Análise do ambiente externo

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2

elementos direcionadores

 definição do negócio;

 valores essenciais;

 missão;

 visão de futuro e

 objetivos estratégicos.

análise estratégica

 planejamento e análise de cenários;

 modelo das cinco forças de Porter;

 fatores críticos de sucesso e

 análise Swot.

desdobramento

 balanced scorecard e

 plano de ação.

estratégia

conceito central,

integrado, externamente orientado de como

iremos atingir os objetivos

Análise do ambiente externo

(2)

Análise estratégica

 planejamento e análise de cenários;

 modelo das cinco forças de Porter;

 fatores críticos de sucesso e

 análise Swot.

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4

Planejamento e análise de cenários

Para que as decisões sejam tomadas de forma efetiva, é importante desenvolver cenários.

A elaboração de cenários permite:

 tomada de decisão considerando uma ampla gama de possibilidades;

 acesso a diversas possibilidades antes da tomada de decisão;

 visualização de diversas opções;

 antecipação do que pode influenciar e impactar a empresa e

 preparo emocional quanto ao que poderá impactar o negócio.

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Planejamento e análise de cenários

identificar o foco ou a

decisão-chave

identificar as forças motrizes

classificar as forças motrizes

em função da relevância

selecionar os cenários básicos

desenvolver os cenários

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6

Planejamento e análise de cenários

identificar o foco ou a

decisão-chave

(6)

Identificação do foco ou decisão-chave

A identificação do foco ou

decisão-chave pode ser feita:

 com foco genérico (olhando para o mundo) ou

 de forma específica (com

decisões dentro da empresa sobre a integração com

clientes e fornecedores).

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8

Planejamento e análise de cenários

identificar as forças motrizes

(8)

Identificação das forças motrizes

Quais forças motrizes podem influenciam o futuro?

forças motrizes genéricas aspectos a considerar

fatores políticos eleitorais, legislativos, regulatórios e litigiosos

fatores econômicos

tendências macroeconômicas, forças econômicas genéricas, dinâmica

microeconômica e forças sobre a organização dinâmica social aspectos quantitativos, valores, estilo de vida

e procura

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10

Identificação das forças motrizes

Quais forças motrizes podem influenciam o futuro?

forças motrizes genéricas aspectos a considerar

fatores políticos eleitorais, legislativos, regulatórios e litigiosos fatores econômicos

tendências macroeconômicas, forças econômicas genéricas, dinâmica

microeconômica e forças sobre a organização dinâmica social aspectos quantitativos, valores, estilo de vida

e procura

fatores tecnológicos diretos, habilitadores e indiretos

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Identificação das forças motrizes

Consideramos essas quatro forças motrizes básicas, mas há quem considere uma gama mais abrangente:

 fatores políticos;

 fatores econômicos;

 dinâmica social;

 fatores tecnológicos;

 fatores da relação capital-trabalho;

 fatores ambientais e

 fatores do mercado de produtos.

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Planejamento e análise de cenários

classificar as forças motrizes

em função da relevância

(12)

Classificação das forças motrizes: Quais

utilizaremos para análise? Quais têm um

maior impacto no seu negócio?

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15

Planejamento e análise de cenários

selecionar os cenários básicos

desenvolver os cenários

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Seleção e desenvolvimento de cenários

Para selecionar e desenvolver os possíveis cenários,

precisamos imaginar o que acontecerá. Não há certeza.

Em Serra (2014, p. 111), são apresentados os cenários no setor dos transportes de

mercadoria.

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17

Panorama geral

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Cenário otimista (expansionista) – panorama geral

A economia mundial começa a crescer rapidamente. Há estabilidade política internacional. A economia nacional cresce a taxas

superiores a 4% ao ano, e as perspectivas de crescimento são reais.

As reformas governamentais são bem implementadas, os

investimentos produtivos são significativos, e os níveis de emprego e de rendimento aumentam, provocando crescimento do consumo.

O mercado de transportes de carga está no seu auge, e as empresas transportadoras estão capitalizadas e investem na renovação da

frota e em novas tecnologias.

(17)

19

Cenário intermediário – panorama geral

A economia mundial cresce pouco, a instabilidade política

continua, e as barreiras ao comércio internacional aumentam.

O País não consegue diminuir, significativamente, o déficit

público; os níveis de poupança das famílias são insuficientes

para sustentar novos investimentos. A economia cresce apenas de 2% a 4%, o que não é suficiente para aproximação de outros parceiros nem para aumentos substanciais dos rendimentos.

(18)

Cenário pessimista (recessivo) – panorama geral

Estagnação da economia mundial e nacional. A instabilidade

política internacional diminui os investimentos nas economias emergentes, e as organizações transnacionais (ONU, OMC, etc.) não conseguem amenizar os impactos negativos.

O mercado doméstico contrai-se pela diminuição do poder de compra. Não há novos investimentos. Muitas empresas

transportadoras são obrigadas a vender os seus ativos a

operadores independentes, que aumentam a oferta disponível e pressionam os preços dos fretes para baixo.

(19)

21

Economia

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Cenário otimista (expansionista) – economia

Melhoria e crescimento gradual acima da média dos últimos anos (de 5% a 6%) para os próximos sete anos e, depois,

desaceleração.

Estímulos ao crescimento e à exportação. A taxa de juros, a inflação e a cotação do dólar caem.

Testes de novos combustíveis dão certo.

(21)

23

Cenário intermediário – economia

Manutenção abaixo do

crescimento, com estabilidade das taxas de juros e da inflação aos níveis atuais.

O preço dos combustíveis não mostra sinais de diminuição.

(22)

Cenário pessimista (recessivo) – economia

Estagnação, descontrole da

economia e caos, com impacto nas empresas.

Redução da procura e crise; os juros e a inflação disparam.

Crescimento muito lento nos

próximos anos e, depois, ligeiro declínio.

(23)

25

Sociedade

(24)

Cenário otimista (expansionista) – sociedade

Investimentos maiores em educação.

O governo estimula o consumo e o investimento. Há um aumento no poder de compra e uma melhoria no nível de vida da

população, que começa a se preocupar com o futuro.

Distribuição mais equitativa da riqueza e consequente queda na violência e na criminalidade.

Profissionalização e progresso na sociedade.

(25)

27

Cenário intermediário – sociedade

Em desenvolvimento e com expectativas de melhoria no longo prazo, há aumento do consumo, apesar do custo de vida.

Mantém-se o padrão de rendimento.

Os progressos tecnológicos gerarão falência entre as PMEs.

Maior profissionalização das empresas.

(26)

Cenário pessimista (recessivo) – sociedade

Desigualdades e problemas de desemprego, com queda nos

rendimentos e no padrão de vida, e aumento das

desigualdades entre classes.

Aumento significativo da violência.

(27)

29

Governo

(28)

Cenário otimista (expansionista) – governo

Consolidação da democracia.

Investimentos internos e externos.

Não há aumento de impostos.

Melhoria na regulação do setor de transportes.

Reformas na máquina administrativa do Estado e continuação das privatizações.

(29)

31

Cenário intermediário – governo

O governo tem credibilidade, mas manterá as atuais políticas econômicas e sociais. Melhora da administração pública.

Nível de fiscalidade mantém-se elevado.

Privatizações podem continuar. Os níveis de corrupção são elevados.

Mantém-se a sensação de insegurança.

(30)

Cenário pessimista (recessivo) – governo

Deficiências administrativas,

aumento da dívida externa, crise e maior carga fiscal.

O governo não vai intervir na política de transportes.

Políticos corruptos

influenciarão o mercado.

(31)

33

Mercado

(32)

Cenário otimista (expansionista) – mercado

O processo de globalização continua. As empresas procuram

aumentar a sua competitividade e esperam aumento da procura, aumento do consumo e diminuição da taxa de juros.

O governo consegue regular o setor dos transportes, o qual demonstra melhorias de eficiência, escala e segurança.

(33)

35

Cenário intermediário – mercado

Crescimento no longo prazo. Estabilidade nos próximos cinco anos, seguida de diminuição.

Manutenção do nível de consumo.

Regulação governamental com lacunas.

Emergência de meios alternativos de transporte.

(34)

Cenário pessimista (recessivo) – mercado

Estabilização no médio prazo.

Aumento dos problemas de fornecimento, impedindo a produção e as vendas.

Queda no consumo e no

rendimento, e contração do mercado.

(35)

37

crescimento econômico

acontecimentos políticos

regulamentação e valores ambientais estrutura econômica

e do setor

fontes energéticas substitutas

tecnologia consumo de petróleo preço do petróleo

Fatores que afetam o setor de petróleo

Fonte: Adaptado de GREENO, J. Ladd; ROSS, Christopher; SHERMAN, Albert.

Planejamento de cenários. São Paulo: HSM Management, 1998.

(36)

Modelo das cinco forças de Porter

poder de

barganha dos fornecedores

poder de ameaça de

novos entrantes

ameaça de produtos substitutos rivalidade entre

concorrentes

(37)

40

Modelo das cinco forças de Porter

poder de

barganha dos clientes

ameaça de novos

entrantes

concorrentes

(38)

poder de

ameaça de novos

entrantes

concorrentes

Modelo das cinco forças de Porter –

exemplo

(39)

42

Rivalidade entre concorrentes

A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças. Aqui os aspectos mais

importantes são:

 a atividade;

 a agressividade dos concorrentes e

 as ferramentas de competição para conseguir mais mercado ou os melhores pedidos vindos de clientes.

(40)

Condições determinantes da rivalidade entre concorrentes

tecnologia

 expertise em pesquisa científica;

 tecnologia especial;

 expertise em dada tecnologia e

 capacidade de usar a internet e de conduzir diversas atividades do negócio.

produção

 eficiência em produção de baixo custo;

 qualidade de produção;

 alto uso de ativos fixos;

 fábricas em locais de baixo custo;

 alta produtividade de mão de obra;

 baixo custo de projeto de produto e

(41)

44

Condições determinantes da rivalidade entre concorrentes

distribuição

 forte rede de distribuidores;

 ganho de espaço junto aos varejistas;

 baixos custos de distribuição e

 rapidez de envio.

marketing

 assistência técnica rápida e precisa;

 serviço cortês;

 preenchimento preciso de pedidos;

 habilidades de merchandising;

 estilo atraente;

 garantias para os clientes e

 propaganda inteligente.

(42)

Condições determinantes da rivalidade entre concorrentes

habilidades

 mão de obra com talento superior;

 know-how em qualidade;

 expertise em projetos;

 habilidade para desenvolver novos produtos e

 rapidez na disponibilização de novos produtos no mercado.

capacidade organizacional

 sistemas de informação superiores;

 resposta rápida às mudanças do mercado;

 internet nos negócios e

 experiência e know-how de gestão.

(43)

46

Condições determinantes da rivalidade entre concorrentes

Fonte: THOMPSON, A.; STRICKLAND, A. Crafting and executing strategy. Boston: Mc Graw-Hill, 2001.

outros

 imagem e reputação junto aos compradores;

 baixo custo geral;

 localização privilegiada;

 mão de obra especializada;

 acesso a financiamento e

 proteção por patentes.

(44)

Modelo das cinco forças de Porter

poder de

concorrentes

(45)

49

Ameaça de novos entrantes

Principais barreiras à entrada de novos concorrentes:

 economia de escala;

 diferenciação do produto/serviço;

 capital necessário;

 vantagem do custo independentemente do tamanho (curva de aprendizagem, tecnologia exclusiva, acesso a fontes

materiais, etc.);

 acesso aos canais de distribuição e

 política governamental (restrições, acesso aos insumos, regulamentação, padrões de meio ambiente, etc.).

(46)

Modelo das cinco forças de Porter

poder de

concorrentes

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51

Poder de barganha dos clientes

Os clientes têm poder quando:

 concentram a compra em grandes quantidades;

 os produtos a serem comprados são padronizados, e não diferenciados;

 os lucros do setor são reduzidos;

 o insumo não é fundamental para a existência, a produtividade ou a qualidade dos produtos ou serviços do comprador;

 não há benefício econômico para o comprador e

 os próprios compradores passam a fabricar ou executar o que compram.

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Modelo das cinco forças de Porter

poder de

concorrentes

(49)

53

Ameaça de produtos substitutos

O poder dos produtos ou serviços substitutos será maior quando eles:

 oferecerem vantagem de preço em relação aos existentes e

 proporcionarem vantagens de desempenho (custo/benefício) evidentes.

(50)

Modelo das cinco forças de Porter

poder de

poder de barganha ameaça de

concorrentes

(51)

55

Poder de barganha dos fornecedores

Os fornecedores têm poder quando:

 o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;

 os produtos são exclusivos ou diferenciados;

 é custoso para o comprador trocar de fornecedor e

 o setor de negócios não é um cliente importante para os fornecedores.

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