RELAÇÃO MONTADORAS-FORNECEDORES - O CASO DE
UMA MONTADORA DE VEÍCULOS PESADOS
Patrícia Galletta Machado
DaimlerChrysler do Brasil Ltda - Av. Alfred Jurzykowski, 562
CEP 09680-900 – São Bernardo do Campo – SP /e-mail: pg_machado@ig.com.br
Alessandra Rachid
Departamento de Engenharia de Produção/UFSCar
Caixa Postal 676 - 13565-905 - São Carlos - SP / e-mail: arachid@power.ufscar.br
Abstract
This paper adresses the changes in the relationships between assemblers and autopats suppliers and their principal tendencies, as the reduction in the number of suppliers, the supply of subsets, long term contracts, global sourcing, follow sourcing, carry over and the Modular Consortium and Industrial Condominium concepts. A case study was accomplished in a factory of trucks and chassis for bus located in São Bernardo do Campo (SP), in order to evaluate the position of the company related to these tendencies. There is no sign that the factory will adopt the new concepts, but it adopted many of the new tendencies, approximating it of the new plants recently installed at the country.
Key words: buyer-supplier relation, production organization, automotive industry.
Introdução
Para tornarem-se mais competitivas, as grandes empresas têm introduzido uma reestruturação interna que permita maior flexibilidade, rapidez e elimine gastos desnecessários. As empresas estão preferindo fazer internamente apenas as atividades consideradas centrais. Esse enfoque possibilita uma melhor gestão do processo, da qualidade e dos custos do produto, uma vez que toda a atenção estará voltada apenas a uma atividade principal.
A desverticalização, ou terceirização, é uma forma de dividir os riscos ligados à flutuação da demanda e, na década de 90 tem sido introduzida como parte de um processo de redução da estrutura das empresas. Associadas a estas mudanças, é possível observar grandes mudanças no âmbito das relações entre montadoras e fornecedores de autopeças, tema do item 1. Observa-se um aumento das responsabilidades dos fornecedores, o que se reforça em novas configurações como os Condomínio Industrial e o Consórcio Modular. Este trabalho analisa, no item 2, o quanto uma montadora de caminhões tem seguido estas tendências. Os dados apresentados foram obtidos através de entrevistas com gerentes da montadora estudada.
1. Mudanças nas Relações entre Montadoras e Fornecedores de
Autopeças
O setor automotivo, que era caracterizado por grande número de fornecedores externos, com contratos de longo prazo e relações superficiais entre fornecedores e montadoras passou a possuir grande fluxo de informações, pequeno número de fornecedores e um aumento no tempo de contrato (AMATO, 1994; HELPER, 1991). A redução de fornecedores diretos tem como principais vantagens a facilidade de controlar os produtos e a confiança na qualidade dos mesmos, uma vez que essas empresas passam por um rigoroso processo de monitoramento de sua qualidade (SALERNO et alli,1998). Os fornecedores, por sua vez, têm investido no gerenciamento do prazo de entrega das peças, no controle de qualidade e a redução dos custos com logística.
As montadoras têm exigido cada vez mais o fornecimento de subconjuntos (módulos funcionais), o que também contribui na redução do número de fornecedores diretos. Nota-se, então, que os fornecedores de primeira linha passaram a fornecer subsistemas de maior valor agregado. Aqueles fornecedores que produzem componentes de menor valor agregado se tornaram subfornecedores, ou seja, fornecedores de componentes para os fornecedores de primeira linha.
Outra prática utilizada tem sido o co-design. Assim, o projeto de componentes de maior valor agregado e maior conteúdo tecnológico é feito, desde seu início, com a participação de fornecedores, a partir de algumas informações fornecidas pelas montadoras (DIAS, 1998). Também vem crescendo muito nos últimos anos o fornecimento exclusivo, ou seja, a montadora contrata uma única empresa para fornecer determinado componente, ou subsistema, para um determinado modelo de veículo. Nota-se que os fornecedores que já têm contrato com a matriz ou com alguma filial para o fornecimento de peças têm preferência na escolha, uma vez que este fato demonstra que a empresa possui qualidade e capacidade para fornecer para a grande empresa (SALERNO et alli,1998).
1.1. Global Sourcing, Carry Over, Follow Sourcing e a exclusão do capital nacional Com a globalização, a abertura dos mercados e a formação de mercados livres entre países, houve uma maior facilidade de se adquirir produtos de alta qualidade e baixo custo em qualquer parte do mundo. Neste contexto surgiu o global sourcing, ou seja, a realização de cotações de preços em fornecedores localizados em diferentes países. Desta forma, os fornecedores se vêm obrigados a produzir com alta qualidade, baixo custo, ter bons prazos de entrega e condições de pagamento para conseguir atrair o interesse das montadoras.
A indústria brasileira de autopeças foi obrigada a se modernizar rapidamente. As condições tornaram-se mais acirradas pela sobrevalorização cambial mantida até o início de 1999, pelas altas taxas de juros internas e pelo Regime Automotivo, que reduziu o índice de nacionalização dos veículos de 80% para 60% e as tarifas de importação sobre componentes para 2%. Muitas empresas foram obrigadas a se associar ou foram adquiridas por empresas de capital estrangeiro (RACHID, 2000). Apesar dos riscos logísticos associados ao global sourcing, as montadoras podem optar por assumir os custos de estoque caso a diferença de preço entre a compra no próprio país e a importação seja significativa (DIAS e SALERNO, 1998; SALERNO et alli,1998).
As montadoras utilizam o mesmo projeto para montar os mesmos produtos, mesmo em diferentes países. Nesse contexto, surgiu o carry over, ou seja, as montadoras exigem a produção de peças com as mesmas características e atributos do projeto original. Este fato trouxe um grande problema aos fornecedores locais, que foram obrigados a se adaptar (SALERNO et alli,1998).
Quando uma montadora se instala em um novo país, surge a preocupação de encontrar fornecedores com a mesma qualidade encontrada em seu país de origem. Uma alternativa é o follow sourcing, isto é, o fornecedor de uma peça no local de lançamento do produto deve acompanhar a montadora nos novos países (ou regiões) em que o veículo for ser produzido (SALERNO et alli,1998). Essa prática está crescendo muito, abrangendo também fábricas já instaladas.
O follow sourcing alia as vantagens do desenvolvimento prévio de ferramental e eliminação das etapas de testes às vantagens da proximidade. Também permite a extensão do prazo de contratação do fornecedor, que pode durar toda a vida de um modelo. Trata-se de uma prática muito vantajosa para os fornecedores de primeira linha previamente selecionados (DIAS e SALERNO, 1998).
As práticas de global sourcing, follow sourcing e carry over beneficiam determinados fornecedores, mas dificultam a atuação das empresas de capital nacional como fornecedores de primeira linha.
1.2 Logística
As montadoras também têm investido na redução dos custos associados à logística. Os custos originados pela longa distância entre os fornecedores e as montadoras e pela falta da peça no momento da montagem de um veículo têm levado as grandes montadoras a pensar em uma maneira criativa de evitar perdas. Nota-se três tipos de sistemas de transporte utilizados atualmente, dependendo das características do produto. Se o volume a ser fornecido é suficiente para lotar um caminhão, a entrega é feita diretamente pelo fornecedor ou por um operador logístico. Se o fornecimento for fracionado, o fornecedor entrega o componente num centro de consolidação da montadora, que se encarregará do envio à fábrica; ou um operador logístico contratado pela montadora passa nas fábricas fornecedoras em horários previamente determinados, recolhe os componentes, lota um caminhão e se encaminha diretamente à fábrica da montadora. Por esta prática, conhecida como “milk run” (caminho do leite), cada empresa fornecedora combina o tamanho de lote a ser entregue à montadora a cada dia e o operador logístico vai buscá-los em períodos de tempo pré fixados. Essa técnica minimiza a quantidade de estoque de matéria-prima, o risco de falta de peças e o custo de transporte (DIAS e SALERNO, 1998; SALERNO et alli,1998).
Nota-se, também, que a proximidade das instalações tem se tornado muito importante para a redução dos custos logísticos, além de permitir a melhor utilização do just-in-time. Dessa forma, a proximidade tende a ser mais importante quanto maiores forem as dificuldades de transporte.
1.3 Condomínio Industrial e Consórcio Modular
As montadoras de veículos estão criando novos arranjos com os fornecedores e o Brasil tem sido um importante palco para estas experiências. No Condomínio Industrial, a montadora aluga seus galpões na área em volta de sua fábrica para que seus fornecedores possam produzir suas peças (ou subconjuntos). A montadora fica encarregada, então, de fazer a montagem final do veículo. Desta forma, a montadora não tem que se preocupar com os custos de transporte de matéria-prima e de se manter um estoque inicial (SALERNO et alli,1998).
A montadora escolhe os fornecedores de primeira linha que irão se instalar em sua área. Geralmente, os fornecedores que fazem parte de um Condomínio Industrial são aqueles que produzem componentes ou subconjuntos que possuem alto custo logístico (devido ao seu grande volume espacial ou risco de deterioração durante o transporte) e elevado valor agregado. A montadora consegue transferir um pouco dos seus riscos ao fornecedor que, por ser exclusivo, passa a ser mais vulnerável à variação de demanda. O fato do fornecedor estar instalado dentro da montadora facilita a programação de sua produção, pois sabendo o ritmo da montagem, sabe-se que volume, de que componentes e em que momento produzir.
A escolha do fornecedor é um dos aspectos vitais para haver o bom funcionamento deste modelo de produção. Assim como em todos os modelos de organização da produção, para conseguir a exclusividade de fornecimento, o fornecedor tem que se enquadrar nos níveis de qualidade, de preço e de velocidade de fabricação exigidos pela montadora.
Nota-se, então, que esse novo modelo organizacional de produção, por não apresentar muitos riscos à montadora, tem se difundido rapidamente. Dessa forma, muitas montadoras o tem adotado parcial ou totalmente.
A Volkswagen foi um passo além e criou o Consórcio Modular. Este novo método de produção que foi implantado primeiramente em uma fábrica de caminhões e chassis para ônibus, em Resende – Rio de Janeiro - traz os fornecedores para dentro da linha de montagem, ou seja, os fornecedores passam a ser responsáveis não só pelo fornecimento de peças como também pela montagem destas, deixando para a montadora a responsabilidade de projetar, administrar, vender e controlar a qualidade (RACHID, 1997).
Neste caso, o fornecedor recebe a especificação detalhada e passa a desenvolver seu próprio processo de produção para poder entregar o produto exatamente como especificado e em condições de qualidade asseguradas. Assim, o custo de desenvolvimento do processo de fabricação fica sob responsabilidade do fornecedor. Dessa forma, pode-se afirmar que o Consórcio Modular fornece uma grande flexibilidade à montadora, com grande redução de investimentos e de custos (RACHID, 1997; SALERNO et alli,1998).
As vantagens da montadora nestes tipos de organização produtiva são: possibilidade de empurrar custos de estocagem de componentes de baixo valor agregado para seus fornecedores de primeira linha, redução dos custos de gestão interna (os custos da mão de obra produtiva passam a ser responsabilidade do fornecedor) e dos custos de transação provocados tanto pela complexidade da logística interna quanto pelo relacionamento com número elevado de fornecedores (há redução do número de fornecedores diretos e estes são responsáveis pela logística interna) (SALERNO et alli,1998). Há, também, a possibilidade de redução, ou quase eliminação, dos custos fixos referentes a equipamentos pois os fornecedores consorciados são totalmente responsáveis pelos seus módulos (DIAS e SALERNO, 1998).
Para os fornecedores, existe um risco maior pois todo o investimento realizado no módulo está dedicado a um só cliente. Assim, o retorno de capital depende exclusivamente da demanda e do desempenho da montadora (DIAS e SALERNO, 1998).
2. A Relação entre uma Montadora de Ônibus e Caminhões e seus Fornecedores A montadoras estudada inaugurou sua fábrica no Brasil em 1956, na região do ABC. Como não conseguia fornecedores com qualidade de produção e com um sistema de entregas constantes, optou por verticalizar sua produção. A empresa teve ainda uma outra planta, que produziu ônibus, mas recentemente, essa planta foi desativada e a empresa passou a produzir apenas plataformas e chassis para ônibus.
Atualmente, a montadora produz caminhões leves, médios, semi-pesados, pesados e extra-pesados, além de chassis de ônibus. A imagem da montadora está fortemente ligada à idéia de qualidade, mas o seu preço em alguns segmentos tem levado à perda da liderança no mercado. Dessa forma, a montadora tem cada vez mais investido em inovações de produtos e processos, visando diminuir seus custos.
A possibilidade de adquirir produtos de alta qualidade e baixo custo e a necessidade de aumentar a competitividade da empresa foram fatores determinantes para o processo de terceirização de alguns produtos e serviços, que se iniciou a partir de 1994. Até então, a fábrica produzia cerca de 7000 itens, dentre os quais é possível citar o câmbio, a caixa de direção, o banco, o escapamento e peças estampadas. Atualmente todas estas atividades estão externalizadas, com exceção de peças estampadas de alta produtividade que permanecem sendo produzidas na montadora.
Após a terceirização, os fornecedores que fecharam contrato com a montadora tiveram seu nível de produção muito elevado. Ao mesmo tempo, aumentaram as exigências. Atualmente, a maioria dos fornecedores possui ISO 9000, sendo que todos possuem qualidade assegurada. Além disso, essas empresas são obrigadas a passar por constantes melhorias, tanto do produto e processo, como de entrega. Isto não evitou que alguns itens terceirizados trouxessem problemas à montadora e voltassem a ser fabricados pela montadora. Segundo o gerente entrevistado, esse fato ocorreu com peças importantes e sensíveis do veículo.
No geral, os fornecedores fazem as entregas várias vezes ao dia, com exceção de algumas peças, como parafusos, porcas, rebite e arruelas, que são recolhidos através do milk run. Os itens entregues por este sistema são minoria, mais freqüentemente para motores, porque exige proximidade entre montadora e fornecedor.
Embora os entrevistados apontem que a localização não é um fator determinante para a escolha de empresas fornecedoras, nota-se que 70% dos fornecedores estão localizados num raio de até 100 Km da fábrica.
O sistema de avaliação de fornecedores é feito a partir de um índice, o IQTC (Índice Qualitativo Técnico-Comercial). Esse índice é um avaliador de desempenho trimestral, calculado a partir de uma pontuação dada por cada departamento envolvido com o fornecedor. No caso da logística, por exemplo, cada fornecedor recebe uma nota inicial (nota máxima). Em seguida, cada problema ocorrido resulta em perda de pontos, dependendo de sua gravidade: 4 pontos para paradas de linha devido à falta da peça; 2 pontos quando o caminhão não entra ou tem que ser retirado da linha de montagem por
falta de peça ou ainda quando o material recebido não está de acordo com o encomendado. Geralmente são escolhidos fornecedores com IQTC acima de 80.
Outro fato a ser apontado é a prática da Engenharia Simultânea durante o desenvolvimento de um novo produto, onde os fornecedores são convidados para opinar e sugerir modificações nas peças. A maioria dos itens conta com dois ou mais fornecedores. Segundo o gerente entrevistado, isto ocorre para evitar problemas de fornecimento e aumento abusivo de preços. É possível observar, que cada vez mais a montadora tem dado preferência à compra de subconjuntos pré-montados ou de kits de montagem (devido à dificuldade de transporte do produto montado, o fornecedor envia kits prontos para serem montados).
Nota-se, então, que a montadora estudada tem introduzido algumas tendências observadas na indústria automobilística, como é o caso da terceirização, da reengenharia, da compra de subconjuntos, da exigência de qualidade, entre outras. Já práticas como do fornecimento por uma única empresa e o global sourcing não são observados. Também não tem se aplicado o follow sourcing, embora tenha ocorrido a vinda de certos fornecedores por sua influência em momentos anteriores. Também não existem planos para introdução de novos arranjos como Condomínio Industrial e Consórcio Modular. Os motivos apontados foram a possibilidade de uma reação contrária por parte do sindicato e a não disponibilidade de espaço físico dentro da planta da montadora ou ao seu redor.
Conclusões
As montadoras têm passado por um grande processo de reestruturação, tanto interna quanto na relação com seus fornecedores. No que diz respeito à relação de fornecedores, observa-se um conjunto de mudanças e exigências impostas aos fornecedores que parecem culminar nos novos arranjos como o Condomínio Industrial e o Consórcio Modular.
O estudo de caso feito na fábrica de caminhões e chassis de ônibus mostrou que a empresa está introduzindo algumas mudanças na relação com os fornecedores, como exigência de qualidade assegurada, redução do número de fornecedores diretos, compra de subconjuntos, exigência de entrega just-in-time e parcerias como o co-design. No entanto, ela não adotou, e nem pretende adotar, esses novos arranjos produtivos. A montadora mostra-se também adepta da tradicional utilização de mais de um fornecedor por item. É interessante observar como mesmo num arranjo mais tradicional com os fornecedores, há uma concentração geográfica, já que 70% dos fornecedores estão localizados num raio de até 100 Km da fábrica, o que é favorecido pela sua localização, no ABC paulista, região com grande concentração de empresas de autopeças.
Embora não se possa estabelecer uma relação causal direta, o fato é que a opção de um arranjo mais tradicional se comparado ao de empresas concorrentes tem coincidido com a ameaça da liderança que a montadora sempre teve no mercado de caminhões e ônibus.
Referências Bibliográficas
AMATO Neto, J. “Desverticalização”/ “Terceirização” e as Relações de Subcontratação no Complexo Automobilístico Brasileiro. Gestão & Produção, V. 1, N. 1, 1994.
DIAS, A. V. C. Novos Padrões de Relacionamento entre Montadoras e Autopeças no Brasil: Algumas Proposições. In: Congresso nacional de engenharia de produção, 18, 1998. Niterói, RJ. Anais. Rio de Janeiro: UFF,1998.
DIAS, A. V. C. & SALERNO, M. S. Condomínios Industriais: Novas Fábricas, Novos Arranjos Produtivos e Novas Discussões na Indústria Automobilística Brasileira. In: Congresso nacional de engenharia de produção, 19, 1999. Rio de Janeiro, RJ. Anais. Rio de Janeiro: UFRJ,1999.
HELPER, S. How Much Has Really Changed Between U. S. Automakers and Suppliers?, 1999.
RACHID, A. Tendências de Organização da Produção – Questões Suscitadas pelo “Consórcio Modular”. In: CONGRESSO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 17, 1997. Gramado, RS. Anais. Santa Catarina: UFSC,1997.
RACHID, A. Relações entre Grandes e Pequenas Empresas de Autopeças: um Estudo Sobre a Difusão de Práticas de Organização da Produção. Tese de Doutorado: FEM-UNICAMP, 2000.
SALERNO, M.S. et alli. Mudanças e persistências no padrão de relações entre montadoras e autopeças no Brasil. Revista de Administração, Julho, 1998.
