Mudança e adaptação estratégica em uma empresa fornecedora de fabricantes de colheitadeiras: um estudo de caso

Texto

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Mudança e adaptação estratégica em uma empresa fornecedora de fabricantes de colheitadeiras: um estudo de caso

Vilmar Bueno Silva (UNIJUÍ) vilmar@fahor.com.br ÉdioPolacinski (FAHOR) polacinskiedio@fahor.com.br Mariel Rosana Pires (FAHOR) mp001266@fahor.com.br

Resumo

Esta pesquisa tem como objetivo analisar o contexto, o processo e o conteúdo das mudanças e adaptações estratégicas que marcaram a história da empresa ARTEFACTO, fornecedora de peças metálicas e de madeira para montadoras de máquinas agrícolas, situada na cidade de Horizontina, no Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, no período de 1983 a 2011. Em relação aos procedimentos metodológicos, a pesquisa se caracteriza como um estudo de caso, do tipo descritivo e abordagem qualitativa, em que foi utilizado como principal instrumento a coleta de dados por entrevista não-estruturada. Destacam-se como principais resultados de pesquisa a apresentação do processo de mudança e adaptação estratégica em uma empresa do setor metal-mecânico e fabricação de peças em madeira, que desempenha um papel representativo na economia da região de sua inserção; a identificação do referido processo de mudança e adaptação estratégica utilizando-se de uma metodologia que busca privilegiar a análise numa perspectiva histórica, contextual e processual para a compreensão do ambiente de negócio como fator determinante para sobrevivência da empresa e especialmente; uma reflexão crítica sobre o comportamento estratégico adotado ao longo da história da empresa, servindo de subsídios para futuras decisões e ações de seus dirigentes.

Palavras-chaves: Estratégica; Mudança; Adaptação; Fornecedora de Peças; Metal-Mecânico.

Change and adaptation in a strategic supplier of manufacturers of harvesters: a case study

Abstract

This research aims to analyze the context, process and content of strategic change and adaptation that have marked the company's history ARTEFACTO, a supplier of wood and metal parts for manufacturers of agricultural machinery, located in the city of Horizontina at Northwest State Rio Grande do Sul, in the period 1983 to 2011. Regarding the methodological procedures, the research is characterized as a case study, descriptive and qualitative approach, which was used as the main instrument to collect data for non-structured interviews. Stand out as the main search results to show the process of change and adaptation

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in a strategic company in the metalworking and manufacturing of wooden pieces, which plays a representative role in the economy of the region of its insertion, identification of this process strategic change and adaptation using a methodology that seeks to focus the analysis in a historical, contextual and procedural framework for understanding the business environment as a determining factor for survival of the company and especially, a critical reflection on the strategic behavior adopted over the company's history, serving as a basis for future decisions and actions of their leaders.

Key-words: Strategic Change; Adaptation; Parts Supplier; Metal-Mechanic.

1 Introdução

A atual dinâmica dos mercados agrícolas apresenta bruscas oscilações nas demandas das commodities, gerando impacto na cadeia de produção de alimentos. Assim, os fabricantes de máquinas e implementos agrícolas enfrentam mudanças constantes, tanto por aspectos positivos – relacionados ao aumento da procura de máquinas – e negativos por retração do mercado. Em extensão, a cadeia de suprimento, cujas atividades são dedicadas exclusivamente aos fabricantes de máquinas e implementos agrícolas, passa pelas mesmas mudanças. Nesse contexto, as fornecedoras de peças agrícolas atuam num ambiente dinâmico, devido a demandas do mercado, dos fabricantes – qualidade, produtividade, preço – e fatores internos.

As pequenas e médias empresas são mencionadas na literatura como empresas que destacam- se pela grande capacidade empreendedora, flexibilidade e rápida adaptação às mudanças pela agilidade do processo de tomada de decisão (BORINI; SADZINSKI, 2004). Essas empresas procuram ultrapassar as estatísticas de solvência, onde metade desaparece em menos de cinco anos, três quartos não sobrevivem à primeira sucessão.

Dentro desse contexto, o tema estratégia, conforme Meireles e Gonçalves (2005), gera polêmica e divergência. Algumas abordagens creditam ao ambiente a força maior que subjuga as organizações e indivíduos as suas leis, onde a estes cabe apenas reagir às demandas do ambiente. Em contraponto, alguns autores afirmam que o ambiente só existe a partir de processos individuais e coletivos, portanto, tanto as organizações como os indivíduos estabelecem e modificam o ambiente, a partir de percepções e interações nas diversas direções de influência de indivíduos e organizações

A área de abrangência dessa pesquisa é uma empresa do setor metal-mecânico e fabricação de peças de madeira para a indústria de fabricação de maquinas e implementos agrícolas, localizada na cidade de Horizontina, região noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Sendo assim, o presente artigo trata-se de um estudo de caso e tem como objetivo levantar as estratégias utilizadas e o processo de mudança e adaptação da empresa Artefato. Onde foi considerado o período de 1983 até o de 2011, definindo os principais eventos e períodos enfrentados pela empresa. Assim foram realizadas entrevistas não estruturadas com o proprietário e fundador da empresa. O artigo está dimensionado em cinco partes, a primeira apresenta o estudo. Em seguida realiza-se uma revisão bibliográfica pertinente ao assunto proposto.Na seqüência aborda-se a análise do processo de mudança e adaptação estratégica que vai desde a construção dos principais eventos críticos e períodos estratégicos (Sausen, 2003) até a análise teórica de cada período. Finalizando com as considerações finais. Por meio da pesquisa, foram encontrados subsídios necessários para a compreensão do cotidiano da organização, suas transformações, conquistas e crises e, a partir dessa, foi possível a divisão da vida da organização em eventos críticos e também períodos estratégicos definidos.

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2 Referencial Teórico

2.1 Pequena e Média Empresa

As pequenas e médias empresas (PMEs) desenvolvem uma função importante ao longo da cadeia produtiva das montadoras de máquinas agrícolas, principalmente no setor metal- mecânico, que fornecem uma grande variedade de peças e conjuntos montados para colheitadeiras (grãos, algodão, cana de açúcar), plantadeiras, tratores e outros implementos.

Segundo Castro (1996, p.22), a cadeia produtiva é vista como “o conjunto das atividades, nas diversas etapas de processamento ou montagem, que transforma matérias-primas básicas em produtos finais”. Conforme Alvim (1998), o porte das empresas é definido principalmente pelo número de empregados permanentes, porém algumas instituições ainda avaliam pelo nível de faturamento. No Brasil, entende-se por pequenas e médias empresas as que não ultrapassam 500 funcionários.

Essas empresas necessitam aprimorar a capacidade técnica e empresarial, conhecimentos de gestão e comerciais, precisam ter acesso a informações sobre mercado, processos produtivos inovadores, novas tecnologias e ainda, sobre instrumentos de financiamento e crédito. Para minimizar o impacto dessas forças, muitas empresas buscam novas estratégias e formas de organização, como por exemplo, a parceria e a cooperação (TRZECIAK, 2009).

2.2 Estratégia

Estratégia é um termo que tem sido muito usado, mas que não possue um conceito único, ou seja, um conceito geral, que seja concenso entre os diversos autores, pelo contrário, aproxima- se muito da questão filosófica da verdade, cuja essência depende do observador.

A palavra estratégia vem de strategós (de stratos, “exército”, e ago, “liderança” ou

“comando”, tendo significado inicialmente “a arte do general”) e designava o comandante militar. Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a literatura a relaciona com situações políticas, guerras ou jogos (LOBATO et al., 2003).

Ansoff (1977) desenvolve seus conceitos sobre estratégia diretamente associado à prática militar e à economia acadêmica. Assim, as ideias econômicas fundamentadas no homem econômico racional, que buscam a maximização do lucro e as expectativas militares sobre comando hierárquico continuaram a ressoar no pensamento clássico sobre formulação e implementação da estratégia.

Segundo Mintzberg (1987), define estratégia a partir dos chamados “5Ps”, que são cinco diferentes maneiras de formular estratégias, que são:

Plan (plano) - uma direção, um guia ou curso para o futuro;

Pattern (padrão) - é a consistência de comportamento ao longo do tempo;

Position (posição) - é a localização de certos produtos em determinados mercados;

Perspective (perspectiva) - é uma maneira fundamental da organização fazer as coisas, pode ser a perspectiva da visão de negócio.

Ploy (estratagema) - é uma manobra específica para vencer com um ardil um oponente ou concorrente.

Assim, os “5 Ps” delimitam uma área de abrangencia, porém estas podem interagir entre si, formando arranjos diversos.

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Porter (2002) define estratégia ao processo de fazer escolhas, analisando os resultados e o rumo de uma organização dentro do ambiente da indústria, esse processo estrutura a tomada de decisão, que mostram as ações que devem ser realizadas e as ações que não.

Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2000), propõem uma classificação das abordagens sobre estratégia em dez escolas, cuja delimitação fica clara e marca suas diferenças, onde na história da organização, em diferentes momentos pode prevalecer características de diferentes escolas, conforme seguem: as escolas do design, do planejamento, do posicionamento, empreendedora, cognitiva, de aprendizagem, do poder, cultural, ambiental e de configuração.

Whittington (2002) apresenta quatro abordagens genéricas sobre estratégia: clássica, evolucionária, processual e sistêmica. Estas são delineadas por quatro quadrantes a partir de dois eixos, conforme Figura1. Assim, configuram-se as quatro perspectivas genéricas sobre estratégia:

 Abordagem clássica: a mais antiga e influente, acredita no planejamento para adaptação ou antecipação às mudanças de mercado;

 A abordagem evolucionária: esta aconselha os estrategistas a manter custos baixos e opções abertas como forma de obter a maximização do lucro;

 A abordagem processualista: baseada no aprendizado organizacional, onde as estratégias emergem do envolvimento das pessoas da organização;

 A abordagem sistêmica: reflete os sistemas sociais dos quais ela participa, onde o caminho da estratégia é jogar pelas regras locais.

Fonte: Whittington (2002).

Figura 1: As quatro perspectivas genéricas sobre estratégia.

A abordagem de Whittington coloca a estratégia em “4 macro abordagens”, diferenciadas pelas perspectivas que podem nortear as organizações, levando em consideração, lucro e processo.

Estratégia pode ser entendida como decisão estratégica, pois essas decisões determinam a direção da organização, com relação a uma visão de futuro. Essas decisões são pertinentes com mudanças que ocorrem no ambiente externo, mediante o que a empresa define suas

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metas, objetivos, determinam recursos, formas de atuação no mercado e ações relacionadas a própria sobrevivência da empresa (MINTZBERG; QUINN, 2001).

2.3 Mudança Organizacional

Em todos os sistemas sociais, as causas e os efeitos são interdependentes. O que leva a uma interação social, com base em fenômenos mais complexos que não podem ser analisado sob o ponto de vista do encadeamento linear causa-efeito (PRIGOGINE, 2002).

As não-linearidades são claramente abundantes nos fenômenos sociais, onde um bocejo, um automóvel rabo-de-peixe ou um estilo de vida podem alastra-se contagiosamente por toda uma população (PRIGOGINE, 2002, p. 12).

Weick e Quinn (1999, p. 381) afirmam que "a mudança nunca começa porque ela nunca para”, portanto, é um processo constante e contínuo. Pela visão de Porras e Robertson (1992), a mudança organizacional está associada ao conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas científicas, cujo objetivo é a realização da mudança planejada do ambiente de trabalho, de modo a potencializar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional.

Conforme Araújo (1982), a mudança organizacional e reação da organização a demandas externas, que colocam em risco a sobrevivência da organização. Desta forma, provem alterações articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, com apoio e supervisão da alta direção, que influencie de modo positivo os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.

Nos trabalhos realizados por Wood Jr. (2000), o autor desenvolveu cinco fundamentos básicos para um modelo de mudança:

 Envolve não apenas “aprender algo novo”, mas também “desaprender algo que já está presente”;

 Nenhuma mudança ocorre se não existe motivação para mudar;

 Mudanças organizacionais ocorrem somente através de mudanças individuais em elementos-chave da organização;

 A maior parte da mudança envolve atitudes, valores e autoimagens;

 A mudança é um ciclo de múltiplos estágios e todos os estágios devem de algum modo, ser ultrapassados com êxito antes de se poder dizer que ocorreu uma mudança estável.

Segundo Lima e Bressan (2003) ressaltam que é notório a ausência de um único eixo que norteie todas as definições de mudança organizacional, entretanto, também concluíram que existem convergências em torno de determinadas dimensões da mudança, como:

intencionalidade; transformação/conveniência sistêmica entre componentes; relevância do impacto da mudança; resposta ao ambiente; temporalidade; construção social da mudança.

2.3.1 Tipologia de Mudança Organizacional

Os tipos de mudanças diferem entre os autores quanto à denominação, mas como significado converge. Em síntese são concebidos dois movimentos, um movimento seria lento e contínuo em resposta a alterações ao ambiente de negócios. Outro movimento com características de rapidez e descontínuo. Essas diferenças e significados estão no Quadro 1.

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AUTORES TIPOS DE MUDANÇAS Tushman e Romanelli

(1985)

Evolucionária - Descrita por períodos de mudança incremental.

Revolucionária - Pontuados por períodos de mudança descontínua.

Silva (1999) Incremental/Organizacional - Aumento da eficiência operacional pelo uso dos recursos, mudança na estrutura da empresa.

Transformacional/Institucional - Mudança radical da missão, razão e objetivo da organização.

Porras e Robertson (1992)

1º Ordem - É uma mudança linear e contínua, envolve alterações na estrutura operacional e gerencial da organização, mas não causa danos aos aspectos chave do negócio.

2º Ordem - É uma mudança radical e descontínua, que envolve quebras de paradigmas e alterações na estrutura operacional e gerencial da organização.

Weick e Quinn (1999) Contínua - Mudança gradual e evolutiva.

São alterações que ocorrem no dia a dia da organização, cujo somatório pode resultar em uma mudança significativa na organização.

Episódica - É uma mudança incomum, descontínua e propositada, acontece em períodos de divergência, quando as empresas saem de sua condição de equilíbrio.

Wood Jr. (2002) Evolutivas e incrementais - Alteração gradual na estrutura e direção.

Descontínuas - Alteração radical na estrutura e direção

Nadler,Shaw, Walton e Cols (1995)

Incremental/Contínua - Continuação do padrão existente podem ter dimensões diferentes, mas são realizadas dentro do contexto atual da empresa.

Descontínua - Mudança do padrão existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias reestruturações de características da empresa.

Pettigrew (1987) Incremental - Adaptação e evolução natural sem sobressaltos.

Descontínua - Adaptação a grandes transformações internas ou externas.

Fonte: Elaborado pelos autores com base nas referências citadas .

Quadro 1: Tipos de mudança organizacional.

Neste trabalho foi adotado a definição do tipo de mudança, mencionado no Quadro 1, pelos autores,Nadler, Shaw, Walton e cols. (1995); Pettigrew (1987).

2.3.2 Causadores de Mudança Organizacional

Independente do tipo de mudança – contínua ou descontínua – que provoquem alterações nas condições normais de operação, a organização deve intensificar a habilidade de identificar as variáveis dentro do contexto que geram as mudanças, de maneira, que possa adaptar-se ao longo de um processo mais eficaz.

Robbins (1999) apresenta seis aspectos específicos que atuam como desencadeadores de mudança:

 A natureza da força do trabalho;

 A tecnologia;

 Os choques econômicos;

 A concorrência;

 As tendências sociais;

 A política mundial.

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Esses aspectos estão presentes nas atividades normais da organizacional, de maneira mais ou menos intensa em determinados momentos, mas invariavelmente exercem pressão sobre a organização.

Com a finalidade de responder às questões do ambiente, acredita-se que as organizações devem focar no aumento da qualidade e do valor do cliente; a diminuição dos custos de gestão interna; o aumento da inovação competitiva; a redução do tempo de resposta ao mercado; a motivação dos membros; a capacidade de gerenciar a mudança de maneira rápida, e a busca real por vantagem competitiva (NADLER; SHAW; WALTON, 1995).

3 Metodologia da Pesquisa

Em relação ao desenvolvimento do processo de estudo, salienta-se que a técnica do estudo de caso foi adotada para realização do trabalho. Conforme com Yin (2001), o estudo de caso traz como contribuição, a compreensão de fenômenos individuais, pois permitem ao pesquisador preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real. E, segundo Gil (1999), apresenta como objetivo a análise profunda e exaustiva de uma, ou poucas questões, visando permitir o seu conhecimento amplo e detalhado.

Com base nesses procedimentos metodológicos definidos, o presente estudo seguiu fases específicas para seu desenvolvimento. Inicialmente realizou-se uma entrevista, seguida de pesquisa bibliográfica. Em sequência desenvolveu-se o processo de mudança e adaptação estratégica, que vai desde a construção dos principais eventos críticos e períodos estratégicos até a análise teórica do estudo (SAUSEN, 2003). Finalmente, realizou-se a análise teórica de cada período estratégico, seguindo os procedimentos de análise propostos pela abordagem

“directresearch” (MINTZBERG, 1997), a saber: a) coleta de dados; b) inferência dos períodos e estratégias de mudança; c) análise dos períodos de mudança; d) análise teórica do estudo.

4 Apresentação e análise dos dados

4.1 O Processo de Mudança e Adaptação Estratégica: Períodos Estratégicos e Eventos Marcantes

De modo a demonstrar o processo de mudança e adaptação estratégica da empresa Artefacto, no período de 1983 a 2011, foram identificados dezesseis eventos críticos que causaram maior impacto na trajetória da organização. Assim, baseados nesses eventos foram definidos os períodos estratégicos de mudança da empresa estudada, como mostra o Quadro 2. Para Sausen (2003), período estratégico é caracterizado por um conjunto de decisões que criam um padrão de comportamento estratégico característico do período.

De maneira a contextualizar o nascimento da empresa, é necessário fazer um breve relato sobre a trajetória de vida dos irmãos Srs. Valdecir Koehler e Vandir Koehler, pois é da relação, conhecimento, habilidades práticas e características pessoais dos mesmos, que desencadeou o processo de constituição da empresa. Em 1983, os jovens empreendedores decidiram juntar as habilidades e abriram a empresa Artesian, cujos produtos fabricados eram brinquedos infantis, sendo que a matéria-prima era madeira reciclada. No ano de 1985, de comum acordo os irmãos decidiram terminar a sociedade, onde o Sr. Vandir ficou como proprietário único da empresa Artesian e o Sr. Valdecir constituiu a empresa ARTEFACTO.

Ao longo da trajetória da Artefacto, ocorreram várias mudanças e transformações, em decorrência do ambiente de negócio e vocação empreendedora do fundador. As crenças seguidas pelo fundador desde o inicio da empresa são: qualidade, crescimento e inovação.

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PERÍODOS ESTRATÉGICOS

ANO EVENTOS CRÍTICOS RELACIONADOS

Período I Aprendizagem e amadurecimento (1983 – 1987)

01 1983 Volta do jovem Vandir a Horizontina. Falta de trabalho nas empresas. Os irmãos decidem constituir a empresa Artesian.

02 1984 A Artesian iniciou a produção de peças para empresa SLC S.A.

Indústria e Comércio.

03 1985 Fim da sociedade. A Artesian fica com Sr. Vandir. Os irmãos dividem os recursos. O Sr. Valdeir constitui a empresa ARTEFACTO. Foco em móveis e máquinas.

04 1986 Redução drástica nas vendas. Demissão dos dois funcionários.

05 1987 Aumento acentuado nas vendas. Retorno dos funcionários, mais aumento de quadro. Inicio do processo de capitalização da empresa.

Período II Crises e Indefinição do foco

(1990 – 1996)

06 1990 Aumento de clientes e faturamento. Mudança para novas instalações.

Aumento no quadro.

07 1992 Redução dos catorze funcionários para sete. Parte para fabricação de peças para reposição de colheitadeiras (madeira).

08 1993 Compra da empresa Artesian. Retomada da produção. Alto endividamento devido a aquisição. Pára fabricação de brinquedos.

09 1995 Aumento significativo da produção. Quadro com trinta funcionários.

Pára fabricação de móveis e peças p/ mercado paralelo. Toda produção voltada a SLC S.A. Indústria e Comércio.

10 1996 Forte queda na produção de peças. Redução de quadro. Aquisição da empresa Coroas Horizontes (coroas funerárias).

Período III Crescimento e

estabilidade.

Foco e dependência do agronegócio.

(1998 – 2008)

11 1998 Retomada da produção anterior. Venda da empresa Coroas Horizontes. Recebe a marcenaria da SLC, para produzir embalagens de madeira.

12 2000 Aumento no faturamento. Trabalho em 03 turnos com 83 funcionários.

13 2003 Acrescenta itens de metal. Poe foco em usinagem, logo muda para estamparia

14 2005 Certificação ISO.9001 e PGQP. Adquire o processo de galvanoplastia. Reforça quadro técnico. Inicio de projetos de máquinas. Produção focada mercado agrícola, John Deere 80% da produção.

15 2006 Reestrutura a fábrica para focar em peças soldadas.

16 2008 Forte aumento de itens da John Deere.

Período IV Foco no agronegócio.

Diminuir dependência (2010 – 2011)

17 2010 Fabricação de máquina para polir granito. Transfere as peças de madeira e máquina de polir granito para outra unidade. Quadro de funcionário 120.

18 2011 Acordo com a Toyota. Aumenta itens para outras empresas do ramo agrícola

Fonte: Elaborado pelos autores.

Quadro 2: Períodos estratégicos de mudança da empresa estudada.

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4.2 Períodos Estratégicos

Segue descrição, com base nos dados levantados nas entrevistas e em referencias teóricas, dos fatores geradores de cada evento crítico e, consequência, de cada período estratégico. Esta parte do trabalho contará com a configuração das categorias analíticas propostas por Pettigrew, Ferlie e Mckee (1992), para a análise do processo de mudança organizacional, que considera o conteúdo das mudanças (o que mudou), o contexto (por que mudou) e o processo (como mudou). Essas categorias constam tanto da descrição dos eventos de cada período, quanto da análise e interpretação das estratégias.

4.2.1 Período Estratégico I - Aprendizagem e Amadurecimento (1983-1987)

Esse período foi marcado pelo falta de perspectivas de contratação de mão-de-obra pelas empresas de Horizontina, devido à retração do mercado agrícola. Nesse ambiente, os jovens empreendedores decidiram constituir uma empresa e conheceram as variações de demandas, crises, planos econômicos e dificuldades de colocar o produto no mercado. Em 1985 os irmãos perceberam uma nova oportunidade na fabricação de moveis e máquinas com base de madeira (serras fitas), e decidiram terminar a sociedade, quando foi constituída a empresa Artefacto pelo Sr. Valdecir. Esse período também foi marcado por crises, e aprendizagem dos fatores que afetam as empresas, bem como, lidar com as mudanças e adaptação as mesmas.

4.2.1.1 Principais Eventos do Período

Como principais eventos críticos do período destacam-se:

 Evento crítico1: A Artesian iniciou a produção de peças para empresa SLC S.A.

Indústria e Comércio.

 Evento crítico2: Fim da sociedade. A Artesian fica com Sr. Vandir. Os irmãos dividem os recursos. O Sr. Valdeir constitui a empresa ARTEFACTO.

4.2.2 Período Estratégico II - Crises e Indefinição do foco (1990-1996)

Nesse período, a Artefacto passou por diversas crises associadas às crises do mercado agrícola e planos econômicos. Também foi marcado pela procura de um foco, um produto. Pela forma de atuação do fundador, a escola empreendedora do planejamento estratégico ficou definida nesse período. Como eventos críticos destacam-se:

 Evento crítico 3: Aumento de clientes e faturamento. Mudança para novas instalações. Aumento no quadro de colaboradores;

 Evento crítico 4: Redução dos catorze funcionários para sete. Parte para fabricação de peças para reposição de colheitadeiras (madeira);

 Evento crítico 5: Compra da empresa Artesian. Retomada da produção. Alto endividamento devido à aquisição. Pára fabricação de brinquedos;

 Evento crítico 6: Aumento significativo da produção. Quadro com trinta funcionários. Pára fabricação de móveis e peças para o mercado paralelo. Toda produção voltada a SLC S.A;

 Evento crítico 7: Forte queda na produção de peças. Redução de quadro. Aquisição da empresa Coroas Horizontes (coroas funerárias).

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4.2.2.1 Análise teórica deste período

O segundo período foi marcado por influência do ambiente de negócio, por crises agudas, crescimento econômico e os processos de adaptações escolhidos pelo fundador diante das mudanças. Segundo Sausen (2003, p. 25), “a turbulência no ambiente impõe às empresas a necessidade de constantes ajustes e adaptações em seus processos de gestão para responderem de forma mais eficaz a esse novo contexto”.

Nesse período ficou saliente a procura por foco de atuação, um nicho, que é uma característica da escola empreendedora, que tem no líder a base da formulação da estratégia da empresa.

(MINTZBERG; LAMPEL; AHLSTRAND, 2000).

4.2.3 Período Estratégico III - Crescimento e estabilidade. Foco e dependência do agronegócio (1998-2008)

A empresa passou por um ciclo de crescimento e estabilidade, parte em função do ambiente mais estável e das escolhas do fundador quanto a estratégias e adaptações. Nesse período, ocorreu o amadurecimento do fundador na compreensão do mercado de máquinas agrícolas, passa por crises cíclicas e que a empresa deve estar preparada. Isto posto, evidencia-se os eventos críticos para o período:

 Evento crítico 8: Retomada da produção anterior.Venda da empresa Coroas Horizontes. Recebe a marcenaria da SLC, para produzir embalagens de madeira;

 Evento crítico 9: Aumento no faturamento. Trabalho em 03 turnos com 83 funcionários;

 Evento crítico 10: Acrescenta itens de metal. Põe foco em usinagem, logo muda para estamparia;

 Evento crítico 11: Certificação ISO 9001 e PGQP. Adquire o processo de galvanoplastia. Reforça quadro técnico. Inicio de projetos de máquinas. Produção focada mercado agrícola, John Deere 80% da produção;

 Evento crítico 12: Reestrutura a fábrica para focar em peças soldadas;

 Evento crítico 13: Forte aumento de itens da John Deere.

4.2.3.1 Análise teórica deste período

Esse período é caracterizado pela definição da estratégia. Nos processos internos qualidade assegurada, como diferencial competitivo processo de galvanoplastia. Segundo Porter (1989), é essencial fazer uma análise, uma relação com todos os setores da empresa, bem como, preparar a organização para estas mudanças, de forma a dinamizar os novos ajustes, numa perspectiva mais profissionalizada. E a estratégia foi a definição – não explicita – focar a produção para atender as montadoras de máquinas agrícolas. Como benefícios da estratégia mencionada, a empresa passou por período de crescimento e estabilidade. Outro ponto importante foi às bases firmadas para inovação tanto para atender as demandas do foco do negócio, como para novos projetos de máquinas especiais.

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4.2.4 Período Estratégico IV - Foco no agronegócio. Diminuir dependência (2010-2011) Esse período reafirmou a estratégia na produção de peças para os fabricantes de máquinas agrícolas, mas também desenvolveu na visão do fundador, a necessidade de direcionar a empresa para atender outros ramos. Neste período, como eventos críticos salienta-se:

 Evento crítico 14: Fabricação de máquina para polir granito. Transfere as peças de madeira e máquina de polir granito para outra unidade. Quadro de funcionários igual a “120”;

 Evento crítico 15: Acordo com a Toyota. Aumenta itens para outras empresas do ramo agrícola.

4.2.4.1 Análise teórica deste período

Esse período foi marcado pelo encaminhamento do objetivo do fundador de conquistar outros ramos, de modo a reduzir a dependência do ramo agrícola. As máquinas de polir e fornecimento para Toyota confirmaram sua estratégia. E como consequência, o fundador estimou um crescimento em 30% no quadro de colaboradores.

5 Considerações Finais

Este estudo possibilitou o registro e análise do processo de mudança e adaptação estratégica da empresa ARTEFACTO, no período entre 1983 a 2011. Através deste estudo, foram determinados quais foram as mudanças estratégicas efetivas, que acontenceram na organização, descrição de quais os fatores contextuais internos e externos que influenciaram estas transformações, bem como, constatar quais foram os resultados obtidos pela organização com a implementação de ações em direção a adaptação e sobrevivência. A forma como a empresa reage as mudanças no ambiente, está associada a visão e definição da estratégia pelo fundador, que acredita no crescimento constante da empresa. A definição do período histórico e determicação dos eventos críticos, ajudou a explicar o conteúdo das mudanças estratégicas e o processo para defini-las, bem como, a análise do contexto, que também influênciou nesse processo de mudança e adaptação estratégica.

Com o desenvolvimento da pesquisa começou-se a distinguir um conjunto de variáveis e fatores externos a ARTEFACTO – como pode-se constatar no levantamento dos eventos crítico - que exerceram forte influência sobre o comportamento da empresa. Desta forma, observa-se que, em sua maioria, as mudanças estratégicas efetivas ocorridas na empresa estavam intrinsecamente relacionadas com o desempenho da política econômica do País (ambiente geral) e com o desempenho dos setores agrícolas diretamente as montadoras de máquinas e implementos agrícolas (ambiente operacional).

Como processo de formulação estratégico da empresa, não se observa uma forma estrutura para desenvolver análises do ambiente e ações planejadas, procurando antecipar mudanças, mas a predominância da visão do fundador, que caracteriza fortemente a escola empreendedora.

Referências

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