Desenvolvimento organizacional

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FUNDAÇAO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇAO DE EMPRESAS DE SAO PAULO

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JOSE ROBERTO FERRO

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DECIFRANDO

CULTURAS· ORGANIZACIONAIS

Fundação Getulio Vargas Escola de AdministFação : de Empresas de Silo Paulo

Biblioteca

1199200581

Tese apresentada ao Curso de Doutorado em Administração da EAESP-FGV como requisito parcial para a obtenção do título de doutor

Orientador: Peter Kevin Spink

São Paulo

)

FERRO, Jose Roberto. Decifrando culturas organizacionais. São Paulo, EAESP-FGV, 1991. 371 p. (Tese apresentada ao CUrso de Doutorado em Administração da EAESP-FGV) .

Resumo: Trata da formação de culturas organizacionais, de sua revelação a partir da ocorrência de crises organizacionais e avalia como as crises provocam mudanças organizacionais. Realizado a partir de dois estudos de casos, um na Volvo do Brasil, empresa sueca produtora de veiculas e outro na CAD, uma empresa pequena de alta tecnologia, e adotando uma

metodologia longitudinal e etnográfica, esse estudo contribui para melhor compreender as culturas organizacionais.

Palayras-chaye: CUltura Crise organizacional-Mudança organizacional- Volvo do Brasil- CAD.

"Aos poucos a fé se enfraquecia. Dificil é acreditar numa coisa quando se está sozinho e não se pode falar com ninguém. Justamente naquela época Drogo deu-se conta de que os homens, ainda que possam se querer

bem, permanecem sempre distantes; que se alguém

sofre, a dor é totalmente sua, ninguém mais pode

tomar para si uma minima parte dela; que se alguém sofre, os outros não vão sofrer por isso, ainda que o amor seja grande, e é isso que causa a solidão da vida".

Prefácio

Tive o prazer de trabalhar com o Peter Spink durante esses anos todos. Seu apoio constante e sua intervenção essencial em momentos críticos foram fundamentais para a realização desse trabalho. Suas palavras de estimulo e sua consideração como orientador contribuiram decisivamente para a conclusão dessa jornada.

Essa tese foi um empreendimento envolvendo várias cidades

e

países. Basicamente escrita em Cambridge, EUA, com trabalho de campo em Curitiba

e

São Carlos, combinado com viagem a Estocolmo

e

Gotemburgo,

e

a revisão feita em São Paulo, permitiu uma visão cosmopolita da cultura em organizações e como as diferenças de culturas nacionais e regionais são significativas. Vi ver algum tempo longo em outro pais desperta ainda mais a percepção das diferenças culturais.

Recebi apoio financeiro através de bolsas da Fulbright e do CNPq, a quem agradeço.

o

Departamento de Engenharia de Produção da UFSCar' concedeu -me pleno afastamento e o Center for Technology, Policy and Industrial Development do MIT, através de James Womack, acolheu-me excepcionalmente, dando plenas condições materiais de trabalho.

o

swedish National Board for Technical Development organizou com extrema eficiência e financiou minha viagem à Suécia.

Em Cambridge, a comunidade "brasileira" (Antonio Botelho, Beth Silva, Caren Addis e Helen Shapiro) foi o espaço inicial para a discussão de versões preliminares de capítulos da tese. Além disso, aproveitei muito as dicas

e

sugestões da Jane Salk, George Roth e John Paul MacDuffie do MIT. Recebi críticas e sugestões de Marcus Alban Suarez, Marcelo Amoroso , Lima, Maria Tereza Fleury e Simon Schwartzman em relação a partes do trabalho em fases intermediárias. Oswaldo Truzzi e

11

principalmente Márcia Terra da Silva deram uma força decisiva na reta final. Sempre que possível procurei incorporar essas críticas importantes. Os membros da Banca do exame de qualificação (Carlos Osmar Bertero, Luis Carlos Bresser Pereira, Carlos Ernesto Ferreira e Roberto Venosa) deram valiosas orientações de como deveria ser a versão final do trabalho. Esse último, desde a época do Mestrado, vinha dando dicas que demorei um pouco a entender. Os cursos sobre Teoria das Organizações com Fernando Prestes Motta na EAESP foram sempre muito estimulantes e básicos para minha formação. Os cursos na MIT Sloan School of Management com Edgar Schein e John Van Maanen foram fundamentais para a compreensão da relevância da cultura or.ganizacional.

o

apoio e o clima intelectual naquela instituição foram muito importantes. O Irineu ajudou muito na impressão. A todos, sou muito grato. As empresas que estudei foram extremamente gentis e atenciosas. Seus funcionários sempre me atenderam com muita dedicação e interesse. Sem isso, esse trabalho seria inviável. Em particular, as pessoas que abriram o caminho foram o Celso Carvalho, Carlos Morassutti e Euclides Robert. Agradeço ainda a minha família, principalmente a meus pais, a quem dedico essa tese, a meus irmãos Mara e Paulo e a meus amigos Alceu, Ana, Harman, Herlan, Michelle, Roberto e Salete, deixando muitos outros de lado e, particularmente o Toledo, que me apoiou de inúmeras formas, que tornaram esse

iii

PREFACIO

INDICE

LISTA DE TABBLAS B P.IGURAS

INTRODUCAO

PARTB I - DIMBNSOBS TBORICAS

CAPITULO 1: COMO SAO FORMADAS AS CULTURAS ORGANIZACIONAIS i i i i v 1 9 10 1. Origens históricas 10

2. Definição e conteúdo de cultura

organizacional 15

3. Em direção a uma abordagem integrada de cultura

organizacional e poder 30

4. Formação da cultura organizacional: liderança,

pequenos grupos e ambiente 40

CAPITULO 2: AS CRISBS ORGANIZACIONAIS RBVBLAM AS

CULTURAS 50

1. Algumas aborçiagens teóricas 51

2. Definição de'crise organizacional 61

3. Dinâmica das crises organizacionais 67

4. Crises desvendando as culturas

organizacionais 78

CAP.ITULO 3: COMO MUDAM AS ORGANIZAÇOES 83

1. Mudanças organizacionais 83

2. Cultura, mudança cultural e mudança

organizacional 89

3. Cultura, crises e mudanças: relações e

IV

PARTB II - CASOS 106

CAPITULO 4: SOBRB O MBTODO 107

CAPITULO Ss ADMINISTRACAO SUBCA NA VOLVO DO BRASIL128

1. A cultura da Volvo e sua transferência 128

2. A Volvo do Brasil 140

3. CUlturas nacionais comparadas: Brasil e

Suécia 171

4. CUltura e administração na Volvo do Brasil 199 5. As crises da volvo do Brasil 229

CAPITULO 6: CAD: O NASCIMENTO DB UM BMPRBBNDIMBNT0263

1 . Do mundo da 11 academia 11 para o mundo da

produção industrial 268

2. O idealismo da cultura inicial 276 3.

o

idealismo causando dificuldades gerenciais 283

4. As crises da CAD 304

5. A reviravolta a partir de uma revolução

cultural 320

6. Das práticas gerenciais e valores

universitários 336

7. Em direção a uma cultura empresarial

tradicional? 342

CONCLUSAO 346

v

LISTA DB FIGURAS B TABELAS

Piguras

1. Diferenças culturais entre os niveis nacional,

ocupacional e organizacional 47

2. Relação entre crise, cultura

e

mudança organizacional 95 3. Evolução da Volvo do Brasil: eventos importantes e

crises

4. Comparação das opiniões dos trabalhadores da Volvo Brasil e da planta de Torslanda-Suécia sobre aspectos administração e do trabalho

5. Relação entre os funcionários e a empresa na Volvo Brasil

6. Origens da cultura da Volvo do Brasil

7. Comparação das culturas de Brasil

e

Suécia

8. Fatores originadores

e

impactos da crise de falta materiais na Volvo do Brasil

9. Fatores originadores da greve na Volvo do Brasil 10. Evolução da CAD: eventos importantes

e

crises 11. Composição inicial da sociedade da CAD {1982)

12. Mapa cultural da CAD em sua origem

13. Composição da sociedade {Janeiro 1987 a Abril -1989)

14. Mudanças organizacionais ocorridas a partir da reviravolta da CAD

15. Nova composição da sociedade {Abril de 1989) 16. Nova estrutura organizacional (1989)

17. Formato básico da nova estrutura organizacional 18. Mudança na composição da mão de obra

Tabela 144 do da 159 do 160 169 198 de 243 257 268 273 377 308 322 325 327 328 330

1. Evolução da produção total {exportação e mercado interno)

Introdução

Para um estudioso acostumado à diversidade entre as

organizações e, é claro, disposto a identificá-la, fica fácil perceber que algumas organizações parecem ser burocratizadas e estáticas, enquanto outras parecem dinâmicas e .eficientes. Algumas parecem ser extremamente autoritárias, criando artificialmente o consenso. Outras dão a entender que são mais democráticas, estimulando as diferenças e a expressão de opiniões divergentes. Algumas parecem ser ambiciosas, buscando sempre um maior destaque no ambiente em que se

localizam. Outras parecem preferir apenas sobreviver

discretamente. A disputa pelo poder pode parecer ser o objetivo úl tirno dos integrantes de certas organizações, enquanto que em outras podem prevalecer as relações de

cooperação.

o

que é proibido e inadmissível em uma pode ser

apreciado e estimulado em outra. Essa maneira de ser, de sentir e de fazer, peculiar a cada organização, tem sido cada vez mais conceituado corno cultura organizacional.

Na última década foram realizados inúmeros estudos procurando compreender melhor as culturas organizacionais, pois foi constatado que as características culturais das organizações constituíam um importante componente da sua administração, da eficácia organizacional e da capacidade de

competir. Ao mesmo tempo, o desenvol virnento de novas

abordagens interdisciplinares ao estudo das organizações~

incorporando particularmente as contribuições da

antropologia, colaborou para esclarecer a natureza específica das culturas organizacionais e, portanto, estimulou ainda mais a elaboração de pesquisas sobre o assunto, pois um novo

conjunto de conhecimentos passou a ser disponível aos

estudiosos das organizações.

\

Mesmo tendo havido uma explosão de publicações sobre

cultura organizacional, é possível concluir que o campo desse

tipo de estudo não se configurou claramente. Ainda há uma multiplicidade de aspectos a serem desvendados do ponto de vista da cultura e das relações simbólicas nas organizações. Os trabalhos costumam ser mais explanativos, indutivos e descritivos do que demonstrativos ou contestadores, talvez pela própria complexidade e natureza multivariada do assunto.

Além do seu efeito intrínseco, a pesquisa no campo da

cultura organizacional te~ também trazido nova vida e novos

insumos para algumas áreas de estudo 11_{Clássicas" na Teoria}

Organizacional, entre as quais pode-se destacar a de mudança organizacional, com a finalidade de explicar com maior nitidez e inteligibilidade as dificuldades e resistências na

implementação de mudanças organizacionais.

As práticas gerenciais, em sua maioria, são coerentes com o sistema de valores e· os pressupostos básicos da organização. Dessa forma, os estilos de gestão, os processos decisórios, as definições estratégicas, as políticas de Recursos Humanos, os sistemas formais de planejamento e

controle, as tecnologias utilizadas, etc tendem a se

harmonizar com a cultura da organização. As mudanças

organizacionais mais significativas, quase sempre, implicam

em mudanças culturais e, na medida em que a cultura não é

considerada, o fracasso das mudanças tende a ser mais

frequente. Por exemplo, no início da década de 80, muitas empresas brasileiras, aproveitando a onda do Círculos de

Controle de Qualidade (CCQs), procuraram assimilar e

introduzir essa nova técnica.·· Embora algumas tenham tido relativo sucesso, muitas fracassaram. Em parte, devido à falta de competência na implementação mas, na maioria das vezes, em virtude da incompreensão de que seriam necessárias inúmeras mudanças no sistema de valores da organização (maior

confiança, responsabilidade e compromisso entre as pessoas), para que essa técnica fosse bem sucedida.

A cultura organizacional é pouco visível no dia-a-dia pelas pessoas que a vivem e, consequentemente, tende a ser relativamente estável, com mudanças lentas ocorrendo pela incorporação gradativa de novos elementos e experiências, exigindo assim um esforço do pesquisador em encontrar metodologias e formatos de pesquisa que consigam torná-la mais fácil de ser percebida e analisada.

A partir disso, é extremamente profícuo realizar um estudo de crises como forma de melhor compreender a cultura das organizações. Durante as crises, a cultura organizacional torna-se mais visível, pois os pressupostos básicos tornam-se

mais acessíveis devido à ruptura do dia-a-dia, sendo,

portanto, um momento privilegiado para seu est~do. Por outro

lado, a própria configuração multicausal de crise faz com que ela própria possa ser resultado de uma determinada cultura.

Nesse estudo, as crises foram abordadas a partir da busca dos significados que os membros das organizações atribuem às mesmas, ou seja, procura-se compreender "o que" aconteceu em determinados momentos e circunstâncias, e "como" foram sendo definidas as posições e tomadas as decisões. Procura-se, portanto, revelar o cotidiano das crises a partir de suas dimensões subjetivas.

A concepção de cultura ajuda a compreender o sistema de valores e as práticas da organização. O foco na análise das

crises ilumina os pilares que sustentam a cultura

organizacional, revelando aspectos importantes de sua

história. Cultura e crise são um binômio pouco trabalhado na

análise organizacional. As crises são, quase sempre, períodos

onde os valores e as práticas fundamentais são questionados e tornados visíveis. Em empresas e organizações, as crises

podem potencializar mudanças relevantes como a definição de novas estratégias e estruturas, a implementação de inovações tecnológicas, as mudanças das práticas de Recursos Humanos, mudanças nos novos sistemas de produção, etc.

Assim, delimita-se um espaço essencial, tradicionalmente esquecido e inexplorado na análise organizacional: o da relação entre culturas, crises e mudanças, que é fundamental

para a compreensão da dinâmica das organizações em geral. É

também um aspecto da Teoria das Organizações particularmente relevante para os administradores.

Esse trabalho procura esclarecer e aprofundar essa

relação esquecida entre culturas, crises e mudanças,

respondendo às seguintes questões:

a) como é formada a cultura das organizações? Nesse ponto, _a abordagem procurará superar as concepções que enfatizam exclusivamente as variáveis organizacionais

internas (fundadores e dinâmica dos pequenos grupos} ,

buscando incorporar variáveis relacionadas com o ambiente (tipo de indústria, culturas nacionais e regionais, etc);

b) como ocorrem as crises em organizações, sobretudo no que diz respeito às suas dimensões subjetivas, ou seja, como elas são percebidas?

c) como a cultura das organizações é revelada e pode se modificar durante a ocorrência de crises?

d) como as crises podem provocar mudanças

organizacionais, inclusive quanto a cultura?

Esse trabalho ainda tem um caráter exploratório e

fundamentalmente descritivo, procurando, a partir da

contrário, ou seja, verificar hip6teses a partir de observações. A carência de estudos mais sistemáticos sobre o terna direciona essa contribuição para esse ângulo.

No Brasil, ainda são poucos os estudos feitos sobre cultura organizacional, sendo muito limitado o conhecimento a respeito das características culturais das organizações

brasileiras, particularmente as das empresas industriais. É

difícil falar em um padrão nacional de organização ou de cultura organizacional brasileira. Convivem no país formas

organizacionais distintas, o que, em si, não é privilégio do

Brasil. Porém, as características do processo de

industrialização e a diversidade da composição das elites industrializantes tornam praticamente impossível caracterizar um padrão hegemônico de gestão, um sistema dominante de práticas e valores organizacionais. Assim, convivem, lado a

lado, empresas privadas internacionais, que adotam padrões compatíveis com os mais modernos do mundo capitalista desenvolvido, com empresas patriarcais administradas de forma

tradicional, autoritária e com pouca preocupação com

eficácia. Não se pode dizer que urna empresa privada nacional corno a Metal Leve, pr6xirna de um padrão de excelência internacional, seja representativa do padrão de gestão de empresa privada nacional.

Por outro lado, embora as culturas organizacionais sejam

únicas, é possível definir, a grosso modo, para países corno a

Alemanha ou o Japão, um padrão nacional de gestão. Esse trabalho se propõe a ser urna pequena contribuição no sentido de se entender melhor a cultura das empresas no Brasil, a partir de dois exemplos bastante diversos, e de começar a definir os elementos capazes de caracterizar o padrão nacional de gestão.

A volatilidade do ambiente econômico e institucional brasileiro indica com clareza que a capacidade de lidar com

crises e mudanças abruptas no ambiente deve fazer part·e do repertório das organizações brasileiras. Durante a década de 80, o período de criação e desenvolvimento das empresas estudadas nesse trabalho, o Brasil viveu momentos de grande instabilidade, de estagnação e recessão. Foram implementados oito planos de estabilização econômica, ortodoxos e heterodoxos, três moedas novas foram criadas (cruzado, cruzado novo e cruzeiro) , períodos de congelamentos de preços e salários alternam-se, houve controle de preços e liberação subsequente, inúmeras propostas de negociação da dívida externa foram feitas, houve confisco do dinheiro de empresas e pessoas. Um dos indicadores da instabilidade e incerteza da economia brasileira é a taxa de inflação. Em l987 foi de 365% e três anos depois, foi de l.794%. Dessa forma, no Brasil, mais do que nos países desenvolvidos, o modo particular de se aprender a cultura organizacional é analisar os momentos de crise.

Os estudos de casos elaborados a partir de uma perspectiva etnográfica e histórica procuram recuperar os principais eventos da organização. As investigações durante a realização do trabalho de campo foram feitas em torno de fatos ocorridos e da participação dos agentes nos mesmos. Assim é possível compreender a cultura, capturar o desenrolar

das crises em organizações e entender as mudanças delas decorrentes.

Foram feitos dois estudos de casos: em uma empresa multinacional do setor de veículos de origem sueca, a Volvo do Brasil e em uma pequena empresa de capital nacional de origem universitária, a CAD. Ambas permitiram uma identificação direta, demonstrando uma real abertura e compreensão para o trabalho de pesquisa acadêmica. Não se trata de uma análise comparativa; ao contrário, procuramos dois casos diversos em tamanho de empresa, origem do capital,

tecnologia, etc, de modo a, primordialmente, ressaltar as diferenças.

o

primeiro caso permite notar os dilemas e as

dificuldades de introduzir no Brasil práticas administrativas participativas que incorporem valores sociais originários de outro país, no caso Suécia. Certos valores que foram transferidos, como uma menor assimetria nas relações sociais, uma maior confiança entre as pessoas, etc são distintos dos predominantes na sociedade brasileira. De certo modo, trata-se de uma contribuição ao debate sobre a transferência e difusão internacional de técnicas administrativas, no momento muito em voga pela disseminação global do sistema japonês de produção e administração. A globalização mais intensa da economia, sem dúvida, exige cada vez mais a compreensão da dinâmica da cultura organizacional e das suas relações com as culturas nacionais.

Além disso, esse estudo constata as enormes dificuldades e obstáculos trazidos pelo esforço de modernização dos padrões brasileiros de gestão, em direção ao novo paradigma

onde se reduzem as hierarquias e os controles e aumenta-se a

comunicação, a participação e a cooperação nos di versos níveis da organização, devido às necessidades de uma significativa mudança nos padrões culturais.

O caso da CAD permite uma compreensão mais clara das dificuldades da formação de novas empresas criadas a partir da Universidade devido às diferenças entre seus sistemas de valores e suas práticas administrativas. A origem da cultura

da empresa foi outra organização, a Universidade, que

apresenta uma cultura di versa da maioria das empresas

industriais. A cultura e as práticas administrativas

universitárias, reproduzidas na CAD, determinaram a maneira

da empresa conduzir seus negócios e influenciaram na própria

empresa. Entretanto, não garantiram sua estabilização

financeira e, constantemente, a empresa enfrentou

dificuldades de até mesmo sobrevi ver. A partir das suas crises, que quase levaram a empresa ao fechamento, a CAD pôde

revolucionar seu sistema de valores e suas práticas

administrativas, adotando nova estrutura organizacional, reorientando sua estratégia com nova linha de produtos e novos mercados e .buscando um novo perfil para sua mão de obra.

Os dois casos estudados levam assim para a compreensão da formação das culturas organizacionais, decifráveis a partir do foco em crises e das decorrentes mudanças. A tese está di vi di da em duas partes distintas: na primeira, discutem-se as dimensões teóricas e na segunda os casos são apresentados.

CAPITULO 1: COMO SAO FORMADAS AS CULTURAS

ORGANIZACIONAIS

Nesse capítulo discute- se o processo de formação da cultura organizacional. Inicialmente, apresenta- se suas

origens históricas, mostrando como é remota a preocupação com

a cultura em Teoria. das Organizações. Apresenta-se o conceito

e a definição de cultura organizacional, baseado

essencialmente no trabalho de Schein. Em seguida, discute-se as relações da cultura com o poder nas organizações.

Finalmente, mostra-se como são formadas as culturas

organizacionais, a partir da liderança e dinâmica dos grupo~,

como o faz Schein, porém, incorporando uma preocupação com o ambiente organizacional, particularmente a influência das culturas nacionais, baseado na obra de Hofstede.

1. Origens hist6ricas

Cultura organizacional não é propriamente um assunto novo já que, desde os primórdios da teoria administrativa e organizacional, o tema tem sido tratado a partir de alguns

"clássicos11 como Barnard (1936), Jaques (1987), Selznick

(1984), McGregor (1960), Turner (1971), Etzioni (1975) e Bendix (1956}. Embora não usem o termo explicitamente, trataram de algumas dimensões ou aspectos do assunto. De modo

geral, suas preocupações eram 11_{holísticasn, procurando}

compreender a organização como um todo e suas relações com a

sociedade. Vale a pena lembrar o que esse estudos trouxera~

de mais relevante para a teoria organizacional e para a compreensão de elementos da cultura organizacional.

Um dos trabalhos mais influentes e pioneiros em teoria

administrativa e organizacional sobre a liderança e o papel

dos executivos é o de Barnard (1936), que ressalta a

importância dos valores e dos propósitos morais das

organizações. Para ele, a cooperação necessária para o bom

funcionamento da organização não é atingida natura.lmente,

havendo a necessidade de se doutrinar aqueles que estão nos níveis mais baixos da organização com os propósitos mais gerais da mesma. Assim, uma das tarefas principais do

executivo é a inculcação da crença da real existência de um

propósito comum na organização. Selznick ( 1984) faz uma

distinção entre as organizações que são simplesmente

orientadas para um objetivo econômico e administradas

racionalmente daquelas que se tornam institucionalizadas,

tendo um caráter distinto e próprio, com os membros se

identificando com elas. Assim como Barnard, considera que a

essência do trabalho do "líder- estadista" é administrar e

guiar esse processo de criação e desenvolvimento de valores e

crenças da organização, dando propósito e sentido ao

cotidiano.

A distinção entre os diferentes pressupostos sobre a

natureza humana e suas implicações para a administração é

feita por McGregor (1960), diferenciando entre a Teoria X e a

Teoria Y. A primeira tem como pressupostos a indolência

natural do trabalhador, sua falta de ambição e

responsabilidade, indiferença às necessidades

organizacionais, resistência às mudanças, passividade no desempenho das funções, exigindo uma intervenção direta dos administradores que devem convencer, dirigir, motivar, controlar e punir os trabalhadores. Por sua vez, a Teoria Y assume que as pessoas querem se desenvolver, estão dispostas a assumir responsabilidades, são capazes de se auto-controlar e de se interessar pelos objetivos organizacionais.

As mudanças organizacionais da empresa metalúrgica

inglesa Glacier são analisadas em detalhe por Jaques (1987) 1

que enfatizou as relações entre cultura, estrutura

organizacional e personalidade dos indivíduos e a importância

da cultura na determinação dos papéis organizacionais. Barry Turner, um dissidente da equipe de Joan Woodward em seu estudo sobre tecnologia e estrutura organizacional {Woodward,

1977), escreveu um livro independentemente da equipe

principal (Turner, 1971) onde definiu o conceito de

subcultura industrial, vista como um conjunto de significados compartilhados. Preocupou-se com os rituais, as cerimônias, a

linguagem, as formas de comunicação e a maneira como o poder

e a dominação eram exercidos. A partir de uma metodologia bastante distinta do rigor quantitativo assumido por Woodward e sua equipe, preferiu enfatizar modos informais de coleta de

dados e observações2 •

As razões porque os indivíduos aceitam as suas

obrigações dentro das organizações e o tipq___de-poder

---utilizado para garantir o envolvimento dos indivíduos são itens explorados por .Etzioni {1975), sendo um dos méritos do autor o destaque da particularidade do envolvimento moral e do poder normativo onde as técnicas de controle mais importantes são a ressocialização, os rituais e a manipulação

de símbolos de prestígio. Bendix (1956) discute as

justificativas usadas pela administração em diferentes países e momentos históricos (Inglaterra no período da Revolução Industrial, EUA durante a ascensão do taylorismo, URSS antes da Revolução bolchevique e Alemanha Oriental após a II Guerra) para justificar sua dominação. Mostrou como as

ideologias e os valores presentes na sociedade eram

1 A edição original é de 1951.

2 O trabalho de Woodward tornou-se um clássico em Teoria Organizacional enquanto o trabalho de Turner teve um reduzido impacto na época. O próprio Turner relata sua experiência pessoal em Turner (1986).

capturados pela administração para justificar o exercício do seu poder e a obediência por parte dos trabalhadores.

Como se pôde notar 1 esses estudos não utilizam a

categoria cultura organizacional explicitamente como elemento

constitutivo da análise organizacional. A concepção de que as

realidades organizacionais são socialmente construídas, enfatizando a maneira como os eventos organizacionais são explicados em termos dos significados que eles tem para os atores envolvidos e onde a organização é um sistema social com seus processos de socialização e regras sociais (Berger e Luckman, 1974; Goffman, 1975) assim como a antropologia aplicada às organizações ajudaram a conceber a cultura em organizações, em contraste com os enfoques tradicionais de análise organizacional que enfatizavam, por exemplo, os

aspectos estruturais- formais, as relações humanas e a

psicologia social, os processos decisórios e o ambiente organizacional. Para reforçar esses novos desenvolvimentos teóricos, foram disseminadas novas metodologias qualitativas de pesquisa, conforme destacadas na Adrninistrative Science Quarterly (1979) e em Morgan (1983), que contribuíram para

criar novos paradigmas para o estudo organizacional 1

alternativos aos funcionalistas tradicionalmente dominantes (Burrell e Morgan,1979).

Então, a discussão sobre cultura organizacional ganhou muita relevância e destaque na década de 80, quando uma grande quantidade de trabalhos foram publicados, despertando interesse tanto no meio acadêmico quanto no âmbito da

adrninistração3 • Foram publicados números especiais sobre o

3 Utilizando extensa base bibliográfica, Barley, Meyer e Gash (1988) fizeram uma primeira avaliação histórica sobre o tema, de 1980 a 1985. Levantaram menos de lO artigos publicados sobre o tema em 1980, tanto acadêmicos quanto "práticos", enquanto em 1985 mais de 130 foram publicados. A partir de uma análise de conteúdo das publicações concluíram que no decorrer desses anos a produção acadêmica, inicialmente preocupada com as possibilidades de cultura se constituir um novo paradigma para a análise organizacional, se aproximou

t_ema em importantes revistas como Administra tive Science Quartely (1983), Organization Studies (1986) e Journal of Management Studies (1986) assim como um número significativo

de livros, entre outros um dos mais influentes na

administração na década de

ao

(Peters e Waterman, 1982), além

de Pondy et alii (1983), Staw e Cummings {1983), Schein

(1985), Prost et alii (1985), Kilmann et alii (1985), Deal e

Kennedy {1982) e, no Brasil, .Fleury e Fischer (1989)4 •

Embora tenha havido um interesse bastante amplo pelo assunto, inclusive gerando inúmeras publicações de massa tratando do tema, atingindo o grande público na área de

negócios, e, muitas vezes, com nítidas intenções

manipulativas, a incorporação da cultura na análise

organizacional não é um modismo efêmero, pois representa, na

verdade, uma continuidade de estudos clássicos, que ganharam uma nova categorização mais recentemente, constituindo-se em um avanço significativo no modo de conceber as organizações,

suas relações com os indivíduos e a sociedade, dando

portanto, uma grande contribuição à teoria organizacional e

administrativa.

cada vez mais da produção dos praticantes, preocupados em utilizar cultura como forma de melhorar a eficácia organizacional.

4 No caso dos EUA, uma parcela importante do debate surgido sobre cultura organizacional procurou responder aos desafios trazidos pelos novos métodos administrativos japoneses na medida em que, inicialmente, quando evidenciou-se o grande sucesso das empresas japonesas, acreditava-evidenciou-se que os elementos principais da filosofia de produção japonesa resultavam da cultura nacional incorporada nas organizações. .· ,

-~

2. Definição e conteúdo de cultura organizacional

O que é cultura organizacional? O que a caracteriza?

Quais são as principais dimensões das culturas

organizacionais? Qual a sua importância no estudo das

organizações?

A mais relevante contribuição sobre o tema é a de Schein

(1985) que define cultura organizacional como "o padrão de

pressupostos básicos inventados, descobertos ou

desenvolvidos por um determinado grupo na medida em que

aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e

integração interna - que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas" (Schein, 1985; 9). Uma importante distinção entre os três níveis diferentes de

cultura (os artefatos culturais, os valores e os pressupostos

básicos) é feita por Schein. Os artefatos são as

manifestações mais visíveis de cultura e mais fáceis de serem

notadas por um estranho à organização, mas não d~vem ser

confundidos com a cultura em si. Os edifícios e a organização do espaço físico, as tecnologias de produtos e de processos, a linguagem utilizada e outros padrões audíveis e visíveis de comportamento são artefatos culturais. Por sua vez, o nível

dos valores é mais difícil de ser percebido e representa uma

tendência a preferir determinadas situações ou estado de coisas em relação a outros. Eles determinam a percepção subjetiva da realidade. Quando os valores forem testados por um grupo e percebidos como válidos para a situação, sendo capazes de resolver os problemas de adaptação externa e integração interna, eles se transformam em pressupostos

básicos, passando assim a ser incorporados no plano

confrontados e debatidos e definem as principais orientações da organização. Schein prefere reservar o termo cultura para

os valores e pressupostos básicos, sendo portanto a

"essência" da cultura efetivamente constituída pelos

pressupostos básicos. A distinção entre valores e

pressupostos básicos deve ser feita cuidadosamente porque

muitos valores permanecem no nível consciente e são

verbalizados como forma de pretender guiar um determinado grupo. Entretanto, esses valores dizem muito mais respeito ao que as pessoas falam do que propriamente ao que fazem. Quando esses valores verbalizados são transformados em práticas e

confrontados por uma realidade organizacional que os

contradiz, já que está baseada em diferentes pressupostos,

cria-se uma situação esquizofrênica onde certos membros se sentem totalmente confusos, podendo se marginalizar e se alienar. Isso ocorre, por exemplo, quando certas organizações implementam programas formais de participação sem ter realizado as mudanças culturais necessárias. Quando os

valores e as práticas são relativamente congruentes com os

pressupostos básicos, é possível estabelecer, com relativa

solidez, um senso comum de direção e missão.

Subculturas. As organizações podem ser vistas como um

"guarda- chuva" comum para a existência de culturas ou

subculturas organizacionais distintas, conectadas a uma cultura abrangente (Van Maanen e Barley, 1986; Martin e Siehl, 1983). As subculturas existem quando um subconjunto de membros de uma organização, que interagem regularmente uns com os outros, identificam-se como um grupo distinto dentro da organização, compartilham um . conjunto de problemas em

comum, definidos para serem os problemas de todos e

rotineiramente empreendem ações com base nos entendimentos coletivos particulares ao grupo {Van Maanen e Barley, 1986). A cultura organizacional seria a intersecção dos distintos

subsistemas culturais. Martin e Siehl (1983) definem três

cultura dominante é mais forte do que a ·do resto da organização; b) ortogonal, na medida em que se aceita simultaneamente os valores da organização, mas há alguns particulares ao mesmo tempo e c) contracultura quando alguns dos valores representam um desafio direto ao valores

fundamentais da cultura.

Cultura organizacional é ainda uma fonte para uma

família de conceitos como símbolos, linguagem, ritual,

cerimônias, sagas, heróis e mitos (Pettigrew, 1979), tratados a seguir.

Símbolos. Símbolos são objetos, atos, relações ou formações linguísticas que servem ambiguamente para uma

multiplicidade de significados, evocam emoções e impelem à

ação. Os símbolos tem três funções, de acordo com Dandridge

(1983); a) descrição da organização para seus membros ou para

pessoas fora dela; b) controle da energia, quando são usados para inspirar os membros presentes, para atrair novos membros

ou para repelir membros indesejáveis e c) manutenção do

sistema, protegendo, estabilizando e orientando as mudanças.

Pfeffer {1981) diferencia a ação substantiva da ação

simbólica. Enquanto a primeira diz respeito a decisões tomadas com base em critérios objetivos, envolvendo questões

como alocação de salários, orçamentos, posições na

hierarquia, etc, a segunda estaria focalizada no

desenvolvimento de significados compartilhados como

sentimentos, valores e crenças. Os símbolos poderiam, assim,

ser 11_{adrninistrados" quase da mesma perspectiva que as}

finanças ou a produção de uma organização, e a administração

torna-se uma atividade voltada para a racionalização,

legitimação e interpretação de modo a interferir nos

sentimentos e nas crenças de atores de dentro e de fora da organização.

Linguagem. As palavras são categorias usadas no

processos cognitivos

e

se constituem em um dos elementos de

influência e controle social mais eficazes, sendo capazes de comunicar significados e regular as atividades. A manipulação de "discursos" adequados, às vezes quase tendo um fim em si

mesmo, é uma das prerrogativas fundamentais da liderança. A

linguagem é um importante instrumento de poder político assim

como produz ·um sistema de afetos e emoções em um grupo

social. As palavras constituem parte da ação e são

fundamentais no processo de construção social da realidade.

Algumas organizações e grupos específicos, profissionais por

exemplo, desenvolvem linguagens próprias, que servem como

mecanismos de barreira à entrada

e

definem fronteiras sociais

de proteção e legitimação do grupo. Evered (1983) mostra como a Harinha norte-americana desenvolveu um sofisticadíssimo sistema de linguagem e comunicação com palavras, sinais,

abreviações, sistemas e códigos próprios completamente

estranhos e exóticos para quem não vive na organização. Outro

exemplo ilustrativo é a militarização da linguagem

empresarial {Garsombke, 1988), onde prevalecem cada vez mais palavras como batalha da concorrência, guerra de preços, atacar ou defender a posição no mercado, etc. O domínio de linguagens adequadas influi diretamente na carreira e no desenvolvimento dos indivíduos nas organizações (Pfeffer, 1977) .

Rituais e cerimônias. São atividades que envolvem emocionalmente os participantes, dando um senso de satisfação e alegria que independe da forma como o poder vai ser exercido, como as políticas serão implementadas, etc. Trata-se de uma prática que procura superar a ansiedade mas

raramente é capaz de produzir os resultados esperados

(Hirschhorn, 1988) . A ritualização de reuniões em uma empresa

foi destacada por Moch e Huff (1983) que mostraram como o

gerente geral esperava todos chegarem à sala, ao lado da sua, aguardava todos se sentarem, deixando a cabeça da mesa livre

e ele I o último a chegar I sempre carregando uma pilha de

papéis, entrava, fazia-se silêncio e então iniciava-se a reunião. O gerente mostrava um "diferencial de competência e

conhecimento" 1 constantemente colocando- se no papel de

professor, dando textos para os outros gerentes lerem e também degradava e culpava certos subordinados. Esses rituais evocavam com frequência figuras familiares como pai e

professor. As cerimônias/ por sua vez, são eventos

ritualizados pré-planejados que oferecem oportunidades de se desenvolver comportamentos organizacionalrnente úteis, de transcender o papel usual do indivíduo na organização e de

permitir a camaradagem e o companheirismo, superando

barreiras e . distâncias sociais dentro da hierarquia

organizacional. Servem para estabilizar, validar e

estabilizar a ação coletiva, sendo fundamentais nos processo

de socialização e redução da ansiedade (Trice at alii, 1969).

Muitas delas quebram as barreiras entre trabalho e diversão,

unificando dimensões que as tarefas tendem a separar

(Dandridge, 1986; Trice et alii, 1969). Alguns dos exemplos mais comuns de cerimônias são as festas de final de ano, a

comemoração de aniversário. de funcionários, os jogos de futebol, festas de aposentadoria de funcionários, etc. Em cerimônias, o humor pode se tornar um elemento crucial, servindo para construir, negociar e interpretar um contexto

de trabalho (Boland e Hoffrnan, 1986) . ou constitue-se corno

uma ação que marca o tempo, estrutura as relações e faz o trabalho tornar-se mais agradável. Roy (1960) descreve as cerimônias que ocorriam em uma pequena oficina mecânica na hora do lanche. O humor e as piadas estruturavam o grupo e em um determinado momento, uma piada mal colocada, ao destruir um mito criado por um deles, desestruturou completamente a coesão grupal.

Sagas e heróis. Os heróis, frequentemente presentes em

sagas ou estórias, são modelos de comportamento e ajudam o

esperados e deslegitimar comportamen-tos inadequados. As histórias, estórias ou sagas são manifestações fundamentais de cultura, podendo ser transformadas em "scripts" usados para prever e orientar comportamentos (Wilkins, 1983). Embora as culturas organizacionais sejam particulares e únicas,

Martin et alii (1985) mostram que mesmo organizações

diferentes apresentam estórias em comum, onde heróis e anti-heróis desempenham papéis semelhantes. Ao descrever sete estórias comuns a diferentes organizações, apontam que elas

tem diferentes interpretações e finais5 • De um lado, nas

versões positivas ou otimistas, as pessoas na alta

administração são admiráveis e humanas, competentes e

compreensivas, merecendo estar na posição e a organização se

preocupa com as pessoas, os problemas são resolvi dos

favoravelmente e os erros são compreendidos. Por outro lado,

nas versões negativas ou pessimistas, a alta administração é

distante, desumana e incompetente, os problemas são difíceis

de serem contornados e os erros são castigados duramente. As

5 As estórias são; 1) você sabe com quem está falando? A versão positiva comenta a famosa estória que teria acontecido na IBM quando o presidente, visitando instalações da empresa com um grupo de altos executivos da empresa, teria sido barrado por uma agente de segurança novato que teria impedido o presidente de entrar em determinado edifício porque ele não teria a identidade apropriada. O presidente, ao invés de usar sua posição, humildemente teria solicitado a um auxiliar a identificação necessária. A versão negativa da estória narra um fato semelhante em outra organização, só que dessa vez o guarda de

segurança teria sido despedido; 2) o patrão é humano? Uma versão mostra a simplicidade e desprendimento do patrão enquanto a outra mostra arrogância e distância; 3) pode um funcionário pequeno atingir o topo? Uma estória mostra como é possível ascender quando, por sorte, se encontra um gerente humano enquanto outra mostra que um funcionário que apesar de merecer, não é promovido; 4) serei demitido? Uma versão mostrava que mesmo em situação difícil, a empresa não demitiu enquanto na outra, um funcionário se recusou a implementar demissões e acabou também demitido; 5) a organização me ajudará se eu for transferido? Em um caso, a organização fez esforços intensos para ajudar um funcionário com problemas na mudança enquanto outra mostra a arbitrariedade e desrespeito a um funcionário durante sua mudança; 6) como o patrão reage a erros? Uma mostra o compartilhamento de um erro feito por um funcionário enquanto a outra mostra como o erro não foi aceito e

constantemente relembrado pelo patrão; 7) como a organização enfrenta problemas? Em uma mostra-se o heroismo e criatividade dos funcionários ao lidar com problemas, às vezes inesperados, enquanto outra mostra uma falta de critério da administração.

... e.s~ias representam, assim, um desconforto com a dualidade entre os interesses organizacionais e individuais, oferecem justificativas para os sucessos e os fracassos e definem

também a benevolência ou a nocividade da organização,

resultando em diferentes atitudes, de envolvimento ou então, de distância. Uma empresa do setor automobilístico no Brasil que está implementando mudanças culturais e novas técnicas gerenciais para possibilitar uma maior participação dos funcionários, desenvolveu algumas estórias compartilhadas que orientam o comportamento dos funcionários. Uma delas relata a

intervenção direta de um gerente na produção, quando um supervisor teria chamado um operário de "burro" porque havia cometido um erro. O gerente teria advertido o supervisor

duramente, na frente de todos. Em outra estória, é relatada a

satisfação de um operário que teria descoberto o defeito em uma peça, que estava sendo rigorosamente monitorada há dias por todos os integrantes da seção envolvida. A nova filosofia em implantação implicava na procura de discussão ampla dos problemas da produção e de envolver a todos na resolução dos problemas de qualidade. A alegria de um operador de máquina, correndo no corredor com uma peça defeituosa na mão, notando que algumas peças já chegavam com defeito da outra seção, foi descrita com uma riqueza de detalhes por inúmeras pessoas, quase como se elas próprias tivessem vivido a situação. Ambas as estórias reforçam os novos valores, mostrando como práticas antigas não seriam mais toleradas (desrespeito ao trabalhador) e os valores e as práticas novas que serão

enfatizadas (envolvimento e participação dos trabalhadores)6 •

Algumas estórias de coragem disseminadas em uma empresa estatal brasileira relatam atos heróicos individuais e

influenciam inúmeras de suas práticas, valorizando a \

iniciativa individual e os riscos (Fleury, 1989). Na empresa "Action" descrita por Schein (1985, 1990) acredita-se que o

individuo é fonte de boas idéias e deve pensar e agir por si próprio.

As organizações podem também desenvolver estórias e heróis negativos que mostram comportamentos indesejados. Na

Polônia, relatam-se muitas "anti-sagas .. , episódios

extremamente negativos, descrevendo i?findáveis exemplos de erros, desperdicios, ineficiências, falta de planejamento e excesso de burocracia (Czarniawska, 1986). Esses episódios, comuns a quaisquer tipos de organização, muitas vezes, são

relatados como piada, como em muitas organizações

brasileiras, principalmente públicas. Quando essas anti-sagas são dominantes, repetidas comumente e não são capazes de causar indignação nos membros da organização, transformando-se apenas em motivo de ironia, podem até influenciar os

pressupostos básicos e moldar os comportamentos e as

atitudes, com repercussões negativas sobre a eficiência da organização. Fleury ( 1989) mostra como após uma greve violenta em uma empresa estatal, os líderes dos trabalhadores foram considerados como anti-heróis por uma parcela dos funcionários, que atribuiu a eles a responsabilidade pelo confronto ocorrido, enquanto outra parcela os considerava como heróis. Algumas organizações costumam institucionalizar

"vilões11

, que fazem o 11trabalho sujo11 como assumir

publicamente demissões, punições, etc e criam uma folga emocional entre os niveis mais elevados da organização, em última instância responsáveis pela decisão, e o restante da organização, ficando assim isentos perante o grupo maior da responsabilidade pelas decisões desagradáveis (Feldman, 1988) .

Conte6do de cultura organizacional

A melhor. orientação para a definição do conteúdo de cultura organizacional pode ser apreendida na obra dos antropólogos Kluckhohn e Strodtbeck (1961)7 , na qual se baseia Schein (1985), que definem os seguintes pressupostos básicos ou sistemas de orientação dos valores em torno dos quais as culturas se desenvolvem;

1) qual é o caráter da natureza humana? (orientação em relação à natureza humana)

2) qual é a relação do homem com a natureza? (orientação em relação à natureza)

3) qual é o foco temporal da vida humana? (orientação em relação ao tempo)

4) qual é a modalidade da atividade humana? ('orientação em relação à atividade)

5) qual é a modalidade do relacionamento humano entre as pessoas? (orientação em relação ao relacionamento) .

Orientação em relação à natureza humana. A

natureza humana é definida por cada cultura de acordo com um conjunto próprio de conceitos, estabelecendo a relação do indivíduo com o grupo. Embora a natureza humana seja complexa e maleável, passível de mudanças, os grupos sociais e as organizações podem assumir, por exemplo, que a natureza humana é, por princípio, má, ou seja, deve-se desconfiar das

7 Esse trabalho foi feito em diferentes comunidades no Sudoeste dos EUA (duas indígenas, uma hispânica, uma mormon e uma de americanos do Texas e Okhlahoma). Os autores assumem que há um limitado número de problemas humanos comuns aos quais todas as pessoas em todos os tempos devem

encontrar alguma solução. Embora haja variabilidade em soluções para todos os problemas, há limites no tipo e número de respostas, embora dentro de uma gama de variação. Todas as alternativas de todas as soluções estão presentes em todas as sociedades em todos os tempos, mas as preferências variam.

pessoas e procurar controlá -las, sempre que possível, enquanto outros grupos e organizações podem considerar que a natureza humana é boa. Outros ainda podem ter uma visão

neutra, onde a natureza humana poderia tanto ser boa como má.

A influência dessa orientação sobre a administração é

fundamental. Em algumas organizações, enfatiza-se as

recompensas monetárias ou, diversamente, as sociais,

dependendo da maneira como se vê a motivação do homem. ou ainda, pode-se considerar as pessoas responsáveis e criativas ou então irresponsáveis e preguiçosas, de acordo com as hipóteses sobre pessoas que se tenha (McGregor, 1960). Os

sistemas de controle e de remuneração são alguns dos

elementos mais importantes que emergem da concepção acerca da

natureza humana. Algumas empresas evitam a remuneração pelo número de horas de trabalho, abolindo a idéia de funcionário horista, considerando todos os funcionários igualmente como mensalistas e assim, minimizam discriminações. Em outras, há um controle público de faltas e ausências dos funcionários, com painéis colocados em locais estratégicos de modo a

tornar pública a informação e evidenciar aqueles que

contribuem menos para o grupo, ao invés de implementar punições individuaisB. Muitas organizações abolem o controle de ponto para o cumprimento dos horários de trabalho na suposição de que as pessoas assumem suas responsabilidades sem necessidade de controle, considerando, portanto, as pessoas confiáveis.

Orientação em relação à natureza. Em toda sociedade, existem diferentes concepções do relacionamento com a natureza, variando entre aquelas que sugerem que o

8 Esses pame1s também contem uma descrição das qualificações, ou seja, mostram as diferentes tarefas dentro de um setor que cada funcionário individualmente é capaz de fazer. Quanto maior o número de atividades o funcionário é capaz de desempenhar, melhor. É usado como instrumento de planejamento do trabalho por parte dos supervisores, como parte do

treinamento e rodízio de funções do pessoal, dentro de uma política mais ampla de multi-qualificação dos funcionários.

homem pode (e deve) subjugar a natureza (tradição ocidental), aquelas em que o homem deve se harmonizar com a natureza

(tradição japonesa e algumas outras sociedades asiáticas) ou, então, que o homem deve subjugar-se à natureza (tradição latina). Aplicados às organizações, esses conceitos permitem entender como a organização encara seu ambiente, se considera que é capaz de dominá-lo e influenciá-lo, ou então, se

conformaria em submeter-se totalmente ao mesmo. Em suma, as

organizações desenvolveriam noções do grau de controle que tem, ou imaginam ter, sobre o seu próprio ambiente. Essa noção tem influência direta sobre suas estratégias básicas como o tipo de tecnologia adotada, o mercado a ser atingido, as relações com os sindicatos, o governo e os fornecedores. Se a percepção que a organização tem não for acurada, ela pode desenvolver problemas de sobrevivência. Para evitar isso, deve obter as informações mais relevantes do ambiente e repassá-las aos setores da organização mais diretamente influenciados por elas.

Orientação em relação ao tempo. Uma dimensão crítica

na definição da realidade é o pressuposto a respeito do

tempo, podendo ser dividido em orientação ao passado (China

histórica) , ao presente (latinos) 9 _{e ao futuro (Estados}

Unidos) . O tempo, por sua vez, pode ser considerado

monocronicamente ou policronicamente (Hall, 19 84) . No

primeiro caso, ele é dividido em partes que comportam somente

atividades exclusivas em cada uma delas. É considerado um

recurso valioso ("tempo é dinheiro") , como qualquer outro recurso material, sendo usado, consumido, desperdiçado, etc.

É algo que se perde ou se ganha, é usado eficientemente ou

inef i cientemente. Essa noção é mui to marcante em países

anglo-saxões. A noção policrônica, por sua vez, encara o tempo de uma forma mais independente do próprio relógio,

9 Há algumas diferenças entre os latinos como a Argentina, orientada para o passado e o Brasil orientado para o futuro longínquo.

definindo um espaço mais solto e flexível onde mais de urna coisa pode ser feita ao mesmo tempo e, na medida em que as relações são mais importantes do que a eficiência, a pontualidade ou a rápida finalização de urna tarefa não são tão valorizados. Urna das maiores críticas e lamentações dos norte-americanos e alguns europeus, ao tratar de negócios com os latinos, é o inevitável "rnanhana" ou "amanhã", quando nada se resolve e tudo é deixado para o outro dia. Irritam-se com os constantes atrasos nos compromissos, às vezes provocados por razões não justificadas pela ótica deles como, por exemplo, almoços de mais de 2 horas e conversações que não guardam nenhuma relação com aquilo que formalmente pretende se tratar. Não conseguem perceber que essas conversas aparentemente disfuncionais são extremamente importantes como "aquecimento" e fundamentais para criar uma atmosfera amistosa e de confiança, facilitadora do processo de tornada de decisão e de negociação. Essa orientação define ainda a natureza e a forma do planejamento nas organizações. Em uma organização orientada para o presente, o passado tende a ser pouco importante e o futuro vago e imprevisível, tornando o planejamento uma atividade inútil e sem fundamento. Essa atitude também é compartilhada pelas organizações com orientação ao passado, que reverenciam suas tradições e eventos históricos. As organizações orientadas para o futuro consideram a atividade de planejamento fundamental para guiar

o seu dia a dia. Isso pode ser verificado facilmente pelo elevado horizonte de planejamento das organizações e pela menor ritualização do planejamento, que é efetivamente utilizado como guia das ações. As diferentes concepções de tempo também tem influência sobre a organização do espaço físico nas organizações. A noção monocrônica exige espaços privativos para evitar que o tempo seja gasto com interações desnecessárias e perdas de tempo, enquanto a noçãd policrônica favorece a estruturação de espaços mais abertos e coletivos, facilitando o contato e o relacionamento interpessoal. À própria noção de espaço são atribuídos

diferentes significados, simbolizando distintas concepções de

intimidade e distância, social e fisica10 • Assim, as

definições do que é perto ou longe, do que é privacidade ou

intimidade, dependem dos valores da sociedade ou da

organização.

Orientação em relação à atividade. Algumas definições de corno se deve agir socialmente dependem das premissas acerca da natureza da atividade humana. Três orientações podem ser identificadas; a) em direção a ação,

quando o importante é a tarefa, o desempenho e a eficiência;

b) em direção a ser, quando o importante é a satisfação

pessoal dos indivíduos, o aqui e agora, registrando- se um certo fatalismo e imobilismo e c) orientação em direção a

"ser e tornar-se" que refere-se a ênfase nas atividades que tenham um objetivo de desenvolvimento global dos indivíduos. Do ponto de vista organizacional, essa orientação ressalta a importância que o indivíduo deve dar ao trabalho e sua capacidade de equilibrar vida profissional, vida familiar e vida pessoal. Enquanto algumas organizações esperam total envolvimento, com o trabalho em primeiro plano, sendo o

10 Os escritórios de algumas organizações de origem japonesa são totalmente abertos e arranjados de tal forma que não se percebe claramente as posições hierárquicas. Os engenheiros não tem salas próprias, estando diretamente situados na produção. A alta administração também não tem salas particulares. Quando há escritórios particulares, de modo geral eles estão de portas abertas. Os sons são compartilhados por todos e as reuniões ocorrem informalmente, a qualquer hora. Quando o problema diz respeito à produção, há uma tendência a evitar discutí-los em escritórios mas sim procurar se aproximar do problema e das pessoas diretamente envolvidas com ele, ou seja diretamente no chão da

fábrica. Essa forma de aproveitamento do espaço favorece a comunicação e ajuda a reduzir distâncias sociais e departamentais. A sensação inicial para quem está acostumado com as organizações tradicionais ocidentais, é de caos. Por outro lado, em uma organização ocidental tradicional há uma tendência a prevalecer espaços privados, portas fechadas só abertas com permissão,

engenheiros em escritórios fechados, onde às vezes através de um vidro, tem-se uma visão da fábrica embora fique livre dos barulhos, calor e, obviamente dos eventos e problemas que lá ocorrem. Os espaços são arran_jados de tal modo que restringe o fluxo de pessoas nos espaços onde se concentram as pessoas com maior poder.

restante submetido a ele, outras toleram um equilíbrio entre

essas três dimensões da vida dos indivíduos.

Orientação em relação ao relacionamento. A maneira

considerada apropriada dos indivíduos se relacionarem uns com os outros é um componente fundamental da cultura de um grupo social. Diz respeito aos problemas de poder e autoridade, de intimidade, amor e amizade. Alguns grupos sociais enfatizam a

competição interna e o individualismo como a maneira

apropriada de relacionamento (sociedade norte-americana),

outros enfatizam a cooperação e a atividade em grupo

{sociedade japonesa) enquanto certas sociedades enfatizam a tradição e a hierarquia como base de poder (países latinos). Hofstede (1980a) prefere estabelecer as seguintes dimensões para caracterizar as formas de relacionamento de uma sociedade; a) individualismo-coletivismo para definir como um grupo social se orienta em termos da relevância e importância de pertencer a um grupo particular na sociedade; b) distância de poder, que reflete a maneira como um grupo tolera as desigualdades de poder e c) masculinidade-feminilidade, que aponta a importância dos sexos na determinação dos papéis sociais. Nas organizações, essas dimensões refletem as

concepções dos fundadores e líderes principais que estimulam

a cooperação, ou a disputa, que mantem as distâncias sociais

em um determinado nível e as relações internas com um certo

grau de informalidade. Pode-se, ainda, considerar a partir dessa orientação, até que ponto uma organização é orienta-se em direção às emoções ou aos aspectos profissionais, pois as relações entre os indivíduos podem ser difusas, envolvendo

diferentes níveis de relacionamento ou então,

alternativamente, se são particulares e exclusivas às

atividades profissionais. Em alguns casos, a base do

reconhecimento organizacional é o trabalho realizado enquanto em outros, o parentesco ou a amizade são fundamentais.

Cultura organizacional como controle

A cultura pode ser considerada como fonna de controle pois é capaz de garantir que as diferentes unidades e membros da organização atuem de forma coordenada e cooperativa, de modo que os recursos sejam obtidos e dispendidos de maneira apropriada e os resultados esperados sejam alcançados. Como a organização burocrática não pode mais ser considerada como sinônimo de eficiência, pelo contrário, cada vez mais é vista corno fonte de ineficiência, de incapacidade de inovação, etc, grande parte das organizações "modernas" procura se afastar desse modelo de organização e controle, transformando as normas, regras e procedimentos em mecanismos internalizados, rarnovendo a necessidade de forrnalismos e supervisão pessoal.

A cultura pode ser considerada como controle de terceiro

nível (Perrow, 1986). No primeiro nível, os controles

refletem a supervisão direta ou as regras. No segundo nível, os controles são um pouco mais distantes e derivam da

tecnologia, por exemplo o "lay-out11 _{da linha de montagem ou}

de programas ou procedimentos padronizados, com tarefas relativamente simples e métodos de trabalho bem definidos. No terceiro nível, os controles são internalizados e assumidos inconscientemente pelos membros da organização, restringindo

voluntariamente o campo de estímulos e alternativas.

o

controle nesse nível, que o autor chama de controle das premissas ou controles "não impositivos", é particularmente importante quando o trabalho não é rotineiro e a avaliação do desempenho não é objetiva. A cultura como mecanismo de

controle é mais eficaz porque administra as emoções,

influenciando não só o que as pessoas pensam e dizem, mas também o que sentem ou, ao ménos dizem sentir (Van Maanen e Kunda, 1987). A manipulação da cultura por parte das elites