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Será que o ESG veio
para ficar?
COLUNA
A cada tanto somos bombardeados por um novo buzzword que vai tomando conta do noticiário e competindo por atenção nos grupos de conversa online. O que antes animava apenas os bate--papos nos botequins, nos bancos das praças ou nos corredores dos escritó-rios, tem agora no mundo seu palco e plateia. Para bem ou para mal.
Escutamos falar e já comentamos, sem sequer ter lido direito. Muitos opinam sem saber do que se trata, outros com pouca informação e sem muita elabora-ção. O importante é se dizer o que se pensa. Porém, a maioria não está muito interessada em aprofundar em matérias mais complexas e que demandam tempo e estudo. Fala-se bastante, às vezes em caixa-alta, até que o próximo assunto receba um pushing de algum outro influencer.
Quem não recorda o Millenium Bug ou Y2K Bug que entre 1997 e 1999 deixou homens e mulheres de negócios e quase todo o mundo assustado, com enormes custos para as empresas e os governos. Enfim, quem mais ganhou foram as empresas de mídia, as consul-torias, auditorias e tais. Dizia-se, então, que os programas dos computadores, cujo sistema de datação havia sido criado com dois dígitos para determinar o ano (dd/mm/aa), poderiam dar causa a falhas catastróficas com a passagem para o ano 2000, afetando os cálculos atuariais dos planos de pensão, os juros, as liquidações dos contratos futuros de bolsa, etc. Não foi bem assim. Mas o tema consumiu muito papel de impres-sora, muita saliva e sobretudo somas estratosféricas de dinheiro.
Depois veio a febre da SOX e do
Com-pliance, por volta de 2002, na esteira das estrondosas perdas causadas pelas fraudes contábeis da então poderosa Enron, conglomerado de energia com sede em Houston e que levou de roldão à debacle da poderosa empresa de audi-toria Arthur Andersen. No livro “The smartest boys in the room”, Bethany McLean e Peter Elkind descrevem as falcatruas e a criatividade (no mal senti-do) empregada pelos executivos da em-presa, seus contadores e auditores. O resultado foi a erosão de bilhões de dólares na economia das pessoas e alguns suicídios, devido à perda de con-fiança do público em geral nos números publicados pelas empresas cotadas em bolsa. E sem falar em WorldCom, Tyco e outras. A legislação e controles criados depois é sem paralelo na política e nos negócios.
Por essas bandas, depois da publicação em 2013 da Lei Anticorrupção, vivemos um longo período de investigações e processos criminais, vis-à-vis a “Lava-ja-to”. É inegável o impacto econômico, político e moral da perda de confiança, que muitos até conseguiram mitigar par-cialmente mudando o nome de certas organizações “pegadas com a boca na botija”. Fora as prisões de grandes figu-ras do cenário político e empresarial bra-sileiro, muitas hoje já em casa. E pensá-vamos que o Brasil jamais voltaria a ser o mesmo! Isso tudo é ainda é muito recente, de forma que não entremos em detalhes para evitar as paixões que o assunto costuma despertar e que não são o objeto desse pequeno texto. Mas que o tema consumiu muito papel e gar-ganta, isso não se pode negar. Fora as amizades que balançaram ou sucumbi-ram em decorrência das acaloradas dis-cussões nos aplicativos de bate-papo.
Há uma variedade imensa de outros temas que vêm e vão, como “bullying”, “gênero”, “créditos de carbono”, “títulos verdes”, “gases do efeito estufa”, “geos-mina na água da Cedae”, “brumadinho”, “transição energética”, “carro elétrico”, “célula de hidrogênio”, “horário de verão”, “desmatamento”, “uso de másca-ra” e tantos outros. E tome papel, dedo no teclado, muita saliva e paciência com os amigos mais exaltados.
Agora nos deparamos com uma nova sigla: o tal ESG. Do idioma Inglês “Envi-ronmental, Social and Governance”, que se refere, em poucas palavras, aos crité-rios de sustentabilidade que são cada vez mais adotados pelos grandes inves-tidores para ajudar na decisão sobre os empreendimentos em que alocarão seus recursos. E aqui vale prestar bem aten-ção, pois sustentabilidade não trata de “abraçar arvorezinha” ou “uniformizar criancinha para recolher lixinho na praia no fim de semana”. A sobrevivência de uma organização no longo prazo, requer uma adequada gestão de riscos, inclusi-ve os não-financeiros, que os adminis-tradores costumavam relegar a um plano inferior, notadamente na hora de repor-tar desempenho aos investidores, autori-dades reguladoras e demais partes rela-cionadas. Não mais.
As questões socioambientais e de governança são a cada dia mais pre-mentes, principalmente devido ao aumento da consciência geral sobre a finitude dos recursos naturais, as mu-danças climáticas, as desigualdades sociais e um melhor conhecimento à cerca das consequências da ação humana no aquecimento global. As novas gerações de consumidores cada
vez mais se comportam como cidadãos do planeta e tendem a mudar seus padrões de consumo e decisões de investimento levando em conta a per-cepção que têm do comportamento dos agentes econômicos. E pelas mídias sociais, influenciam as decisões de outros grupos. Os administradores e principalmente os investidores deram-se conta que não basta medir, melhorar e publicar apenas a performance financei-ra. É importante também conhecer, medir, prever, administrar e reportar o desempenho socioambiental e de gover-nança dos empreendimentos. E com isso medir o desempenho dos adminis-tradores no trato dessas questões, tendo em vista os interesses de todos os stake-holders. Não apenas em cumprimento das obrigações de caráter regulatório. Enfim, a geração de valor econômico para o acionista já não é o único objetivo dos administradores das empresas e dos fundos de investimento.
Sobre se o assunto vai pegar, para mim parece claro que conviveremos com o ESG por um bom tempo. Melhor ir se acostumando e se preparar para adquirir um razoável conhecimento do assunto. Procurar entender os conceitos e nos familiarizar com o planejamento, a exe-cução e as ferramentas de medição e reporte do desempenho socioambiental e de governança dos nossos negócios, para além dos parâmetros financeiros. E dos negócios em que investiremos nossas economias, além das empresas de quem consumiremos produtos e ser-viços.
Os competidores estão de olho. Mais ainda, nossos clientes e investidores já começaram a tomar decisões baseados nessa nova realidade.
A cada tanto somos bombardeados por um novo buzzword que vai tomando conta do noticiário e competindo por atenção nos grupos de conversa online. O que antes animava apenas os bate--papos nos botequins, nos bancos das praças ou nos corredores dos escritó-rios, tem agora no mundo seu palco e plateia. Para bem ou para mal.
Escutamos falar e já comentamos, sem sequer ter lido direito. Muitos opinam sem saber do que se trata, outros com pouca informação e sem muita elabora-ção. O importante é se dizer o que se pensa. Porém, a maioria não está muito interessada em aprofundar em matérias mais complexas e que demandam tempo e estudo. Fala-se bastante, às vezes em caixa-alta, até que o próximo assunto receba um pushing de algum outro influencer.
Quem não recorda o Millenium Bug ou Y2K Bug que entre 1997 e 1999 deixou homens e mulheres de negócios e quase todo o mundo assustado, com enormes custos para as empresas e os governos. Enfim, quem mais ganhou foram as empresas de mídia, as consul-torias, auditorias e tais. Dizia-se, então, que os programas dos computadores, cujo sistema de datação havia sido criado com dois dígitos para determinar o ano (dd/mm/aa), poderiam dar causa a falhas catastróficas com a passagem para o ano 2000, afetando os cálculos atuariais dos planos de pensão, os juros, as liquidações dos contratos futuros de bolsa, etc. Não foi bem assim. Mas o tema consumiu muito papel de impres-sora, muita saliva e sobretudo somas estratosféricas de dinheiro.
Depois veio a febre da SOX e do
Com-pliance, por volta de 2002, na esteira das estrondosas perdas causadas pelas fraudes contábeis da então poderosa Enron, conglomerado de energia com sede em Houston e que levou de roldão à debacle da poderosa empresa de audi-toria Arthur Andersen. No livro “The smartest boys in the room”, Bethany McLean e Peter Elkind descrevem as falcatruas e a criatividade (no mal senti-do) empregada pelos executivos da em-presa, seus contadores e auditores. O resultado foi a erosão de bilhões de dólares na economia das pessoas e alguns suicídios, devido à perda de con-fiança do público em geral nos números publicados pelas empresas cotadas em bolsa. E sem falar em WorldCom, Tyco e outras. A legislação e controles criados depois é sem paralelo na política e nos negócios.
Por essas bandas, depois da publicação em 2013 da Lei Anticorrupção, vivemos um longo período de investigações e processos criminais, vis-à-vis a “Lava-ja-to”. É inegável o impacto econômico, político e moral da perda de confiança, que muitos até conseguiram mitigar par-cialmente mudando o nome de certas organizações “pegadas com a boca na botija”. Fora as prisões de grandes figu-ras do cenário político e empresarial bra-sileiro, muitas hoje já em casa. E pensá-vamos que o Brasil jamais voltaria a ser o mesmo! Isso tudo é ainda é muito recente, de forma que não entremos em detalhes para evitar as paixões que o assunto costuma despertar e que não são o objeto desse pequeno texto. Mas que o tema consumiu muito papel e gar-ganta, isso não se pode negar. Fora as amizades que balançaram ou sucumbi-ram em decorrência das acaloradas dis-cussões nos aplicativos de bate-papo.
Há uma variedade imensa de outros temas que vêm e vão, como “bullying”, “gênero”, “créditos de carbono”, “títulos verdes”, “gases do efeito estufa”, “geos-mina na água da Cedae”, “brumadinho”, “transição energética”, “carro elétrico”, “célula de hidrogênio”, “horário de verão”, “desmatamento”, “uso de másca-ra” e tantos outros. E tome papel, dedo no teclado, muita saliva e paciência com os amigos mais exaltados.
Agora nos deparamos com uma nova sigla: o tal ESG. Do idioma Inglês “Envi-ronmental, Social and Governance”, que se refere, em poucas palavras, aos crité-rios de sustentabilidade que são cada vez mais adotados pelos grandes inves-tidores para ajudar na decisão sobre os empreendimentos em que alocarão seus recursos. E aqui vale prestar bem aten-ção, pois sustentabilidade não trata de “abraçar arvorezinha” ou “uniformizar criancinha para recolher lixinho na praia no fim de semana”. A sobrevivência de uma organização no longo prazo, requer uma adequada gestão de riscos, inclusi-ve os não-financeiros, que os adminis-tradores costumavam relegar a um plano inferior, notadamente na hora de repor-tar desempenho aos investidores, autori-dades reguladoras e demais partes rela-cionadas. Não mais.
As questões socioambientais e de governança são a cada dia mais pre-mentes, principalmente devido ao aumento da consciência geral sobre a finitude dos recursos naturais, as mu-danças climáticas, as desigualdades sociais e um melhor conhecimento à cerca das consequências da ação humana no aquecimento global. As novas gerações de consumidores cada
vez mais se comportam como cidadãos do planeta e tendem a mudar seus padrões de consumo e decisões de investimento levando em conta a per-cepção que têm do comportamento dos agentes econômicos. E pelas mídias sociais, influenciam as decisões de outros grupos. Os administradores e principalmente os investidores deram-se conta que não basta medir, melhorar e publicar apenas a performance financei-ra. É importante também conhecer, medir, prever, administrar e reportar o desempenho socioambiental e de gover-nança dos empreendimentos. E com isso medir o desempenho dos adminis-tradores no trato dessas questões, tendo em vista os interesses de todos os stake-holders. Não apenas em cumprimento das obrigações de caráter regulatório. Enfim, a geração de valor econômico para o acionista já não é o único objetivo dos administradores das empresas e dos fundos de investimento.
Sobre se o assunto vai pegar, para mim parece claro que conviveremos com o ESG por um bom tempo. Melhor ir se acostumando e se preparar para adquirir um razoável conhecimento do assunto. Procurar entender os conceitos e nos familiarizar com o planejamento, a exe-cução e as ferramentas de medição e reporte do desempenho socioambiental e de governança dos nossos negócios, para além dos parâmetros financeiros. E dos negócios em que investiremos nossas economias, além das empresas de quem consumiremos produtos e ser-viços.
Os competidores estão de olho. Mais ainda, nossos clientes e investidores já começaram a tomar decisões baseados nessa nova realidade.
Mulher, mãe e empresária:
Ana Luísa Bernacchi Santos
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SUA EMPRESA
AQUI
Por Ligia Lopes
Incansável. Assim pode ser descrita Ana Luísa Bernacchi Santos, de 43 anos, nome por trás da ASA Gourmet, empre-sa importadora de vinhos e azeites que está no mercado desde agosto de 2008. Nesses quase 13 anos de história, a maior parte de seus clientes costumava ser os restaurantes e outros estabeleci-mentos comerciais. Porém, diante de um cenário completamente novo e inespera-do, com a pandemia que parou o mundo em 2020, seus maiores clientes fecha-ram durante o lockdown e boa parte não conseguiu reabrir as portas.
Com isso, Ana Luísa buscou estreitar a relação com os consumidores melhoran-do o formato de vendas on-line e off-line e, consequentemente, a experiência da compra.
Se reinventar exigiu muita dedicação, força de vontade e trabalho duro. Meio a tudo isso, lançou, ao lado do pai, José Guilherme Tavares dos Santos, e do irmão, Victor Bernacchi dos Santos, a marca Torino Café, resgatando a tradi-ção na torrefatradi-ção e na comercializatradi-ção de cafés especiais que a família tem desde 1994.
Ana Luísa deu a volta por cima no meio empresarial e dentro de casa. A família contraiu covid, mas nem isso a fez des-cansar. Mãe de dois, Lidia e Guido, de 9 e 7 anos, a educação híbrida – meio em casa, meio no ambiente escolar – se tornou parte da realidade. Agora, cuida da casa, das crianças e dos empreendi-mentos em uma rotina completamente diferente e muito mais intensa do que antes.
Comandando 30 funcionários, Ana Luísa acredita em um modelo horizontalizado entre chefia e time e gosta de estar sempre a par de tudo o que ocorre nas empresas, respondendo a todas as men-sagens que não param de pipocar em seu Whatsapp e acompanhando de perto todos os processos.
“Eu continuei acreditando na potência do mercado mesmo perante as adversida-des. Está sendo um período desgastan-te, mas seguimos lutando na expectativa de que tudo irá melhorar”, afirma, com entusiasmo, a empresária.
O que a falta de etiqueta
da Karol Conká já custou
para a cantora
COLUNA
Já se foi a época em que comportamen-tos excêntricos eram aceicomportamen-tos para artis-tas. Atualmente, agir de forma politica-mente incorreta pode representar um rombo nos negócios.
O mundo evolui a cada segundo, tecno-logias seguem revolucionando as nossas vidas, APPs “bombam” trazendo um enfoque em relacionamento, network, troca de conteúdo, bussiness, mas uma coisa que nunca mudará é a forma como as pessoas devem se rela-cionar umas com as outras. Respeito, empatia, gentileza e cordialidade.
O mau comportamento, a falta de empa-tia, passando muitas vezes pela falta de respeito e caindo na falta de educação, como vem acontecendo com a partici-pante do Big Brother Brasil 21, Karol Conka, que segundo dados estimados até agora já perdeu o equivalente a três vezes o valor do prêmio do reality em cancelamentos de contratos, isso assus-ta, chama a atenção e preocupa.
Já algum tempo, mais de 90% dos casos de demissões estão ligados ao compor-tamento inadequado e isso é algo grave que devemos parar, refletir e educar as nossas crianças e jovens, porque somente conhecimentos técnicos não serão garantias de um futuro promissor. O meu direito termina onde começa o do outro. Linha tênue essa mas que existe e deve sim ser respeitada. Temos que lem-brar que também temos obrigações e uma delas é respeitar a opinião do outro, não agredir, não invadir o espaço, pedir licença, não gritar e escutar. Respeitar. Tudo isso nos parece muito familiar, não é mesmo? Sim, sim, a velha e boa edu-cação que devemos receber em casa.
Marcas estão cada vez mais procurando os influenciadores que dão ótimos resul-tados, porém nenhuma marca quer associar sua reputação à pessoas intran-sigentes, sem empatia, egoístas e agres-sivas. Ou seja, pessoas que acreditam que estão acima de todos e de tudo, somente pela conquista de um nome, aliás, nome esse que poderá ser perdido de uma hora pra outra.
A tal “reputação” que as empresas e pes-soas demoram anos para conquistar pode simplesmente desaparecer como fumaça por atitudes impensadas, com-portamentos antipáticos e desrespeito-sos.
A nova cultura do “cancelamento” pode tirar essa pessoa do topo. Agora será que os canceladores também não estão agindo de forma cruel com os cancela-dos?
Algumas vezes, sim, mas outras nem tanto. Porquê alguns comportamentos como racismo, xenofobia, homofobia, autoritarismo não têm mais espaço nos dias de hoje. Já estamos cansados, mas a rigidez não leva ninguém a lado nenhum, e o respeito cabe a todos. Ob-servemos a boa e velha etiqueta, que nos dá uma série de indicações de com-portamento e todos eles são sempre baseados no respeito, prezando pela ordem e pelo bem estar de todos. Como diria o poeta das Ruas, “gentileza gera gentileza”. Vamos agir com mais amor porque o mundo precisa, e no mundo dos negócios, cada vez mais, exige pes-soas preparadas, com inteligência emo-cional, que saberem lidar com adversida-des porém sempre e sempre com respei-to e empatia.
Concentrix mostra que investir
em customer experience traz
qualidade e agilidade para o
atendimento
A multinacional atende empresas dos mais diferentes segmentos, ampliando em até 30% a produtividade dos canais de atendimento digital
Foi-se o tempo em que os contact cen-ters eram apenas centrais para onde as pessoas ligavam e passavam horas ao telefone sem receber as informações de forma objetiva. Hoje eles são verdadei-ras ferramentas de negócios e atendi-mento qualificado ao cliente, fazendo parte de empresas bem estruturadas e assertivas em suas estratégias. A Con-centrix, multinacional de soluções de customer experience, se destaca por contribuir com empresas de diferentes segmentos a escalar seus negócios e ampliar a satisfação de seus públicos-al-vo.
Um dos maiores e-commerce do mundo, por exemplo, enfrentou o desafio de aumentar a produtividade de suas célu-las de vendedor (seller) e comprador (buyer), além de diminuir o custo de aquisição de novos clientes e aumentar o índice de “collocation” em seus centros de distribuição. Como recomendação, a Concentrix dispôs do Desktop Analytics, solução que monitora em tempo real a produtividade e a performance dos agen-tes. Como resultado, a gigante das vendas virtuais conseguiu um aumento de 20% do tempo produtivo, além de um milhão de redução do custo de aquisição de novos clientes e um crescimento de 15% nas horas produtivas.
Para a padronização de todo um proces-so dentro do canal digital de uma empre-sa líder global na fabricação de alimen-tos, o produto proposto foi o Concentrix ™ Smart Agent Assist, solução
proprietá-ria de automação e aprendizado de má-quina (machine learning). A Concentrix padronizou mais de 150 fluxos de pro-cesso de chat em uma plataforma única de chatbot assistido. Com a implantação deste sistema, a indústria conquistou um crescimento de 30% de produtividade nos canais digitais (Chat e Social Media) e também conseguiu um ganho escalá-vel com a redução de dias de treinamen-to e 10% de ajuste de processos. Tudo isso em apenas três semanas de uso. Para um grande cliente do segmento das fintechs, a indicação foi a implementação do Concentrix AAL™, sistema de Advan-ced Analytics voltado para o monitora-mento de produtividade e insights de negócio. Segundo explica Arthur Gonçal-ves, principal consultant e head de ino-vação da Concentrix Brasil, que é res-ponsável por este projeto, a startup pre-cisava manter a experiência de seu cliente e simultaneamente aumentar a produtividade de várias squads e células de atendimento. Com a nova solução, a fintech conseguiu um ganho de produtivi-dade de 25%, um aumento de 40% de “jobs por hora” e uma diminuição de 16% no tempo de tratativa de jobs. Estas mu-danças fizeram a satisfação dos consu-midores crescer 5% após o período observado.
Uma companhia da área de seguros privados e planos de previdência do país também tinha o desafio de agilizar os atendimentos. Os canais digitais tinham interações manuais e alto tempo de espera em filas de chat. Esta tratativa manual dos chats ocasionava altos custos de labor para o negócio. Para resolver o problema, a Concentrix indi-cou a solução ACW Notes Automation, que automatiza interações de agentes
de chat e demais canais digitais por meio da utilização de algoritmos que automati-zam tarefas e anotações básicas das rotinas de front office.
A empresa conseguiu ganho de produti-vidade, diminuição de 30% no tempo médio de atendimento nos canais de chat, gerando uma economia de 70 mil nos gastos com a área e crescimento de 10% na qualidade da experiência ofere-cida ao consumidor, ampliando a satisfa-ção. Estes resultados foram obtidos após 4 semanas de implementação e hypercare.
“Estes dados mostram como o investi-mento em tecnologia e no atendiinvesti-mento personalizado geram ganhos para as empresas. Elas melhoram o atendimen-to, deixando seus clientes satisfeitos, conquistando novos, reduzindo custos e aumentando seus rendimentos. É possí-vel deixar as equipes focadas em ações estratégicas e não em tarefas manuais repetitivas”, comenta Fabiano Toller, head de Sales & Account Management da Concentrix na América Latina.
A atuação da Concentrix junto aos clien-tes mostra que a indicação de soluções personalizadas é ideal para atender cada tipo de empresa. Negócios que querem melhorar a experiência do usuá-rio precisam investir em tecnologia e ter um planejamento estratégico.
Sobre a Concentrix
A Concentrix é uma empresa global fornecedora de tecnologia em serviços, especializada no engajamento do consu-midor e na melhoria do desempenho dos negócios de algumas das melhores marcas do mundo. Presente em seis
continentes e em mais de 40 países, a Concentrix oferece uma experiência de última geração que utiliza as melhores práticas em dados, design, tecnologia, processos e pessoas para entregar dife-rencial a seus clientes. No Brasil há cinco anos, a companhia conta com seis unidades e mais de 10 mil colaborado-res, e é a responsável pelo atendimento das principais startups unicórnios do país.
A multinacional atende empresas dos mais diferentes segmentos, ampliando em até 30% a produtividade dos canais de atendimento digital
Foi-se o tempo em que os contact cen-ters eram apenas centrais para onde as pessoas ligavam e passavam horas ao telefone sem receber as informações de forma objetiva. Hoje eles são verdadei-ras ferramentas de negócios e atendi-mento qualificado ao cliente, fazendo parte de empresas bem estruturadas e assertivas em suas estratégias. A Con-centrix, multinacional de soluções de customer experience, se destaca por contribuir com empresas de diferentes segmentos a escalar seus negócios e ampliar a satisfação de seus públicos-al-vo.
Um dos maiores e-commerce do mundo, por exemplo, enfrentou o desafio de aumentar a produtividade de suas célu-las de vendedor (seller) e comprador (buyer), além de diminuir o custo de aquisição de novos clientes e aumentar o índice de “collocation” em seus centros de distribuição. Como recomendação, a Concentrix dispôs do Desktop Analytics, solução que monitora em tempo real a produtividade e a performance dos agen-tes. Como resultado, a gigante das vendas virtuais conseguiu um aumento de 20% do tempo produtivo, além de um milhão de redução do custo de aquisição de novos clientes e um crescimento de 15% nas horas produtivas.
Para a padronização de todo um proces-so dentro do canal digital de uma empre-sa líder global na fabricação de alimen-tos, o produto proposto foi o Concentrix ™ Smart Agent Assist, solução
proprietá-ria de automação e aprendizado de má-quina (machine learning). A Concentrix padronizou mais de 150 fluxos de pro-cesso de chat em uma plataforma única de chatbot assistido. Com a implantação deste sistema, a indústria conquistou um crescimento de 30% de produtividade nos canais digitais (Chat e Social Media) e também conseguiu um ganho escalá-vel com a redução de dias de treinamen-to e 10% de ajuste de processos. Tudo isso em apenas três semanas de uso. Para um grande cliente do segmento das fintechs, a indicação foi a implementação do Concentrix AAL™, sistema de Advan-ced Analytics voltado para o monitora-mento de produtividade e insights de negócio. Segundo explica Arthur Gonçal-ves, principal consultant e head de ino-vação da Concentrix Brasil, que é res-ponsável por este projeto, a startup pre-cisava manter a experiência de seu cliente e simultaneamente aumentar a produtividade de várias squads e células de atendimento. Com a nova solução, a fintech conseguiu um ganho de produtivi-dade de 25%, um aumento de 40% de “jobs por hora” e uma diminuição de 16% no tempo de tratativa de jobs. Estas mu-danças fizeram a satisfação dos consu-midores crescer 5% após o período observado.
Uma companhia da área de seguros privados e planos de previdência do país também tinha o desafio de agilizar os atendimentos. Os canais digitais tinham interações manuais e alto tempo de espera em filas de chat. Esta tratativa manual dos chats ocasionava altos custos de labor para o negócio. Para resolver o problema, a Concentrix indi-cou a solução ACW Notes Automation, que automatiza interações de agentes
de chat e demais canais digitais por meio da utilização de algoritmos que automati-zam tarefas e anotações básicas das rotinas de front office.
A empresa conseguiu ganho de produti-vidade, diminuição de 30% no tempo médio de atendimento nos canais de chat, gerando uma economia de 70 mil nos gastos com a área e crescimento de 10% na qualidade da experiência ofere-cida ao consumidor, ampliando a satisfa-ção. Estes resultados foram obtidos após 4 semanas de implementação e hypercare.
“Estes dados mostram como o investi-mento em tecnologia e no atendiinvesti-mento personalizado geram ganhos para as empresas. Elas melhoram o atendimen-to, deixando seus clientes satisfeitos, conquistando novos, reduzindo custos e aumentando seus rendimentos. É possí-vel deixar as equipes focadas em ações estratégicas e não em tarefas manuais repetitivas”, comenta Fabiano Toller, head de Sales & Account Management da Concentrix na América Latina.
A atuação da Concentrix junto aos clien-tes mostra que a indicação de soluções personalizadas é ideal para atender cada tipo de empresa. Negócios que querem melhorar a experiência do usuá-rio precisam investir em tecnologia e ter um planejamento estratégico.
Sobre a Concentrix
A Concentrix é uma empresa global fornecedora de tecnologia em serviços, especializada no engajamento do consu-midor e na melhoria do desempenho dos negócios de algumas das melhores marcas do mundo. Presente em seis
continentes e em mais de 40 países, a Concentrix oferece uma experiência de última geração que utiliza as melhores práticas em dados, design, tecnologia, processos e pessoas para entregar dife-rencial a seus clientes. No Brasil há cinco anos, a companhia conta com seis unidades e mais de 10 mil colaborado-res, e é a responsável pelo atendimento das principais startups unicórnios do país.
Mercado: reumatologia
e inovação
Referência no país, a Cobra Reumatolo-gia expande sua prestação de serviços e traz um novo modelo de atendimento para os hospitais Nove de Julho (SP), São Lucas Copacabana (RJ), Complexo Hospitalar Niterói (RJ), o Hospital Brasí-lia (DF), entre outros.
O avanço de estudos e pesquisas em reumatologia no Brasil está intimamente ligado à história da Cobra Reumatologia. Referência há mais de 75 anos, o funda-dor da clínica, Prof. Dr. Castor Jordão Cobra, trouxe inovações em diagnóstico e tratamento que até hoje ajudam os milhões de brasileiros que são acometi-dos pelas doenças reumáticas.
A constante preocupação em proporcio-nar o que há de melhor ao maior número de doentes possível, foi passada de geração para geração, e hoje, o neto do Prof. Castor, Dr. Jayme Fogagnolo Cobra, expande ainda mais os serviços prestados pela clínica para importantes hospitais do país, cumprindo a missão de ampliar o acesso das pessoas ao ser-viço de reumatologia consagrado por mais de 7 décadas .
Entre o final de 2020 e o início de 2021, cinco novos hospitais passaram a contar com a tradição e inovação da Cobra Reumatologia. São eles: o Hospital Nove de Julho, em São Paulo; os hospitais Brasília e Águas Claras, no Distrito Federal; o Hospital São Lucas Copaca-bana e o Complexo Hospitalar Niterói, no Rio de Janeiro. Todos eles são centros de referência nas regiões onde estão estabelecidos e integram, junto com o Hospital Santa Paula (SP) onde a Cobra reumatologia está há mais de 8 anos, o ecossistema DASA – IMPAR – GSC. Com isso, a equipe da Cobra
Reumato-logia cresce, ultrapassando mais de 60 especialistas com prestação de serviços em 12 hospitais, além da clínica-sede localizada na cidade de São Paulo.
Segundo o Dr. Jayme Fogagnolo Cobra, essa expansão fortalece a troca de conhecimento e experiências com os especialistas em cada região, pois os médicos de outros estados passam a integrar o serviço já estabelecido pela Cobra Reumatologia, agregando os valores e costumes de cada região man-tendo sempre o foco em oferecer os me-lhores resultados clínicos no tratamento dos doentes reumáticos.
Até 2019, a Cobra Reumatologia era res-ponsável pelo atendimento de mais de 6 mil pacientes por mês. Com essa expan-são, esse número deve ultrapassar a casa dos 8 mil atendimentos/mês, nos próximos 12 meses, ampliando o acesso ao serviço especializado de excelência, para um número cada vez maior de pes-soas, em diversas regiões do Brasil.
Serviço:
Hospital Nove de Julho
Endereço: Rua Peixoto Gomide, 545 – Cerqueira César
Telefone: (11) 3147-9430.
Corpo médico: Jaqueline Barros Lopes, Felipe Mendonça de Santana, Mariana Ortega Perez, Murillo Dorio e Jayme Fogagnolo Cobra.
Complexo Hospitalar Niterói
Endereço: Travessa Lasalle, 12 – Centro, Niterói – RJ, 24020-096
Telefone: (21) 2729-1000
Corpo médico: Vitor Bonisson, Rodrigo Poubel e Gabriela Stutz (reumatologis-tas)
Hospital Águas Claras (Brasília)
Endereço: Rua Arariba, 5 – Águas Claras, Brasília (DF). CEP 70297-400. Telefone: (61) 3052-4600
Corpo médico: Tainá Cândida de Almei-da Gontijo Carneiro, Luciana Martins de Arruda Andrade e Rafaela Carolina Cruz Santos (reumatologistas).
Hospital Brasília
Endereço: SHIS Qi 15, Conjunto G – Lago Sul – Brasília-DF – CEP: 71681--603
Telefone: (61) 3704-9000
Corpo médico: Tainá Cândida de Almei-da Gontijo Carneiro e Luciana Martins de Arruda Andrade (reumatologistas)
______________________________ Sobre a clínica: A Clínica de Reumatolo-gia Prof. Dr. Castor Jordão Cobra foi inaugurada em 1944. Em todos esses anos, três gerações de médicos têm se dedicado ao estudo e ao tratamento das doenças reumáticas, contribuindo não só com a qualidade de vida de seus pacien-tes, mas com o fomento da especialida-de. O fundador Prof. Dr. Castor Jordão Cobra desenvolveu métodos terapêuti-cos vanguardistas, que muitos anos depois ainda são estudados por
especia-listas. Atualmente, o serviço da Cobra Reumatologia é dirigido pelo neto do Prof. Castor, Dr. Jayme Fogagnolo Cobra, que expandiu os serviços presta-dos pela clínica liderando um grupo de mais de 60 médicos que atuam em 12 hospitais de São Paulo, ABC Paulista, Santos, Rio de Janeiro e Brasília, reali-zando mais de 6 mil atendimentos por mês.
Referência no país, a Cobra Reumatolo-gia expande sua prestação de serviços e traz um novo modelo de atendimento para os hospitais Nove de Julho (SP), São Lucas Copacabana (RJ), Complexo Hospitalar Niterói (RJ), o Hospital Brasí-lia (DF), entre outros.
O avanço de estudos e pesquisas em reumatologia no Brasil está intimamente ligado à história da Cobra Reumatologia. Referência há mais de 75 anos, o funda-dor da clínica, Prof. Dr. Castor Jordão Cobra, trouxe inovações em diagnóstico e tratamento que até hoje ajudam os milhões de brasileiros que são acometi-dos pelas doenças reumáticas.
A constante preocupação em proporcio-nar o que há de melhor ao maior número de doentes possível, foi passada de geração para geração, e hoje, o neto do Prof. Castor, Dr. Jayme Fogagnolo Cobra, expande ainda mais os serviços prestados pela clínica para importantes hospitais do país, cumprindo a missão de ampliar o acesso das pessoas ao ser-viço de reumatologia consagrado por mais de 7 décadas .
Entre o final de 2020 e o início de 2021, cinco novos hospitais passaram a contar com a tradição e inovação da Cobra Reumatologia. São eles: o Hospital Nove de Julho, em São Paulo; os hospitais Brasília e Águas Claras, no Distrito Federal; o Hospital São Lucas Copaca-bana e o Complexo Hospitalar Niterói, no Rio de Janeiro. Todos eles são centros de referência nas regiões onde estão estabelecidos e integram, junto com o Hospital Santa Paula (SP) onde a Cobra reumatologia está há mais de 8 anos, o ecossistema DASA – IMPAR – GSC. Com isso, a equipe da Cobra
Reumato-logia cresce, ultrapassando mais de 60 especialistas com prestação de serviços em 12 hospitais, além da clínica-sede localizada na cidade de São Paulo.
Segundo o Dr. Jayme Fogagnolo Cobra, essa expansão fortalece a troca de conhecimento e experiências com os especialistas em cada região, pois os médicos de outros estados passam a integrar o serviço já estabelecido pela Cobra Reumatologia, agregando os valores e costumes de cada região man-tendo sempre o foco em oferecer os me-lhores resultados clínicos no tratamento dos doentes reumáticos.
Até 2019, a Cobra Reumatologia era res-ponsável pelo atendimento de mais de 6 mil pacientes por mês. Com essa expan-são, esse número deve ultrapassar a casa dos 8 mil atendimentos/mês, nos próximos 12 meses, ampliando o acesso ao serviço especializado de excelência, para um número cada vez maior de pes-soas, em diversas regiões do Brasil.
Serviço:
Hospital Nove de Julho
Endereço: Rua Peixoto Gomide, 545 – Cerqueira César
Telefone: (11) 3147-9430.
Corpo médico: Jaqueline Barros Lopes, Felipe Mendonça de Santana, Mariana Ortega Perez, Murillo Dorio e Jayme Fogagnolo Cobra.
Complexo Hospitalar Niterói
Endereço: Travessa Lasalle, 12 – Centro, Niterói – RJ, 24020-096
Telefone: (21) 2729-1000
Corpo médico: Vitor Bonisson, Rodrigo Poubel e Gabriela Stutz (reumatologis-tas)
Hospital Águas Claras (Brasília)
Endereço: Rua Arariba, 5 – Águas Claras, Brasília (DF). CEP 70297-400. Telefone: (61) 3052-4600
Corpo médico: Tainá Cândida de Almei-da Gontijo Carneiro, Luciana Martins de Arruda Andrade e Rafaela Carolina Cruz Santos (reumatologistas).
Hospital Brasília
Endereço: SHIS Qi 15, Conjunto G – Lago Sul – Brasília-DF – CEP: 71681--603
Telefone: (61) 3704-9000
Corpo médico: Tainá Cândida de Almei-da Gontijo Carneiro e Luciana Martins de Arruda Andrade (reumatologistas)
______________________________ Sobre a clínica: A Clínica de Reumatolo-gia Prof. Dr. Castor Jordão Cobra foi inaugurada em 1944. Em todos esses anos, três gerações de médicos têm se dedicado ao estudo e ao tratamento das doenças reumáticas, contribuindo não só com a qualidade de vida de seus pacien-tes, mas com o fomento da especialida-de. O fundador Prof. Dr. Castor Jordão Cobra desenvolveu métodos terapêuti-cos vanguardistas, que muitos anos depois ainda são estudados por
especia-listas. Atualmente, o serviço da Cobra Reumatologia é dirigido pelo neto do Prof. Castor, Dr. Jayme Fogagnolo Cobra, que expandiu os serviços presta-dos pela clínica liderando um grupo de mais de 60 médicos que atuam em 12 hospitais de São Paulo, ABC Paulista, Santos, Rio de Janeiro e Brasília, reali-zando mais de 6 mil atendimentos por mês.
Kultua firma parceria e
oferece soluções em Cultura
para startups investidas
Parceria visa oferecer diagnósticos de cultura organizacional e outros serviços com descontos para as startups investi-das pela Honey Island Capital
A Kultua – Peopletech focada em Cultura Organizacional e People Analytics – fechou recentemente uma parceria inédi-ta com a Honey Island Capiinédi-tal, investido-ra Venture Capital de startups de tecno-logias inovadoras com potencial de ganhar escala rapidamente. O objetivo é oferecer às startups aceleradas pela Honey Island condições especiais para realizar Diagnósticos de Cultura no plano anual, com 20% de desconto e facilida-des no parcelamento. A parceria também oferece até 50% de desconto na platafor-ma SaaS Kultua Rituais, que sugere e gerencia rituais e rotinas de Gestão de Pessoas, coletando insights, sugestões de melhorias e indicadores de People Analytics em tempo real. “Hoje mais do que nunca, sabemos que cultura é tema central para o alcance e sucesso das estratégias empresariais e de Gestão de Mudança. Muitas Startups, Scale-ups e PMEs já reconhecem isso, mas acabam não conseguindo priorizar essa temática desde cedo ou se sentem desatendidas pelas soluções atuais do mercado. Nós auxiliamos empresas a compreender sua atual cultura instalada – não aquilo que está nos artefatos documentais, mas o que realmente é praticado e percebido por colaboradores em diversas dimen-sões. Dessa forma, contribuímos para um crescimento mais sólido e sustentá-vel de nossos clientes na vertente de Pessoas & Cultura. Sem dúvida, a parce-ria com a Honey Island viabiliza um ganha-ganha para todos os envolvidos nesse processo”, comenta Livia Brandi-ni, fundadora e CEO da Kultua. Com foco em investimento em startups
pro-missoras, a Honey Island Capital, antiga HI Capital, foi criada em 2015 pelos fun-dadores do unicórnio EBANX com outros empreendedores e especialistas, atuan-do no estágio de investimentos semen-te/seed. Sobre a Kultua Com o objetivo de transformar as relações e as experi-ências de trabalho, potencializando cul-turas que aproximem colaboradores e empresas, a Kultua é uma Peopletech graduada pelo Founder Institute que democratiza o acesso a essa pauta tão estratégica, em especial para empresas em crescimento e que buscam uma cul-tura forte e positiva. A Kultua oferece um diagnóstico de cultura personalizado e uma plataforma web SaaS (Software as a Service) para empresas que enxergam a cultura organizacional como um meio de unir pessoas e propósitos, estimulan-do um ambiente corporativo engajaestimulan-dor, inclusivo e com foco em resultados. A startup está entre as 10 finalistas do Fou-nder Bootcamps da 500 & Ambev Tech e foi idealizada na 1ª Ideation Week Shell na Fábrica de Startups Brasil. Mais infor-mações, acesse www.kultua.com.
Amazon aperta a vigilância
sobre seu pessoal
Vivaldo José Breternitz
A Amazon está anunciando a instalação de câmeras em seus veículos de entre-ga; os dados capturados por essas câmeras serão processados por algorit-mos de inteligência artificial como forma de avaliar o desempenho dos motoristas. Mas esta não é a primeira iniciativa da empresa nesse sentido. Já há alguns anos ela vem usando para isso um apli-cativo chamado Mentor, cujo objetivo, segundo a Amazon, é aumentar a segu-rança e eficiência desses profissionais, que em sua maioria são empregados terceirizados.
Ao iniciar seu turno de trabalho, o moto-rista se conecta ao aplicativo, que procu-ra registprocu-rar aceleprocu-rações e freadas brus-cas, uso do cinto de segurança, demora na efetivação de entregas e outros ponto ligados ao comportamento do profissio-nal.
A cada sete dias, o aplicativo atribui um score ao motorista; aqueles cujo com-portamento foi impecável recebem um 800. Já um score abaixo de 499 significa a perda de benefícios e até mesmo uma suspensão.
A Amazon agrega os resultados dos mo-toristas de forma a poder ranquear as empresas que os empregam, dando às mais bem colocadas algumas vanta-gens, como por exemplo, a atribuição de melhores rotas.
Porém, as queixas acerca do aplicativo são muitas, como por exemplo acusar os motoristas de estarem usando os celula-res enquanto dirigem, mesmo quando recebem e não atendem chamadas ou
quando os aparelhos são sacudidos por ondulações do pavimento.
Além disso, muitas das 1.300 empresas que prestam esses serviços à Amazon não fornecem celulares aos motoristas, que precisam então instalar o aplicativo em seus telefones de uso pessoal, e inclusive, arcar com os custos desses equipamentos e serviços.
A ideia de pessoas sendo monitoradas durante todo o tempo em que estão trabalhando pode parecer assustadora para alguns, mas é normal no que diz respeito à Amazon. Os funcionários dos centros de distribuição da empresa há muito vivem essa realidade, seja por meio de aplicativos que controlam sua produtividade seja pela vigilância de supervisores para prevenir potencial ativismo sindical e, mais recentemente, câmeras que buscam garantir que os colaboradores sigam diretrizes de dis-tanciamento social.
Não é difícil entender por que a Amazon está tão obcecada em rastrear seus trabalhadores – a busca constante da empresa por eficiência é o que a fez crescer tanto. Ao criar estruturas que proporcionam aos clientes exatamente o que elas desejam, muito rapidamente, a empresa ajudou a criar uma cultura de conveniência, que pode ser muito difícil de eliminar.
Essa busca por eficiência, no entanto, exige a desumanização dos funcionários e prestadores de serviço, o que está abrindo precedentes assustadores para a indústria e para a sociedade em geral. Vivaldo José Breternitz é Doutor em Ciências pela Universidade de São
Paulo, é professor da Faculdade de Computação e Informática da Universi-dade Presbiteriana Mackenzie.
Sobre a Universidade Presbiteriana Ma-ckenzie
A Universidade Presbiteriana Mackenzie está na 103º posição entre as melhores instituições de ensino da América Latina, segundo a pesquisa QS Quacquarelli Symonds University Rankings, uma organização internacional de pesquisa educacional, que avalia o desempenho de instituições de ensino médio, superior e pós-graduação. Possui três campi no estado de São Paulo, em Higienópolis, Alphaville e Campinas. Os cursos ofere-cidos pelo Mackenzie contemplam Gra-duação, Pós-Graduação Mestrado e Doutorado, Pós-Graduação Especializa-ção, Extensão, EaD, Cursos In Company e Centro de Línguas Estrangeiras.
Em 2021, serão comemorados os 150 anos da instituição no Brasil. Ao longo deste período, a instituição manteve-se fiel aos valores confessionais vinculados à sua origem na Igreja Presbiteriana do Brasil.
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E FAÇA
SUA EMPRESA
POR UM PÚBLICO
ALTAMENTE SEGMENTADOSER VISTA
Vivaldo José Breternitz
A Amazon está anunciando a instalação de câmeras em seus veículos de entre-ga; os dados capturados por essas câmeras serão processados por algorit-mos de inteligência artificial como forma de avaliar o desempenho dos motoristas. Mas esta não é a primeira iniciativa da empresa nesse sentido. Já há alguns anos ela vem usando para isso um apli-cativo chamado Mentor, cujo objetivo, segundo a Amazon, é aumentar a segu-rança e eficiência desses profissionais, que em sua maioria são empregados terceirizados.
Ao iniciar seu turno de trabalho, o moto-rista se conecta ao aplicativo, que procu-ra registprocu-rar aceleprocu-rações e freadas brus-cas, uso do cinto de segurança, demora na efetivação de entregas e outros ponto ligados ao comportamento do profissio-nal.
A cada sete dias, o aplicativo atribui um score ao motorista; aqueles cujo com-portamento foi impecável recebem um 800. Já um score abaixo de 499 significa a perda de benefícios e até mesmo uma suspensão.
A Amazon agrega os resultados dos mo-toristas de forma a poder ranquear as empresas que os empregam, dando às mais bem colocadas algumas vanta-gens, como por exemplo, a atribuição de melhores rotas.
Porém, as queixas acerca do aplicativo são muitas, como por exemplo acusar os motoristas de estarem usando os celula-res enquanto dirigem, mesmo quando recebem e não atendem chamadas ou
quando os aparelhos são sacudidos por ondulações do pavimento.
Além disso, muitas das 1.300 empresas que prestam esses serviços à Amazon não fornecem celulares aos motoristas, que precisam então instalar o aplicativo em seus telefones de uso pessoal, e inclusive, arcar com os custos desses equipamentos e serviços.
A ideia de pessoas sendo monitoradas durante todo o tempo em que estão trabalhando pode parecer assustadora para alguns, mas é normal no que diz respeito à Amazon. Os funcionários dos centros de distribuição da empresa há muito vivem essa realidade, seja por meio de aplicativos que controlam sua produtividade seja pela vigilância de supervisores para prevenir potencial ativismo sindical e, mais recentemente, câmeras que buscam garantir que os colaboradores sigam diretrizes de dis-tanciamento social.
Não é difícil entender por que a Amazon está tão obcecada em rastrear seus trabalhadores – a busca constante da empresa por eficiência é o que a fez crescer tanto. Ao criar estruturas que proporcionam aos clientes exatamente o que elas desejam, muito rapidamente, a empresa ajudou a criar uma cultura de conveniência, que pode ser muito difícil de eliminar.
Essa busca por eficiência, no entanto, exige a desumanização dos funcionários e prestadores de serviço, o que está abrindo precedentes assustadores para a indústria e para a sociedade em geral. Vivaldo José Breternitz é Doutor em Ciências pela Universidade de São
Paulo, é professor da Faculdade de Computação e Informática da Universi-dade Presbiteriana Mackenzie.
Sobre a Universidade Presbiteriana Ma-ckenzie
A Universidade Presbiteriana Mackenzie está na 103º posição entre as melhores instituições de ensino da América Latina, segundo a pesquisa QS Quacquarelli Symonds University Rankings, uma organização internacional de pesquisa educacional, que avalia o desempenho de instituições de ensino médio, superior e pós-graduação. Possui três campi no estado de São Paulo, em Higienópolis, Alphaville e Campinas. Os cursos ofere-cidos pelo Mackenzie contemplam Gra-duação, Pós-Graduação Mestrado e Doutorado, Pós-Graduação Especializa-ção, Extensão, EaD, Cursos In Company e Centro de Línguas Estrangeiras.
Em 2021, serão comemorados os 150 anos da instituição no Brasil. Ao longo deste período, a instituição manteve-se fiel aos valores confessionais vinculados à sua origem na Igreja Presbiteriana do Brasil.
Grupo NÓS chega ao
mercado com as marc
as Shell Select e OXXO
Joint venture entre a Raízen e a Femsa Comercio irá alavancar o setor no Brasil unindo uma das principais redes de lojas de conveniência do País e a líder de pro-ximidade na América Latina
São Paulo, agosto de 2020 – Um novo player chega ao mercado brasileiro para impulsionar o comércio varejista, conso-lidar o ecossistema digital nos hábitos do consumidor e movimentar a geração de empregos no País. O Grupo NÓS é a joint venture entre a Raízen, licenciada da marca Shell, e a Femsa Comercio, multinacional líder no segmento de lojas de conveniência e de proximidade na América Latina, com o propósito de se aproximar dos clientes e facilitar seu dia a dia.
“O Grupo NÓS nasce com a responsabi-lidade de liderar o mercado brasileiro de conveniência e proximidade e ser reco-nhecida como a rede mais confiável do mercado, se tornando uma forte marca empregadora com potencial de gerar milhares de empregos. Vamos entregar conveniência, agilidade e rapidez, quali-dades que resultam em um item valioso: o tempo. Queremos aproximar e facilitar a rotina dos nossos clientes e permitir que eles tenham mais tempo para se dedicarem a ficar com as pessoas que amam e fazer o que mais gostam”, expli-ca Rodrigo Patuzzo, CEO do Grupo NÓS.
Parte central da estratégia de crescimen-to dos negócios, o mercado de conveni-ência em postos de combustível tem alto potencial de crescimento no Brasil, País com uma das taxas de penetração mais baixas do mundo – abaixo de 20%. En-quanto isso, a vizinha Argentina tem 75% de lojas de conveniência em postos
de combustível, este índice ultrapassa 80% em países como Estado Unidos e Austrália e atinge praticamente todos os postos da Alemanha.
De olho neste setor, nos últimos anos a Raízen desenvolveu uma nova geração de lojas Shell Select, com investimentos robustos apostando em operação simpli-ficada, custos operacionais menores e uma experiência mais intuitiva para o consumidor. Esse movimento resultou em um aumento médio no faturamento de aproximadamente 20% em compara-ção ao formato anterior. Hoje, a rede conta com 1.070 lojas em todo o País. Com a joint venture, a marca Shell Select irá fortalecer ainda mais o relacionamen-to com o franqueado ao disponibilizar melhor oferta, maior apoio de consulto-res às lojas e adoção de melhoconsulto-res práti-cas. As lojas de conveniência continua-rão exclusivamente nos postos Shell, operando nos modelos de franquia e operação própria. A primeira loja Shell Select com operação do Grupo NÓS foi inaugurada no início de junho, em Cam-pinas, no interior de São Paulo.
Ingressando no segmento de proximida-de no Brasil por meio da marca OXXO, a companhia planeja abrir as portas de seu primeiro endereço em outubro, no centro de Campinas. Com uma estrutura e ofer-tas mais competitivas, os consumidores terão itens de padaria, hortifruti, bombo-niere, açougue, pet shop, bebidas, mer-cearia, higiene e limpeza para reposição diária com a praticidade de endereços próximos a suas casas e em locais de grande circulação, como arredores de metrôs e terminais de ônibus. O Grupo NÓS pretende inaugurar 500 pontos de venda nos próximos três anos, entre
lojas Shell Select e OXXO.
O cenário atual da pandemia de Covid--19 acelerou processos previstos nas operações das marcas para atender as demandas e os novos hábitos e compor-tamento dos consumidores, que passam a ser mais digitais. Todos os negócios já nascem com os sistemas conectados, com serviço de delivery e estruturação de ecossistema digital amplo. A expan-são das redes de lojas também impulsio-nará a criação de novos empregos no momento de recuperação econômica e do mercado de trabalho pós isolamento social. Ainda em 2020 devem ser feitas 500 contratações de profissionais para atuarem nas operações do grupo e nos pontos de venda. A estimativa é que sejam abertos milhares de novos postos de trabalho nos próximos anos.
A OXXO, marca de conveniência e proxi-midade concebida pela Femsa Comer-cio, foi criada em 1978 e é um dos maio-res varejistas do mundo com mais de 18.000 lojas na América Latina. A rede se destaca pela qualidade em execução, uma forte e consistente estratégia de expansão, profissionalização na opera-ção de lojas e de reconhecimento por parte dos consumidores. Em 2017, a Interbrand, consultoria global de marcas, nomeou a OXXO como a marca de varejo mais valiosa do mercado mexica-no.
Joint venture entre a Raízen e a Femsa Comercio irá alavancar o setor no Brasil unindo uma das principais redes de lojas de conveniência do País e a líder de pro-ximidade na América Latina
São Paulo, agosto de 2020 – Um novo player chega ao mercado brasileiro para impulsionar o comércio varejista, conso-lidar o ecossistema digital nos hábitos do consumidor e movimentar a geração de empregos no País. O Grupo NÓS é a joint venture entre a Raízen, licenciada da marca Shell, e a Femsa Comercio, multinacional líder no segmento de lojas de conveniência e de proximidade na América Latina, com o propósito de se aproximar dos clientes e facilitar seu dia a dia.
“O Grupo NÓS nasce com a responsabi-lidade de liderar o mercado brasileiro de conveniência e proximidade e ser reco-nhecida como a rede mais confiável do mercado, se tornando uma forte marca empregadora com potencial de gerar milhares de empregos. Vamos entregar conveniência, agilidade e rapidez, quali-dades que resultam em um item valioso: o tempo. Queremos aproximar e facilitar a rotina dos nossos clientes e permitir que eles tenham mais tempo para se dedicarem a ficar com as pessoas que amam e fazer o que mais gostam”, expli-ca Rodrigo Patuzzo, CEO do Grupo NÓS.
Parte central da estratégia de crescimen-to dos negócios, o mercado de conveni-ência em postos de combustível tem alto potencial de crescimento no Brasil, País com uma das taxas de penetração mais baixas do mundo – abaixo de 20%. En-quanto isso, a vizinha Argentina tem 75% de lojas de conveniência em postos
de combustível, este índice ultrapassa 80% em países como Estado Unidos e Austrália e atinge praticamente todos os postos da Alemanha.
De olho neste setor, nos últimos anos a Raízen desenvolveu uma nova geração de lojas Shell Select, com investimentos robustos apostando em operação simpli-ficada, custos operacionais menores e uma experiência mais intuitiva para o consumidor. Esse movimento resultou em um aumento médio no faturamento de aproximadamente 20% em compara-ção ao formato anterior. Hoje, a rede conta com 1.070 lojas em todo o País. Com a joint venture, a marca Shell Select irá fortalecer ainda mais o relacionamen-to com o franqueado ao disponibilizar melhor oferta, maior apoio de consulto-res às lojas e adoção de melhoconsulto-res práti-cas. As lojas de conveniência continua-rão exclusivamente nos postos Shell, operando nos modelos de franquia e operação própria. A primeira loja Shell Select com operação do Grupo NÓS foi inaugurada no início de junho, em Cam-pinas, no interior de São Paulo.
Ingressando no segmento de proximida-de no Brasil por meio da marca OXXO, a companhia planeja abrir as portas de seu primeiro endereço em outubro, no centro de Campinas. Com uma estrutura e ofer-tas mais competitivas, os consumidores terão itens de padaria, hortifruti, bombo-niere, açougue, pet shop, bebidas, mer-cearia, higiene e limpeza para reposição diária com a praticidade de endereços próximos a suas casas e em locais de grande circulação, como arredores de metrôs e terminais de ônibus. O Grupo NÓS pretende inaugurar 500 pontos de venda nos próximos três anos, entre
lojas Shell Select e OXXO.
O cenário atual da pandemia de Covid--19 acelerou processos previstos nas operações das marcas para atender as demandas e os novos hábitos e compor-tamento dos consumidores, que passam a ser mais digitais. Todos os negócios já nascem com os sistemas conectados, com serviço de delivery e estruturação de ecossistema digital amplo. A expan-são das redes de lojas também impulsio-nará a criação de novos empregos no momento de recuperação econômica e do mercado de trabalho pós isolamento social. Ainda em 2020 devem ser feitas 500 contratações de profissionais para atuarem nas operações do grupo e nos pontos de venda. A estimativa é que sejam abertos milhares de novos postos de trabalho nos próximos anos.
A OXXO, marca de conveniência e proxi-midade concebida pela Femsa Comer-cio, foi criada em 1978 e é um dos maio-res varejistas do mundo com mais de 18.000 lojas na América Latina. A rede se destaca pela qualidade em execução, uma forte e consistente estratégia de expansão, profissionalização na opera-ção de lojas e de reconhecimento por parte dos consumidores. Em 2017, a Interbrand, consultoria global de marcas, nomeou a OXXO como a marca de varejo mais valiosa do mercado mexica-no.
