se nota, a circunstância se deu em função do meio, e não o contrário; ou seja, em função de se
Capitulo I - O ASSUNTO - 1. 1 Conceitos Básicos 9
ter conseguido dados em empresas de "outplacement", necessariamente significava que o executivo seria visualizado numa situação de desligamento de sua empresa.
Cabe de tal maneira especificarmos melhor o conceito da atividade de "outplacement". (6) No Projeto de Dissertação usamo, o conceito de MORIN e YORKS, que preservamos aqui:
OUTPLA CEMENT:
Como discutiremos no item 1.3.3 (abaixo), o termo foi preferido ao de "recolocação", alternativamente utilizado no ramo. De forma simples, por conseguinte, referimo-nos a um serviço que empresas prestam a outras empresas no suporte a executivos demitidos.
(6) - O termo "f)utplacementn éna verdade uma marca registrada no Brasil pela LENS e MINARELLI,
uma das principais agências do ramo. Na pessoa do Sr. José Augusto Minarelli, no entanto, fomos gentilmente autorizados a utilizar aqui o termo sem a incOmoda necessidade de usar o signo de marca registrada.
(7) - MORIN, William J. & YORKS, Lyle. Dismissal: there is no easy way but there is a better way. New York, Drake Beam Morin Inc., 1990. p.157
Capítulo 1- O ASSUNTO - 1.2 Estudos Existentes
la
1.2 Estudos Existentes
Neste item, ao invés de intentar uma revisao bibliográfica, nosso objetivo é mostrar suscintamente o arcabouço teórico e prático (no sentido de estudos empíricos pré-existentes) do qual a dissertação partiu. Assim, tentaremos citar as principais obras e trabalhos nos quais o estudo direta ou indiretamente se baseou para proceder à sua análise ou para compará-la. Essa revisão deverá ser curtamente desenvolvida para cada uma dos eixos temáticos acima descritos, isto é, para executivos (item 1.2.1), para carreira (1.2.2), para mobilidade (1.2.3), para
demissão (1.2-4) e paraoutplacement (1.2.5).
1.2.1 Sobre Executivos
Há seguramente mais trabalhos sobre executivos do que toda uma dissertação poderia compilar. Se reunirmos nesse grupo todos os termos e designações dados ao gestor, teríamos então uma massa tal de abordagens e conceitos que dificilmente poderíamos analisá-la por completo. Não obstante, como já citamos acima, procuramos uma definição abrangente de executivos, que agrupasse os mais diversos tipos de dirigentes profissionais de empresas privadas. mesmo sabendo que nosso conceito básico era bastante amplo, esclarecemos que nosso parâmetro fundamental era o sentido de dirigente ou gestor de organizações burocráticas, tal como identificado na principal literatura desse campo.
De tal forma, cabe aqui reconhecer a grande influência no estudo dos trabalhos no campo da investigação da organização burocrática, dentre os quais destacamos principalmente MOITA (inclusive seus esforços com BRESSER), JOÃO BERNARDO e o próprio MAX WEBER. (8)
Em termos da vasta literatura sobre "executivos", preferimos utilizar - e entenda-se aqui sua escolha apenas como uma amostra intencionalmente escolhida - os títulos mais clássicos, dentre os quais citamos principalmente PETER DRUCKER, CHESTER BARNARD E
THEODORE LEVIIT. (9)
(8) - Quanto a FERNANDO MOTTA, já destacamos O que é burocracia. Quanto a MOTTA & BRESSER, lembramos MOTTA, Fernando C. Prestes e BRESSER PEREIRA, Luis Carlos. Introducão à organizacão burocrática. 3a ed. São Paulo, Brasiliense, 1983. O trabalho
indicado para uma leitura inicial de JOÃO BERNARDO poderia ser o de MOTTA em Organização
e poder: empresa, estado e escola (op.cit.l ou o próprio BERNARDO em O inimigo oculto (BERNARDO, João. O inimigo oculto: ensaio sobre a luta de classes/manifesto anti-ecológico.
Porto, Afrontamento, 1979). Quanto a MAX WEBER, uma leitura preliminar de suas idéias de forma mais condensada e acessfvel pode ser encontrada nos trabalhos já citados de MOTTA e
MOTTA & BRESSER.
(9) - No que diz respeito a PETER DRUCKER, pode-se inicialmente consultar O gerente eficaz. O clássico de CHESTER BARNARD selecionado foi As funções do executivo. Já a leitura escolhida de LEVITT para o tema foi O carrossel dos administradores [ver citações apropriadas na Bibliografia Geral, ou no Capttulo 11).
Capitulo 1- O ASSUNTO - 1.2 Estuuos Existentes 11
1.2.2 Sobre Carreira
Especificamente sobre carreira, buscamos uma concentração em estudos mais empíricos, dirigidos a elaborar perfis de carreira especificamente de executivos. Dentro desse grupo, selecionamos basicamente dois. O primeiro estudo escolhido foi o de BRESSER, sen. dúvida um pioneiro nesse campo no Brasil. Embora estudos e desdobramentos tenham se seguido, preferimos escolher como base o estudo original sobre carreira e mobilidade de dirigentes paulistas, tal como relatado na Tese de Doutoramento do Prof.BRESSER. (10)
Mesmo completando 20 anos, seu trabalho prova sinais de grande consistência, e sua metodologia e seriedade foram sempre uma inspiração. Ainda através desse trabalho, e embora de segunda mão, nosso estudo utilizou em diversas ocasiões a base de comparação de BRESSER para os parâmetros de carreira e mobilidade paulistas que encontrou: a pesquisa dos padrões americanos relatada por NEWCOMBER. (11)
Um outro esforço digno de menção é o trabalho de pesquisa original de CASE, (12) utilizado
como fundamento para um seminário e um livro que editou posteriormente. A pesquisa de CASE explorava em profundidade temas sobre a contratação, a carreira e a demissão de executivos no Brasil, porém tal autor, proprietário de um grupo de empresas no ramo de
"search", colocação e recolocação de executivos, optou por concentrar-se apenas nos dados
de contratação de executivos, de onde partiu para escrever um livro para executivos em
processo de procura de emprego. (13) Lamentavelmente, ricos dados sobre carreira e
demissão não foram utilizados com maior profundidade, nem são acessíveis a estudiosos do
assunto (com exceção do material do referido seminário).
1.2.3 Sobre Mobilidade
Em primeiro lugar, contamos com o trabalho de BRESSER, na forma de sua Tese de Doutoramento (acima citada), principalmente o Capítulo V, onde se concentra na mobilidade dos executivos. Em um segundo plano, utilizamos também o trabalho de CASE, citado acima, especificamente nas partes que se referem à mobilidade dos executivos. Além disso, alguns outros autores foram adicionados aos já citados, especialmente na linha da discussão genérica sobre mobilidade e sobre a chamada "estagnação", ou "não-mobilidade". Dentre estes, é digno de menção o esforço (mais à
(10) - BRESSER PEREIRA, Luis Carlos. Mobilidade e carreira dos dirigentes das empresas paulistas.
op.cit,
(11) - NEWCOMBER, Mabel. The big business executive, citado em WARNER, W. Lloyd & MARTIN,
Norman H. Industrial mano New York, Harper, 1959. In: BRESSER PEREIRA, Luis Carlos. Mobilidade e carreira dos dirigentes das empresas paulistas. op.cit.
(12) - CASE, Thomas. A contratacão, demissão e a carreira dos executivos brasileiros. São Paulo. Catho, Relatório de Pesquisa, s.d.
(13) - CASE, Thomas. Como conquistar um ótimo emprego (e dar um salto importante em sua carreira profissional). São Paulo, McGraw-HiII, 1989,
Capítulo 1- O ASSUNTO - 1.2 Estudos Existentes 12
frente desenvolvido em certa profundidade) de VEIGA, e de sua Matriz de Mobilidade. (14)
Ainda sobre mobilidade, consultamos JOHNSTON, na sua definição de tipologias de mobilidade de executivos. (15)
Já sobre o conceito de nâo-mobilidade, encontramos alguns trabalhos interessantes, principalmente o de CONNOR & FIELDEN (16) sobre "shelf sitters", que trataremos mais
detidamente adiante. Ainda na linha de "estagnação" (que de fato parece seguir), o estudo consultou o trabalho de TAl (17) sobre "obsolescência profissional". Dizem que aquele que
escreve uma dissertação precisa de autores nos quais se espelhar e ao menos um no qual possa desenvolver todo seu potencial de crítica; já citamos vários exemplos do primeiro grupo. Nesse espírito, encontramos vários livros contagiados com que chamamos mais à frente de "obsessão (ou neurose) da mobilidade"; o mais tentador, no entanto, em função de ser um dos mais extremistas e talvez o mais bem elaborado, foi o de JENNINGS, (18)
seguidamente citado ao longo de todo o trabalho.
1.2.4 Sobre Demissão
No grupo de estudos existentes sobre demissão, encontram-se basicamente dois tipos de trabalhos; o primeiro, que costumamos chamar do tipo "do it yourtelf" (Como mudar isso,
Faça aquilo você também, etc.), tem centenas de títulos como exemplos. O segundo,
geralmente mais embasado, trata de temas relacionados a demissão (como cortes de pessoal, "Lay-o.ffs", "Demassing", "Dowsizing", etc.) mais direcionados à leitura empresarial. Ao invés de tentarmos fazer uma leitura extensiva de vários desses trabalhos, preferimos novamente colher uma amostra de alguns que - segundo os consultores da área que contactamos - fossem significativos de todo o seu grupo, fazendo então um estudo mais apropriado desse subconjunto.
. De tal sorte, na linha do "faça você mesmo", escolhemos o trabalho de PLUMEZ, (19) uma
psicóloga americana, cujo trabalho dirigido à relação entre demissão e divórcio parece ter sido bem recebido no meio. Já no conjunto dos livros empresariais sobre demissão, escolhemos dois trabalhos. O primeiro, relativamente novo e ainda pouco divulgado, é do
(14) - VEIGA, John F. The mobile manager at mid-carrer. Harvard Business Review, Boston, Q1(1): 115-119, jan./fev. 1973.
(15) - JOHNSTON, Thomas J. Mobile managers - well paid and discontent. Harvard Business Review, Boston, 55 (5): 6-7, set./out. 1977.
(16) - CONNOR, Samuel R. & FIELDEN, John S. Rx for managerial "shelf sitters". Harvard Business Review, Boston, nov./dez. 1973.
(17) - TAl, Wan Chu. Obsolescência profissional: como os executivos podem detê-Ia. Revista de Administracão, São Paulo, 23 (3): 66-69, jul./set. 1988.
(18) - JENNINGS, Eugene Emerson. The mobile manager. New York, Mc-Graw-HiII, 1971.
Capítulo 1- O ASSUNTO - 1.2 Estudos Exístentes 13
consultor TOMASKO, (20) que trata fundamentalmente da questão do "DOWNSIZING" nas
organizações, que embora algumas vezes referenciado genericamente como "enxugamento" da estrutura, na verdade parece estar mais ligado especificamente à redução de níveis hierárquicos no processo de simplificação da estrutura organizacional das empresas. O segundo livro do grupo é sem dúvida um dos mais conhecidos do ramo; escrito pelo dirigente de uma das principais empresas de outplacement do mundo, a Drake Bean Morin
(DBM) e por um colaborador, o trabalho de MORIN e YORKS (21) é sem dúvida
representativo do conhecimento existente sobre o assunto, principalmente no que tange ao acervo de experiências da DBM, que os autores consolidaram em pesquisas de casos de recolocação, a partir das informações de suas subsidiárias em todo o mundo, inclusive no Brasil.
o
estudo também utilizou com certa freqüência artigos e papers de profissionais do ramo (geralmente proprietários de agências ou consultores renomados), mesmo quando muitos desses escritos jamais tenham sido publicados, sendo encontrados apenas em materiais institucionais ou profissionais das empresas.1.2.5 Sobre "Outplacement"
Muito embora o tenhamos mencionado como um dos mais. influentes trabalhos na área de demissões, o livro de MORIN e YORKS trata fundamentalmente do processo de
outplacement subseqüente; é, portanto, uma de nossas principais referências na área. A
experiência da DBM em todo o mundo é acessada no trabalho, e utilizada para uma série de análises e comparações ao longo do estudo, através da obra já citada e de uma anterior de MORIN. (22)
No Brasil, dois títulos se destacam. O primeiro é o de CASE, já citado acima. O segundo é de outro consultor tradicional no ramo, RUBENS GARCIA. (23) Já fora do Brasil, outros
trabalhos menos específicos à nossa realidade podem interessar aos estudiosos em profundidade do tema, em especial os esforços de NEIL REDFORD (24) nos Estados Unidos
e de CRISTINA MEJÍAS, (25) na Argentina.
(20) - TOMASKO, Robert M. Downsizing: reshaping the corporation for the future. New Vork, AMACON, 1990.
(21) - MORIN, William J. & VORKS, Lyle. Dismissal. .. op.cit.
(22) - MORIN, William J. Outplacement technigues. New Vork, AMACON, 1982.
(23) - GARCIA, Rubens. O processo de recolocacão profissional. São Paulo, Livraria Nobel, 1989.
(24) - REDFORD, Neil. Outplacement: what it means. New Vork, Redford Office, 1986. Citado por GARCIA, Rubens. O processo de recolocacão profissional. op.cit.
(25) - MEJfAS, Cristina. Manual de outptecement. Buenos Aires, Planeta, 1985. Citado por GARCIA, Rubens. O processo de recolocacão profissional. op.cit.
Capitulo /- O ASSUNTO - 1.3 Premissas e Pontos de Partida 14
1.3 Premissas Assumidas e Pontos de Partida
Neste ponto do capítulo, procuraremos estabelecer com clareza as premissas e paradigmas fundamentais que utilizamos para desenvolver o trabalho. No item 1.3.1, serão abordadas as premissas propriamente ditas. No segundo item (1.3.2), o estudo tentará esclarecer de que paradigmas partimos em nossa análise, de forma a deixar claras de antemão nossas posições sobre questões como o trabalho, subordinação, carreira, organização burocrática, etc. Por fim, no item 1.3.3, tentaremos convencionar o uso de alguns termos e expressões na dissertação.
1.3. 1 Premissas Básicas
Antes de iniciar propriamente o trabalho, intencionamos deixar patentes alguns pressupostos que assumimos ao preparar o estudo, sem os quais algumas conclusões obtidas e muitos pontos discutidos ficariam de certa forma mal entendidos. Esse conjunto deve ser visto, no entanto, apenas como uma agregado de opiniões ou pontos de vista pessoais do autor. As principais premissas desse grupo poderiam ser assim sintetizadas:
(a) Demissão é um fato comum na vida das pessoas e das organizações; ou seja, é algo que
pode acontecer (como adiante discutiremos) com qualquer um. É sem dúvida um lado da vida organizacional freqüentemente marginalizado em termos de literatura organizacional de alto nível, possivelmente pelo preconceito existente em torno de
demitidos. Especificamente sobre esse preconceito, e seguindo a mesma linha, não há
nada que a priori, diferencie a capacidade ou o valor de U1')l executivo demitido de um executivo empregado; aliás, como veremos, a maioria absoluta dos demitidos pesquisados foi desligada por motivos totalmente alheios ao seu desempenho; por outro lado, grande parte das organizações mantém indivíduos totalmente improdutivos por motivos que o trabalho discute adiante. Logo, não há razões objetivas para afirmar que um grupo de executivos demitidos não seja tão representativo da classe como qualquer outra amostra.
(b) O foco foi direcionado ao executivo e não ao operário; de fato, essa separação não tem
cunho ideológico (de natureza funcionalista) de forma alguma. O pressuposto atrás desse fato é o de que os dirigentes das organizações burocráticas devem ser mais responsáveis, enquanto camada organizacional, pelo destino e pelo modo de gestão da organização do que operários diretamente poderiam sê-lo, em conjunturas sociais como a nossa. Analogamente, supomos que a organização é mais afetada (em termos de profundidade) pelos padrões de carreira e mobilidade de seus executivos do que de seu pessoal de base.
(c) Demissão é meramente a circunstância. enquanto outolacement é apenas o meio de
observação do objeto e do tema (o executivo. sua carreira e mobilidade). Como já
dissemos anteriormente, o eixo temático central do estudo não é a demissão nem o
Capítulo 1-OASSUNT0 - 1.3Premissas e Pontos de Partida 15
interesse em sua promoção. Deste modo, embora possamos abordar teórica e
empiricamente os assuntos de demissão e outplacement por tê-los conhecido a fundo, determo-nos de maneira mais prolongada do que faremos nesses pontos significaria sair do escopo proposto do estudo.
(d) Ofoco do trabalho está mais na organização do que no indivíduo. Novamente, não se trata de uma posição ideológica; não quer dizer que "vejamos o indivíduo como fator de produção", embora uma discussão nesse sentido não fugiria aos nossos interesses. O fato por trás dessa premissa é a de que centrar demais a investigação no indivíduo seria correr o risco de fazer mais um trabalho do tipo "faça-você-mesmo" para executivos inseguros, o que não é nossa intenção. O objetivo é efetuar um trabalho sério sobre mobilidade e carreira de executivos, como parte de um estudo mais amplo sobre organizações burocráticas.
1.3.2 Pontos de Partida I: Sobre Paradigmas e Pontos de Vista
Acreditamos que, em trabalhos como este, seja fundamental o posicionamento - como ponto de partida - da visão da ciência. e do mundo por parte do autor, de forma a determinar a
priori as suas crenças e discrenças e os valores que assume e que rejeita. Entendemos que a abordagem mais estruturada para explicar as possibilidades de posicionamento metateórico em ciências sociais, e que usaremos nesta tarefa, é a já clássica visão de BURRELL e MORGAN sobre "paradigmas metateóricos". (26)
BURRELL e MORGAN entendem as ciências sociais em termos de duas dimensões: a dimensão "subjetiva - objetiva" e a dimensão da "regulação - mudança radical". A primeira dimensão estaria relacionada com o ponto de vista da filosofia da ciência e a segunda, com a visão do mundo e da sociedade. (27)
Nessa linha, a ciência social baseada numa orientação "subjetivista", nas palavras de ALVESSON:
"éanti-positivista, i.e., considera que o mundo social éformado por indivíduos, e considera que ele somente pode ser entendido à base de uma posição em que o indivíduo participa e éenvolvido nas atividades que estão sendo estudadas ... De acordo com este ponto de vista, conhecimento objetivo e neutro não épossível." (281
(26) - BURRELL, G. & MORGAN, G. Sociological paradigms and organizational analysis. London, Heinemann, 1979.
(27) - BURRELL, G. & MORGAN, G. Sociological paradigms and organizational analysis. op.cit.
Cap.1
(28) - ALVESSON, Mats. Organization theory and technocratic consciousness: rationality, ideology and quality of work. Berlin; New York, De Gruyter, 1987. p.15-17
Capítulo 1-OASSUNTO -1.3Premissas e Pontos de Partida 16
Em oposição, o elemento objetivista:
né positivista, no sentido de que é baseado em uma epistemologia que procura explicar e prever
eventos sociais e fenômenos através da procura de padrões regulares e relações causais entre componentes distintos ... O conhecimento dar obtido por métodos estritamente científicos seria assim acumulado em um acervo ... O ponto de vista objetivista assume que o comportamento dos indivrduos é em larga escala determinado por fatores na situação e no ambiente. n [ibidem)
Na outra dimensão, a sociologia orientada para a regulação centraria foco no status quo, na ordem social, no consenso, na integração e ajuste social, na solidariedade, na satisfação de necessidades e na realidade (no sentido daquilo que realmente existe). Por sua vez, a sociologia da mudança radical daria ênfase aos aspectos do processo de mudança da sociedade, ao invés de sua estabilidade: o conflito estrutural, a mudança radical, as formas de dominação, contradições e conflitos, emancipação e potencialidade (no sentido daquilo que pode ser alcançado).
Fi ura 1
Ciência Social Ciência Social
Funcionelisi e Interpretativa
\0-~
Estruturalismo Humanismo
Radical Radical
Os Paradigmas Sociológicos de Surrell e Morgan «
Ponto d. PtJ/'lld.(Xl. Roteiro do Auto/' n. Ol••• /'I.ç'o
Sociologia da RegulaçlJ.o
Sociologia da Mudança RadIcaI
• Adaptado de BURRELL. G.&MORGAN, G. Soclologlcal paradigma and organlzatlonal analysls. London, Helnemann, 1979. Cap.1
Se sobrepostas em dois eixos, as duas dimensões formam quatro "paradigmas" fundamentais, melhor entendidos como quatro quadrantes, pela inúmera quantidade de matizes de posicionamento que a matriz permite.
Como mostra a Figura 1 (acima), os quatro paradigmas de tal sorte definidos seriam: (a) Ciência Social Funcionalista; é o paradigma característico de posições teoricamente
"objetivistas" e - na dimensão sociológica - de senso positivista. Neste quadrante enquadraríamos a maior parte da literatura em administração de empresas, além de autores tão variados quanto Comte, Durkheim e Parsons;
Capitulo 1-OASSUNTO -1.3Premissas e Pontos de Psrtide 17
(b) Ciência Social Interpretativa; aqui enquadraríamos visões também funcionalistas, porém
sob um ponto de vista subjetivista (sociologia hermenêutica, etc.). ALVESSON cita neste paradigma autores como Schutz, Cicourel, Garfinkel e Gorfmann;
(c)Estruturalismo Radical; neste paradigma predomina a filosofia "objetivista" da ciência,
enquanto a teoria social enfatiza a possibilidade de superação do sistema social atual. Nele estão enquadrados a maioria dos teóricos marxistas; e
(d)Humanismo Radical; é o paradigma que, para BURRELL e MORGAN, tem o ponto de
vista "subjetivista" da ciência e a visão socialógica voltada para o conflito, as condições de dominação e a mudança radical, correspondendo na verdade ao exato oposto do paradigma funcionalista - tradicionalmente, o paradigma das teorias de administração. Neste grupo se encontrariam os representantes da Escola de Frankfurt (Habermas, Marcuse, Adorno, Horkheimer, Fromm et ai.) e outros tantos como Sartre, Lukács, alguns dos trabalhos do jovem Marx e o próprio Alvesson.
Tomando como base os paradigmas acima delineados, podemos afirmar que nos encontramos mais à vontade (embora categorias sempre aprisionem, de certa forma, a liberdade de pensamento) junto a autores e pontos de vista do paradigma humanista radical. Devemos confessar, no entanto, que nesta dissertação, como nossa linha é 'iasicarnente ti de
mostrar facetas mais - na linguagem de BURRELL e MORGAN - "objetivistas" da ciência das organizações, baseados principalmente em parâmetros da própria teoria da administração, tivemos de incursionar pelas fronteiras com o paradigma oposto, o
funcionalista.
A discussão acima parece revestir-se, de certo, da maior importância. Revela, por exemplo, a nossa verdadeira intenção ao conduzirmos uma pesquisa quantitativa sobre
carreira e mobilidade de executivos. Nesse sentido, a pesquisa quantitativa não é vista
como prova "científica" de aspectos da vida profissional dos executivos (como seria em um paradigma mais "objetivista"), mas como indicador que reforça ou enfraquece o que acreditamos por reflexão sobre sua cultura, ideologia e comportamento.
Ao estudar o executivo, não partimos - como o paradigma funcionalista - de pressupostos tecnoburocráticos do seu papel de regulação da sociedade: ele é sob esse ângulo ao mesmo tempo vítima e perseguidor no jogo burocrático. E, finalmente, ao aprofundar a investigação de aspectos como carreira e mobilidade, o objetivo não é o de ajudar executivos inseguros a atingir melhores posições mais facilmente, e sim entender melhor como funciona na realidade - e que diferença faz - a "obsessão da mobilidade" que esses indivíduos parecem carregar.
Capítulo 1- O ASSL.VTO - 1.3 Premissas ePontos de Partida 18
1.3.3 Sobre Termos e Convenções Usadas na Dissertação
Algumas considerações sobre o uso de certos termos e expressões na dissertação parecem fundamentais.
(1) O uso do termo "estagnação", por exemplo, é evitado e - quando necessário - usado entre aspas por dois motivos: em primeiro lugar, carrega uma forte conotação pejorativa que desejamos (como parte das coisas em que não mais concordamos com o projeto) evitar; em segundo lugar, pode-se entendar que um executivo em padrão de não-mobilidade esteja (irremediavelmente) preso em um ponto de sua carreira, ou - em última análise - de sua vida. Não é o caso, o que torna o sentido dado à palavra inadequado. Mas se queremos insistir no conceito de "estagnação" ...
(2) Como veremos adiante, um conceito muito mais adequado para o fenômeno da não-mobilidade é o de "shelf siuer", Na realidade, iremos preferi-lo ao de "estagnado". Além de ser o termo pioneiro, é sem dúvida menos ofensivo, revelando mais uma circunstância do que um "defeito" do indivíduo. Como não encontramos uma tradução (nem de longe) satisfatória, citaremos a expressão em inglês, em itálico (shelf sitter) para evitar o uso excessivo de aspas.
(3) O termo "outplacement" foi preferido na dissertação ao de "recolocação", em virtude da palavra em português ter o sentido de "achar uma outra posição (emprego)", que a original aparentemente não possui, e que distorce o sentido do serviço. Além disso, alguns debates têm se gerado se ambas querem dizer a mesma coisa. Para evitar o IlSO
abusivo de aspas para o termo em inglês, usaremos deste ponto em diante o termo em itálico: outplacement.
(4) Quando possível, traduzimos as expressões idiomáticas que conseguimos relativas a demissão de empregados. Algumas, no entanto, mostraram-se difíceis de traduzir fielmente, e são usadas em inglês, novamente em itálico (demassing, downsizing,
Capitulo /- OASSUNTO - 1.4Hipóteses Preliminares 19
1 .4 Hipóteses Preliminares
A quarta parte do capítulo resgata as hipóteses preliminares do estudo (item 1.4.2), tal como propostas inicialmente no Projeto de Dissertação (vide ANEXOS). No ponto preliminar (1.4.1), entretanto, discutiremos um pouco a questão de mudanças de opinião que tipicamente acontecem entre a proposição de hipóteses para teste e a sua verificação empírica.
1 .4. 1 Pontos de Partida 11:O Antes
e o
AgoraUma questão fundamental que pretendemos aqui esclarecer é que, do momento em que estabelecemos as hipóteses preliminares e estas foram julgadas em um Projeto de Dissertação, e o instante seguinte, quando começamos efetivamente o esforço de colocá-las à prova, demo-nos - assim como tantos já o fizeram antes - o direito de mudar de opinião. Assim, o trabalho mudou de rumo, fazendo com que dedicássemos um tempo maior do que o previsto inicialmente à discussão de alguns pontos, como a questão da mobilidade, e muito menos a outros (como a dita "estagnação").
Nesse sentido, embora acreditemos que todos têm direito a mudar de opinião, tivemos de lidar com hipóteses e pontos de partida que - a princípio aparentemente lógicos e procedentes - revelaram-se de uma grande inocência. Assim, esta discussão refere-se basicamente à explicação dessa inocência que o projeto revela em relação a um tema que só posteriormente compreendemos melhor e que, mesmo assim, ainda percebemos ter muito a descobrir. E, até onde entendemos, é assim que tem de ser.
Seguindo os requisitos acadêmicos, tivemos de testar (ou ao menos tentar o teste) das "hipóteses preliminares" tal como foram estabelecidas no referido projeto. Tentamos fazer essa verificação da forma mais apropriada possível; não obstante, gostaríamos de esclarecer
- como o desenvolvimento do estudo poderá provar - que o objeto da dissertação passou a abranger diversas hipóteses não vislumbradas no projeto, e vários prismas para os eixos temáticos que não foram previamente imaginados. Em síntese, o que desejamos estabelecer é que tais hipóteses e prismas suplementares, aparentemente óbvios ao longo do texto, não sejam vistos como digressões fora do escopo, mas simplesmente como escapes à inocência.
1.4.2 Descrição das Hipóteses Preliminares
Como mais adiante (quando repassarmos o teste das hipóteses) voltaremos a ressaltar, a revisão, teste e discussão da validade das "hipóteses preliminares" respeitará rigorosamente o seu agrupamento, denominação e conteúdo, tal como originalmente descritas no Projeto de Dissertação (ver ANEXOS). Tal rigor, cabe resaltar, será observado mesmo nos casos em que não mais concordemos com elas, parcialmente ou no todo. A revisão e discussão
Capitulo I· OASSUNTO· 1.4Hipóteses Preliminares 20
sobre a validade de cada hipótese abaixo descrita será desenvolvida apenas no Capítulo V, item 5.1.
Conforme o agrupamento original, as hipóteses preliminares foram separadas em três grupos:
i ) Hipóteses Sobre Mobilidade de Carreira de Executivos
Hla) Pode-se dividir os fatores condicionantes de mobilidade do executivo em três
grupos:
-fatores individuais;
-fatores organizacionais; e -fatores conjunturais
Hlb) É possível haver redinamização da carreira do executivo após um período de
(aparente) estagnação
Hlc) Indivíduos aparentemente estagnados em um nível (hierárquico) podem, na
mobilidade entre empresas, estar defato em ascensão
Hld) Não deve haver correlação entre alta mob'lidade profissional e variáveis
individuais como: - sexo;
- idade;
- número de anos de vivência profissional; e - área de atuação profissional
Hle) Não deve haver correlação entre alta mobilidade profissional e tempo de
recolocação
Hlt) Deve haver correlação entre nível de mobilidade profissional e padrão de tempo
(rapidez) na ascensão profissional
ii ) Hip6teses Sobre Estagnação de Executivos
H2a) Pode-se dividir os fatores condicionantes da estagnação do executivo em três
grupos:
-fatores individuais;
-fatores org-mizacionais; e
-fatores conjunturais
H2b) A maior pane dos executivos enquadrados no conceito proposto de estagnação
(ver item 1.1) na PESQUISA 1 deve ter esse diagnóstico confirmado na
Capitulo / -OASSUNTO -1.4Hipóteses Preliminares 21
H2c) Não deve haver correlação entre estagnação e variáveis individuais como:
- sexo; - idade;
- número de anos de vivência profissional; e - área de atuação profissional
H2d) Deve haver correlação entre estagnação e:
- tempo na mesma empresa; e
- tempo no mesmo cargo e/ou nivel hierárquico
H2e) Não deve haver correlação entre estagnação e demissão, por se tratar - como o
estudo quer discutir - de uma relação simbiótica
H2t) Não deve haver correlação entre estagnação e tempo de recolocação
H2g) A maior parte das empresas pesquisadasdeve admitir a existência de executivos
que se enquadrem no conceito de estagnação, mas que nela permanecem
H2h) A maior parte dos estagnados deve estar nos niveis de média gerência nas
empresas
iii) Hipóteses Sobre Demissão e Outplacement de Executivos
H3a) A maior parte das demissões não deve ter relação direta com "estagnação" ou
mobilidade, mas com fatores como reestruturação, corte de pessoal, "quimica",
etc.
H3b) A maior parte dos executivos que entraram em processos de "Outplacement" deve
ter sido recolocada, em função do outplacement
H3c) A demissão (quando seguida de recolocação) pode reanimar a carreira do
profissional, fazendo-a retomar um caminho ascendente
H3d) A maior parte dos demitidos não deve esperar a demissão, e tal fato deve ter
relação com a falta de sistemas eficazes de "feed-back" sobre performance (avaliação de desempenho, avaliação de carreira, etc.) nas empresas
H3e) A maior parte dos demitidos deve achar o demissão injusta
H3t) A não ser quando o motivo for o de reestruturação, o motivo alegado pela
Capitulo I - O ASSUNTO - 1.4 Hipóteses Preliminares 22
H3g) A versão "de imprensa" da demissão deve desaparecer com o tempo, tendendo a
verdade a aparecer como versão definitiva
H3h) A maior parte das empresas não deve ter diretrizes ou orientação formal sobre
ClJmodemitir
H3i) A maioria das empresas não deve utilizar serviços de "outplacement" e, quando o
faz, não deve usá-lo sistematicamente, mas só caso a caso
H3j) O tempo de demissão (desde o infcio da discussão sobre o assunto até a sua
concretização) pode demorar meses, sem que o executivo tome conhecimento da situação.
23
Capítulo 11
DESENVOL VIMENTO TEÓRICO
2.1
o
OBJETO: ExecutivosA primeira parte deste capítulo é destinada a uma discussão mais detida daquela a que se propunha o item 1.1.1 (Capítulo I), no que tange à categoria de "executivos". Como afirmamos naquele momento, abordaremos aqui os enfoques mais tradicionais (e, por assim dizer, "clássicos") sobre o tema. No item 2.1.1, tentaremos resgatar alguns conceitos alternativos para esse personagem da vida organizacional. No segundo item (2.1.2), repassaremos a questão de sua "profissionalização".
2.1.1 Alguns Conceitos da Categoria dos "Executivos"
Inicialmente, dissemos que o conceito de executivo que usaríamos seria o mais abrangente possível, de forma a englobar - por um lado - a figura do "gestor" ou "dirigente" que conhecemos da literatura que investiga a organização burocrática (ver item 1.1.1 - Capítulo I); ao mesmo tempo, queríamos usar o termo para designar a categoria enfocada na maioria dos estudos clássicos em administração de empresas, muitas vezes entendida como a mesma que a de "gerentes" e "administradores", para nós, ou "managers", para a literatura tradicional americana. Assim, propusemos como conceito de partida:
EXECUTIVO:
:. ...•....•. :... ..• c•..• :.. . . ....•.••. . '..." .. :c... ..•• •• .... .: •.. ...•.•.••••••.. . ...•... , .
.••••Dlrig~rl(e ••profi~~i6i1al~ .••f!Qsentido.:d~ ••qae.tepha.:·sido~sCplhido·.·pa/'ap.çargo •••por .. .•••••atribuio$técnit;oslaoípvês: .•de:.féJrnilia,.resi.·.·;'.••d~·••fJscalões.·:,.,ief.árqüico$.superio/,es/.·
emoigêJnizaç9~sprjvaC!as; .. .. .. •.....•... ...••...
Percebe-se que tentamos restringir o termo para evitar englobar dirigentes herdeiros. O Prof. BRESSER seguiu igualmente essa linha de delimitação de seu objeto de análise. Para esclarecer seu raciocínio, parece prudente tentarmos aqui acornpanhá-Io quando começou a distinguir o termo "empresário" do conceito de "dirigente", ao qual se prendeu:
"Entendemos o termo empresário restritamente, em termos schumpeterianos, como inovador que dirige o processo de produção, juntando e/ou desenvolvendo decisivamente empresas. Já dirigente é um termo mais amplo, incluindo não apenas os empresários, mas também seus continuadores
