UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ISABEL DANTAS MOURA
EXPRESSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM VALORES E PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS: ESTUDO DE CASO AMBEV
ISABEL DANTAS MOURA
EXPRESSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM VALORES E PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS: ESTUDO DE CASO NA AMBEV
Monografia apresentada no Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa Jacqueline Maciel Pombo
ISABEL DANTAS MOURA
EXPRESSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EM VALORES E PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS: ESTUDO DE CASO NA AMBEV
Monografia apresentada no Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profª. Adj. Jacqueline Maciel Pombo
Aprovada em: _____/_____/__________
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________ Profª. Adjunta Jacqueline Maciel Pombo (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_____________________________________________________ Profª. Associada Sueli Maria de Araújo Cavalcante
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_____________________________________________________ Prof. Adjunto Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Afonso, Carmen e Jean, por acreditarem em mim e terem dado as forças necessárias sempre que precisei. Ao 701 e tudo o que ele significa.
Ao Nagui por ter mudado minha vida e ser um companheiro em todos os sentidos, por todo o apoio e amor ao longo desse percurso.
À Universidade Federal, pela oportunidade de realizar esse curso, por ter expandido não só meus horizontes, mas a mim mesma, e por sua luta pelo povo brasileiro e seus direitos.
À professora orientadora Jacqueline Pombo, por toda a atenção e dedicação que possibilitaram a realização desse trabalho.
Aos temporários, por serem uma família e entenderem as ausências, pela paciência, apoio e amor, e pela companhia nesse momento importante.
A todos os colegas de trabalho que ajudaram na realização desse trabalho, em especial à banda VII pelo apoio e bom senso, sempre que precisei. Agradeço também à Martta, muito mais que chefe, pela confiança e liberdade para atingir meus objetivos pessoais.
A todos os colegas da universidade que estiveram presentes ao longo dos anos, pelo apoio mútuo e a conquistas compartilhadas ao longo dos anos, ao Ed e à Resenha pela companhia e carinho, dentro e fora da FEAAC.
“Try not.Do or do not. There is no try.”
RESUMO
A cultura organizacional de uma empresa é seu DNA e, no contexto globalizado atual, vem se tornando cada vez mais uma forte ferramenta para impulsionar a competitividade e criar diferenciais estratégicos nas organizações. Diante disto, a pesquisa tem como objetivo estudar e entender os principais aspectos que influenciam a cultura organizacional de uma empresa e verificar como ela se expressa na prática, por meio da medição da percepção de valores e práticas organizacionais na empresa objeto de estudo, a Ambev, na unidade Centro de Distribuição Direta em Fortaleza. A pesquisa conduzida adotou a abordagem quantitativa, quanto aos fins caracteriza-se como descritiva e quanto aos meios, caracteriza-se como bibliográfica e de campo com estudo de caso. Na pesquisa realizada na unidade foi aplicado o instrumento IBACO – Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional, e conduzido um estudo de todo o histórico da empresa com foco na evolução de sua cultura organizacional. Os resultados observados permitiram concluir que dentre os valores e práticas estudados, os traços mais fortes são os de práticas de integração externa e valores de profissionalismo cooperativo. Constatou-se também que os traços mais percebidos da cultura vão diretamente de encontro aos valores expressos na cultura organizacional da empresa, com foco na forte cultura de resultado.
ABSTRACT
A company‟s organizational culture is its DNA and, in this current globalized context, it has risen to become a strong tool to boost competitiveness and to create strategic differentials. Given this, the research aims to study and understand the main aspects that
influence a company‟s organizational culture and to verify how it expresses itself in fact, by measuring the perception of organizational values and practices in the object of this study, Ambev, at its subsidiary, the Fortaleza Direct Distribution Center. The research used a quantitative approach, concerning its purpose the methodology is descriptive and concerning its means it‟s bibliographic and a field research with case study. It was used the instrument IBACO – Brazilian Instrument for Assessing
Organizational Culture and also conducted a study through all of the company‟s history,
focusing on the evolution of its organizational culture. The results showed that amongst the values and practices in the study, the strongest traces perceived are the external integration practices and the professional cooperative values. It was also noted that the traces perceived the most are strongly related to the ones on the company‟s expressed values, both of them with a large focus towards a culture of result achievement.
RESUMEN
La cultura organizacional de uma empresa es su ADN y, en el contexto globalizado actual, viene tornándose una herramienta cada vez más fuerte para impulsar la competitividad y crear diferenciales estratégicos em lãs organizaciones. Frente a esto, esta investigación tiene como objetivo estudiar y entender los principales aspectos que influencian la cultura organizacional de una empresa y verificar como esta se manifiesta em la práctica, por medio de la medición de la percepción de valores y práticas organizacionales em la empresa objeto de estudio Ambev, más especificamente em la unidad Centro de Distribución Directa en Fortaleza. La investigación realizada adoptó un enfoque cuantitativo. Encuanto a su finalidad, se caracteriza como descriptiva, encuanto a sus medios, se caracteriza como bibliográfica y de campo com estudio de caso. Em la investigación realizada em la unidad fue aplicado el instrumento IBACO – Instrumento Brasileño para Evaluación de la Cultura Organizacional – y um estudio completo del historial de la empresa concentrándose em la evolución de su cultura organizacional. Los resultados observados permitieron concluir que entre los valores y prácticas estudiados, los rasgos más destacados son los de prácticas de integración externa y valores de profesionalismo cooperativo. Se constato también que los rasgos más percibidos están diretamente relacionados a los valores expresados em la cultura organizacional de la empresa, concentrados en una fuerte cultura de resultado.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Tipos de pressupostos que influenciam a cultura organizacional ... 20
Figura 2 – Variáveis ambientais que afetam o comportamento organizacional ... 21
Figura 3 – O iceberg da cultura organizacional ... 23
Figura 4 – Os valores compartilhados fazem a diferença ... 26
Figura 5 – Ritos organizacionais mais comuns ... 29
Figura 6 – Os sete passos do processo de socialização nas organizações ... 37
Figura 7 – Combinações entre socialização e individualização ... 43
Figura 8 – Níveis de cultura ... 44
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Categorias usadas para descrever cultura ... 22
Quadro 2 – Estágios de evolução do grupo ... 35
Quadro 3 – Mecanismos de fixação de crenças, valores e suposições utilizados pelos líderes ... 41
Quadro 4 – Mecanismos de articulação secundária e de reforço ... 42
Quadro 5 – Os níveis da cultura organizacional ... 45
Quadro 6 – Conceitos, fatores e itens do IBACO reduzido ... 58
Quadro 7 – Resumo do perfil dos respondentes ... 71
Quadro 8 – Resultado em valores de profissionalismo competitivo ... 72
Quadro 9 – Resultado em valores de profissionalismo cooperativo ... 73
Quadro 10 – Resultado em valores associados à satisfação e bem-estar... 74
Quadro 11 – Resultado em práticas de promoção do relacionamento interpessoal ... 75
Quadro 12 – Resultado em práticas de recompensa e treinamento ... 76
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Distribuição da amostra em relação a gênero e idade ... 68
Gráfico 2 – Distribuição da amostra em relação a escolaridade e estado civil ... 69
Gráfico 3 – Distribuição da amostra em relação tempo de empresa ... 70
Gráfico 4 – Distribuição da amostra por cargo ocupado ... 70
Gráfico 5 – Resultado geral por grupo de perguntas ... 78
Gráfico 6 – Perguntas com menores resultados... 79
LISTA DE TABELAS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 15
2 CULTURA ORGANIZACIONAL ... 18
2.1 Elementos da cultura organizacional ... 25
2.1.1 Valores ... 25
2.1.2 Crenças e pressupostos ... 27
2.1.3 Ritos, rituais e cerimônias ... 28
2.1.4 Estórias e mitos ... 30
2.1.5 Tabus ... 31
2.1.6 Heróis ... 31
2.1.7 Normas ... 31
2.1.8 Comunicação ... 32
2.2 Criação da cultura organizacional ... 34
2.3 Manutenção da cultura organizacional ... 37
2.4 Níveis da cultura ... 43
2.5 Funções e impactos da cultura organizacional ... 45
2.6 Estratégia e cultura organizacional ... 49
2.7 Cultura do ambiente de trabalho descontraído ... 52
3 METODOLOGIA ... 54
3.1 Tipologia da pesquisa ... 54
3.2 Local de pesquisa... 55
3.3 População ... 56
3.4 Instrumento de pesquisa ... 56
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 60
4.1 Histórico da empresa com foco na cultura organizacional ... 60
4.2 A Ambev no cenário atual ... 66
4.3.1 Variáveis de perfil ... 67
4.3.2 Variáveis de cultura organizacional ... 71
4.3.2.1 Valores de profissionalismo competitivo e individualista ... 71
4.3.2.2 Valores de profissionalismo cooperativo ... 72
4.3.2.3 Valores associados à satisfação e bem-estar dos funcionários ... 74
4.3.2.4 Práticas de promoção do relacionamento interpessoal ... 75
4.3.2.5 Práticas de recompensa e treinamento ... 76
4.3.2.6 Práticas de integração externa ... 77
4.3.2.7 Resumo dos resultados obtidos ... 78
5 CONCLUSÕES ... 82
REFERÊNCIAS ... 85
1 INTRODUÇÃO
O mundo contemporâneo apresenta uma nova ordem mundial, através da qual a globalização da economia derruba fronteiras, ultrapassa diferentes línguas e costumes criando uma realidade inteiramente nova.
A intensa rede mundial de negócios conduz seus participantes a uma competição sem precedentes. Líderes de grandes organizações se voltam para a competitividade organizacional em uma economia globalizada. As relações econômicas superam os controles de barreira de países, em uma incessante busca por produzir mais e melhor a um custo cada vez menor. (CHIAVENATO, 2014)
Chiavenato (2014) explica que no contexto globalizado e competitivo do mercado atual, as organizações devem buscar tirar proveito das oportunidades e neutralizar ameaças tanto interna como exterrnamente. Entre as maiores oportunidades estão: a globalização, todas as mudanças tecnológicas, intensificação e tendências da informação; o ambiente organizacional, palco dos negócios e a arena das relações entre organizações; a mudança organizacional, suas tendências, definindo inovação, e o próprio processo de mudança organizacional dentro das organizações do futuro; e, por fim, a cultura organizacional que é definida pelo autor como o DNA das organizações.
Dentro do ambiente organizacional e como fator decisivo deste, se encontra a cultura organizacional. Segundo Souza (2014), a cultura organizacional é uma importante ferramenta para impulsionar o aumento da competitividade das organizações. A coesão por ela proporcionada mantém os funcionários engajados em função do objetivo comum, traçado pelo direcionamento estratégico da organização. Este objetivo, por sua vez, assim como a própria estratégia e o modo de operação das empresas, são intimamente influenciados por sua cultura organizacional.
Surge também dessas razões a motivação para o presente trabalho, assim como da procura por identificar e estudar esses conceitos na realidade prática de uma grande organização brasileira. O trabalho busca, portanto, responder o seguinte
problema de pesquisa: “Como se identificam os valores e práticas organizacionais que
orientam a cultura organizacional da Ambev?”
O objetivo geral do trabalho é identificar os valores e práticas organizacionais que orientam a cultura organizacional da Ambev.
Como objetivos específicos, o trabalho pretende:
analisar a expressão de valores de profissionalismo competitivo, profissionalismo cooperativo, valores associados à satisfação e bem-estar dos empregados;
analisar a expressão de práticas de integração externa, recompensa e treinamento e promoção do relacionamento interpessoal;
verificar se existe relação entre os valores e práticas com os valores expressos na cultura da organização estudada.
O trabalho está estruturado conforme a seguir:
O primeiro capítulo apresenta uma introdução acerca do tema, discorrendo a respeito da motivação e pontuando os objetivos, geral e específicos.
O segundo capítulo expõe todo o referencial teórico do trabalho, através do qual é feito levantamento bibliográfico acerca do tema de cultura organizacional, seus principais conceitos e autores.
O terceiro capítulo descreve a metodologia empregada na elaboração da pesquisa, apresentando o instrumento de pesquisa utilizado na coleta e análise dos dados, o Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO).
2 CULTURA ORGANIZACIONAL
No meio organizacional, existem diversos fatores externos que movimentam e alimentam o funcionamento das organizações presentes no mercado, na concorrência, nos consumidores, etc.
Além destas, existe também, internamente, uma força importante que influencia intensamente o comportamento individual e coletivo de seus membros, que é a cultura organizacional. Segundo Chiavenato (2014), o primeiro passo para conhecer uma organização é conhecer sua cultura.
Conforme apontado por Freitas (1991), já no ano de 1952, Kroeber e Kluckholm, antropologistas americanos, compilaram na publicação “Cultura: uma
revisão crítica de conceitos e definições” cento e sessenta e quatro definições de cultura na literatura de Antropologia Cultura. Freitas afirma que apesar do ecletismo presente na literatura, é possível classificar os diversos conceitos e compreender melhor o que vem sendo feito nessa área e no campo da Administração.
Freitas (2007) afirma que a cultura organizacional se estabelece como um forte discurso na década de oitenta. Neste momento, o campo recebe uma farta produção acadêmica ao mesmo tempo em que tem uma ampla cobertura de revistas especializadas, como a Fortune e a Business Week, assim como veículos que atingem o grande público, como o próprio jornal New York Times.
Os primeiros autores a explorarem o assunto na década de oitenta tiveram um forte traço em comum, que foi o tratamento teórico-prático do assunto, com vários exemplos de empresas bem sucedidas.
Segundo Marchiori (2008), se uma organização e seus padrões de comportamento podem ser entendidos como fenômenos sociais, uma de suas principais características são sua relação e dependência das interações sociais que ocorrem dentro dela.
Ao apresentar os variados conceitos de cultura organizacional, Marchiori pontua que nenhuma teoria permanece imutável e que sempre irá existir uma busca pela complementação, uma busca por melhores identificações da realidade complexa e em constante mudança que é a realidade organizacional.
Schein (2009) explica que quando o conceito de cultura é aplicado a um grupo ou a uma organização, pode haver uma confusão conceitual devido à dificuldade de definir essas unidades sociais sem que haja ambigüidade. Pode ser utilizada então a característica crítica para constituição de um grupo social o fato de seus membros terem uma história compartilhada.
A partir de o momento que um grupo possui uma história compartilhada, esse grupo desenvolve uma cultura, e a força dessa cultura depende da extensão da vivência compartilhada, da estabilidade de seus membros e da intensidade emocional das experiências vividas. Todas essas características podem e são encontradas nos grupos sociais que compõem as organizações o que permite, portanto, a identificação da cultura organizacional.
Conceituando formalmente, Newstrom (2008, p. 86) diz que a cultura organizacional é o “conjunto de suposições, crenças, valores e normas que é compartilhado pelos membros de uma organização. Essa cultura pode ter sido conscientemente criada por seus principais membros ou pode ter simplesmente evoluído ao longo do tempo.” Para o autor, ela representa o elemento-chave do ambiente de trabalho no qual os funcionários desenvolvem suas atividades. Essa ideia de cultura organizacional é algo intangível, e que se faz muito presente e atuante ainda que não seja algo físico.
Schein (apud FREITAS, 1991, p. 7) apresenta o seguinte conceito:
Para Louis (apud MARCHIORI, 2008), o conteúdo da cultura
organizacional é “a totalidade dos padrões de comportamento socialmente transmitidos, um estilo social e expressões artísticas, um conjunto de entendimentos comuns”. Ele
traz novamente o conceito de transmissão dos aspectos da cultura para novos membros do grupo e a presença deles no comportamento individual e coletivo.
O autor também traz a noção de que é possível existir mais de uma cultura nos grupos e locais de trabalho, rompendo assim a idéia da unicidade.
Outra definição, apresentada por O‟reilly e Chatman (apud Souza, 2014) é
que a cultura “é um sistema de valores compartilhados, que definem o que é importante,
e normas que determinam as atitudes e os comportamentos adequados para os membros
de uma organização”. Os autores trazem não só os valores compartilhados por todos os membros envolvidos pela cultura, mas também a noção que esses valores e normas vão nortear o comportamento e a forma que os membros trabalham para atingir os objetivos da empresa, trazendo a coesão anteriormente mencionada como fator importante no engajamento das pessoas.
Jaques (apud Chiavenato, 2014) desenvolveu a seguinte definição:
A cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartidas em grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da firma.
Adaptado dos estudos de Linda Scmircich, Freitas (1991) explica por meio da figura 1 os tipos de pressupostos que influenciam a cultura organizacional, que resultam nas duas formas que ela pode ser enxergada.
Figura 1 – Tipos de pressupostos que influenciam a cultura organizacional
Fonte: Freitas (1991, p. 2) PRESSUPOSTOS
O que é Organização
O que é Cultura
O que é Natureza Humana
Cultura Organizacional
Metáfora
A autora explica, a partir do esquema, que a cultura organizacional pode ser enxergada como metáfora, ou seja, algo que a organização é, partindo de sua natureza enquanto entidade social, ou enxergada como variável, como sendo algo que a organização possui, algo construído dentro do grupo.
Segundo Chiavenato (2014), a cultura se fundamenta em uma base de vida que é fundamentada na comunicação compartilhada e todos os padrões, códigos de conduta e expectativas provenientes da vida em comunidade. Essas influências, por sua vez, são resultantes de diversos fatores externos que impactam a cultura, como fatores econômicos, políticos, tecnológicos e legais. As variáveis nacionais e socioculturais, como a religião, educação e linguagem de uma sociedade, também afetam o contexto para o desenvolvimento e perpetuação das variáveis culturais. Estas variáveis por sua vez, determinam as atitudes básicas em relação ao trabalho, tempo, individualismo e mudança, em cada indivíduo. Tais atitudes afetam fatores internos dos indivíduos, como a motivação e expectativas em relação ao trabalho exercido, além das relações interpessoais por eles vividas e o processo de comunicação entre eles. Essa escala explorada pelo autor é exposta resumidamente na figura 2.
Figura 2 – Variáveis ambientais que afetam o comportamento organizacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 319)
Tomando como referência os conceitos já apresentados, D‟Ascenzi (2015) afirma que não existe uma “verdadeira” cultura organizacional. O que existe são
diferentes versões sobre categorias culturais. O autor diz que a cultura da empresa não é isolada do ambiente em que está inserida, e que nenhuma organização é um universo
Atitudes Trabalho Tempo Materialismo Individualismo Mudança Variáveis culturais Valores Normas Crenças Variáveis socioculturais Religião Educação Linguagem Comportamento no trabalho de indivíduos e
grupos
Motivação - Produtividade Compromisso - Ética
Variáveis ambientais
Sistema econômico Sistema legal Sistema político
fechado que produz uma cultura autônoma, independente do meio. Dito isto, afirma que a cultura é, na verdade, um reflexo do ambiente e uma nova produção, “elaborada e
reelaborada constantemente no interior da instituição: viva e por isso, mutante”. (D‟ASCENZI, 2015, p. 115)
Schein (2009) explica que comumente uma característica muito associada à cultura organizacional é o fato dela ser compartilhada ou assumidas em comum pelos membros do grupo. O autor relacionou as principais categorias observadas e que são associadas a essa idéia, resumidas no quadro 1.
Quadro 1 – Categorias usadas para descrever cultura Regularidades
comportamentais observadas quando as pessoas interagem
Linguagem, costumes, tradições e rituais empregados Normas do grupo Padrões e valores implícitos em um grupo de trabalho Valores expostos Princípios e valores articulados, publicamente anunciados,
que o grupo declara Filosofia formal
Políticas amplas e princípios ideológicos que orientam as ações do grupo em relação a acionistas, funcionários, clientes e outros stakeholders
Regras do jogo Regras implícitas, não escritas, difundidas por toda a organização
Clima Sentimento transmitido em um grupo pelo layout físico e o modo que os membros da organização interagem
Habilidades natas Competências especiais demonstradas pelos membros para realizar certas tarefas
Hábitos de pensar, modelos mentais e paradigmas lingüísticos
Modelos cognitivos compartilhados que orientam as percepções, o pensamento e a linguagem usada pelos
membros de um grupo e ensinada a novos membros no início do processo de socialização
Significados compartilhados Entendimentos emergentes criados por membros do grupo à medida que interagem entre si
“Metáforas raízes” ou
símbolos de integração
As formas pelas quais os grupos se desenvolvem, que podem ou não ser apreciadas conscientemente, mas tornam-se inseridos nos prédios, layouts e outros artefatos materiais. Reflete a resposta emocional e estética dos membros à medida que é contrastado com a resposta cognitiva ou avaliativa. Rituais e celebrações formais Formas em que um grupo celebra eventos chave, que refletem
Na visão do autor, todas essas características, ao serem compartilhadas pelos membros do grupo, são grande parte do que forma a cultura organizacional. É possível perceber, a partir das características traçadas, que elas podem ser divididas em dois principais tipos: os aspectos visíveis e invisíveis.
Chiavenato (2014) explica que muitos aspectos da cultura são percebidos
facilmente enquanto outros são mais implícitos e de difícil percepção. Das
características citadas por Schein, podem ser exemplos dos aspectos visíveis os valores
expostos, a filosofia formal e os rituais e celebrações, enquanto as regularidades
comportamentais, as normas do grupo e o clima organizacional já são exemplos dos
aspectos implícitos da cultura, mas que são tão importantes quanto os outros na
definição da cultura de uma empresa.
Como exemplo das características da cultura organizacionais divididas entre explícitas e implícitas, Chiavenato (2014) elaborou o “iceberg da cultura
organizacional”, em que são listados mais aspectos que compõem a cultura, expresso a seguir na figura 3.
Figura 3 – O iceberg da cultura organizacional
Fonte: Chiavenato (2014, p. 154) Aspectos formais e abertos
Aspectos informais e ocultos
Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargo Objetivos e estratégias
Tecnologias e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos
Medidas de produtividade física e financeira
Padrões de influenciação e de poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas
Padrões e interações informais Normas grupais
Relações afetivas
Componentes visíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados
para aspectos sociais e psicológicos Componentes visíveis e publicamente observáveis,
Além dessas características, Schein (2009) trás quatro dimensões críticas ao conceito de compartilhamento dos aspectos já citados anteriormente como partes da cultura organizacional, que são: estabilidade estrutural, profundidade, extensão e padronização ou integração.
Newstrom (2008) explica que as culturas são por natureza relativamente estáveis, modificando-se de maneira lenta ao longo do tempo, existindo exceções para essa regra nos casos de grandes crises ou fusões, por exemplo. A cultura implica um nível de estabilidade estrutural no grupo. Uma vez que é encontrado um sentido de identidade dentro do grupo, a cultura sobrevive mesmo quando alguns membros deixam a organização, e isso reflete essa estabilidade.
A profundidade, segundo Schein (2009), diz respeito à cultura ser a parte mais profunda e frequentemente inconsciente do grupo, sendo menos tangível e menos visível do que outras partes. Muitos fenômenos podem ser compreendidos como expressões ou manifestações culturais, mas não como a cultura propriamente dita. A profundidade dá também um maior senso de estabilidade a ela.
O autor ainda explica a extensão como sendo sua expressão universal por todo o grupo social, sua influência em todos os membros, algo que também pode aumentar a estabilidade.
Por fim, a padronização e integração reforçam novamente a estabilidade, pois vinculam vários elementos da cultura, fazendo com que os ritos, clima, valores e comportamentos, por exemplo, estejam conectados de forma coesa. Tal padronização ou integração é a essência do que se entende por cultura organizacional. (SCHEIN, 2009)
Robbins (2010) apresenta o conceito de cultura forte e cultura fraca. Segundo o autor, ao serem questionados sobre métodos, objetivos, missão e valores da organização, se os membros apresentarem respostas dispersas e pouco coesas, isso pode indicar a existência de uma cultura “fraca”. Nas organizações em que são verificados alinhamento de discursos, valores e métodos similares na forma de executar tarefas e até mesmo de comportamentos, pode ser um indicativo de uma cultura “forte”.
Em uma cultura forte, os valores essenciais, que compõem o “DNA” da
a vivência da cultura organizacional como um todo e maior será a influência dos valores no comportamento dos colaboradores.
Essa unanimidade gera coesão, lealdade e comprometimento, que de uma forma geral reduzem a propensão de funcionários deixarem a organização, uma vez que se identifiquem com os valores nela presentes. (ROBBINS, 2010)
2.1 Elementos da cultura organizacional
Nos esquemas de Schein e Chiavenato foram explorados alguns dos mais citados elementos da cultura organizacional, que nessa sessão serão analisados mais detalhadamente, desde onde se originam, que funções atendem e principalmente qual o seu impacto no dia a dia das organizações.
2.1.1 Valores
Segundo Deal e Kennedy (apud Freitas, 1991, p. 14), valores são:
As crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o coração da cultura e definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização. [...] Os valores representam a essência da filosofia da organização para atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário. Os valores são importantes ferramentas das organizações bem-sucedidas, pois seus membros passam a ter um senso de pertencimento, são motivados porque a vida organizacional tem significado pessoal para eles, muito devido à coesão dos valores e da identificação pessoal.
O grande desafio do administrador está na modelagem e realce desses valores e que estes sejam meios para atingir os objetivos da organização. (FREITAS, 1991)
Freitas (1991) apresenta o resultado de pesquisas de Psner, Kouzes e Schmidt sobre a relação dos valores pessoais e os valores organizacionais e no questionamento sobre se os valores compartilhados fazem a diferença.
Figura 4 – Os valores compartilhados fazem a diferença
Fonte: Posner et al. (apud FREITAS, 1991)
Os estudos tiveram resultado positivo e a explicação para as relações demonstradas na figura são as que seguem:
a) relação com sentimentos de sucesso pessoal: a compatibilidade entre os valores pessoais e organizacionais tem levado colaboradores a experimentar significativos sentimentos de sucesso na vida;
b) relação com o comportamento organizacional: quando o colaborador sente compatibilidade com os valores organizacionais, são mais confiantes que estarão trabalhando para a mesma empresa nos próximos cinco anos e estão dispostos a trabalhar mais intensamente para isso; c) relação com a autoconfiança no entendimento pessoal e valores
organizacionais: a compatibilidade de valores aumenta a consciência e entendimento dos valores da organização, o que leva a uma maior influência junto aos superiores, pares e subordinados e a uma maior energia para usar no discernimento e influência dos valores de outros; d) relação com o comportamento ético: quanto maior a compatibilidade
entre valores pessoais e organizacionais, maior a tendência no colaborador em enxergar os valores organizais como sendo guiados por altos padrões éticos, e a relação inversa também foi comprovada ser verdadeira;
e) relação com o sentimento de stress pessoal e profissional: quanto maior a compatibilidade, os membros tendem a sentir menos pressões do trabalho na vida pessoal, citando exemplos de administradores cuja compatibilidade entre valores pessoais e organizacionais eram altos e o aspecto da vida que trazia mais satisfação na vida era a carreira Valores
compartilhados
Sentimento de sucesso pessoal
Comportamento organizacional
Autoconfiança no entendimento dos valores
Comportamento ético
Menor pressão do stress pessoal e profissional
Objetivos organizacionais
profissional ou de equipes de trabalho que estavam satisfeitas em trabalhar 90 horas por semana em um projeto;
f) relação com objetivos organizacionais: quando existe alinhamento de valores, os valores da organização tendem a ser vistos como mais importantes, aumentando a ligação com os objetivos e metas da corporação, pois reforça a visão de que o administrador está visualizando os objetivos globais pelo prisma de seus valores pessoais; g) relação com os stakeholders organizacionais: administradores com alta
compatibilidade dão maior importância aos acionistas, proprietários e consumidores, ou seja, todos os stakeholders tanto internos como externos, do que os membros que não sentem essa compatibilidade. (FREITAS, 1991)
Segundo Freitas (1991), pode-se dizer que os valores são as definições a respeito do que é importante para que a organização atinja o sucesso. Em empresas cujas culturas são consideradas fortes, os executivos acreditam que, uma vez traçados, a organização não deve mudar esses valores, então eles devem conter mensagens que resistam a mudanças, expansões, crescimentos e que estejam sempre aliados a busca pela perfeição.
Quanto maior a durabilidade dos valores em relação as possíveis mudanças do ambiente, maior será seu poder de penetração e reforço, garantindo a estabilidade, profundidade, extensão e por fim a integração real e coesão com os outros diversos elementos da cultura.
2.1.2 Crenças e pressupostos
Esse termo pode ser usado para expressar aquilo o que é tido como verdade em uma organização. Uma vez tido como verdade, o conceito é naturalizado e, portanto, inquestionável.
A formação desse conjunto de “verdades” ou pressupostos atende a
qual é a melhor forma de uma pessoa ser motivada, que funções na organização são realmente importante, etc. (FREITAS, 1991)
Gibb Dyer Jr (apud Freitas, 1991) definiu cinco categorias nas quais podem existir esses pressupostos:
a) natureza dos relacionamentos; b) natureza humana;
c) natureza da “verdade”; d) ambiente;
e) universalismo/particularismo. 2.1.3 Ritos, rituais e cerimônias
Schein (2009, p. 13) definiu ritos e celebrações formais como “as maneiras
pelas quais um grupo celebra eventos-chave que refletem valores importantes ou
„passagens‟ importantes dos membros, tais como promoções, conclusão de projetos importantes e marcos.”
Rituais são definidos por Robbins (2010) como sequências repetitivas de atividades que expressam os valores da organização, ou seja, são uma expressão observável dos valores, que cumprem o papel de executar e reforçar esses valores junto aos membros. Como exemplo o autor grita empresas que adotam gritos de guerra para motivar o time de vendas, grandes eventos de reconhecimentos e premiações, etc.
Deal e Kennedy (apud Freitas, 1991, p. 21) apresentam a seguinte definição:
“os ritos, rituais e cerimônias são exemplos de atividades planejadas que têm
consequências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e
coesa”.
Ainda que não proporcionem resultados diretos, os ritos são válidos por fornecerem um senso de segurança e identidade. (FREITAS, 1991)
Trice e Beyer (apud Freitas, 1991) analisaram o papel dos ritos nas organizações de acordo com o objetivo ao qual eles atendem. Os autores montaram o esquema a seguir sobre todos os tipos de rituais, exposto na figura 5:
Figura 5 – Ritos organizacionais mais comuns
Fonte: Trice e Beyer (apud Freitas, 1991, p. 24)
a) ritos de passagem: facilita a mudança de status, em casos de introdução ou retreinamento de pessoal;
b) ritos de degradação: dissolve identidades sociais e retira seu poder, em casos de demissão, afastamento, denúncias de falhas publicamente, etc. c) ritos de reforço: celebra publicamente resultados positivos, reforço de
identidades sociais e seu poder;
d) ritos de renovação: renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional, assistência organizacional e etc.;
e) ritos de redução de conflitos: restaura o equilíbrio em relações sociais perturbadas, reduzindo o nível de conflito;
f) ritos de integração: encoraja e revive sentimentos comuns e mantém as pessoas comprometidas com o sistema social, como em confraternizações, celebrações em datas comemorativas, etc.
Segundo Ronchi (2004), o modelo desenvolvido pelos autores sugere que as organizações, quando atentas a esse tipo de processo, podem lidar, tratar e mudar os ritos da forma que possam melhor atender as suas demandas pela mudança cultural. Os
Ritos organizacionais
Redução de conflitos
Reforço Renovação
ritos passam a ser nesse contexto, ferramentas a disposição da liderança a serem utilizadas quando forem trazer maior benefício para a organização.
Ainda segundo Trice e Beyer (apud FLEURY, 1996), os ritos organizacionais são facilmente identificáveis, mas são dificilmente interpretáveis. Existe, portanto, uma necessidade por parte dos líderes e gerentes organizacionais de desenvolver o senso de interpretação e compreensão, visando a administração dos componentes da cultura organizacional.
2.1.4 Estórias e mitos
Robbins (2010) explica que as histórias perpetuadas dentro de uma organização, transmitidas ao longo das gerações como partes importantes da cultura organizacional, cumprem o objetivo básico de vincular o presente ao passado e oferecer explicações e legitimidade para as práticas organizacionais.
Considera-se como estórias as narrativas baseadas em fatos que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional, enquanto mitos são considerados estórias que não são baseadas em fatos, mas que cumprem o mesmo objetivo. (FREITAS, 1991)
Wilkins (apud Freitas, 1991) identificou as três principais funções desempenhadas pelas estórias:
a) como mapas: auxiliar os indivíduos a saberem como as coisas são feitas pelo grupo, fornecendo principalmente para recém admitidos uma noção de limites dentro da organização em relação a regras e comportamentos; b) como símbolos: dão conta de eventos concretos que podem ser
exemplos dos objetivos e princípios da organização, oferecendo coesão dentro de organizações cada vez mais complexas. Serve no caso para simbolizar uma orientação relacionada aos valores organizacionais; c) como script: comunicam mais do que a orientação da companhia, mas
Essas classificações podem ser também aplicadas para os mitos, onde a única diferença vai ser que estes não serão necessariamente baseados em fatos concretos.
2.1.5 Tabus
Embora pouco mencionado na literatura, Freitas (1991) define esse importante aspecto da cultura organizacional como um fator que demarca as áreas de proibição e orienta o comportamento colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase naquilo que não é permitido.
Dias (2013) explica que tabus podem ser temas delicados para a organização que não podem ser citados, lugares que não podem ser freqüentados, etc. Cumprem a função de demarcar limites culturais.
2.1.6 Heróis
Souza (2014) define os heróis de maneira resumida como os modelos, exemplos personificados que protagonizaram eventos de sucesso na história da organização. São figuras que servem como símbolos a serem seguidos, servindo para orientar o comportamento das pessoas.
Na abordagem de Deal e Kennedy (apud Freitas, 1991), os heróis personificam os valores da organização e condensam sua força. Entre suas principais funções estão tornar o sucesso atingível e humano, fornecer modelos para os colaboradores, simbolizar a organização para o ambiente externo, preservar aspectos especiais e diferenciais da organização, estabelecer padrões de desempenho e motivar os funcionários dando-lhes uma influência duradoura.
2.1.7 Normas
Schein (2009) explica normas como sendo os padrões e valores implícitos que se desenvolvem em grupos de trabalho.
À medida que as pessoas convivem, criam-se ou trazem expectativas em relação ao comportamento dos membros do grupo. Toda cultura sem sua maneira
particular de fazer as coisas, e essa maneira pode ser definida como as “normas” do
descrito formalmente ou não. A norma é, portanto, um comportamento sancionado. Esse aspecto está intimamente relacionado com os outros elementos da cultura organizacional, visto que as normas são precedidas de pressupostos, avaliação de valores mais compatíveis com a organização, definição de tabus e são veiculadas através dos mecanismos de comunicação, bem como de heróis, ritos, rituais, mitos, etec. (FREITAS, 1991)
2.1.8 Comunicação
Chiavenato (2009) explica que as pessoas não vivem isoladas e nem são auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com pessoas e seus ambientes por meio da comunicação.
Segundo Freitas (1991), as culturas são criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas através da interação social. As organizações são vistas como fenômenos de comunicação, sem o qual não seriam capazes de existir. O processo de comunicação inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.
Em seus estudos, o autor listou os seis papeis informais presentes na rede de comunicação em uma cultura organizacional forte, que são:
a) contadores de estórias: têm uma posição poderosa, pois podem mudar a realidade, no sentido que eles interpretam os fatos e os ajustam a sua própria percepção;
b) padres: preocupados com a organização e em preservar os valores, preocupam-se em manter o grupo coeso e estão sempre dispostos a ouvir outros membros do grupo. Preocupam-se mais com os detalhes do que os contadores de estórias e tendem a voltar ao passado para relacionar com eventos do presente. São normalmente mais maduros e sérios; c) confidentes: frequentemente detentores de um poder implícito. Tem
habilidades chave como serem capazes de ler a mente dos líderes para obter vantagens a partir disso e possuírem um vasto sistema de contatos ao longo da organização;
e) espiões: pessoas com lealdade o suficiente para manter seus chefes informados a respeito do que se passa, têm acesso a diferentes pessoas dentro da organização.
f) conspiradores: grupos de duas ou mais pessoas que se reúnem para tratar de objetivos em comum e normalmente individuais, como promoções, benefícios próprios, etc.
Se as organizações desejarem conscientemente criar e monitorar suas culturas, elas deverão ser capazes de comunicá-las a seus funcionários, especialmente aos novos contratados. Newstrom (2008) afirma que as pessoas em geral estão mais dispostas a adaptar-se e aprender quando desejam agradar os outros, obter aprovação e aprender sobre seu novo ambiente de trabalho. Traçando um paralelo, as organizações buscam encontrar funcionários que se adaptem a ela, por isso muitas utilizam uma abordagem intencional para atingir esse fim.
Coletivamente, os atos de comunicação cultural podem ser agrupados sob o conceito da socialização organizacional, que pode ser definida como o processo contínuo de transmissão dos elementos-chave da cultura para seus membros. Ela é composta tanto por meios formais como informais.
Segundo Marchiori (2008), a comunicação é vista como um processo de sustentação da organização. Portanto, exige dos profissionais uma postura de avaliação global dos eventos, que leve a análises cada vez mais profundas do contexto organizacional. Na era da informação, organizações viverão ou morrerão dependendo das suas habilidades de tirar proveito de sua comunicação interna e externa.
A autora ainda afirma que a ação, linguagem, comportamento e intenção são as marcas da teoria social moderna. É pela linguagem, por exemplo, que os novos indivíduos aprendem a cultura da empresa e suas regras.
relacionamento interpessoal e grupal, sentimentos e normas do grupo, etc. A comunicação informal surge todas as vezes que pessoas se juntam e interagem. (MARCHIORI, 2008)
Ao tratar de comunicação organizacional, Robbins (2010) delimita quatro principais funções às quais ela atende. São elas de controle, motivação, expressão emocional e informação.
O autor explica que toda organização possui sua cadeia hierárquica e orientações formais (normas) que devem ser seguidas. A partir do momento que um membro da equipe é comunicado dessas práticas e passa a executar as atividades conforme lhe foi orientado, a comunicação exerce a função de controle. Além disso, a comunicação informal atua também nesse sentido quando transmite as normas do grupo e os limites por ele aceitos e o membro do grupo busca se adequar a essas normas, adaptando seu comportamento. A comunicação facilita também a motivação, pois esclarece o que deve ser feito e como, além de estabelecer as metas, proporcionar o feedback necessário e a recompensa quando são atingidos os objetivos traçados.
Quanto à função de expressão emocional, a comunicação exerce um papel importante, pois para muitos funcionários o grupo de trabalho é a principal fonte de interação social. Ela é uma ferramenta para a expressão de frustrações, satisfações, proporcionando a satisfação de necessidades sociais. Por fim, quanto à quarta função de informação, a comunicação é uma importante facilitadora da tomada de decisões, pois é por meio dela que são transmitidas as informações relevantes para os tomadores de decisões dentro das organizações. (ROBBINS, 2010)
2.2 Criação da cultura organizacional
Uma vez determinado que todo grupo social, e, portanto, toda organização, possui uma cultura, pode-se inferir que a cultura não surge do nada. A cultura é criada nas interações entre pessoas diariamente e, uma vez estabelecida, raramente se desfaz.
que toda organização começou como um pequeno grupo e que continuam a funcionar, em sua grande maioria, por meio de vários pequenos grupos.
O autor explica que todos os pequenos grupos se iniciam com algum tipo de evento, que podem ser um acidente ambiental, uma decisão tomada por um “iniciado”, com o propósito de reunir um grupo de pessoas para algum propósito, ou um evento divulgado ou uma experiência comum que atrai vários indivíduos. O estudo divide a evolução do grupo em quatro fases, de formação, construção, trabalho em grupo e por fim maturidade. As etapas e suas características principais estão expressas no quadro 2, exposto a seguir.
Quadro 2 – Estágios de evolução do grupo
Estágio Suposição dominante Foco socioemocional 1. Formação
do grupo
Dependência: “o líder sabe
o que devemos fazer”
Auto-orientação: foco emocional nas questões de inclusão, poder e influência, aceitação e intimidade e identidade e papel.
2. Construção do grupo
Fusão: “formamos um
grande grupo; gostamos uns
dos outros”
Grupo como objeto idealizado: foco emocional na harmonia, na
conformidade e na busca por intimidade. As diferenças dos membros não são valorizadas.
3. Trabalho em grupo
Trabalho: “podemos desempenhar efetivamente porque nos conhecemos e
aceitamos uns aos outros”
Missão e tarefas do grupo: foco emocional em realização, trabalho em equipe e manutenção do grupo em boa ordem. As diferenças entre os membros são valorizadas.
4. Maturidade do grupo
Maturidade: “sabemos quem somos, o que desejamos e como obter as coisas. Somos bem-sucedidos, portanto, devemos estar
certos”
Sobrevivência e conforto do grupo: foco emocional na preservação do grupo e de sua cultura. A
criatividade e as diferenças dos membros são vistos como ameaça. Fonte: Schein (2009, p. 63)
normas se apresentam na classificação de “busca pela recompensa” ou “anulação da dor”, dependendo de se os acontecimentos foram em sua maioria positivos ou negativos.
A terceira fase se caracteriza por uma aceitação mútua e familiaridade funcional, que é importante porque libera energia emocional para o trabalho. O grupo já se conhece e existe um entendimento de que o grupo se beneficiará se todos os membros crescerem. Uma forma rápida para perder a habilidade de trabalhar produtivamente é questionar algumas de suas suposições culturais, pois despertaria ansiedades primárias do grupo que as soluções culturais já trataram em primeiro lugar.
Na quarta fase de maturidade, se o grupo trabalha com sucesso, ele irá reforçar suas próprias suposições culturais e seu ambiente, fortalecendo qualquer cultura e todos os elementos nela desenvolvidos. Quanto mais o grupo tiver compartilhado experiências emocionalmente intensas, mais forte será sua cultura. O grupo desenvolverá a noção de que se conhece, sabe seu papel, como realizar sua missão e conduzir seus assuntos, assim como a cultura desenvolvida será considera como verdade e a forma correta de observar o mundo. (SCHEIN, 2009)
Entrando no ambiente organizacional, Robbins (2010) explica que os costumes, tradições e a maneira usual de fazer as coisas dependem muito do que foi feito no passado e qual o seu grau de sucesso, corroborando o estudo de Schein.
Segundo Robbins, os fundadores de uma organização sempre terão muito impacto sobre a cultura inicial, pois tem uma visão do que a organização deve ser e o tamanho pequeno facilita a disseminação ou imposição dos valores iniciais. Segundo o autor, o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras:
a) fundadores somente contratam e mantém funcionários que compartilhem dos mesmos valores que eles;
b) fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e agir;
Gibb Dyer Jr (apud Freitas, 1991) traçou três correntes que analisam a criação da cultura, que em muito se relacionam com as definições apresentadas anteriormente:
a) os fundadores e outros líderes trazem consigo um conjunto de pressupostos, valores, perspectivas e artefatos para a organização e o impõe a seus empregados;
b) uma cultura emerge com a interação dos membros da organização para resolver problemas relacionados com a integração interna e a adaptação ambienta;
c) os membros individuais de uma organização podem tornar-se “criadores
da cultura”, através de soluções para problemas individuais de identidade, controle, necessidades individuais e aceitação, passando-as para as gerações seguintes.
2.3 Manutenção da cultura organizacional
Com relação à manutenção da cultura, uma vez desenvolvida, Richard Pascale (apud Freitas, 1991) explica que as culturas fortes têm demonstrado sua capacidade de sustentação em sete passos do processo de socialização, expressos resumidamente na figura 6.
Figura 6 – Os sete passos do processo de socialização nas organizações
Fonte: Adaptado de Richard Pascale (apud Freitas, 1991, p. 45)
Inicio Seleção cuidadosa do
nível de entrada dos candidatos
Não selecionado
Humildade introduzir experiências que promovam
abertura para aceitação das normas e valores da
organização
Via treinamento conduzir ao domínio da disciplina
Recompensas e sistemas de controle são aperfeiçoados para reforçar o comportamento
necessário para o sucesso no mercado Aderência a valores que
permitem a reconciliação dos sacrifícios pessoais
Reforço aos elementos da cultura
Segundo o autor, um dos passos mais importantes do processo é o da cuidadosa aderência aos valores da firma, onde a identificação com os valores comuns capacita os empregados a reconciliar os sacrifícios necessários para manter sua condição de membro da organização. Essa etapa funda a confiança entre a organização e o indivíduo.
Pasetto (2012), ao falar sobre transmissão da cultura organizacional, volta a mencionar as estórias, mitos, cerimônias, rituais, heróis e símbolos, anteriormente conceituados, como sendo seus principais meios de transmissão. A autora reforça a importância dos elementos que constituem uma cultura dando maior relevância a eles no processo de transmissão e manutenção da cultura.
Robbins (2010) apresenta dois importantes conceitos relevantes para a manutenção de uma cultura organizacional, que são as forças importantes na manutenção e as práticas organizacionais que cumprem esse objetivo.
Como forças importantes no processo de manutenção da cultura, estão: a) seleção: já mencionada nos estudos de Pascale, Robbins reforça sua
importância apresentando seu objetivo explícito de identificar e contratar indivíduos que tenham conhecimento, habilidades e capacidades necessárias para um desempenho positivo na organização. A contratação é muito influenciada pela identificação ou não de alinhamento entre os valores pessoais e os da organização;
b) dirigentes: suas ações exercem uma grande influência no comportamento dos funcionários, uma vez que simplesmente por sua maneira de se comportar os altos executivos estabelecem regras que se difundem ao longo da organização, acerca de quais riscos podem se assumidos, quanto de liberdade deve ser concedido a cada funcionário, como se portar, como se vestir, etc.;
Como práticas organizacionais que visam garantir a manutenção da cultura, o autor aponta o processo de seleção, os critérios das avaliações de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento e os procedimentos de promoção.
Chiavenato (2014) explora bem o ponto da socialização organizacional, ou seja, o ingresso de um novo membro no meio de uma nova cultura organizacional para ele.
A socialização impõe, até certo ponto, a redução da individualidade do novo membro, por meio do aprendizado e adaptação aos valores, normas e padrões que lhes serão introduzidos.
De maneira resumida, os principais aspectos a serem aprendidos na socialização organizacional são: missão, visão, valores e objetivos organizacionais básicos; meios preferidos para alcançar os objetivos; responsabilidades básicas de cada membro; padrões de comportamento recomendáveis; e o conjunto de regras ou princípios que asseguram a manutenção da identidade e integridade da organização.
Fred Luthans (apud Chiavenato, 2014), identificou as práticas organizacionais que ajudam a solidificar a aceitação dos valores e assegurar a manutenção da cultura, que se relacionam fortemente com as forças e práticas organizacionais apontadas por Robbins. São eles:
a) seleção de novos membros: primeiro passo para a socialização organizacional. Utilizando-se de métodos padronizados e localizando traços específicos para o desempenho eficaz, busca-se selecionar os membros que melhor se adaptarão à cultura organizacional. Uma seleção bem feita usando desses critérios irá evitar rotatividade alta devido a não identificação com os valores organizacionais;
c) treinamento no cargo: adaptação ao cargo e reforço das habilidades necessárias para o desempenho da nova função, sempre enfatizando aspectos da cultura.
d) avaliação do desempenho e recompensas: consiste na meticulosa mensuração dos resultados operacionais para recompensar o desempenho individual e grupal dos membros;
e) adesão aos valores organizacionais: cuidadosa adesão dos membros aos valores mais importantes. A identificação desses valores mais relevantes ajuda os membros a conciliarem os sacrifícios pessoais para continuarem fazendo parte do grupo, aprendendo e aceitando os valores, confiando que a organização os reconhece e valoriza por isso;
f) reforço de estórias e folclore organizacional: esse reforço valida e incentiva a cultura e a maneira de fazer as coisas que a organização valoriza. O folclore ajuda a explicar porque a organização adota certas maneiras de fazer as coisas;
g) reconhecimento e promoção: o passo final é o reconhecimento e as promoções, valorizando os membros que cumprem o papel que lhe foi designado e que servem de fortes modelos para os novos entrantes a fazer o mesmo e aderir aos valores organizacionais para serem também reconhecidos.
Schein (2009), em seus estudos sobre a transmissão da cultura organizacional relacionada com a liderança, listou os principais mecanismos para a transmissão da cultura divididos em dois grupos.
O primeiro grupo é o dos meios utilizados especificamente pelos líderes, utilizando de seu carisma para transmitir os aspectos da cultura para os membros.
O segundo são dos mecanismos secundários e de reforço, que são provenientes dos próprios aspectos da cultura organizacional e que se encarregam também de assegurar a manutenção da cultura.
Quadro 3 – Mecanismos de fixação de crenças, valores e suposições utilizados pelos líderes
Mecanismo Como funciona
Ao que prestam atenção, mensuram e controlam
Comunicar aquilo no que acreditam ou que se preocupam, mostrando com o que estão sistematicamente atentos, sempre com consistência. Até mesmo perguntas casuais ou observações periódicas podem ser de grande influência no comportamento e transmissão de valores. Exemplo: uma empresa cujos líderes valorizem a segurança do trabalho como valor e estejam sempre comunicando sua importância aos demais membros.
Reação a incidentes críticos e crises
A forma que líderes reagem em momentos de crise cria novas normas, valores e procedimentos além de reforçar pressupostos básicos. Exemplo: em cenário de crise, uma empresa que prega a valorização de seus colaboradores escolhe fazer um acordo para reduzir horas trabalhadas ou diminuição de salários para evitar corte de pessoal. Reforça-se o pressuposto básico da valorização de sua gente e cria novos procedimentos que podem ser replicados em cenários futuros de crise.
Alocação de recursos
A criação de orçamentos revela as suposições e crenças do líder, e transparecem para outros membros. Exemplo: uma organização cuja orientação é de evitar a contração de dívidas reforça isso ao rejeitar planos orçamentários que dependam fortemente de empréstimos e aceitando planos que reforcem a manutenção de dinheiro em caixa.
Modelagem de papeis, ensino e coaching
O comportamento visível dos líderes tem grande valor para comunicar crenças e pressupostos, principalmente para recém chegados. Existe uma grande diferença entre os papeis expostos em apresentações formais e as mensagens recebidas quando o líder é observado informalmente. Exemplo: uma organização que prega simplicidade nos processos e nas relações tem os valores reforçados quando os líderes se portam de forma simples, próxima aos funcionários, evitando ostentar a distância hierárquica ou mesmo financeira entre ele e os outros membros da organização.
Recompensas e status
Líderes podem conduzir o comportamento dos colaboradores ao vincular de forma consistente as recompensas e punições aos valores relevantes da organização. A natureza do comportamento recompensado ou punido conduz a mensagem. Exemplo: em uma organização que se prega fortemente a segurança do trabalho, ser premiado o colaborador que pratica o comportamento seguro enquanto o que não o faz é punido.
Recrutamento, seleção, promoção e demissão
É uma forma sutil de fixação cultural e, muitas vezes, ocorre de maneira inconsciente. Fundadores e líderes tendem a achar mais atraentes candidatos que lembrem os membros atuais em suposições, crenças e valores, reforçando esses aspectos tanto com os novos membros como membros antigos. Da mesma forma, entende-se como não aceitável o comportamento ou conduta de alguém que é isolado pelo grupo ou demitido.
A seguir, no quadro 4, os mecanismos secundários, de articulação e reforço. Quadro 4 – Mecanismos de articulação secundária e de reforço
Mecanismo Como funciona
Design e estrutura organizacional
O design inicial da organização e as reorganizações enfrentadas ao longo do tempo são grandes oportunidades para líderes fixarem suposições sobre as tarefas, a forma como realizá-las, a natureza das pessoas e das relações entre elas. Como exemplo, organizações que desenvolvem a estrutura de forma centralizada ou descentralizada, organizações que implantam mecanismos de controle ou de autonomia para as unidades, etc.
Sistemas e procedimentos organizacionais
Atendem a um objetivo bem similar à estrutura organizacional, que é o de reforçar valores ou pressupostos pela forma na qual se configuram na rotina diária, semanal, mensal, anual, etc. Exemplos: reuniões periódicas que valorizem o debate para a resolução de problemas, procedimentos organizacionais com espaço para inovação e busca de novas soluções ou que seja focado em cumprir uma lista de passos previamente determinada de forma sistemática.
Ritos e rituais
Comumente mencionado como importantes elementos da cultura organizacional, as atividades e eventos ritualísticos formalizados são encontrados na maioria das organizações e seus objetivos podem estar intimamente relacionados aos pressupostos básicos se forem bem utilizados pelos líderes. Tipicamente revelam poucos das amplas suposições que formam a cultura organizacional. Exemplo: um evento esportivo periódico que uma todas os níveis hierárquicos afim de quebrar a barreira de formalidade e promover um ambiente descontraído que igualasse o status durante suas atividades.
Design do espaço físico, das fachadas e dos edifícios
Envolve todas as características visíveis da organização, que clientes, consumidores, fornecedores, novos funcionários e visitantes encontram. Mensagens que podem ser inferidas do ambiente físico reforçam potencialmente as mensagens do líder se forem bem gerenciadas para proporcionarem esse efeito. Exemplo: uma empresa que prega a importância da comunicação e debate constantes optar por um escritório aberto, em que todos trabalhem juntos sem muitas divisões, claramente enfatizando a igualdade, facilidade de comunicação e a importância do relacionamento. Histórias sobre
eventos e pessoas importantes
À medida que um grupo se desenvolve e acumula uma história, parte dessa história fica fixada nos eventos e nos comportamentos da liderança, dessa forma, a história (seja parábola, lenda ou mito) reforça e ensina suposições aos novatos. Pode ser, entretanto, inconfiável, pois muitas vezes a mensagem é atenuada ou ambígua na sua transmissão.
Declarações formais da filosofia, dos credos e dos códigos
organizacionais
A declaração formal é a tentativa de líderes ou fundadores de explicitamente declararem seus valores ou suposições. Frequentemente mostram apenas uma pequena porção das suposições estabelecidas que operam dentro do grupo, a porção que os líderes acham útil publicar como uma ideologia ou foco para a organização.
É importante ressaltar que todos esses mecanismos, tomados em conjunto, são as ferramentas que os líderes têm disponíveis para ensinar suas organizações a perceber, pensar, sentir e se comportar, baseados em suas próprias convicções e os direcionamentos buscados pela organização, seja consciente ou inconscientemente. Eles operam simultaneamente no dia a dia da organização e são artefatos visíveis da cultura, conceito que será explorado nos níveis da cultura organizacional.
Conhecendo o processo de socialização e manutenção da cultura, Newstrom (2008) pontua que os funcionários podem ter impacto ativo sobre a natureza da cultura e das operações da organização. A individualização ocorre quando os funcionários exercem sua influência de maneira bem sucedida ao desafiarem a cultura estabelecida ou nos extremos, da rebelião e da conformidade, podem mostrar-se disfuncionais para a organização e para a carreira do funcionário.
A figura 7 explica as relações entre socialização e individualização, situações essas em muito relacionadas à comunicação e transformação da cultura organizacional por meio dela. (NEWSTROM, 2008)
Figura 7 – Combinações entre socialização e individualização
Fonte: Newstrom (2008, p. 90)
2.4 Níveis da cultura
O conceito dos níveis da cultura organizacional, desenvolvido inicialmente por Schein, vem sendo revisitado por diversos autores na literatura de administração. O autor explica que parte da confusão que existe em torno da definição de cultura
Socialização
(impacto da cultura organizacional sobre o funcionário;
aceitação das normas)
Individualização
(impacto do funcionário sobre a cultura organizacional; desvio das normas) Conformidade Individualismo
criativo
Isolamento Rebelião
Alto
Alto Baixo
organizacional vem na verdade da confusão entre os níveis em que ela se manifesta dentro das organizações.
Esses níveis variam entre manifestações abertas e tangíveis, que podem facilmente ser percebidas ou sentidas, e manifestações inconscientes e profundamente inseridas no que pode ser definido como a essência da cultura.
O nível mais intangível é mencionado pelo autor como o nível das suposições básicas, porque essas suposições tendem a ser assumidas como verdadeiras pelos membros do grupo.
As suposições básicas, diferentemente dos valores, que estão abertos a discussão sobre concordar ou não com eles, não estão abertas a esse tipo de questionamento. São entendidas como verdadeiras ao ponto que se alguém não as aceita, é automaticamente rejeitado ou entendido como alguém “estrangeiro” ao grupo. (SCHEIN, 2009).
Os principais níveis culturais estão expressos na figura 8, a seguir. Figura 8 – Níveis de cultura
Fonte: Schein (2009, p. 24)
De uma forma geral, o autor coloca em uma escala de três níveis, em que o mais tangível é o dos artefatos, o intermediário representa as crenças e valores expostos, e o mais intangível como sendo o das suposições básicas.
Artefato
Crenças e valores expostos
Suposições básicas
Estruturas e processos organizacionais visíveis (difíceis de decifrar)
Estratégias, metas, filosofias (justificativas expostas)
