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Manual de Simplificação do Trabalho

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Academic year: 2020

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(1)

Jo s é Ro d r i g u e s d e Se n n a

II

ANÁLISE DA SEQÜÊNCIA DO TRABALHO

CO M O C O LETA R DADOS SÔBRE A SEQ Ü ÊN C IA DO TRABALHO

A

fase 1 produz o QDT, que é uma fotografia da divisão do trabalho entre

os executores; a /ase 2 produz o Gráfico de Seqüência, que é um a fotografia do fluxo do trabalho, ou seja, dos diversos passos do processamento ou anda­ m ento dos papéis, de um executor para outro. O Q D T dá um a visão sintética do conjunto de atividades e tarefas; o Gráfico de Seqüência dá um a visão por­ m enorizada sôbre a maneira pela qual cada atividade é executada (ro tin a ).

Seleção das rotinas a analisar Chefe:

a) Assinalar no Q D T as tarefas que estejam numa mesma seqüência

ou rotina de execução, embora a cargo de diferentes executores.

b ) Escolher preferencialm ente as rotinas em que haja maior concen­

tração de tempo. (E m geral existe em cada setor um a rotina principal e outras rotinas ou seqüências secundárias) .

Exem plo — No Q D T da Fig. 3, o chefe assinalou a principal rotina da Seção (revisão de comprovantes de assistência patronal), representada pelas seguintes tarefas:

— registro de API, A PH e APA (D e G = 23 hs.); — conferência de R A PP (D e G = 23 hs.);

— conferência da classificação de despesas (D e G = 4 hs.); — controle de verbas ( F = 26 hs.);

— correspondência de regularização (A, B, D e G = 31 hs.) . (Note-se que essas cinco tarefas consomem 103 horas por se­ mana, do total de 270 de tôdas as tarefas.)

Observação direta da rotina C hefe:

a ) Acom panhar diretam ente o processamento de casos da rotina, ano­

tando, passo a passo, tudo quanto acontece.

N ota — Não é desejável descrever a rotina sim plesm ente à base de memória ou de informações dos executores. É preciso ver realm ente o que, por que, quem, onde, quando e como se faz.

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b ) Coletar exemplares de modelos ou de registros utilizados em cada passo da rotina.

c) Anotar sugestões e críticas dos executores, para consideração poste­

rior, ao analisar o Gráfico de Seqüência. C h e fe :

a ) Discriminar na coluna ‘‘Passo”, em seqüência natural, tôdas as ações

ou ocorrências do processamento (ver Gráficos de Seqüência nas páginas se­ guintes) .

h ) N um erar seguidamente os passes a partir de 1.

c ) Descrever os passos de forma sucinta de modo a utilizar somente

um a Jinha do Gráfico para cada passo.

d ) R egistrar antes da descrição de cada passo a letra correspondente

ao respectivo executante, e constante do QDT.

e ) Preencher o símbolo correspondente a cada passo, de acôrdo com

as seguintes convenções:

Círculo maior — indica operação, isto é, quando alguma coisa é

alterada ou quando se adiciona alguma coisa; ;

Círculo menor — indica transporte, ou seja, alguma coisa é tra n s­ ferida de um lugar para outro;

Triângulo — representa aguarda, ou seja, alguma coisa fica parada aguardando algum a ação (vale tam bém para arquivam ento);

Retângulo — indica conferência, isto é, verificação, inspeção, exame.

f ) Unir os símbolos assinalados com um a linha.

g ) Totalizar os símbolos no pé do Gráfico (quantas operações, quantos

transportes etc.).

h ) Indicar na coluna “M IN .” (com o triângulo), os minutos correspon­

dentes às paradas (se fôr o caso, usar unidades diferentes: hora, dia etc.).

i) Indicar na coluna “M T S ” (com o círculo pequeno) as distâncias em

m etros correspondentes aos transportes.

C O M O AN ALISAR O GRÁ FICO DE SEQ Ü ÊN CIA

O Gráfico de Seqüência é apenas um instrum ento de ordenação dos fatos, p a ra facilitar a descoberta dos pontos suscetíveis de simplificação. P a ra desco­ brir êsses pontos é necessário analisar cada passo de forma meticulosa e siste­ mática.

Existem seis perguntas clássicas que nos ajudam a fazer essa análise de cada passo: O que? Por que? Onde? Quando? Quem? Como?

(3)

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1. O que se faz? Quais são os passos? N enhum ioi esquecido? O que faz cada passo?

— O Gráfico de Seqüência deve ser um retrato fiel do processa­ m ento do trabalho. A finalidade dêste quesito é precisam ente a de verificar se todos os fatos estão registrados e se correspondem à rea­ lidade.

2. Por que o passo é necessário? Seria possível obter os mesmos resul­ tados se o passo fôsse eliminado? É o passo absolutamente necessário?

— O objetivo dêste quesito é encontrar a razão de ser de cada passo, e não um a simples justificativa ou desculpa da sua existência.

Exem plo — No Gráfico da Fig. 5 (ver passos 20 a 29) foi feita a seguinte indagação: por que é necessária a “listagem provisória”? seria possível obter os mesm os resultados utilizando somente a “lis­ tagem definitiva”? A conclusão foi que era suficiente a “listagem de­ finitiva” para a conferência da perfuração dos cartões. Com isto foram eliminados os passos 21 a 28 (ver Gráfico da Fig. 6, passos 17 e 1 8 ).

3. Onde deve o passo ser executado? Pode êle ser executado mais íàcil- m ente em menos tem po e com menos transporte, se fôr mudada a localização de funcionários ou de equipamentos?

— E sta indagação tem em vista descobrir se o local em que o passo está sendo executado é o mais adequado. Às vêzes, um papel transita vários m etros para receber um a pequena informação pelo encarregado de determ inado fichário ou registro, quando essa movi­ mentação poderia ser eliminada com um a simples troca de posição do fichário ou das mesas dos funcionários. É preciso dispor os meios e os executores em função do processo produtivo.

4. Quando deve o passo ser executado? Está êle sendo executado na seqüência mais adequada? Seria preferível movê-lo para a frente ou para trás, na seqüência de passos?

— M uitas vêzes, antecipando-se ou protelando-se a execução de um passo, pode-se economizar bastante esforço.

Exem plo — No Gráfico da Fig. 7 (passo 3 0), o chefe indagou: quando devem os requerimentos ser encaminhados para a Seção do Arquivo do Pessoal? E sta indagação foi examinada juntam ente com esta outra, relativa ao passo 25: por que se registram os requerimen­ tos nas fichas individuais? A conclusão foi a seguinte:

a ) os dados dos requerim entos eram transcritos nas fichas indi­

viduais para efeito de conferência das Relações de Assistência P atro ­ nal (R A P P e R A M P ), posteriorm ente recebidos dos Órgãos Locais

(8)

b ) não havia necessidade de encam inhar logo os requerim en­ tos para a Seção de Arquivo, pois a finalidade era somente arquivar;

c ) se os requerim entos permanecessem na Seção, até à chega­

da das Relações, não seria preciso fazer transcrições nas fichas, utili­ zando êles próprios para a conferência (ver passo 52 do Gráfico da Fig. 8 ) .

Com isto foram economizadas 17 horas por sem ana e eliminado um modêlo de ficha.

5. Quem deve executar o passo? Está sendo executado pela pessoa mais apropriada para fazê-lo? Poderia ser transferido com vantagem para outro executor? N o caso de ser executado pelo chefe, não é o caso de ser delegada a execução a um funcionário?

— São m uito comuns os casos em que a simples transferência de executante de um passo traz economia. Isto acontece principal­ m ente quando certo funcionário dispõe de meios que lhe perm item m elhor execução. Êste quesito tam bém envolve o problem a de dele­ gação. É m uito freqüente a ocorrência de retenção do trabalho na mesa do chefe quando êste acha que deve conferir e rubricar tudo, e até mesmo executar pessoalmente. O trabalho correria m uito mais fàcilm ente se o chefe resolvesse correr um mínimo de risco e apren­ der a delegar aos subordinados, reservando seu tem po para instruí- los, planejar, organizar, coordenar, controlar, supervisionar, enfim.

E xem plo — No Gráfico da Fig. 7 (passo 10), o Chefe indagou quem deve minutar a correspondência de irregularidades? A conclu­

são foi que não era necessário utilizar B (Oficial A dm inistrativo) e seria mais rápido que a correspondência fôsse m inutada por D e G, que anotam as irregularidades (ver passos 7 e 8 ). Com isso foram liberadas 10 horas por sem ana do Oficial Administrativo, e ficou praticam ente sem aum ento o tem po de D e G, em face da m udança de m étodo na confecção da correspondência (com parar passos 7 e 8 da Fig. 7 com passos 7 e 8 da Fig. 8 ) .

6. Como está sendo executado o passo? Existe uma maneira de executá- lo com menos esforço e em menor tempo?

— Existe sem pre a possibilidade de encontrarm os um m elhor m étodo de execução do trabalho. O progresso hum ano repousa nesse princípio. A ausência de busca continuada de melhores m étodos con­ duz à estagnação e à ineficiência. Existem possibilidades quase infi­ nitas de pequenos aperfeiçoamentos nos métodos de execução do trabalho. A combinação de formulários com dados comuns; a estan- dardização de um registro repetitivo; o uso de um equipam ento ou recurso mecânico; a elaboração de padrões para reduzir erros; o uso de símbolos e códigos para reduzir o trabalho de escrita, são exem­ plos típicos de recursos para simplificar o trabalho.

E xem plo — No Gráfico da Fig. 7 (passos 7 a 23 ) o chefe for­ m ulou a pergunta: como devem ser executados os passos da prepa­

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ração da correspondência sôbre irregularidades? A conclusão foi que para êsse tipo de correspondência seria muito mais fácil e econômico adotar um método já experimentado durante vários anos pelo D epar­ tam ento de Benefícios, ou seja, um modêlo próprio para correspon­ dência a mão ( “Solicitação de Providências” ). Além disso, tratando- se de um tipo de correspondência repetitivo, foram estudados padrões, para abreviar o trabalho de escrita. E sta conclusão foi a precursora da “Comunicação de Serviço”, atualm ente generalizada no I.A.P.I.. Em conseqüência da adoção do novo método foram economizadas

16 horas por semana do escriturário-datilógrafo ( H ) e eliminados 7 passos da rotina anterior (ver Fig. 8, passos 7 a 12).

T al como se mencionou em relação à análise do Quadro de Distribuição do Trabalho, não deve o chefe tentar fazer desde logo alterações no trabalho, ao concluir a análise do Gráfico de Seqüência. Essa análise deve ser comple­

tada com a do volume, objeto da fase 3.

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