NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização

NOSSO OBJETIVO

GESTÃO DO

DESEMPENHO:

uma possibilidade

de ampliar o

negócio da

Organização

Oferecer soluções viáveis em tempo hábil e com qualidade. Essa é a receita que a RHUMO Consultoria vem seguindo desde 1995.

Uma filosofia aplicada a cada uma das mais de 400 empresas atendidas no Brasil e no exterior, sempre respeitando a identidade e a cultura de cada organização.

Soluções personalizadas em:

REMUNERAÇÃO

DESENVOLVIMENTO HUMANO

ORGANIZAÇÃO E PROCESSOS

LARA CASTRO

Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela FUMEC, Mestre em Administração pela FEAD, pós-graduada em Gestão Estratégica em Recursos Humanos pela FACE/UFMG e em Análise Institucional e Esquizoanálise pelo Instituto Felix Guatarri, com formação Internacional em Coaching Executivo Organizacional, Dinâmica de Grupo e Consultoria Interna de Organizações. Professora do MBA de Gestão de Pessoas da FGV (Fundação Getúlio Vargas), Diretora da ABRH/MG e Membro do grupo Projetar (Projetos de Jogos Empresariais de Tecnologia Avançada). Experiência de mais de 20 anos em Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional, atuando em Projetos de Gestão de Desempenho, Gestão de Clima Organizacional, Desenvolvimento Gerencial e de Equipes, Programa de Coaching, Mapeamento da Planta Humana, Diagnóstico e arquitetura da área de Recursos Humanos, entre outros. É Diretora da RHUMO Consultoria atuando como gestora e consultora em projetos para mais de 200 empresas nacionais e multinacionais.

Econômico Financeiro

ONTEM

Qualidade e Produtividade

Foco no Cliente

HOJE

Foco no Resultado

Patrimônio Humano

AMANHÃ

PESSOAS COMPETENTES MELHOR EMPREGO MELHORES RESULTADOS Motivos Valores Traços Habilidades Conhecimento Salário Premiação Ambiente Crescimento Realização Econômico/financeiro Mercado/clientes Tecnologia/processos Aprendizagem/crescimento Desenvolvimento social PROGRAMA DE TRAINEE e ESTAGIÁRIOS ADEQUAÇÃO DE PERFIL/PLANTA HUMANA GRAU DE ALINHAMENTO CULTURAL PDI TREINAMENTO PROMOÇÕES/ MOVIMENTAÇÃO SUBSTITUIÇÕES PLANEJADAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/ CONTRATOS DE RESULTADOS AVALIAÇÃO DE RESULTADOS MENSAL E TRIMESTRAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL GRAU DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO BENEFÍCIOS

PLR - PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS GESTÃO DE CLIMA

PLANO DE APOSENTADORIA

Propósito, Estratégias Competitivas, Estilo, Estrutura e Objetivos

Estratégicos

A MUDANÇA NO MUNDO DO TRABALHO

 Salários e benefícios

 Identidade definida pelo Cargo e pela Empresa  Descrição do Trabalho e

Cargo

 Chefes & Gerentes  Empregado

 Contratos, participação  Identidade definida pelas

Circunstâncias da sua Vida e pelo Trabalho que Você Faz  Portfolio de Competências e

Funções

 Consumidores & Clientes, Líderes

 Empreendedor

 Ter Emprego  Escritório  Sucesso = Crescimento vertical na Carreira  Autoridade  Status = Posição  Lealdade à empresa  Trabalhar  Espaço Virtual

 Sucesso = Aumento das Competências

 Influência

 Status = Impacto

 Compromisso com o trabalho e consigo mesmo

A MUDANÇA NO MUNDO DO TRABALHO

Gestão de

Pessoas

TrabalhistasRelações

Cargos, Carreira e Remuneração Treinamento e Desenvolvimento Gestão do Desempenho Gestão do Clima Organizacional Administração De Pessoal Recrutamento e Seleção

ORIGEM DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Desde que um homem deu emprego a outro, seu trabalho passou a ser avaliado.

• Qual o ambiente mais adequado para este desempenho?

A partir da humanização da teoria da administração, a preocupação principal dos administradores passou a ser o homem, promovendo então, algumas indagações:

 Como conhecer e medir a potencialidade humana?  O que leva o homem a ser mais eficiente e

produtivo?

 Qual a força básica que impulsiona suas energias e

ações?

 Quais as necessidades de motivação para um

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O que é

Processo que busca uma maior competitividade da

organização, através do conhecimento de pontos fortes

e fracos de seus empregados e consequente capacitação

e desenvolvimento das potencialidades individuais.

Avaliação de Desempenho...

Deve ser entendida como uma ferramenta

de gestão

que propicia ao Gestor conhecer a

atuação dos seus profissionais, os

resultados por eles gerados e suas

potencialidades.

Um CICLO de Avaliação somente termina quando se inicia outro Um CICLO de Avaliação somente termina quando se inicia outro

MONITORAR O DESEMPENHO DO EMPREGADO VISANDO ASSEGURAR O SUCESSO DO NEGÓCIO RECONHECER E RECOMPENSAR PERFORMANCES DIFERENCIADAS ORIENTAR O AUTODESENVOLVIMENTO ASSEGURAR A MELHORIA CONTÍNUA DO RESULTADO FORNECER INFORMAÇÕES OBJETIVAS PARA SUBSIDIAR

DECISÕES REFERENTES A CARREIRA E SUCESSÃO

VIABILIZAR UMA CULTURA DE DIÁLOGO COM TRANSPARÊNCIA E OBJETIVIDADE _ MELHORIA DO CLIMA INTERNO

O

B

JE

T

IV

O

S

QUEM DEVE SER O RESPONSÁVEL PELA AVALIAÇÃO

“ É de responsabilidade do gerente

imediato do empregado avaliar seu

desempenho, sendo também

atribuição da chefia próxima

comunicar ao funcionário seus

padrões, bem como delegar-lhe as

respectivas tarefas, cobrando-lhe,

posteriormente, os resultados

correspondentes.”

Fonte: Antônio Vieira de Carvalho e Luiz Paulo do Nascimento (Administração de Recursos Humanos)

Métodos

tradicionais

Promove

Remunera

MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

• Escalas gráficas; • Escolha forçada; • Pesquisa de campo; • Incidentes críticos;

• Comparação aos pares;

• Frases descritivas;

• Auto avaliação

• Avaliação por resultados

É uma ferramenta de Desenvolvimento de Pessoas, que

proporciona a oportunidade de uma determinada

pessoa ter informações a respeito de como são

percebidas certas competências por ela mesma, seu

superior, subordinados, pares (clientes / fornecedores

internos).

Essencial no gerenciamento de competências.

Feedback 360 graus

Feedback com múltiplas fontes

Caracterizada pelo compartilhamento de feedbacks com quem executou o trabalho por parte das pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos. Estimula o autoconhecimento, o

envolvimento no processo produtivo e amplia a consciência quanto aos impactos das posturas e comportamentos no próprio

desempenho e nos demais.

P E S S O A S U P PAR PAR

AVALIAÇÃO 360 GRAUS

PRESSUPOSTOS



Que as pessoas se manifestem tendo como base fatos observáveis;



Que as pessoas entendam os objetivos, preparem-se para

participar, sejam sinceras e sobretudo que as críticas sejam vistas como chances de aprimoramento;



Que o processo tenha como foco o desenvolvimento profissional;



Que o processo seja entendido como facilitador para a manifestação de pontos de vista;



Que não se cometa o erro de usar o processo como justificativa para decisões administrativas: aumento de salários, demissões etc.

CONDIÇÃO BÁSICA PARA O ÊXITO DO PROCESSO

Que as pessoas se disponibilizem a uma

profunda análise dos vários aspectos das

suas relações no trabalho e, que por

consequência, haja pré-disposição para

mudar.

Algumas Vantagens

• Sistema democrático - permite falar a quem geralmente não tem essa oportunidade,

• Vários pontos de vista - geralmente julgamentos mais equilibrados,

• Visão abrangente de pontos fortes e fracos - ajuda a planejar plano de carreira.

Algumas Desvantagens

• Não é para qualquer empresa - Cultura necessita ser receptiva, • Pessoas podem não falar a verdade por medo de retaliações, • Há algum espaço para subjetividade quando não bem

conduzido.

1- Aderir a metodologia como mais uma novidade,

2- Confundir a metodologia com o modelo tradicional

apenas

envolvendo mais pessoas,

3- Não preparar a cultura da empresa para a metodologia,

que mexe muito com as percepções, emoções,

sentimentos, relacionamentos e estruturas de poder,

4- Usar o método impositivo, de cima para baixo, sem

consultar os que serão envolvidos,

5- Não preparar, cuidadosamente, os envolvidos para a

natureza, perfil, riscos e oportunidades da metodologia,

6- Não dominar as ferramentas estatísticas aplicadas e as

formas de interpretação dos resultados,

7- Não considerar a aplicação “piloto” para preparar os

envolvidos, na pressa da implantação,

8- Não assegurar as condições e continuidade da fase mais

importante do processo: o feedback,

9- Deixar que o sistema seja distorcido para uma espécie de

“disque denúncia” ou para uma oportunidade de “descer a

lenha” nos desafetos,

10- Desconsiderar os subprodutos: LNT, Avaliação de Clima,

Estilos de Gerenciamento e outros.

Feedback

360

Graus

Treina Desenvolve Identifica Potenciais Promove Coaching

A Grande Decisão Estratégica

PRESERVAR ANTECIPAR ESQUECER

COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIAS

Competências são características pessoais

que agregam expressivo valor ao negócio

Conhecimentos Habilidades

Valores Traços

A identificação das competências deve ser feita

no nível estratégico da organização, e depois

desdobrada em competências específicas para

cada nível organizacional.

Para que competência e desempenho representem um

valor econômico para a organização (metas) e social

para o avaliado, a gestão de desempenho deve ter

como principal ponto, o desenvolvimento das pessoas.

As pessoas estão interessadas em sua

própria automotivação, e isso precisa

ser preservado para manter

profissionais realmente motivados.

CONFIANÇA EM TODOS OS MOMENTOS DO PROCESSO

O profissional que busca ser recompensado à altura dos seus

esforços no cumprimento das metas que lhe foram propostas pela

organização, também reconhece, numa empresa bem organizada,

que a progressão salarial não será percebida sem o devido mérito.

Compreensão clara dos critérios utilizados para movimentação

salarial

A recompensa salarial adequada ao desempenho

torna-se reforçador positivo de comportamentos

desejáveis dentro do contexto de trabalho.

Quadro de Classificação1A 2A 3A 4A 1B 2B 3B 4B 1C 2C 3C 4C 1D 2D 3D 4D D E S E M P E N H O 2 3,5 4 3 METAS 50 75 90 100 DESEMPENHO

Média das Avaliações:

• Avaliação inferior a 2 _{ Classificação D} • Avaliação entre 2 e 3 _{ Classificação C} • Avaliação entre 3 e 3,5 _{ Classificação B} • Avaliação entre 3,5 e 4 _{ Classificação A}

METAS Alcance de metas: • Inferior a 50% _{ Classificação 1} • Entre 50 e 75% _{ Classificação 2} • Entre 75% e 90% _{ Classificação 3} • Entre 90% e 100% _{ Classificação 4}

1A 2A 3A 4A

1B 2B 3B 4B

1C 2C 3C 4C

1D 2D 3D 4D

4A Talento

4B Supera expectativas em resultado

3A Apresenta elevado potencial, mas com resultado abaixo do esperado 4C É um Batedor de metas. Terá Plano de Desenvolvimento Individual 3B Terá Plano de Desenvolvimento Individual

2A Apresentou resultado bem abaixo do potencial 3C Acompanhar evolução de competências

3D Acompanhar evolução de competências 2B Acompanhar evolução de metas

1B Acompanhar evolução de metas

4D Avaliar Posicionamento. Acompanhar evolução de competências 1A Avaliar Posicionamento. Acompanhar evolução de competências 2C

Necessidade de forte acompanhar do gestor imediato. Precisa evoluir muito em competências e resultados.

2D 1C 1D

Feedback

Os administradores devem ser treinados para

que saibam conduzir sessões construtivas de

feedback. Se o retorno de avaliação for eficaz,

pode resultar na elevação do moral do profissional.

O retorno da avaliação de desempenho deve ser programado para ser mais uma atividade de aconselhamento do que de julgamento.