ESTRATÉGIAS BASEADAS EM RECURSOS E A GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS – CASOS NO SETOR
AUTOMOBILÍSTICO BRASILEIRO
Abstract
In the literature on strategic management, the Resource Based View (RBV) emphasizes that the differences in performance levels among firms are due to the heterogeneity that can be found in their resource bases. A second group of contributions builds on the ideas put forward by the RBV in order to formulate a theory of formation and management of organizational competences in highly complex environments.
This paper aims at analyzing how three car engine manufacturers set up in Brazil manage their competences. The results indicate the presence of a very important path uniqueness effect, and that these companies seek to keep ownership of their core competences and reconfigure, redirect and integrate them with strategic external resources.
Keywords: Resource Based View, Organization Competences, Competence Management, Strategy, Automotive Industry.
Resumo
Na literatura a respeito da administração estratégica, a Visão Baseada em Recursos coloca em evidência as diferenças entre os níveis de desempenho de firmas distintas em função das diversidades entre suas bases de recursos e competências. Um segundo grupo de contribuições elabora as idéias colocadas na teoria dos recursos para formular uma teoria da gestão e formação das competências organizacionais em ambientes de alta complexidade e mudança constante.
Este trabalho procurou analisar como três montadoras de motores para automóveis gerenciam suas competências. Os resultados indicam um efeito importante de unicidade de trajetória, e que as empresas procuram manter o domínio de suas competências essenciais e reconfigurá-las, redirecioná-las e integrá-las com recursos externos e estratégicos.
Palavras-chave: Visão Baseada em Recursos, Competências Organizacionais, Gestão de Competências, Estratégia, Indústria Automobilística.
1. Introdução
A indústria automobilística mundial tem passado por um processo de importantes transformações, que segundo SALERNO et al (2003), vão muito além da adição da filosofia e das práticas abarcadas pela “produção enxuta”. Basicamente tais mudanças ocorrem em três grandes frentes: reestruturação interna da produção, através das adoções das práticas enxutas; configuração de novas relações de fornecimento, devido à formação dos blocos de comércio regionais e à introdução de novos arranjos organizacionais (modular, condomínio industrial, etc.); e mudanças nas atividades de projeto de produto, através das tecnologias CAD/CAM/CAE e da introdução do conceito de carro mundial.
desenvolver e gerir suas competências organizacionais para conseguirem satisfazer a seus mercados.
Na literatura sobre estratégias empresariais, a corrente de pensamento que se convencionou chamar de Visão Baseada em Recursos (VBR) defende que as diferenças entre os níveis de desempenho de firmas distintas decorre das diversidades entre suas bases de recursos e competências.
Fortemente relacionada a VBR, um segundo grupo de contribuições busca formular uma teoria da gestão e formação das competências organizacionais em ambientes de alta complexidade e mudança constante. Nesta área, conceitos como “conhecimento organizacional”, “recursos”, “ativos”, “habilidades”, “competências”, “capacidades”, etc. têm se desenvolvido, embora não haja consenso a respeito do significado e da esfera de aplicação de cada um deles.
Como exemplos destes termos, FLEURY e OLIVEIRA JR (2001) definem conhecimento organizacional como o fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios, desenvolvido por meio de processos de aprendizagem. Recursos incluem, segundo BARNEY (1991), todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, informações, conhecimento, etc, controlados pela firma, possibilitando conceber e implementar estratégias que melhoram suas eficácias e eficiências.
Para BOGAERT, MARTENS e VAN CAUWENBERGH (1994), ativos intangíveis consistem nos direitos de propriedade intelectual, tais como patentes, trademarks e direitos autorais; e ativos estratégicos consistem em ativos de alto valor para a firma, em uma dada oportunidade (estratégica), em um dado período de tempo.
DOSI, NELSON e WINTER (2000) discutem algumas destas terminologias. Segundo eles, as habilidades situam-se no nível individual assim como as rotinas estão para o nível organizacional; neste contexto, eles consideram que quando rotinas organizacionais não excluem a possibilidade de envolver consciência em certas decisões, elas podem ser tratadas como capacidades organizacionais. As rotinas, segundo CORIAT (2000), servem para explicar a forma e as razões pelas quais as firmas diferem umas das outras e são a chave para o entendimento de como as firmas evoluem.
DOSI, NELSON e WINTER (2000) mencionam também que há exemplos em que a palavra competência é usada como sinônimo de capacidade, como também há casos em que são tratados como termos distintos. Segundo DURAND (1998), a literatura reconhece muitas diferentes distinções em volta do conceito de competência, algumas relatam mais especificamente para conhecimento e outras para recursos ou ativos.
Para NONAKA e TAKEUCHI (1997), assim como neste trabalho, a distinção entre competência e capacidade organizacional não é clara, pois os dois conceitos enfatizam os aspectos “comportamentais” da estratégia, ou seja, “como” a empresa opta por competir e não “onde” escolhe competir.
Desta forma, considerando as implicações que o processo de transformação mundial do setor automotivo tem para as estratégias das empresas deste segmento, e os recentes desenvolvimentos no campo da estratégia baseada em recursos e da gestão das competências organizacionais, o presente artigo busca analisar como empresas automotivas tem buscado desenvolver e gerenciar suas competências para buscar o desempenho superior em mercados cada vez mais dinâmicos e complexos.
composto por grande número de peças, fornecidas por empresas de diferentes setores (metal-mecânico, eletrônico, polímeros, etc.)
As próximas seções apresentam uma síntese da literatura a respeito da Visão Baseada em Recursos (VBR) e, posteriormente, da Gestão de Competências. Na seqüência, discute-se o método utilizado e os estudos de caso em si. Na última seção, têm-se as conclusões e as considerações finais do trabalho.
2. Visão Baseada em Recursos (VBR)
O conjunto de idéias que se convencionou chamar de teoria dos recursos aparece durante os anos 80, considerando os recursos controlados pela firma como fonte da vantagem competitiva. Esta teoria, segundo BARNEY (1999) surge como resposta a insuficiências do planejamento estratégico (corrente de pensamento preponderante até então) em explicar como firmas, inseridas nos mesmos ambientes competitivos, possuíam desempenhos diferentes – dado que umas conseguiam obter resultados melhores que as outras.
Recursos da firma incluem todos os inputs que permitem à firma trabalhar e implementar suas estratégias (OLAVARRIETA e ELLINGER, 1997), que podem ser definidos como “ativos que existem na firma durante determinado período de tempo (WERNERFELT, 1984:173)”, podendo ser tangíveis ou intangíveis (HALL, 1992 apud OLAVARRIETA e ELLINGER, 1997) e que podem ter sido desenvolvidos dentro da firma ou adquiridos no mercado (SCHROEDER, BATES e JUNTTILA, 2002).
O trabalho de Edith Penrose (PENROSE, 1959), no qual a autora analisou o crescimento individual das firmas e considerou a empresa “uma organização administrativa e um conjunto de recursos produtivos, tanto humanos quanto materiais” (p.31), tem influência importante na teoria dos recursos. A autora coloca os recursos no lugar do conceito clássico de fatores de produção, ou seja, a firma deixa de ser vista apenas como uma função abstrata de transformação de insumos em produtos. Posteriormente, WERNERFELT (1984) cunhou o termo “Visão Baseada em Recursos”, apresentando as firmas como “feixes” de recursos e não como um conjunto de posições envolvendo a análise de produtos e mercados.
Neste sentido, crescente atenção vem sendo dada à descrição de como recursos podem afetar as ações organizacionais e definirem os processos específicos através dos quais recursos afetam desempenho.
BARNEY (1991) observou que dois pontos são elementares para a VBR: a) recursos são distribuídos heterogeneamente entre firmas e b) estes recursos produtivos não podem ser transferidos de uma firma para outra sem que haja um custo. Com base nestas observações, o autor chegou aos argumentos: a) recursos que são raros e valiosos podem levar a vantagem competitiva e b) quando tais recursos são também simultaneamente difíceis de imitar por concorrentes, não substituíveis e não transferíveis, levam a vantagem competitiva.
Assim, para proporcionarem vantagem competitiva, recursos não devem ser possuídos pelas firmas concorrentes, devem ser difíceis de imitar ou duplicar através de outros meios e contribuir positivamente para o desempenho da firma (BARNEY, 1991). Para o autor, recursos são considerados valiosos quando “exploram oportunidades ou neutralizam ameaças no ambiente da firma (p.106). Na terminologia de (CHI, 1994 apud COMBS e KETCHEN JR (1999), estes recursos são denominados “recursos estratégicos”.
Em suma, segundo COLLIS & MONTGOMERY (1995), os recursos necessitam apresentar cinco características para que possam ser, de fato, considerados fontes de diferenciação competitiva para as empresas que os possuem. Tais características são:
• Durabilidade: Quanto mais o recurso durar, mais valioso ele será pois poderá gerar lucros por mais tempo;
• Apropriabilidade: A questão central aqui é “quem se apropria do valor que o recurso cria?” Nem todos os lucros de um recurso fluem automaticamente para a companhia que o detém. Na verdade, o valor está sempre sujeito a barganha entre um conjunto de players, como os consumidores, distribuidores, fornecedores, empregados, etc.
• Substitubilidade: O recurso pode ser superado por um recurso diferente?
• Superioridade competitiva: É necessário avaliar os recursos frente aos recursos dos competidores, de forma a identificar qual recurso é, de fato, superior.
A VBR indica que organizações incorporam conhecimento, o qual pode ser empregado para criar modos idiossincráticos de tecnologia (CONNER e PRAHALAD, 1996). Portanto, diferentes recursos entre firmas levam a diferenças em produtos/serviços e a sustentabilidade destas diferenças depende da dificuldade de competidores em acessar recursos similares.
A tabela 1 sintetiza a visão de vários autores a respeito da Visão Baseada em Recursos, segundo OLAVARRIETA e ELLINGER (1997):
Autor Argumento
Desempenho superior e vantagem competitiva sustentável Vantagem competitiva sustentável
de firmas de serviços (BHARADWAJ et al 1993).
Vantagem competitiva sustentável de mercados pioneiros (KERIN et al, 1992).
As capacidades de organizações voltadas para o mercado e vantagem competitiva (DAY, 1994).
Firmas de serviços derivam sua vantagem competitiva sustentável de recursos estratégicos (ativos e competências). Entretanto, esta relação é contingente da imitabilidade destes recursos – quanto mais fácil de imitar, menor a vantagem competitiva.
Ser pioneiro no mercado fornece o potencial para obter a vantagem competitiva. Entretanto, para explorar este potencial, firmas necessitam ter recursos adequados. DAY (1994) também sugere que a vantagem competitiva das firmas deriva de recursos organizacionais, mas principalmente de suas capacidades distintas. Em particular, ele destaca o papel de capacidades voltadas para consumidores.
Diversificação O papel das competências
essenciais (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
Diversificação e desempenho (MARKIDES e WILLIAMSON, 1994).
Firmas deveriam evitar a diversificação e tentar se concentrar em negócios nos quais elas podem usar, explorar e realçar competências essenciais.
Diversificação baseada em competências essenciais leva a desempenho superior.
Parceria estratégica Alianças estratégicas
(VARADARAJAN e
CUNNINGHAM, 1995).
A existência de complementaridade entre recursos de diferentes firmas ou a necessidade de recursos particulares favorecerá a formação de alianças estratégicas, em geral (vertical e horizontal).
Com base nos trabalhos de vários autores, FLEURY e OLIVEIRA JR (2001) concluíram que a principal contribuição da Visão Baseada em Recursos é mostrar a importância de um recurso que seja difícil de imitar, transferir, comprar, vender ou substituir e que possua uma integração sistêmica com outros recursos da empresa.
Embora os fatores exógenos tenham um papel secundário na literatura de VBR, considera-se a existência de argumentos voltados à influência das condições de mercado nas quais diferentes recursos podem ser valiosos (BARNEY, 2001; PRIEM e BUTLER, 2001).
Acerca destes fatores exógenos, outros autores os apresentam como ponto de confluência entre a VBR e o Planejamento Estratégico. Para SPANOS e LIOUKAS (2001) ambas as abordagens são complementares no que se refere ao desempenho da firma; enquanto a primeira enfatiza o desenvolvimento e combinação de recursos para realizar vantagens competitivas, deve-se considerar a importância dos efeitos do ambiente enfatizados pela segunda. Esta complementaridade, segundo DURAND (1998), aponta que o desempenho da firma não é apenas o resultado do ambiente externo no jogo competitivo (“forças competitivas”), mas que também varia de acordo com recursos explorados e alavancados pela organização para satisfazer necessidades de clientes e mercados.
3. A Gestão de Competências
Deriva-se, a partir das idéias colocadas na teoria dos recursos, uma teoria da formação das competências organizacionais em ambientes de alta complexidade e mudança constante. Neste contexto, FLEURY e FLEURY (2000: 21) definem competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo”.
O artigo de PRAHALAD e HAMEL (1990) popularizou o termo “competências essenciais”, segundo o qual, para serem ‘essenciais’, as competências devem responder a três critérios): oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados.
Estas competências essenciais, embora possam ser consideradas recursos, não devem ser confundidas com ativos físicos ou infra-estrutura (HAMEL e PRAHALAD, 1995). Segundo PRAHALAD e HAMEL (1990, p. 82), as competências centrais são a “aprendizagem coletiva da organização, especialmente sobre como coordenar diferentes saberes produtivos e integrar múltiplas correntes tecnológicas”. Desta forma, diferentemente de ativos físicos, as competências não se deterioram conforme são aplicadas – elas se desenvolvem.
Segundo FLEURY e OLIVEIRA JR (2001:15), “as competências essenciais da empresa são compostas por conjuntos de conhecimentos e todo conhecimento é fruto de aprendizagem”.
Para TEECE, PISANO e SHUEN (2000), competências podem gerar vantagem competitiva e rendimentos apenas se estiverem baseadas num conjunto de rotinas, habilidades e ativos complementares que sejam difíceis de imitar, as quais os autores denominam “competências distintivas” (competencies distinctive).
TUSHMAN e ANDERSON (1986) fazem distinção entre desenvolvimentos “competence-enhancing” e “competence-destroying”, associando a estes últimos o problema das descontinuidades tecnológicas. Assim, enquanto competence-destroying (criação de uma nova classe de produtos) são iniciados por novas firmas e estão associadas com o aumento da turbulência ambiental, competence-enhancing (criação de um novo modo de fazer um dado produto) são iniciados por firmas existentes e estão associadas com diminuição da turbulência ambiental.
Para PAVITT (1987) apud DOGSON (1989), “competence-destroying” são agora raros, dada à acumulação sistemática, variada e contínua de competências tecnológicas em grandes firmas. Segundo PATEL e PAVITT (2000), embora avanços radicais possam destruir parte das competências da firma, é improvável que destrua todas e tais avanços podem ser combinados com competências estabelecidas; assim, estes autores dizem que o termo “competence augmenting” pode ser mais apropriado que “competence destroying”.
TEECE et al (1997:515) apud DANNELS (2002), afirma que “... escolhas sobre domínio de competências são influenciadas por escolhas passadas. Em um dado período no tempo, firmas devem seguir uma trajetória de desenvolvimento de competência. Esta trajetória define não apenas quais escolhas serão abertas para a firma hoje, mas também coloca limites em seu repertório interno para ser adequado no futuro. Assim, firmas a longo prazo fazem compromissos quase irreversíveis para certos domínios de competências”. Neste contexto, DANNELS (2002) introduz o conceito de “second order competence”, que consiste na competência do aprendizado exploratório e pode ajudar firmas a amenizar path dependences em seu desenvolvimento, escapando de ciladas deixadas pelas atuais competências. Em outras palavras, consiste no uso do aprendizado exploratório (aprender com experiências) para que a firma explore novo mercado ou nova tecnologia.
Competências essenciais podem realçar ou inibir a inovação de produtos, no último caso tornando-se “core rigidities”. Isto pode ocorrer, segundo LEONARD-BARTON (1992), em projetos com falta de alinhamento com as quatro seguintes dimensões das competências essenciais da firma: 1) emprego de conhecimento e habilidades; 2) sistemas técnicos; 3) sistemas administrativos; e 4) sistemas e normas.
Segundo LEONARD-BARTON (1995), projetos de desenvolvimento de novos produtos, novos processos de produção, experimentações de todos os tipos, novos conhecimentos e fontes externas de tecnologia e atuações em novas áreas geográficas protegem a firma contra core rigidities e core capabilities são encorajadas a emergirem.
Autores como KOGUT e ZANDER (1992) apud KOGUT e ZANDER (1993) apontam para a existência de “combinative capabilities”, enfatizando a habilidade da firma em manipular a mudança de velhas capacidades transformando-as em novas; neste contexto, considera-se que firmas produzem novas capacidades combinando capacidades existentes (e novo conhecimento).
Segundo FLEURY e OLIVEIRA JR (2001), o produto que sustenta a liderança de uma empresa hoje dificilmente continuará sustentando por mais dois ou três anos e, neste contexto, são as competências essenciais que gerarão os produtos que proporcionarão vantagem competitiva no futuro.
Neste contexto, as “capacidades dinâmicas” (dynamic capabilities) são compreendidas de tal forma que o termo “dinâmica” refere-se à capacidade da firma em renovar suas competências em congruência com as mudanças do ambiente. As “capacidades dinâmicas” consistem na habilidade da firma em reconfigurar, redirecionar, transformar e apropriadamente moldar e integrar “competências essenciais” existentes com recursos externos e estratégicos e ativos complementares para adequar-se às mudanças do ambiente (TEECE, PISANO e SHUEN, 2000).
Para estes autores, elas também refletem a habilidade organizacional em realizar novas e inovadoras formas de vantagem competitiva, apesar das trajetórias tecnológicas e “core rigidities” em processos tecnológicos e organizacionais das firmas. “Capacidades dinâmicas” estão embutidas em processos da rotina organizacional que guiam a evolução da configuração dos recursos da firma e rotinas operacionais (ZOTT, 2003).
Para DANNELS (2002) as “capacidades dinâmicas” chamaram a atenção para a necessidade de renovar competências da firma em mudanças de ambiente e estudiosos de Visão Baseada em Recursos começaram a enfatizar a natureza dinâmica das capacidades, questionando como as capacidades e recursos evoluem no tempo.
Finalizando, a gestão de competências, segundo BRANDÃO e GUIMARÃES (2001), pode ser visualizada como uma abordagem derivada da Visão Baseada em Recursos. Nos trabalhos da teoria dos recursos, os recursos são tratados essencialmente como variáveis estocáveis, como dados relativamente fixos. Já na abordagem das capacidades dinâmicas, mais importante que o estoque atual de recursos é a capacidade de acumular e combinar novos recursos em novas configurações capazes de gerar fontes adicionais de renda (VASCONCELOS e CYRINO, 2000).
4. Método de Pesquisa
A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso, dado que se ambicionava verificar, empiricamente, como empresas automotivas tem buscado desenvolver e gerenciar suas competências para buscar o desempenho superior em mercados cada vez mais dinâmicos e complexos. A escolha desta abordagem está em concordância com as proposições de YIN (1994:23), pois se desejava “investigar um fenômeno atual dentro do seu contexto real, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e utilizando-se várias fontes de evidência”.
A pesquisa de campo, tendo sido realizada por meio de estudos de caso, utilizou-se de um método qualitativo, de pesquisa descritiva (ou exploratória). Segundo LAZZARINI (1997), os métodos denominados qualitativos caracterizam-se por um foco maior na compreensão dos fatos do que propriamente na sua mensuração. Ele são empregados, de acordo com RICHARDSON (1985), em casos onde a riqueza dos detalhes é mais relevante do que as informações quantitativas.
entrevistadas foram àquelas ligadas à tecnologia de produtos, processos e gestão, bem como diretores industriais e ligados à área tecnológica.
5. Estudos de Caso
Apresentação das Empresas
Os estudos de caso foram realizados em três montadoras de motores para automóveis do setor automobilístico brasileiro. De forma a não identificá-las, elas serão aqui chamadas de montadoras “A”, “B” e “C”.
A montadora “A” produz motores para automóveis (motores 1.0 a 1.6), envolvendo uma grande diversidade de produtos. Trabalha em 3 turnos de produção, sendo que o terceiro turno produz metade da produção dos demais. Cada turno tem a capacidade de produzir 600 motores, mas produz 550 devido ao mix de produção. Desta forma, a planta possui capacidade de produção aproximada de 450 mil motores por ano, sendo que exporta por volta de 40 mil motores/ano.
A montadora “B” concentra a produção de motores em uma única planta onde são fabricadas duas famílias de motores, a primeira de baixa-média cilindradas e a segunda de alta cilindrada. A Família 1 possui capacidade instalada para produzir 600.000 motores/ano, em 3 turnos diários; já a Família 2 tem capacidade para 250.000 motores/ano, também em 3 turnos de trabalho. Enquanto a Família 1 não trabalha com capacidade ociosa, produzindo 600.000 motores/ano, a Família 2 produz 110.000 motores/ano.
A Montadora “C” produz motores gasolina 1.4 e 1.6 litro em uma única planta. Sua capacidade instalada de produção corresponde a 335.000 motores/ano, em 3 turnos de produção diários. No entanto, a produção está concentrada em 2 turnos sendo estimada para o ano de 2006 a produção de 191.000 motores.
Percepção das Competências
De forma a caracterizar as competências internas das empresas analisadas, os entrevistados foram questionados (1) acerca das competências que acreditavam representar o principal diferencial competitivo da companhia e (2) as competências que estes acreditavam necessitar ser desenvolvida para garantir o sucesso competitivo futuro da organização. Para prover um referencial inicial aos entrevistados, foi solicitado que estes pautassem suas respostas nos aspectos competitivos preconizados por GARVIN (1993): custo, qualidade, flexibilidade, serviços e entrega.
Montadora de Motores “A” Montadora de Motores “B” Montadora de Motores “C” Competências Atuais Flexibilidade para alterar os volumes programados para produção Produção em conformidade com especificações. Flexibilidade para introduzir novos produtos.
Processos com índices muito baixos de ppm. Qualidade é a prioridade. Competências Futuras Necessárias Flexibilidade para introduzir novos produtos. Flexibilidade para introduzir novos produtos. Iniciar atividades de DP. Flexibilidade para introduzir novos produtos.
Apesar de haver algumas diferenças entre a forma como as empresas vêem suas competências atuais e futuras, aspectos relacionados ao Desenvolvimento de Produtos (DP) permeiam a percepção dos entrevistados acerca das competências que necessitam ser desenvolvidas pelas empresas. As três companhias analisadas apresentaram a flexibilidade de introdução de novos produtos como uma de suas principais preocupações. Outro ponto relacionado ao tema, que necessita também ser destacado, é a questão do início de atividades de DP e nacionalização de componentes que pode ser verificada na montadora “D”.
Embora estas informações retratem a percepção dos entrevistados, o aspecto de introdução de novos produtos tem sido tônica do setor automotivo nos últimos tempos. (MAIA, 2006). Em concordância com este ponto de vista, SALERNO et al (2003) retrata a relevância que as questões relacionadas ao Desenvolvimento de Produtos têm assumido para a competitividade das operações do setor automotivo no Brasil e no mundo.
Desenvolvimento das Competências Internas
Considerando este foco no Desenvolvimento de Produtos e a busca das empresas desenvolver suas competências internas, foram levantadas as principais variáveis referentes aos principais produtos que estas manufaturam, os projetos nos quais estão engajadas, como desenvolvem produtos e quão autônomas podem ser consideradas frente a suas matrizes e o treinamento que buscam propiciar a seus funcionários. As informações colhidas durante a pesquisa de campo estão sintetizadas na tabela 2.
Montadora de Motores “A” Montadora de Motores “B” Montadora de Motores “C” Principais Produtos Motores 1.0 cc, 1.4 e
1.6. Compreende 31 modelos de motores. Motores 1.0 cc, 1.4, 1.6 e 1.8; Motores 2.0, 2.2 e 2.4. Motores gasolina 1.4 e 1.6. Compreende 23 modelos de motores. Diversidade de
Produtos nos últimos anos
Aumentou. Aumentou. Aumentou.
Projetos recentes nos quais a empresa está
trabalhando: Adequação de emissões de poluentes às normas exigidas; Motores a gás; Variações de modelos de motores bi-combustível.
Novas versões para os motores 1.0 cc a 1.8, buscando mais potência e economia; Lançamento do motor 1.4 bi-combustível. Treinamento de engenheiros na matriz, desenvolvimento de softwares e protótipos – busca por maior autonomia
tecnológica local. Pretende dar inicio à
atividades de DP. Estratégias de Desenvolvimento de Produtos (DP) DP para mercados emergentes: motor de baixa cilindrada e maior potência; motor com sistema
de combustível flexível. DP para mercados emergentes: motor de baixa cilindrada e maior potência; motor com sistema
de combustível flexível.
DP (na matriz) para equipar veículos com
motores pequenos, de menor consumo e
Estrutura do setor da Engenharia de Produtos (Desenvolvimento local de Motores) 180 pessoas fora os projetistas temporários. Todos engenheiros, 108 com pós-graduação. 200 pessoas fora os projetistas temporários. 80 engenheiros, 20 com pós-graduação. 7 pessoas voltadas a desenvolvimento de processos. Todos são engenheiros, alguns com pós-graduação. Treinamento de funcionários Identificaram necessidade de treinamento comportamental. - Programas de formação contínua e treinamentos, principalmente em gestão de pessoas. Produtos que atualmente destacam a subsidiária em relação à matriz Motores de baixas cilindradas; Motores a álcool; Motores com sistema de combustível flexível. Idem 1 O design dos produtos vem da matriz. A Montadora apenas desenvolve processos de produção. Tabela 3. Desenvolvimento de Competências das Montadoras de Motores
Troca de informações com parceiros externos
De forma a caracterizar a troca de informações com outras empresas da cadeia de suprimentos, também relacionada à aprendizagem a à forma como as montadoras buscam desenvolver suas competências, foram levantadas as principais variáveis referentes aos componentes que as montadoras terceirizam, as relações que elas mantêm com universidades e a forma como exploram comercialmente as tecnologias. As informações colhidas durante a pesquisa de campo estão sintetizadas na tabela 4.
Montadora de Motores “A” Montadora de Motores “B” Montadora de Motores “C” Componentes terceirizados Faz internamente a usinagem do bloco e terceiriza os demais componentes, inclusive a fundição. Pretende usinar e montar os cabeçotes internamente. Faz internamente fundição de parte dos
componentes e terceiriza os demais componentes. Recentemente terceirizou a usinagem e pretende terceirizar também a fundição. Faz internamente a usinagem do bloco, virabrequim, biela e cabeçote. Terceiriza os demais componentes, inclusive a fundição. Relações com centros de pesquisa ou universidades para desenvolvimento de projetos ou aquisição de tecnologia
Apenas realiza testes em dinamômetros em parceria com uma
universidade.
Apenas realiza testes em dinamômetros em
parceria com uma universidade.
Exploração de tecnologias Não realiza a exploração comercial de tecnologias dominadas (não compra ou licencia tecnologias de produto e processos desenvolvidas por outras empresas para
incorporar em seus próprios produtos e
processos).
Idem 1. Idem 1.
Tabela 4. Trocas de Conhecimentos Externos das Montadoras de Motores.
6. Análise dos Estudos de Caso
As competências atuais detidas pelas companhias parecem variar entre os diversos casos. As montadoras “B” e “C” enfatizam questões relacionadas à qualidade e, conforme destaca MAIA (2006), tal fato parece decorrer do movimento pela qualidade ocorrido no setor ao longo das décadas 80 e 90. A questão da flexibilidade também se apresenta relevante, no que tange à flexibilidade de volume para “A”.
Conforme também pode ser apreendido dos casos, e em consonância com as proposições de LEONARD-BARTON (1995) e FLEURY e OLIVEIRA JR (2001), as questões relacionadas ao Desenvolvimento de Produtos parecem possuir papel central nas competências futuras que as companhias estudadas acreditam necessitar para terem sucesso competitivo. A flexibilidade de introdução de novos produtos, já enfatizada por “B”, é a competência a ser buscada pelas empresas “A” e “B”, enquanto que a nacionalização de seus produtos e o início das atividades de DP é preocupação da montadora “C”.
Uma constatação relevante nos casos é que as montadoras já trabalham com número relativamente alto de modelos de produtos, principalmente derivados de modelos já existentes, com a diversidade tendo aumentado nos últimos anos. Neste sentido, as montadoras já parecem estar procedendo ao longo de trajetórias das competências, conforme as proposições de TEECE et al (1997:515) apud DANNELS (2002).
Contudo, deve-se destacar as diferenças importantes entre estas trajetórias, conforme indicado pelos projetos atuais nos quais cada montadora se encontra envolvida. Embora todas as montadoras estudadas objetivem ampliar suas linhas de produtos, a montadora “A” tem se ocupado com as questões ambientais de produção e operação dos motores; a montadora “B” busca ampliar o desempenho de seus motores por meio de adequações entre potência e economia; e a montadora “C” busca iniciar suas atividades locais de desenvolvimento de produtos e aumentar o índice de nacionalização de seus motores.
Estas trajetórias únicas de desenvolvimento de competências se relacionam diretamente com a questão de inimitabilidade e apropriabilidade dos recursos entre firmas. Desta forma, embora a “competência futura” seja similar (flexibilidade de introdução de novos produtos) em seu nível genérico, a compreensão de seu significado para a empresa e as próprias trajetórias distintas que cada companhia segue garantem que as competências resultantes sejam únicas à empresa que as detém.
autonomia local para desenvolver novos produtos a partir de outros já existentes (possivelmente desenvolvidos em algum momento pela matriz no exterior), além de desenvolverem inovações de processos. Consideram bastante importante que haja troca de informações entre os departamentos e entre os funcionários, além da troca de informações com clientes e fornecedores.
A montadora “C”, de perfil pouco diferente das outras três, tem o foco no desenvolvimento de processos e apresenta um setor de engenharia bem menor e menos estruturado que as outras.
As questões em que as montadoras “A” e “B” se destacam frente a suas matrizes internacionais são bastante similares e refletem o foco local que tais empresas adotaram para seu DP. Contudo, considerando que as montadoras desenvolveram competências locais em produtos econômicos e de “tecnologia limpa” como o álcool, pode-se acreditar que eles devam ter aplicação mundial no futuro.
Também pode-se notar o caráter de competence enhancing (ou competence augmenting, dependendo da ótica adotada) destes desenvolvimentos, dado que, por exemplo, as montadoras inicialmente desenvolveram motores a álcool e posteriormente combinaram a aplicação deste combustível com a utilização de gasolina, nos motores flex fuel.
As três investem em treinamento de funcionários e, com exceção da empresa “B” na qual os investimentos em treinamentos diminuíram, as empresas “A” e “C” têm a meta de manter ou aumentar as horas de treinamento por funcionários em relação ao ano anterior. Também vale destacar que “A” e “C” tem enfatizado a questão comportamental em seus treinamentos, buscando desenvolver sobretudo a gestão de pessoas.
De modo muito parecido, estas montadoras realizam diariamente reuniões denominadas “bom dia”, com o propósito de integrar os trabalhadores entre si e com o trabalho a ser executado no dia. Além disso, elas fazem programas onde funcionários podem apresentar idéias de melhorias do trabalho, obtendo recompensa (financeira, em alguns casos) quando uma idéia é aplicada na empresa.
A troca de informações com fornecedores também possui aspecto relevante no aprendizado das empresas e, por conseguinte, no desenvolvimento de suas competências. Conforme mencionam CONNER e PRAHALAD (1996), o conhecimento gera modos idiossincráticos de tecnologia e estas diferenças entre as bases de recursos levam à superioridade competitiva.
Quando as montadoras de motores desenvolvem um novo produto, os fornecedores imediatos (diretos) recebem as especificações necessárias para desenvolver componentes que se adaptem ao novo motor; do mesmo modo, os fornecedores imediatos passam para alguns de seus fornecedores (os fornecedores de segundo nível das montadoras) especificações para a produção de componentes voltados para os novos componentes.
Assim, embora a tecnologia do componente esteja sob domínio de um fornecedor, o trabalho de “aplicação” do mesmo é coordenado pela Engenharia da (s) montadora (s), a (s) qual (is) também define (m) as normas de aprovação de cada componente. Exemplos de componentes neste caso são os componentes eletrônicos, as embreagens, dentre outros.
Uma outra possibilidade é a de desenvolvimento de produtos em conjunto (co-design), no qual as firmas cooperam com base em suas capacidades tecnológicas. Embora os casos tenham focado as montadoras de motores e não seus fornecedores, o co-design é pratica no setor automotivo e tem suas justificativas na complementaridade de recursos preconizada por VARADARAJAN e CUNNINGHAM (1995) apud OLAVARIETTA E ELLINGER (1997)
Um outro aspecto relevante dos casos é a pobre relação que as empresas estudadas mantém com as universidades. As montadoras “A” e “B” apenas utilizam o dinamômetro destas para realizarem testes, enquanto “C” não possui relação com estas instituições.
Nenhuma das empresas estudadas realiza a exploração comercial de tecnologias dominadas e as quatro fazem contratos de confidencialidade com fornecedores para que estes não passem tecnologia da empresa para a concorrência.
7. Considerações Finais
Considera-se que a Gestão de Competências, objeto de estudo deste trabalho, pode ser visualizada como uma abordagem derivada da Visão Baseada em Recursos.
O desafio das organizações está relacionado à Gestão de Competências associada a práticas de aprendizagem coletiva, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências, mas também a compartilhá-las.
As três montadoras estudadas iniciaram os investimentos em atividades de engenharia de produto no Brasil em períodos diferentes, sendo a empresa “A” a pioneira delas, e foram, com o passar do tempo, orientando e estruturando tais atividades em função dos elementos da competitividade local. A montadora “C”, por outro lado, ainda tenta estruturar suas atividades de DP no Brasil, dado que até então a unidade local apenas projetava os processos produtivos para os motores desenvolvidos em sua matriz internacional.
Esta capacidade de reconfigurar, redirecionar e integrar as competências essenciais da firma com recursos externos e estratégicos em função de mudanças do ambiente pode ser tratada como o que os autores chamam de competências essenciais dinâmicas.
Os casos vêm corroborar a proposição de que o Desenvolvimento de Produtos tem papel central no desenvolvimento das competências das firmas, devendo-se destacar, ao menos nos casos estudados, o significativo grau de reconhecimento dos entrevistados quanto a este fato.
Os casos também ilustram a unicidade das trajetórias seguidas por cada empresa como caráter responsável pela diferenciação de suas bases de recursos e competências. Esta diferenciação, conforme a proposição da Visão Baseada em Recursos, é responsável pelo êxito competitivo das montadoras.
A troca de informações é condição imprescindível para o aprendizado organizacional e o desenvolvimento de competências. Os estudos de caso sugerem uma troca de conhecimentos interna, em cada empresa e em cada planta, entre gerência e trabalho, para que todos os trabalhadores envolvam-se nos processo de melhoria contínua e também propõem uma troca de conhecimentos (externa), entre montadoras-fornecedores.
Abordando primeiramente colaboração interna a cada empresa e planta, os avanços incrementais e as melhorias contínuas são valorizados e devem contar com o envolvimento dos trabalhadores. Desse modo, as montadoras procuram qualificar seus funcionários para se tornarem mais competitivas.
Apesar de terem realizado um amplo processo de desverticalização da produção, estas montadoras preocupam-se em manter o domínio de suas competências essenciais, ou seja, de tecnologias consideradas estratégicas para seus produtos (parte central do motor). Os fornecedores, por outro lado, conforme destacam CERRA (2005) e MAIA (2006) desenvolveram competências específicas aos produtos terceirizados e aos processos de produção. Desta forma, ocorre complementaridade importante entre competências de montadoras e de fornecedores, com o “balanço” entre estas competências variado caso a caso.
As empresas estudadas realizaram desenvolvimentos locais importantes, especialmente em motores de baixas cilindradas e de combustíveis flexíveis. Neste contexto, as montadoras envolveram, de algum modo, alguns de seus fornecedores de componentes para motores.
Depreende-se deste artigo a possibilidade de vários trabalhos futuros. Uma primeira proposta contempla a necessidade de estudo dos “fatores exógenos” mencionados por SPANOS e LIOUKAS (2001), de forma a elucidar como o mercado das montadoras condiciona o desenvolvimento que estas buscam dar a suas competências.
O co-design e a complementaridade de competências entre montadoras e fornecedores, mencionados de forma superficial neste trabalho, também podem ser estudados mais aprofundadamente de forma a elucidar como as competências distribuídas ao longo dos vários elos das cadeias produtoras de motores contribuem para a competitividade global da cadeia.
Vale ressaltar que os fornecedores principais normalmente atendem várias montadoras e implementam estratégias que têm de ser compatíveis com a de seus clientes. Neste sentido, poderia se analisar os impactos que cada cliente atendido por um fornecedor tem sobre as competências que este busca desenvolver.
Por fim, pode-se sugerir a ampliação da base empírica aqui estudada, de forma a compreender mais montadoras de motores instaladas no Brasil, bem como outras empresas que trouxessem contribuições interessantes à discussão aqui iniciada.
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