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A Celeridade Na Recomposição Do Quadro De Servidores Da Organização
Nélio Müller – neliomuller@hotmail.com – UFF/ICHS Resumo
A capacidade produtiva de uma organização (sua efetividade) está diretamente ligada aos insumos disponíveis (inputs). Em uma organização pública, prestadora de serviços, o número de servidores envolvidos (definido conforme legislação pré-estabelecida), será um dos fatores determinantes ao seu sucesso. Caberá à sua gestão (compondo um sistema), procurar manter completo seu quadro de servidores, recompondo-o sempre que ocorrerem afastamentos. Considerando-se, dentre outros, importantes componentes presentes nesse processo como burocracia, liderança, comunicação e informação, com base nas abordagens e conceitos propostos pelos autores pesquisados, busca-se, neste trabalho, demonstrar-se a necessidade da promoção de maior celeridade no processo de composição/recomposição do quadro de servidores de uma instituição pública de ensino do município de Juiz de Fora, Minas Gerais. A análise realizada demonstra a existência de falhas, sendo a substituição dos servidores afastados, feita em número inferior ao desejável. Sugere-se a implementação de um plano de ação que acelere o fluxo do processo e reduza os atrasos e as falhas percebidas.
Palavras-chave: Servidores; Composição/Recomposição; Celeridade.
1 - Introdução
Toda organização, seja ela pública, privada ou do Terceiro Setor, tem uma missão a cumprir. Para que ela atinja seus objetivos, cumprindo sua missão, diversos fatores presentes no ambiente interno e externo como a concorrência, os recursos materiais, a legislação, os governos e o meio ambiente, deverão convergir favoravelmente. Um desses fatores é a atuação efetiva do seu corpo funcional, que é capaz de empreender esforço que, quando exercido coletivamente, pode criar uma sinergia capaz de mobilizar seus integrantes em direção a um mesmo foco, de forma harmônica e produtiva.
Para conseguir um bom desempenho, a organização deverá dispor de recursos materiais e humanos com qualidade e em quantidade suficiente para resolver as demandas existentes de forma tempestiva e eficaz. Em organizações privadas, o quadro funcional pode ser composto com funcionários em quantidade suficiente, oferecendo-se bons salários e outros atrativos. Já nas organizações públicas o preenchimento dos cargos deverá seguir procedimentos legais pré-definidos, estando em consonância com os preceitos constitucionais, mantendo a transparência e a credibilidade do processo.
2 A sequência dos ritos burocráticos tende normalmente a prolongar os processos de preenchimento das vagas existentes. À medida que ocorre o afastamento de um servidor, seja de forma transitória ou permanente, os gestores envolvidos devem buscar preencher a lacuna surgida. Isso deverá ser feito o mais rápido possível, minimizando os prejuízos para a organização, embora a atuação destes possa estar limitada por questões alheias à sua vontade. Cabe à equipe gestora praticar então todos os atos que estiverem dentro de seu âmbito de atuação, utilizando-se de todos os recursos disponíveis para dar celeridade ao processo de recomposição do quadro de servidores, buscando manter o máximo de efetividade da organização por eles conduzida, evitando a perda de produtividade e de qualidade.
Nesse contexto, considera-se que a redução do número de servidores em uma organização fortemente dependente dos recursos humanos para a prestação de seus serviços seja um problema que deva ser pesquisado. Assim, o objetivo da pesquisa é saber se o processo é executado com a celeridade adequada, se ocorrem falhas e, em caso afirmativo, se é possível a introdução de ajustes que o tornem mais eficaz, reduzindo-se as falhas existentes.
A análise será baseada na gestão do processo executado na Escola Estadual “Fernando Lobo” durante o período letivo de 2015, considerando-se as observações práticas e uma pesquisa documental, bem como teorias administrativas propostas por estudiosos da área.
A solução do problema justifica-se no entendimento de que a produtividade da organização é diretamente dependente dos recursos humanos disponíveis (principalmente de seus professores) e a ocorrência de atrasos na recomposição de seu quadro de pessoal pode ser um empecilho para o alcance de um nível de desempenho mais elevado.
2 – Apresentação do Caso
A organização é uma escola pública integrante do sistema de ensino de Minas Gerais, localizada no município de Juiz de Fora, que atende a aproximadamente 1.500 alunos anualmente. Seu corpo funcional é composto predominantemente por professores, além de supervisores pedagógicos, assistentes técnicos e auxiliares de serviços, quantificados conforme o número de turmas e alunos matriculados, seguindo parâmetros estabelecidos anualmente pela Secretaria de Estado de Educação de Minas Gerais - SEE.
3 Compete ao Diretor da Escola conduzir o processo de organização do quadro de pessoal, processando posteriormente (quando necessário) sua recomposição, substituindo os servidores que vierem a afastar-se. Os afastamentos são contínuos, ocorrendo durante todo o ano por motivo de licenças de saúde, férias-prêmio, aposentadorias, dentre outros.
A substituição dos professores regentes de aulas poderá ocorrer através da extensão da carga horária (até o limite previsto em lei) de outro professor que seja detentor de cargo efetivo e habilitado no mesmo conteúdo, ou através da contratação em caráter temporário (para todas as funções, inclusive professores) de outro servidor, após autorização da SEE.
Para autorização de contratação (designação), as solicitações devem ser feitas pela Escola através de um sistema informatizado on line da SEE (SYSADP), inserindo-se a vaga a ser analisada sequencialmente pelo Inspetor Escolar, pela Superintendência Regional de Ensino - SRE e pela SEE, podendo ser aprovada ou rejeitada por qualquer uma das instâncias. Se aprovada, deve ser gerado edital público a ser disponibilizado no sitio eletrônico da SEE por no mínimo, 24 horas, para conhecimento de todos os interessados, que poderão concorrer presencialmente à designação nas Escolas, quando poderá (em caso de êxito) ocorrer a contratação, recompondo-se o quadro de servidores.
Nesse contexto, é fundamental que esse processo seja conduzido com o maior dinamismo possível para a manutenção do número adequado de servidores necessários ao bom funcionamento da organização, reduzindo-se os possíveis prejuízos como atrasos na expedição de documentos pela secretaria, redução da qualidade dos serviços de limpeza dos ambientes e preparo da merenda escolar prestados pelos auxiliares de serviço e o mais grave: a impossibilidade do cumprimento dos planos de curso pelos professores, acarretando na redução do volume de conteúdos curriculares transmitidos aos educandos e no conseqüente comprometimento da formação do currículo e das competências cognitivas dos mesmos.
3 – Referencial Teórico
3.1 - A Burocracia Na Organização
Como afirmam Jacobsen e Neto (2009), refletindo pensamento do sociólogo alemão Max Weber, o modelo burocrático (predominante na organização em análise) possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obediência contínua, precisa e disciplinada, sendo a
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burocracia caracterizada pelo caráter legal das normas, pela hierarquização da autoridade,
pelo caráter formal das comunicações, pela divisão do trabalho e a impessoalidade no relacionamento, pela padronização de rotinas e procedimentos, pela especialização da administração e profissionalização dos colaboradores e pelo princípio da publicidade.
Na visão de Chiavenato (1987a) burocracia é uma forma de organização baseada na racionalidade, adequando-se os meios aos objetivos almejados, garantindo-se a máxima eficiência possível para o alcance dos objetivos pretendidos. Conforme exposto por Trigueiro e Marques (2009), em uma estrutura formal as organizações públicas e privadas utilizam a burocracia para normatizar e legalizar os cargos, os ocupantes e suas atribuições, buscando o respeito e a obediência. Para Motta (1999) as estruturas burocráticas seguem alguns princípios como definição de regras e estatutos formais, recrutamento de pessoal para o exercício dos
cargos, sistemas objetivos de promoção nas carreiras, etc. Megginson et al. (1998, apud
TRIGUEIRO, MARQUES, 2009) definem burocracia como sendo uma forma altamente
especializada de estrutura organizacional capaz de assegurar ordem e direção.
Algumas distorções prejudiciais (“disfunções da burocracia”) podem vir a ocorrer no
modelo burocrático como excessiva autoridade concentrada em uma só pessoa, apego
exagerado às regras causando rigidez no comportamento dos agentes, tratamento padronizado para todos os casos, rigidez na hierarquização tornando o processo de tomada de decisões
lento e o cerceamento da capacidade criativa dos colaboradores, como apontam Jacobsen e
Neto (2009), citando entendimento de Robert Merton. Esses autores complementam ponderando que a burocracia não deva ser considerada como modelo ideal para todos os tipos de organização, em especial para aquelas que necessitam de decisões rápidas e flexibilidade para o desenvolvimento de suas atividades.
Já para Chiavenato (1994) a burocracia, a padronização e o continuísmo devem ser substituídos por informação, inovação, velocidade, mudança e diversidade. Para Sano (2003) com a flexibilização das estruturas organizacionais ocorre a inversão da lógica de ação do Estado: a burocrática baseada em procedimentos é substituída pela lógica gerencial, fundamentada em resultados. E um novo modelo de gestão denominado de Nova Gestão Pública busca tornar a gestão estatal mais ágil, enxuta e eficaz (JUNQUILHO, 2010).
5 Percebe-se então que a burocracia, mesmo compreendida como um modelo imperfeito pode contribuir positivamente para o alcance da missão organizacional através do controle dos processos, ainda que tenha que adaptar-se e moldar-se aos tempos atuais.
3.2 - Gestão Dos Processos Organizacionais
A análise teórica da gestão de processos deve contribuir com o entendimento da temática proposta. Sobre a importância de um processo Tucker (1999) afirma que este não agrega valor quando seu foco não está dirigido ao cliente, seu tempo de resposta não é rápido e seu resultado não auxilia nas mudanças necessárias.
Motta (1999) afirma que para mudar uma organização é necessário alteração de atitudes, comportamentos e a forma de participação dos indivíduos. Podemos crer que para a consecução das mudanças seja necessário esforço coletivo e comprometimento da equipe de
trabalho, criando uma sinergia produtiva. Megginson et al. (1998, apud TRIGUEIRO,
MARQUES, 2009) afirmam que a sinergia ocorre quando as pessoas trabalham de forma
coordenada e cooperativa, realizando mais do que qualquer uma delas o faria isoladamente. Para haver trabalho em equipe pressupõe-se a existência de boa comunicação e responsabilidade dos membros. Segundo Silva (2008, p. 30) “a comunicação é o processo de troca de informações e o respectivo entendimento do significado pelos envolvidos”. O autor complementa dizendo que a informação é a base da função de controle administrativo.
Outro fator importante é a análise organizacional que pode possibilitar ao gestor obter um diagnóstico, conhecendo melhor as falhas e os acertos para agir conscientemente. Abbagnano (2000) define essa análise como sendo um meio para compreensão da situação dos elementos que constituem um sistema e um processo interativo para estabelecer uma cadeia de proposições, além de interpretar procedimentos verificáveis.
Não menos importante nos dias de hoje para a organização é o uso da tecnologia da informação - TI como elemento de suporte à agilidade dos processos. Sobre isso Silva (2008, p. 310) afirma que “a tecnologia da informação está afetando o trabalho das pessoas em qualquer tipo de organização, além de afetar a estrutura e a estratégia adotadas pela organização”.
6 Assim, será importante para qualquer organização ter a consciência de suas deficiências e qualidades devendo buscar atualizar-se para estar sempre em sintonia com a evolução tecnológica, aprimorando constantemente seus processos.
4 – Plano de Ação
4.1 – Diagnóstico Organizacional
O diagnóstico organizacional é um procedimento importante para a boa condução dos rumos da organização. Segundo Leszek (1994, apud PRÉVE; MORITZ; PEREIRA, 2010) este é um instrumento que deve ser utilizado para o conhecimento analítico da natureza e do estado circunstancial da organização. Saber como os processos ocorrem no ambiente interno e se relacionam com o ambiente externo e qual seu grau de eficiência e eficácia, é essencial para avaliá-los com maior precisão. Através de um diagnóstico preciso, o analista pode fazer uma interpretação correta da situação desejada, conhecendo os pontos fortes e os pontos fracos da organização, podendo atuar sobre eles para aumentar o desempenho organizacional.
O diagnóstico desta instituição de ensino (entidade cujo objetivo é a transmissão do saber, preparando seus alunos para prosseguimento dos estudos e para vida) buscará estar restrito, neste trabalho, aos aspectos administrativos que envolvem o processo de composição e recomposição do seu quadro de pessoal, desconsiderando, portanto, apesar da importância sabida, os aspectos pedagógicos e financeiros, também de responsabilidade do gestor.
Serão tomados como base de análise os quantitativos e as ocorrências do ano de 2015, bem como os parâmetros estabelecidos pela SEE através da Resolução 2.741, de 20/01/2015, entendendo-se que por estarem inseridos num contexto mais amplo, podem servir para demonstrar com maior clareza a existência ou não de falhas no processo. Importante registrar-se que os parâmetros previstos anualmente não sofrem grandes modificações de ano para ano, sendo mantidos quase na íntegra pela Secretaria de Estado de Educação.
4.1.1 - Composição Inicial do Quadro de Servidores
A Escola teve em 2015 um total inicial de 49 turmas (do ensino fundamental ao ensino médio e do curso técnico de contabilidade) com 1.378 alunos matriculados, perfazendo-se um total de 903 aulas semanais dos diversos conteúdos da educação básica e técnica. Durante o
7 1º semestre foram criadas 02 turmas do projeto “Escola em Tempo Integral” e na metade do ano foram encerradas 03 turmas e abertas outras 02 turmas (períodos semestrais). O número de alunos oscilou conforme as matriculas (aumentando) e as transferências (diminuindo).
Para o funcionamento da Unidade Escolar foram alocados inicialmente 72 servidores efetivos lotados na Escola, sendo necessária a complementação com a contratação (designação) de outras 54 pessoas, totalizando 126 servidores (ver Tabela 1).
Tabela 1 - Número de servidores inicialmente alocados
Cargo / Função Parâmetros previstos no
Anexo III da Resolução SEE 2.7412.741/15
nº Turmas/Aulas nº de Servidores Alocados Turmas Aulas Com Atraso Sem Atraso Com Atraso Sem Atraso Efetivo Designado Diretor... 01 - - - 01 - - Vice-Diretor... 03 - - - 03 - - Secretário... 01 - - - 01 - - Supervisor... 04 - - - 03 - - Professores Regentes de Turma ... 01 por cada turma 13 - - 06 05 02 Professores Regentes de Aulas... Tantos quantos necessários 36 903 - 46 05 08 Professor Para o Uso da Biblioteca ... 01 por turno (03 turnos) - - - 02 - 01 Professor Eventual... De 05 a 13 Turmas: 01 - - - 01 - - Professor de Apoio... Conforme demanda/aprovação da SEE - - - 15
Assistente Técnico de Educação Básica... De 1201 a 1400 alunos: 07 - - - 06 01 -
Auxiliar de Serviços de Educação Básica ... Considerado o nº de alunos/turno - - - 03 05 12
Total de Servidores... --- 49 903 0 72 16 38
Fonte: Guia de Ocorrência Mensal nº 01 e Relatório Mensal (2015)
4.1.2 - Afastamentos de Servidores:
Excluindo-se as faltas eventuais e as paralisações das atividades em decorrência de movimentos reivindicatórios, foram registradas diversas ocorrências de afastamentos conforme necessidade e direito dos servidores (ver Tabela 2). Durante o período escolar, iniciado em 03/02/2015 e encerrado em 22/12/2015 (totalizando 323 dias), ocorreram afastamentos em todos os dias, com predominância das licenças para tratamento de saúde, sendo que em 70% desse período registrou-se mais de 05 (cinco) pessoas afastadas simultaneamente (de 06 a 11 pessoas). Os tipos de afastamentos ocorridos seguem descritos:
4.1.2.1 - Licença para tratamento de saúde (LTS): afastamento com publicação posterior
no Diário Oficial do Estado - D.O.E., concedido ao servidor efetivo ou designado por perito oficial, devendo o interessado agendar a perícia médica em até 03 dias úteis a contar do
8 afastamento. Nesse diagnóstico, foram desconsiderados como ocorrências passíveis de substituição, os períodos de afastamento dos professores regentes de turma e dos professores de apoio por até 03 dias, devido à impossibilidade de substituição por extensão de carga horária e pelo curto prazo para o processo de designação (ainda que a legislação possibilite-a).
4.1.2.2 - Afastamento por motivo de férias-prêmio: afastamento precedido de publicação
no D.O.E. concedido ao servidor efetivo por período de 01 a 02 meses, conforme direito e interesse do servidor e escala semestral definida pela direção da Escola.
4.1.2.3 - Afastamento para cursar mestrado e para participar de competição esportiva:
afastamentos concedidos a professor efetivo conforme publicação prévia no D.O.E..
4.1.2.4 - Afastamento por motivo de luto: afastamento por 08 dias concedido a servidor
efetivo ou designado em decorrência de falecimento de parente próximo (conforme previsto em lei), com publicação posterior no D.O.E., conforme certidão de óbito apresentada.
4.1.2.5 - Afastamento conforme previsto no Art. 98 da Lei 9.504/97 (T.R.E.): afastamento
por período concedido pelo T.R.E. conforme a legislação citada, devendo o servidor apresentar a declaração à gestão da Escola antecipadamente para o agendamento prévio do afastamento (preservando-se o aspecto pedagógico no caso dos docentes).
Tabela 2 - Número de ocorrências e de servidores afastados
Cargo / Função Pe rí o d o m ín im o p ar a s u b st it u iç ão (d ia s)
nº de ocorrências nº de servidores afastados
L .T .S . L u to M e st ra d o T .R .E . F .P rê m io C . E sp o rt iv a D isp en sa à p ed id o T o t a i s L .T .S . L u to M e st ra d o T .R .E . F .P rê m io C . E sp o rt iv a D isp en sa a p ed id o T o t a i s Diretor... - - - - Vice-diretor... 30 - - - - Secretário... - - - - Supervisor... 30 1 1 - - 2 - - 4 1 1 - - 2 - - 4
Professor Regente de Turma 01 19 - - - 1 - - 20 7 - - 1 - - 8
Professor Regente de Aulas.. 01 56 - 1 20 6 1 3 87 34 - 1 7 6 1 3 52
Professor Para Uso Biblioteca 30 16 - - - 16 6 - - - 6
Professor Eventual... 01 - - - -
Professor de Apoio - AEE.... 01 26 1 - 3 - - - 30 12 1 - 1 - - - 14
Assistente Técnico.E.Básica 30 3 - - - 1 - - 4 1 - - - 1 -- - 2
Auxiliar de Serviços E.Básica 15 18 - - - 18 8 - - - 8
Total de Afastamentos --- 139 2 1 23 10 1 3 179 69 2 1 8 10 1 3 94 Fonte: Guia de Ocorrência Mensal nº 01 e Relatório Mensal (2015)
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4.1.3 - Recomposição do Quadro de Servidores:
A Resolução SEE 2.741 prevê em seu Art.29. a possibilidade da extensão da carga horária semanal do professor regente de aulas detentor de cargo efetivo. Outra forma de substituição (possível para todos os professores e demais funções) é a designação em caráter temporário (conforme Capítulo III da mesma Resolução).
Tabela 3 - Demonstrativo dos quantitativos de substituições
Motivo Afastamento O c o rr ê n c ia
s Substituição Possível Ocorreu a Substituição Não Ocorreu
Sim Não Professores (PEBs) Outros Servidores
P EB s O u tr o s
Parcial Total Parcial Total
PEB Outros PEB Outros com
atraso atraso sem atraso com atraso sem atraso com atraso sem atraso com atraso sem
L u t o... 2 - 2 - - - 2
T.R.E. (Art. 98 da Lei 9.504/97)... 23 20 3 - - - - 5 - - - - 15 3
Férias-Prêmio... 10 7 3 - - - - 4 3 - - 2 - - 1
Competição Esportiva.... 1 1 - - - - 1 - - - -
Dispensa a pedido... 3 3 - - - - 3 - - - -
Licença Tratamento de Saúde 139 60 14 16 49 0 5 11 6 0 0 5 0 38 9
Curso de Mestrado... 1 1 - - - 1 - - - -
T o t a is... 179 92 22 16 49 0 5 18 16 0 0 7 0 53 15 Percentagem(%) .. .. 51,4 12,3 8,9 27,4 0,0 5,4 19,6 19,6 0,0 0,0 28,0 0,0 56,7 72,0 Fonte: Guia de Ocorrência Mensal nº 01 e Relatório Mensal (2015)
4.1.4 - Gestão do Processo
O processo de composição e recomposição do quadro de pessoal é geralmente conduzido pela Direção com assessoramento de um servidor administrativo, sendo a composição inicial processada no início do período letivo. Quando da ocorrência dos afastamentos com direito à substituição (durante o período letivo), deve-se oferecer as aulas (no caso dos docentes) aos professores efetivos, respeitando-se a classificação destes na Escola, bem como o limite da carga horária dos mesmos, e a seguir, caso necessário, solicitar autorização da SEE para designação (conforme previsto no Art.37. da Resolução 2.741). Para os demais casos, a substituição somente será possível por meio de designação, visto não ser possível a extensão da carga horária de outro servidor.
10 Percebe-se que não existe um protocolo pré-definido para a condução do processo que preveja, por exemplo, limite de tempo para execução de cada etapa, reduzindo a possibilidade de atrasos no fluxo do processo. Também não são utilizados formulários de apoio às ações e os contatos entre os agentes envolvidos são geralmente feitos de forma verbal ou via telefone. Ocorrem casos de alteração de horários das aulas do substituído na tentativa de adequá-lo à disponibilidade do docente interessado na extensão, sendo essa uma estratégia pouco comum.
4.1.5 - Análise do Diagnóstico:
Entende-se, diante dos números apurados, que o processo de recomposição teve o pleno êxito em 14,0% das 114 ocorrências passíveis de preenchimento, com a alocação dos novos servidores sendo feita tempestivamente. De um total de 16 substituições, 12 foram através da extensão da carga horária de servidor efetivo e 04 através da contratação de um servidor em caráter temporário.
Pode-se considerar que o processo tenha sido um pouco menos efetivo em 26,3% das ocorrências, pois, em parte delas (83%), embora a substituição tenha sido feita na totalidade da carga horária, ocorreu com atraso e na outra (17%), a substituição foi parcial (substituiu-se somente parte do número das aulas do docente afastado). Nos demais afastamentos (59,7% das ocorrências) não houve a substituição dos servidores afastados, sendo estas as situações menos desejáveis, embora em parte delas (afastamentos de professores), tenha sido providenciada a reposição da carga horária dos alunos ao final do período letivo. Esses índices podem ser visualizados graficamente através da Figura 1:
Figura 1: Gráfico demonstrativo das substituições efetivadas Fonte: elaborada pelo autor (2017)
S ubstituições Efetivadas Ano de 2015 14,0% 22,0% 4,3% 59,7%
S ubs tituiç ã o to ta l - s e m a tra s o S ubs tituiç ã o to ta l - c o m a tra s o S ubs tituiç ã o pa rc ia l - s e m a tra s o Afa s ta m e nto s s e m a s ubs tituiç ã o
11 Fica claro que, tendo ocorrido atrasos ou falta de substituição em parte dos afastamentos (pontos fracos ou falhas no processo), são necessárias ações que minimizem tais falhas, reduzindo-se ao máximo os prejuízos para a organização.
4.2 – Ações e Intervenção
A intervenção proposta deverá buscar, além da redução do problema de forma imediata, contribuir com a organização na elevação da qualidade do processo de alocação de seus servidores, de forma continua e duradoura, visando atingir um padrão de excelência, estabelecendo-se como uma filosofia de ação capaz de tornar-se imune às possíveis mudanças dos agentes envolvidos diretamente no mesmo.
O plano, alinhado à legislação vigente, pautar-se-á pela execução de ações planejadas e programadas a ocorrerem antes do início e durante o transcurso do período letivo, utilizando-se como recurso estrutural a ferramenta de gestão administrativa 5W2H.
Por meio desse recurso, é possível a implementação de melhorias em um processo através de um plano de ação estruturado em perguntas e respostas como: What (o quê): onde é feita uma breve descrição da ação planejada; Why (por quê): onde descreve-se brevemente a justificativa para a implementação da ação; Where (onde): onde registra-se o local que deverá ser executada a ação; Who (quem): onde especifica-se o responsável pela execução da ação; When (quando): onde defini-se o momento em que a ação deverá ser implementada; How (como): onde descreve-se resumidamente a maneira como deverá ser executada a ação e How Much (quanto): onde defini-se o custo da ação prevista no plano (CARPINETTI, 2010).
Para a intervenção sobre o problema aqui diagnosticado, será desconsiderada a necessidade da precificação das ações a serem implementadas, mantendo-se então as demais questões, conforme ilustrado na Figura 2:
Figura 2: Ferramenta de gestão administrativa 5W1H Fonte: marketingfuturo.com
12 Tabela 4 - Plano de ação - 5W1H
O quê fazer? ( What? )
Por quê fazer? ( Why? ) Quem deve fazer? ( Who? ) Onde fazer? ( Where? ) Quando fazer? ( When? ) Como fazer? ( How? )
Formar a equipe gestora
para condução do processo de alocação de servidores o Diretor da Escola no setor administrativo no mês de dezembro
escolher as pessoas delegando-lhes o grau de autoridade adequado
(sugere-se que a equipe seja composta, além do Diretor, pelos
vice-diretores e pelo secretário) Estudar a legislação vigente
(resolução que estabelece normas para organização do quadro de
pessoal das escolas estaduais e a designação para o exercício
de função pública) para compreendê-la e interpretá-la corretamente a equipe gestora no setor administrativo imediatamente após a publicação no Diário Oficial do Estado leitura, análise discussão em grupo e consulta (caso necessário)
à Inspeção Escolar
Analisar o processo de gestão de pessoal executado na Escola
para entendimento e busca das causas das
falhas existentes a equipe gestora no setor administrativo durante o mês de janeiro (recesso escolar)
análise da pesquisa realizada (conforme descrito no item 4.1) e levantamento das causas dos atrasos
constatados (sugere-se o uso do Diagrama de Causa e Efeito) Formalizar termo de
compromisso dos servidores com a equipe gestora para comunicação prévia
de afastamento
evitar a ocorrência de afastamentos sem a prévia ciência
da equipe gestora o Diretor da Escola em assembleia nos dias previstos no calendário escolar como planejamento exposição de motivos em reunião (assembléia) com todos
os servidores e registro em Ata
Instituir como critério complementar a oferta simultânea a todos os professores efetivos regentes de aula de cada conteúdo para
atribuição de aulas como extensão de carga horária
limitar o prazo para definição do(s)
professor(es) contemplado(s) com as aulas oferecidas o Diretor da Escola em assembleia nos dias previstos no calendário escolar como planejamento exposição de motivos em reunião (assembléia) com todos os professores efetivos regentes
de aulas e registro em Ata
Atribuir aulas e funções aos servidores efetivos
para preenchimento das vagas existentes a equipe gestora no setor administrativo conforme cronograma estabelecido em resolução pela SEE
levantar nº de cargos/funções conforme nº de turmas e matriculas; verificar nº de servidores necessários conforme parâmetros definidos pela SEE, atribuindo aulas e funções aos servidores efetivos lotados conforme
classificação dos mesmos Designar servidores
em caso de existência de vagas remanescentes para
o início do período letivo
para preenchimento das vagas remanescentes a equipe gestora no setor administrativo conforme cronograma estabelecido pela SEE
Solicitar autorização à SEE inserindo vaga no SYSADP e designando após aprovação
(ver Figura 3) Substituir os servidores
afastados atribuindo aulas como extensão de carga horária
ou designando novo servidor
para preenchimento das vagas surgidas com o afastamento de servidores a equipe gestora no setor administrativo a partir da ciência da ocorrência de afastamento com direito à substituição
atribuir aulas como extensão de carga horária e/ou solicitar à SEE autorização para designação
de novo servidor (ver Figura 3)
13 Figura 3 - Fluxo de ação para preenchimento de vaga
Fonte: Elaborada pelo autor (2016)
Para o sucesso e pleno desempenho do plano, será aconselhável que as ações estejam permeadas com atributos como por exemplo, liderança, boa comunicação, responsabilidade e avaliação de desempenho, solidificando e qualificando-as, reduzindo-se assim os riscos de fracasso da intervenção proposta.
O Diretor da Escola deverá exercer o papel de líder durante todo o processo, delegando autoridade e responsabilidades aos demais membros da equipe para a execução das
ações. Sobre liderança, Chiavenato (1994) e Maximiano (2006a, apud TRIGUEIRO e
MARQUES, 2009) ressaltam sua importância para a realização de metas e para o trabalho em equipe. Já sobre delegação, Megginson et al. (1998, apud TRIGUEIRO; MARQUES, 2009) definem como sendo a atribuição e a incumbência de realizar atividades com a respectiva autoridade feita pelos administradores a outras pessoas, enquanto responsabilidade é a obrigação criada quando alguém aceita a delegação de autoridade feita a ela por outra pessoa.
A partir do início do período letivo, a comunicação e a transmissão de informações se intensificarão devido ao aumento do contingente de pessoal interagindo no ambiente interno e à possibilidade do surgimento de afastamentos de servidores. Será necessário maior controle das informações e sua transmissão com agilidade utilizando-se toda a T.I. disponível (formulários eletrônicos acessíveis em rede, internet, etc.). Para a transmissão das informações nos prazos adequados a fluidez da comunicação será indispensável, devendo ser utilizadas todas as formas de contato disponíveis, melhorando a comunicação e acelerando o processo (uso de impressos fixados em local visível, telefonemas, e-mails e demais meios eletrônicos existentes para transmissão de mensagens).
14 Sobre comunicação Chiavenato (1994, p. 122) define como sendo “o processo de transmissão de uma informação de uma pessoa para outra, sendo então compartilhada por ambas”. Préve, Moritz e Pereira (2010, p. 134) destacam a comunicação como forma de ligação, afirmando que “a comunicação promove um fluxo de informação entre diferentes partes da organização, possibilitando que ela atinja um grau de coerência entre unidades e colaboradores diferentes”.
E para o monitoramento do processo será importante ainda a utilização do recurso da avaliação de desempenho como mecanismo de controle e melhoria. Sobre isso, Chiavenato (1994, p. 193, 194) discorre afirmando que “a avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados, para compará-los com os resultados esperados”.
Essa proposta poderá ser a solução do problema ou apenas o ponto de partida, não devendo ser alterada em sua essência, desviando-a de seus propósitos. Por outro lado, é importante que o plano não seja entendido como algo estanque e integralmente pronto, impedindo a introdução de inovações incrementais que o tornem mais efetivo, mesmo por que a complexidade das relações interpessoais e a evolução tecnológica fogem à capacidade da previsibilidade humana.
5 – Conclusão
O presente relatório, elaborado a partir da realidade factual de uma organização pública, bem como em conhecimentos teóricos pertinentes à área administrativa, buscou demonstrar a necessidade de ajustes no processo de composição de seu quadro de servidores.
Embora não tenha sido possível aferir todas as variáveis presentes no processo, conseguiu-se demonstrar a existência de problemas. Situações como a não efetivação de editais publicados (editais frustrados) ou o grau de participação do órgão regional (SRE) e do órgão central (SEE) não puderam ser mensuradas, razão pela qual outros estudos poderão ser realizados, contribuindo com o melhor entendimento do tema em questão.
Através do diagnóstico apurado, percebeu-se a presença de falhas na alocação dos servidores fazendo com que, por vezes, o quadro estivesse incompleto, considerando-se os parâmetros estabelecidos pela SEE para o funcionamento adequado da instituição.
15 Esses ajustes, possíveis de serem viabilizados através da execução de um plano de ação (conforme sugerido), não são pensados como forma de ruptura, mas sim, conciliados aos preceitos burocráticos existentes, sendo estes importantes meios de controle dos processos e da ação dos agentes públicos. Entendidos como práticas gerenciais modernas, presentes em modelos como a “Nova Gestão Pública”, os ajustes propostos devem agregar valor, condicionando e alinhando a organização aos novos tempos, onde a ação estatal esteja baseada em resultados, conforme registrado por Corrêa (2007) ao analisar o processo de reforma administrativa no Estado de Minas.
Conclui-se, portanto, que independente da participação dos demais atores do sistema de ensino, a gestão escolar poderá conduzir o processo com maior celeridade, dinamizando o fluxo das ações em seu âmbito de ação e, possivelmente, conseguindo manter mais completo seu quadro de pessoal, facilitando a prestação dos serviços pela organização e o cumprimento de sua missão, razão de ser de sua existência.
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