Modelos de Avaliação de Desempenho
Indicadores de Desempenho
Relatórios de Desempenho
Balanced Scorecard
Prêmio Nacional da Qualidade
MADE-O
Outros
Modelos
Qual modelo
a sua
empresa
adota?
Harvard Business
School - 1992
Robert Kaplan
David Norton
Marcus Beszile | VIRTUS-DC [email protected]
Desempenho
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que
não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”.
William Edwards Deming
“Gerenciar é controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, não há medição. Sem medição
não há controle. Sem controle não há gerenciamento.”
Joseph M. JURAN.
“Medidas são necessárias: se não podemos medir, não podemos controlar. Se não podemos
controlar, não podemos gerenciar. Se não podemos gerenciar, não podemos melhorar.”
DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de Processos. Harvard Business
School Press, Rio de Janeiro: Campus. 1994.
“Um conjunto de medidas de resultados passados, somado a vetores que apontem para o
desempenho futuro planejado é a base para o gerenciamento das empresas na era da
informação”.
KAPLAN, Robert e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work".
Harvard Business Review, Sep./Oct. 1993.c
Balanced Scorecard
INDICADORES FOCADOS EM:
•
Desempenho de mercado junto a
clientes
•
Desempenhos dos processos internos e
pessoas
•
Inovação e tecnologia.
•
Financeiro
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David Norton
Modelo mais
conhecido
Balanced Scorecard
Harvard Business
School - 1992
Robert Kaplan
David Norton
Prêmio Nacional da Qualidade
•
O Programa de Excelência da Gestão
(PEG) é voltado para organizações
interessadas em implementar ou que
já implementam o Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG).
•
A organização passa por um processo
de sensibilização, capacitação,
autoavaliação, identificação do plano
de melhorias e acompanhamento do
desempenho da gestão, permitindo o
seu direcionamento na jornada rumo à
excelência.
Grupo formado por
representantes de 39
organizações privadas
e públicas instituíram,
em São Paulo, a
Fundação para o
Prêmio Nacional da
Qualidade (FPNQ)
-1991
Metodologias: Total Quality
Management (prêmio Deming,
Malcom Baldrige)
Prêmio Nacional da Qualidade
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Robert Kaplan
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MADE-O
•
vantagens do modelo refere-se à
avaliação com aspectos tantos
qualitativos quanto quantitativos ao
que se refere na construção dos
módulos e indicadores. Os números
suportam aos critérios qualitativos,
que são delineados em base do que o
dirigente da organização considera
importante.
Hamilton Luiz Correa
USP - 1986
MADE-O
MADE-O
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David Norton
Outros
Comparação entre os
Modelos
Desempenho
OUTROS
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Atributos
Principais Atributos de Um Indicador de
Desempenho
Mary Malina, Frank H.
Selto - 2004
Management Accounting
Research
Harvard Business
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David Norton
Atributos
• Diverso e Complementar: Operacional; Estratégico; Financeiro;
Não Financeiro;
• Informativo: Ações corretivas; Possibilita uma avaliação
evolutiva;
• Objetivo e Preciso: Validado por terceiros, baixa acuracidade esta
relacionada a um baixo uso do MCS
• Causa e Efeito: Quantificar a relação de causas e efeitos para
avaliações futuras; Possibilita aos gerentes maior foco na
estratégia;
• Comunica a Estratégia: Facilita a comunicação, aprendizado e
evolução dos conhecimentos; Alinhamento entre as ações e a
estratégia;
Harvard Business
School - 1992
Robert Kaplan
David Norton
Marcus Beszile | VIRTUS-DC [email protected]
Atributos
• Incentiva a Melhoria: Indicadores bem elaborados
funcionam como um sinalizador que incentiva as
melhorias na empresa;
• Processo de Decisão: Indicadores com conexões diretas a
processos geram conhecimento e melhoram o processo
de decisão, se comparado com indicadores financeiros
apenas; Ajuda a identificar as ações e os seus impactos,
melhorando o processo de decisão;
• Relação de Custo Beneficio: O valor da informação deve
sempre ser maior que o custo para obtê-la.
Harvard Business
School - 1992
Robert Kaplan
David Norton
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Robert Kaplan
David Norton
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Robert Kaplan
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Novos modelos de negócios As empresas precisam decidir que papel exercer. Querem ficar como espectadores, esperando que os governos ajam, ou querem assumir o papel de protagonistas e começar a lidar com esses problemas?
Na Unilever, acreditamos que o mundo empresarial precisa ser parte da solução. Mas, para tanto, os negócios terão de mudar. Terão de se livrar da rotina dos relatórios trimestrais e operar olhando para o longo prazo.Terão de se ver como parte da sociedade, não separados dela.
E terão de reconhecer que as necessidades dos cidadãos e das comunidades têm o mesmo peso que as exigências dos acionistas. Acreditamos que no futuro este será o único modelo de negócios aceitável. Se as pessoas sentirem que o sistema não é justo e que não funciona a seu favor, irão se rebelar contra ele. E, se continuarmos a consumir recursos-chave como água, alimentos, terra e energia sem pensar em sua sustentabilidade no longo prazo, nenhum de nós irá prosperar.
Paul Polman - CEO UNILEVER Relatório de Sustentabilidade 2011
Marcus Beszile | VIRTUS-DC [email protected]
A - Visão geral da organização e ambiente externo
B - Governança
C - Oportunidades e riscos
D - Estratégia e alocação de recursos
E - Modelo de negócios
F - Desempenho
É importante demonstrar a conectividade do desempenho financeiro
com o desempenho relacionado a outros capitais. Isso pode incluir, por
exemplo, o uso de KPIs que combinam medidas financeiras com outros
componentes (como a relação entre emissões de gases do efeito estufa
com as vendas); ou explicações narrativas das implicações financeiras
dos efeitos significativos sobre outros capitais (como o crescimento de
receita esperado resultante dos esforços para aumentar o capital
humano). Também é possível incluir a monetização relacionada a
exteriorizações (como emissões de carbono e uso de água) em alguns
casos.
Marcus Beszile | VIRTUS-DC [email protected]