ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
MARIA EDUARDA LARGURA PINTAÚDE DE OLIVEIRA
INTERESSES DE JOVENS PROFISSIONAIS QUANTO ÀS RECOMPENSAS NO TRABALHO
Porto Alegre 2019
INTERESSES DE JOVENS PROFISSIONAIS QUANTO ÀS RECOMPENSAS NO TRABALHO
Projeto de conclusão de curso de graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Porto Alegre 2019
Agradeço, imensamente, à minha família, pelo amor, apoio e incentivo durante toda a minha vida. Em especial, à minha mãe, que batalhou muito para me ajudar a chegar onde cheguei.
Ao meu namorado, seu apoio foi de fundamental importância para a conclusão desse trabalho.
Ao meu orientador, Sidinei Rocha de Oliveira, pela orientação, disponibilidade e dedicação durante a concepção desse estudo.
E a todos os meus amigos que participaram dessa trajetória ao meu lado.
As estratégias de retenção de candidatos por parte das empresas, cada vez mais, têm crescido como foco das organizações e estudos da área de gestão de pessoas. A rotatividade de funcionários é geradora de altos custos, pelos encargos envolvidos na demissão, na admissão e no treinamento de novos colaboradores. Buscando um direcionamento para essa questão, foi desenvolvido o presente estudo, cujo principal objetivo é compreender o que os jovens profissionais esperam em relação às recompensas do trabalho. Para identificação dos objetivos propostos foi realizada uma pesquisa quantitativa, através de um questionário, em que após analisar 281 respostas foi possível descobrir os cinco atributos de permanência que os jovens mais valorizam (bom ambiente de trabalho, qualidade de vida, oportunidade de crescimento, remuneração a altura do mercado de trabalho e valorização dos funcionários) e as cinco recompensas consideradas mais importantes (cursos e especializações, reconhecimento monetário, flexibilidade de horários, plano de saúde e plano de carreira estruturado). Concluiu-se que as recompensas que mais exigem atenção e que devem ser priorizadas, por parte das empresas, são: cursos e especializações, reconhecimento monetário, plano de carreira estruturado, auxílio psicológico e flexibilidade de horários, visto que são as que têm uma maior discrepância entre o que os jovens buscam e o que as empresas oferecem.
Business retention strategies are increasingly becoming the focus of organizations and people management studies. Employee turnover generates high costs due to the charges involved in dismissing, hiring and training new employees. Seeking a direction to this issue, this study was developed, whose main objective is to understand what young professionals expect in relation to the rewards of work. To identify the proposed objectives, a quantitative survey was conducted through a questionnaire, in which after analyzing 281 answers it was possible to discover the five permanence attributes that young people value most (good work environment, quality of life, growth opportunity, remuneration). the height of the labor market and employee appreciation) and the five most important rewards (courses and specializations, monetary recognition, schedule flexibility, health insurance and structured career plan). It was concluded that the rewards that most need attention and that should be prioritized by the companies are: courses and specializations, monetary recognition, structured career plan, psychological assistance and schedule flexibility, as they have the highest discrepancy between what young people are looking for and what companies offer.
Figura 1 – Recompensas totais ... 26
Figura 2 – Necessidades humanas x recompensas totais ... 28
Figura 3 – Faixa Etária ... 35
Figura 4 – Escolaridade ... 35
Figura 5 – Renda mensal ... 36
Figura 6 – Tamanho da empresa... 38
Figura 7 – Cargos ocupados ... 39
Figura 8 – Modelo de CVO adaptado de Greiner (1998) ... 46
Figura 9 – Nuvem de palavras da amostra não jovem ... 78
Quadro 1 – Modelos de carreira ... 22
Quadro 2 – As 5 recompensas mais importantes ... 58
Quadro 3 – As 5 recompensas mais importantes segmentadas por gênero ... 60
Quadro 4 – As 5 recompensas mais importantes pelo nível de responsabilidade ... 62
Quadro 5 – Os 5 fatores de permanência mais importantes ... 75
Tabela 1 – Responsabilidade sobre as despesas de casa ... 36
Tabela 2 – Faixa de Renda ... 40
Tabela 3 – Recompensados pela empresa atual... 41
Tabela 4 – Sentimento de recompensa segmentado por gênero ... 42
Tabela 5 – Sentimento de recompensa, segmentado pelo setor da empresa ... 45
Tabela 6 – Sentimento de recompensa, segmentado pelo tamanho da empresa ... 47
Tabela 7 – Sentimento de recompensa, segmentado pelo cargo do colaborador ... 50
Tabela 8 – Frequências e porcentagens dos benefícios oferecidos ... 52
Tabela 9 – Ranking de benefícios segmentado pelo porte da empresa - parte 1 ... 53
Tabela 10 – Ranking de benefícios segmentado pelo porte da empresa - parte 2 ... 54
Tabela 11 – Frequências, porcentagens e médias das recompensas ... 56
Tabela 12 – Ranking do que as empresas oferecem ... 65
Tabela 13 – Ranking do que os jovens mais valorizam ... 66
Tabela 14 – Discrepâncias entre o que os jovens buscam e o que as empresas oferecem ... 67
Tabela 15 – Discrepâncias segmentadas por tamanho da empresa (parte 1) ... 69
Tabela 16 – Discrepâncias segmentadas por tamanho da empresa (parte 2) ... 70
Tabela 17 – Nível de importância sobre os fatores de permanência ... 73
1 INTRODUÇÃO ... 11 2 OBJETIVOS... 14 2.1 OBJETIVO GERAL ... 14 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 14 3 JUSTIFICATIVA ... 15 4 REVISÃO TEÓRICA... 16 4.1 JUVENTUDE E GERAÇOES... 16
4.2 CARREIRAS, TRABALHO E SEUS SENTIDOS ... 20
4.3 RECOMPENSAS ... 24
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 30
5.1 ASPECTOS GERAIS DO MÉTODO ... 30
5.2 QUESTIONÁRIO ... 30
5.3 AMOSTRA ... 32
5.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS ... 32
6 RESULTADOS ... 34 6.1 AMOSTRA ... 34 6.1.1 Dados sociodemográficos ... 34 6.1.2 Dados profissionais ... 37 6.2 RECOMPENSAS DO TRABALHO ... 39 6.2.1 Gênero ... 41 6.2.2 Setor da empresa ... 44 6.2.3 Tamanho da empresa ... 46 6.2.4 Cargo ... 48
6.3 ANÁLISES DE COMO AS EMPRESAS RECOMPENSAM OS SEUS COLABORADORES ... 50
6.3.1 Tamanho da empresa ... 53
6.4 ANÁLISE DAS RECOMPENSAS PREFERIDAS ... 55
6.4.1 Ranking importância ... 55
6.4.2 Mais importantes ... 57
6.4.3 Mais importantes por gênero ... 60
IMPORTANTES E O QUE AS EMPRESAS OFERECEM ... 63
6.5.1 Discrepâncias por porte da empresa ... 68
6.6 ANÁLISE DOS FATORES DE PERMANÊNCIA ... 72
6.6.1 Ranking de importância ... 74
6.6.2 Ranking de importância por gênero ... 75
6.7 ANÁLISE LÉXICA ... 77
6.7.1 Não jovens ... 78
6.7.2 Jovens ... 79
6.7.3 Análise das palavras mais recorrentes ... 80
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 82
REFERÊNCIAS ... 86
APÊNDICES ... 93
APÊNDICE A: Estrutura do questionário aplicado ... 93
APÊNDICE B: Ranking das recompensas mais importantes para a amostra total, para a amostra jovem e para a amostra não jovem, em uma escala de 1 a 5 ... 96
APÊNDICE C: Ranking das recompensas mais importantes para a amostra total masculina, para a amostra jovem masculino e para a amostra não jovem masculina, em uma escala de 1 a 5. ... 97
APÊNDICE D: Ranking das recompensas mais importantes para a amostra total feminina, para a amostra jovem feminina e para a amostra não jovem feminina, em uma escala de 1 a 5. ... 98
APÊNDICE F: Ranking das recompensas mais importantes para a amostra total que não é responsável pelas despesas de casa, para a amostra que é parcialmente responsável pelas despesas de casa e para a amostra que é totalmente responsável pelas despesas de casa, em uma escala de 1 a 5. ... 99
APÊNDICE G: Ranking dos fatores de permanência mais importantes para a amostra total, para a amostra jovem e para a amostra não jovem, em uma escala de 1 a 5. ... 100
APÊNDICE H: Ranking dos fatores de permanência mais importantes para a amostra total masculina, para a amostra jovem masculina e para a amostra não jovem masculina, em uma escala de 1 a 5. ... 101
a amostra total feminina, para a amostra jovem feminina e para a amostra
não jovem feminina, em uma escala de 1 a 5. ... 102
APÊNDICE J: Ranking dos fatores de permanência mais importantes para
a amostra total não responsável com as despesas de casa, para a amostra parcialmente responsável pelas despesas de casa e para totalmente
1 INTRODUÇÃO
Ao longo dos últimos anos, significativas transformações têm caracterizado o mundo do trabalho. Elas acabam suscitando, de alguma forma, intensas discussões a respeito de seu papel centralizador do trabalho como constituinte do modo como as pessoas pensam, sentem e agem, além de ser uma conduta moral socialmente reconhecida.
A elevada competitividade do mercado globalizado evidencia a necessidade de pessoas qualificadas nas organizações e a dificuldade dos gestores em lidar com as novas gerações no ambiente de trabalho. Segundo Rudge et al. (2017), os jovens estão permanecendo menos tempo nas organizações, o que gera preocupação por parte dos gestores e dos responsáveis pelas políticas de gestão de pessoas, pois reconhecem que práticas atuais nem sempre promovem o comprometimento da força de trabalho.
A rotatividade de funcionários é geradora de altos custos - pelo tempo despendido e pelos encargos envolvidos na demissão, na admissão e no treinamento de novos empregados (PATIAS et al., 2015). Para Mendes (2009), as discordâncias entre gerações são caracterizadas por pessoas com pensamentos diferentes, que cresceram em épocas distintas, que influenciam o clima organizacional e que geram divergências na gestão. Por isso, torna-se fundamental entender e agir para que essa questão seja minimizada nas rotinas organizacionais.
De acordo com Raitz e Petters (2008), o conceito de juventude não possui uma definição única, porque cada geração traz consigo marcas próprias dentro do contexto social, sendo os sujeitos influenciados pela sociedade em que vivem e, por isso, pensam e agem de maneira distintas. Além disso, com constantes avanços da tecnologia, a juventude cada vez mais se difere das gerações passadas.
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) classifica como jovens os indivíduos entre 15 e 24 anos e de acordo com o orgão, cerca de 34 milhões de pessoas estão enquadradas nessa categoria – o que representa 15,89% da população brasileira. Entretanto, é comumente encontrado na literatura algumas críticas em relação à identificação da juventude, as quais, muitas vezes, divergem das do IBGE.
Contingentemente, a idade social, proposta por Quapper-Duarte (2001), é interessante de ser analisada em conjunto à biológica, dado que complementa ao trazer para a discussão de diferentes realidades vividas pelos jovens. Dessa forma, pode-se considerá-los como indivíduos cujo contexto social, fatores externos e experiências pessoais,
características díspares, compõem suas individualidades, conforme indicam Camarano, Mello, Pasinato e Kanso (2004).
De acordo com Rocha e Paiva (2016), não existe uniformidade e nem clareza em relação aos critérios para a definição do início e do fim da juventude – tendo em vista a heterogeneidade e os diversos padrões culturais vivenciados até os dias de hoje. Camarano et al. (2006) defendem que a visão linear, biológica e estatística sobre a juventude tem por objetivo empírico conferir à vida adulta um caráter de maior estabilidade e rigidez. Mas, tendo em vista que os processos de transição estão cada vez mais complexos e todas as fases da vida têm se tornado mais instáveis, o autor defende que isso implica, também, em mudanças na concepção do que é ser adulto.
Dito isso, a Organização Internacional do Trabalho (2013) descreve a juventude como uma categoria sociológica caracterizada pelos indivíduos estarem em uma transição de vida do adolescente em direção à vida adulta. A entrada do jovem no mercado de trabalho é uma importante problemática ao redor do mundo, tendo em vista que a juventude é o grupo de pessoas que, efetivamente, pressiona a economia para a geração de novos postos de trabalho (IBGE, 2019).
Ao mesmo tempo em que as grandes empresas apontam a importância do reconhecimento, da valorização do capital intelectual e do desenvolvimento pessoal, elas buscam a contínua automatização e rotinização de funções e, consequentemente, promovem o aumento de vínculos informais, flexíveis e precários. Essa dualidade, por vezes, acaba sendo conflituosa.
Tais perspectivas influenciam na forma pela qual os jovens enxergam suas particularidades vividas, como trabalho, relações pessoais e emprego. Logo, surge a necessidade de que essas duas visões convirjam, com o intuito de que o seu embate não resulte em evasões, capacidades de entregas e, por consequência, contentamento dos usuários do serviço (PATIAS et al., 2015).
A partir disso, questiona-se, então, o que os jovens estão esperando em relação às recompensas que uma organização pode oferecer. O que é mais atrativo para eles: benefícios flexíveis ou um plano de carreira? Essas respostas poderão ser balizadores importantíssimos para políticas de recrutamento, de seleção e de retenção de jovens talentos, almejando qualificar mais o quadro profissional, aumentar a motivação da equipe, reduzir os custos e ter mais competitividade frente à concorrência.
Diante disto, este trabalho tem por objetivo identificar as percepções dos jovens profissionais sobre o ambiente organizacional e os atributos que lhes atraem. Tem-se como
questão de pesquisa entender os interesses dos jovens profissionais quanto às recompensas no ambiente do trabalho.
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste estudo é compreender as preferências dos jovens profissionais em relação às recompensas do trabalho.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Entender o quanto os jovens profissionais se sentem recompensados nas atuais atividades profissionais;
b) Identificar as principais formas de recompensas que têm sido utilizadas por parte das empresas;
c) Analisar a importância de diferentes formas de recompensa para os jovens profissionais;
d) Evidenciar as maiores discrepâncias em relação às recompensas mais valorizadas pelos jovens e o que as empresas efetivamente dispõem para os seus colaboradores.
3 JUSTIFICATIVA
As estratégias de atração e de retenção de candidatos por parte das empresas são um tema central na estratégia empresarial e em estudos da área de gestão de pessoas. Por ser muito mais custoso para empresa contratar um novo funcionário do que retê-lo, a necessidade de aprofundar estudos sobre as preferências dos colaboradores ficou evidente.
De acordo com Wener e Ward (2004), a recompensa que mais tem recebido foco em estudos é a financeira, entretanto, afora o papel inegável do dinheiro, há outras recompensas que podem ser conquistadas no mercado de trabalho. Herzberg (2003) afirma que as empresas possuem, à disposição, um grupo de diversas recompensas, que podem promover um grande incentivo ao colaborador e, logo, não devem ser ignoradas. Alguns exemplos são: o plano de carreira estruturado, o fácil acesso à liderança, a política de feedbacks regulares, as oportunidades de aprendizado, entre outras.
Do mesmo modo, o mau desempenho dos funcionários, resultado de baixo rendimento face às atividades que lhes são atribuídas, pode ter origem graças à discrepância de pontos de vista institucionais e organizacionais no que tange a esses indivíduos. Tal possibilidade exige, então, maior atenção relativo ao aspecto, principalmente, ao considerá-lo como fator humano. Levando em conta a adversidade em que as organizações têm ao trabalhar com a gestão de orçamentos e controle de custos, assume-se como inevitável ter outras maneiras de valorizar e reconhecer os funcionários, não dependendo apenas da compensação financeira. Por isso, Martins (2013, p.) afirma:
A compreensão de que os colaboradores valorizam outras recompensas, para além das que envolvem o dinheiro, pode revelar-se uma mais-valia para as organizações e profissionais de Recursos Humanos, que poderão desenvolver sistemas de recompensas mais adequados às características e necessidades dos colaboradores.
Somando ao que foi dito anteriormente, o relacionamento e as preferências dos indivíduos pertencentes a diferentes gerações são um grande desafio para os dias de hoje. Na gestão de pessoas, é de suma importância a compreensão da divergência de gerações para que se possa rever políticas de recrutamento e trabalhar na retenção de talentos. As mudanças no âmbito das carreiras e o ingresso no mercado de trabalho dessa nova geração motivaram a realização deste estudo, que objetiva conhecer os interesses de jovens profissionais em formação quanto às recompensas que desejam obter no trabalho.
4 REVISÃO TEÓRICA
Objetivando a obtenção de embasamento teórico para o presente projeto, essa seção tem como finalidade explanar, a partir da literatura acadêmica, conceitos, características e especificidades, de diferentes autores, sobre juventude, carreira e recompensas do mercado de trabalho.
4.1 JUVENTUDE E GERAÇOES
Embora, à primeira vista, o termo juventude possa parecer englobar um significado completo, para experenciá-lo, elementos como classe, etnia e gênero o distinguem (CASTRO; CORRÊA, 2005; FRAGA; IUNIANELLI, 2003). Tais juventudes variam conforme questões prescritas pela sociedade, em sua maior parte comuns aos jovens, criando pontos de contato em termos de vivências parecidas a todos os indivíduos considerados pertencentes ao grupo.
A sociedade divide-se em diferentes grupos de pessoas, sendo a juventude um período de transição entre duas fases: infância e vida adulta (MESQUITA; JÚNIOR; SIMÕES, 2012). Contudo, a juventude também pode ser considerada uma época de difícil distinção, uma vez que a atuação deste jovem pode manifestar comportamentos atribuídos ora a crianças, ora a adultos (UNFPA; 2010). De acordo com o mesmo autor, durante sua extensão, as pessoas pertencentes ao grupo adquirem responsabilidades e, sobretudo, desenvolvem características que irão compor sua identidade futura.
Porém, os próprios jovens diferenciam-se entre si quando analisados em conjunto, formando um painel não linear e diverso (ABRAMO, 2005; VELHO; DUARTE, 2010; VERIGUINE; BASSO; SOARES, 2014). Para Mequista, Júnior e Simões (2012), muitos fatores influenciam a distinção, como classe social, gênero e etnia. Desse modo, de acordo com os autores, para analisar corretamente o grupo, é interessante explorar o conceito como juventudes, com preceitos universais, mas também particulares, embora certos contextos situacionais sejam comuns a todos os jovens, como o evento biológico da primeira ovulação às mulheres. Nesse sentido, essas vivências heterogêneas são determinadas e determinam a realidade a sua volta.
Mannheim (1993 apud WELLER, 2010) afirma que o que caracteriza uma posição comum dos indivíduos nascidos em um mesmo tempo cronológico é a potencialidade ou a possibilidade deles terem presenciado os mesmos acontecimentos, vivenciado experiências
similares, mas, principalmente, processado esses episódios ou situações de forma semelhante. Nesse sentido, Kullock (2010) expõe que, por nascerem em uma mesma época, os indivíduos de uma geração são influenciados por um contexto histórico similar, que determina seus comportamentos e que causa impacto direto na evolução da sociedade. Logo, o que caracteriza uma geração não está relacionado exclusivamente com o tempo cronológico de nascimento, mas, sim, com o processo histórico comum que relaciona as pessoas de uma mesma faixa etária (ROCHA-DE-OLIVEIRA; PICCININI; BITENCOURT, 2012).
Sob o ponto de vista sociológico, de acordo com Cardoso e Sampaio (1995), duas interpretações são pautadas a respeito do tema juventude. A primeira, sendo a generalização, tende a neutralizar o conceito enquanto «geração» capaz de promover transformações sociais pertinentes, como a geração de 1968, na França. Em segundo plano, como tópico heterogêneo, cujo caráter intrínseco reside nas experiências comuns àqueles que as viveram, aproximando-lhes em determinados eventos, mas distanciando-os em outros. Essas dissemelhanças repousam nos recortes individuais e geográficos que englobam tais indivíduos (QUAPPER-DUARTE, 2001; COSTA, 1996).
Em 1991, os cientistas americanos Neil Howe e William Strauss criaram a teoria geracional. De acordo com ela, a cada 20 ou 25 anos uma nova geração é formada, possuindo diferentes traços de identidade, de caráter e de hábitos que diferenciam cada uma delas em comparação às outras. Nesse contexto, Marchetti (2013) afirma que a teoria das gerações tem por objetivo separar grupos de indivíduos, considerando as épocas de nascimento e caracterizando as suas atitudes e comportamentos com fundamentos ao período em que cresceram e foram criados.
Por outro lado, Mannheim (1993) afirma que as características e peculiaridades das gerações são disseminadas pela formação universitária, abrangendo apenas a parcela da sociedade que está sujeita a esse tipo de oportunidade. Ou seja, esses conceitos são aplicados para as camadas mais altas e favorecidas da sociedade. Contudo, as forças que caracterizam e constroem - de forma histórica e cultural - uma geração independem de formação acadêmica.
Dito isso, as gerações também representam uma conjuntura de classes, pois os indivíduos que vivenciam um ambiente determinado tendem a desenvolver uma forma específica de pensar e de agir, com valores distintos àqueles com outras experiências. Isto posto, para a área de recursos humanos é fundamentalmente importante que se reconheça que a atual geração que ingressa no mercado de trabalho não é formada apenas por
indivíduos juvenis; mas por pessoas com experiências distintas de vida (ROCHA-DE-OLIVEIRA; PICCININI; BITENCOURT, 2012). A partir da sua concepção, a definição de gerações vem sendo abordada em análises sociológicas, que apontam não só para as diferenças supracitadas, como também para alguns desequilíbrios sociais, tais quais: de gênero, culturais, geracionais e étnico-raciais (WELLER, 2010). Ainda, de acordo com autora:
O conceito de gerações de Mannheim e a sua descrição sobre a posição, a conexão e a unidade geracional rompem com a ideia de uma unidade de geração concreta e coesa e nos instiga a concentrar as análises nas intenções primárias documentadas nas ações e expressões de determinados indivíduos, ao invés de buscar caracterizar suas especificidades enquanto grupo. Para se compreender os motivos das ações desses atores coletivos envolvidos em gerações específicas, é preciso analisar e contextualizar a conjuntura histórica, política e social (nível macro) na qual eles vivenciaram, bem como o conhecimento adquirido pelos atores nas experiências passadas individuais (nível micro).
No tocante à transmissão de bens culturais, de acordo com Mannheim (1993), é necessário refletir a respeito da responsabilidade frente aos desafios das pessoas mais em velhas em relação às mais jovens, tanto no mundo profissional quanto na educação. Segundo o autor, essa dinâmica confere uma inversão de atuações, redimensionando o discente enquanto educador e vice-versa, características da interação contínua. De forma geral, nesse contexto, as gerações que não são consideradas antigas ou jovens que entram em conflito, mas as de transição. Ainda conforme demonstra o autor, à primeira vista, essas últimas que influem e interferem entre si.
Em relação ao conceito de juventude, Raiz e Petters (2008) afirmam que para a corrente geracional se concebe o termo de juventude através da demarcação social. Ou seja, compreende-se esse período como uma fase na vida de cada indivíduo que se inicia com o término da infância e se encerra no início da vida adulta – um período de transição. Essa fase de vida tem como característica vislumbrar elementos homogêneos, aspectos etários e comportamento generalizantes.
De acordo com Veloso (2012), apesar do otimismo presente nos jovens, percebe-se que os fatores externos ligados à atmosfera organizacional são responsáveis por aumentar o sentimento, que geram maior conexão com o cotidiano do trabalho, assim como desenvolvimento e crescimento profissional. Para o autor, o mesmo elo, alinhado com os valores do local de trabalho e do jovem, suscita identificação entre as duas partes envolvidas.
Em 2012, uma pesquisa chamada Melhores empresas para você começar a carreira (AS MELHORES..., 2012) retratou alguns resultados que ilustram os argumentos apresentados acima. De acordo com o estudo, aprendizado, desenvolvimento, salário, pacote de benefícios, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, crescimento profissional e reconhecimento foram os motivos levantados pelos jovens entrevistados para analisarem um local onde poderiam iniciar a carreira.
Contudo, pergunta-se se a maneira de portar-se dessa juventude seria um fator generalizante e reproduzido pela unanimidade de jovens pertencentes à categoria. Seria possível, por exemplo, pessoas diferentes da maioria jovem nascida em contextos sociais e econômicos muito distintos reproduzirem comportamentos semelhantes? De acordo com Moscovici (1997), o confronto disposto entre coletivo e individual não se restringe à experiência de cada pessoa, pois revela-se como sendo realidade intrínseca à vida social humana. Ainda conforme o autor, as sociedades têm aparelhos institucionais e leis claras que coordenam os indivíduos tanto à socialização quanto à individualização. Tal conflito engendra maneiras inéditas para lidar com suas características, assim como entender tendências a certas construções ideológicas que encontram pano de fundo no consensual massificado.
Porém, a importância e relevância do trabalho alternam conforme realidades sociais, culturais e demográficas diferentes, de acordo com Mow (1987). Além disso, segundo o autor, a valorização de recompensas fornecidas pelo trabalho é influenciada por critérios como gênero, educação, ocupação e idade. Contudo, Machy, Gardner e Forsyth (2008) indagam se essas discrepâncias não estariam relacionadas ao momento de vida e amadurecimento desses jovens no que tange à carreira e às vivências pessoais.
Cennamo e Gardner (2008) afirmam que os jovens estão mais suscetíveis ao desengajamento decorrente da frustração de suas expectativas. Este tema é uma observação que inspira cautela, em particular se essas observações refletirem mais do que diferenças etárias, mas, sim, uma tendência para as novas safras de profissionais. De acordo com os autores, tendo em vista que esses jovens ocupam uma fração cada vez mais representativa da força de trabalho e dada a importância do seu comprometimento e engajamento para a sustentabilidade das organizações onde atuam, é fundamental compreender as expectativas desse grupo e discutir suas implicações parece ser um passo importante e necessário.
Entende-se que a juventude, segundo Mannhein (1993) e Kullock (2010), é caracterizada a partir do tempo cronológico de nascimento, mas é marcada pelo processo histórico similar e dos acontecimentos presenciados por uma mesma geração. Marchetti
(2013), através da teoria das gerações, abona essa ideia. Desta forma, considerando a atual geração que ingressa no mercado de trabalho, formada por indivíduos com experiências, contextos históricos e realidades culturais distintos, é fundamental que a área de recursos humanos reconheça esse cenário (Mow, 1987; Weller, 2010).
4.2 CARREIRAS, TRABALHO E SEUS SENTIDOS
A literatura dedicada a discutir os temas correlacionados às carreiras profissionais, às relações de trabalho e à gestão de pessoas tem apontado intensas transformações, as quais vêm afetando o mercado de trabalho nas últimas décadas. No fim do século XVIII, Adam Smith realizou as primeiras reflexões a respeito do mercado profissional. Pensando nisso, o mercado de trabalho pode ser comparado a outros mercados, com padrões de comportamento econômico semelhantes de pessoas e empresas que querem aumentar sua satisfação em relação à disponibilidade e ao requerimento de emprego versus salário proposto (ROCHA-DE-OLIVEIRA; PICCININI, 2011).
Arthur e Rousseau (1996) expuseram o declínio das carreiras organizacionais tradicionais, que tinham como principais características o oferecimento, para os indivíduos, de boas perspectivas de ascensão em uma mesma empresa – carreiras lineares. Tal fato permitia a construção de vínculos de trabalho de longo prazo entre os indivíduos e as organizações. De acordo com os autores, o auge dessa configuração foi observado no período pós-guerra e nos anos 1970, o que condicionou as gerações que ingressaram no mercado de trabalho até esse momento a planejarem suas carreiras profissionais de acordo com as organizações. Não era incomum, mas desejável, aspirar a um emprego em uma única empresa, por toda a vida. Para Dutra (2010), nesse contexto, pensava-se em emprego e carreira de forma associada e única.
Cavazotte, Lemos e Viana (2010) evidenciam que esse formato de se pensar em carreira, todavia, começa a entrar em declínio nos anos 1980, em decorrência do processo de reestruturação produtiva. É nesse ambiente de mudanças que surge a carreira sem fronteiras. De acordo com os autores, esse termo é caracterizado por evidenciar uma trajetória profissional individual de cada trabalhador, construída a partir de experiências em diferentes organizações e fundada em vários ambientes de trabalho – e não mais como sinônimo de trajetória profissional ascendente em uma única organização. Ao encontro de tais ideias, é de fundamental importância que se exponha o conceito de carreira de London e Stumph (1982), os quais se referem à carreira como uma sucessão de fases e transições
que mudam conforme forças advindas do próprio indivíduo e do ambiente; e não a partir da conjectura de que as carreiras sejam sequencial e linear.
Considerando o panorama, contrariamente às definições de profissões averiguadas até os anos 1970, a ideia de carreira sem fronteira é qualificada pela identificação de uma relação entre pessoas e as organizações (CAVAZOTTE; LEMOS; VIANA, 2010). A partir dessa exposição, os indivíduos começam a serem donos de seus próprios futuros profissionais, formados pelo caminho em distintos contextos organizacionais. Ainda segundo os autores, tal deslocamento é iniciado pela busca de novos desafios das pessoas e pela diminuição de oportunidades de crescimentos nos empregos modernos. Nesse contexto, a noção do trabalho ligado a apenas uma organização torna-se ultrapassada e a mobilidade ocorre muito mais no limiar das fronteiras empresariais do que em seu núcleo. Inseridos nessa conjuntura, os indivíduos passam a assumir uma verdadeira responsabilidade de tomada de decisão no que tange ao seu desenvolvimento profissional e projeção de carreira, de acordo com Arthur e Rousseau (1996).
Outro conceito bastante em voga na literatura sobre esse tema é a carreira proteana, a qual expressa a necessidade de mudanças frequentes nos rumos profissionais. De acordo com Hall e Moss (1998), essa nomenclatura advém do polimorfismo representado pelo Deus Proteu, da mitologia grega. Ele alude à relação entre a arcaica ideia de contratos relacionais de longo prazo e contratos transacionais de curto prazo. Segundo os autores, duas concepções pautam a carreira proteana: a permanência da relação é assegurada essencialmente pela performance do trabalhados e a troca transacional é consequente da habilidade da empresa em proporcionar oportunidades atraentes ao funcionário.
Nesse cenário, o profissional deveria se capacitar para a inserção no mercado de trabalho e, posteriormente, buscar constantemente por aperfeiçoamento e pela interdisciplinaridade. O objetivo dos indivíduos nesse contexto é entender e organizar o mercado como um todo e as possibilidades de progressão, que se ampliam para além da trajetória vertical. Por fim, Halls e Moss (1998) ressaltam que a carreira proteana é condizente com um novo contrato psicológico, no qual a segurança do longo prazo é substituída pela volatilidade do curto. De acordo com os autores, esse comportamento no curto prazo é caracterizado por mudanças frequentes, autonomia, habilidades para novos aprendizados, habilidades para redirecionar a carreira e capacidade de construir relações.
O grupo de pesquisa internacional Meaning of Working International Research Team (MOW, 1987) elaborou uma das pesquisas mais relevantes no que concerne à carreira e ao sentido do trabalho, em que o tema é debatido segundo cinco valores macro
(CAVAZOTTE, F; LEMOS, A; VIANA, M): 1) a importância do trabalho na vida dos indivíduos, em relação a outras esferas, como lazer e família; 2) condutas a respeito de deveres e responsabilidades das pessoas no trabalho; 3) função do trabalho pelas pessoas no seu cotidiano; 4) a magnitude das gratificações concretas e não concretas conquistadas no trabalho; 5) e, por fim, como a pessoa enxerga e identifica-se com os diferentes papéis que pode representar no contexto do trabalho. Todas as esferas seriam motivadas por pautas sociais, assim como atributos individuais, mas também pelas realidades vivenciadas no contexto profissional no decorrer da de sua duração, segundo os autores.
Nesse sentido, Chanlat (1995) defende que as carreiras estão enraizadas nas sociedades e as mudanças estruturais dos empregos fazem parte da natureza do grupo. Dito isso, é nesse local que as carreiras nascem, desenvolvem-se e morrem. Para o autor, a cultura, a estrutura social, econômica e política de cada país e de cada época são responsáveis por modificar as configurações que os tipos e os modelos de carreira podem ter (Quadro 1).
Quadro 1 – Modelos de carreira
Fonte: Chanlat (1995).
De acordo com Cavazotte, Lemos e Viana (2010), tendo em vista a relativização histórica e cultural, o sentido do trabalho pode variar para os indivíduos ao longo do tempo e entre pessoas ou grupos em um momento histórico. Para os autores, o trabalho sofreu uma série de transformações ao longo do último século, principalmente por causa de inovações e novas tecnologias que foram observadas a partir do final das guerras. Com esse desenvolvimento tecnológico e com a incorporação de novas ferramentas e técnicas, parte do trabalho foi deslocado das mãos para as mentes (HOWARD, 1995). Essa e diversas
modificações instigam e inspiram as singularidades da vida das pessoas, o que pode vir a causar transformações em modelos de sentido do trabalho de acordo com o passar do tempo para cada indivíduo.
Para Veloso, Dutra e Nakata (2016), carreiras podem ser descritas como as sequências de posições ocupadas e de trabalhos feitos durante a vida profissional de determinada pessoa. De acordo com os autores, nessa definição é considerado que o entendimento e a avaliação das experiências profissionais fazem parte da perspectiva do indivíduo na carreira. Já na perspectiva da organização, este conceito engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas à estratégia e à rotina dos cargos da empresa.
De acordo com os estudos de Balassiano e Costa (2006) e Dutra (2010), o fim das carreiras organizacionais, o incremento da rivalidade nos ambientes de trabalho, a mutabilidade dos elos de trabalho, o advendo das carreiras sem fronteiras e proteanas, bem como a apreensão ascendente com a empregabilidade no mercado de trabalho são alguns dos objetos recorrentes nos artigos e livros voltados à discussão do trabalho contemporâneo. Além disso, de acordo com Cavazotte, Lemos e Viana (2010), tendo em vista o dinamismo do tema, os estudos que apresentam as configurações atuais das carreiras se destacam por terem transformações substantivas em suas estruturas.
No Brasil, os estudos sobre os sentidos do trabalho confirmam sua importância na vida dos indivíduos. Ao longo desse tipo de pesquisa, o trabalho é discutido sob três dimensões distintas: (i) individual, que é capaz de proporcionar realização profissional e satisfação pessoal, além de ser uma fonte de subsistência; (ii) organizacional, que é responsável pelo sentimento de pertencimento e reconhecimentos pelos objetivos alcançados; e (iii) social, como sentimento de contribuição para o todo da comunidade e vivência ética e cidadã (PICCININI et al., 2004; MORIN; TONELLI; PLIOPAS, 2003).
Estudos acerca deste tema apresentam, de maneira geral, o caráter positivo do trabalho. Entretanto, Rocha-De-Oliveira, Piccinini e Silveira (2010) chamam atenção para o surgimento da preocupação que o trabalho se torne uma forma de exploração, sobretudo para aqueles que estão entrando no mercado. De acordo com os autores, considerando a importância que o trabalho tem para os indivíduos, a construção de uma representação predominantemente negativa pode trazer sérios problemas – tanto para as expectativas individuais, quanto para a “ordem social”.
Alguns formatos administrativos e de produção tradicionais, ao longo dos anos, acabaram sendo alterados, em algumas empresas, por modelos participativos. Segundo Maximiano (2000), a administração participativa é uma ideologia baseada na valorização
da atuação das pessoas ao longo de definições de processos, os quais envolvem diversos aspectos pertinentes da administração das organizações. Fundamentados nessa filosofia, os colaboradores passam de coadjuvantes a protagonistas. De acordo com o mesmo autor, a quantidade de organizações que valorizam os colaboradores e que identificam que as pessoas são o ativo mais valioso que possuem é cada vez maior.
O mercado e o sentido do trabalho têm sofrido grandes transformações nas últimas décadas, em função de inovações e tecnologias incorporadas ao cotidiano dos indivíduos. As carreiras, segundo Chanlat (1995) estão enraizadas nas sociedades e as mudanças estruturais dos empregos fazem parte da natureza do grupo. Nos anos de 1970 era comum aspirar a um emprego em uma única empresa por toda a vida. Nos anos 1980, a partir da reestruturação produtiva, surge a carreira sem fronteiras, evidenciando uma trajetória profissional individual, de experiências em diferentes organizações e fundada em vários ambientes de trabalho. Hoje, as organizações estão adeptas a modelos participativos, valorizando seus colaboradores e identificando-os como o ativo mais valioso que possuem.
4.3 RECOMPENSAS
No início do século XX, as recompensas eram apenas financeiras, contempladas quase que exclusivamente na atribuição de dinheiro, sendo os benefícios quase inexistentes para o contribuinte (WORLDATWORK, 2007). Entretanto, ao longo do século passado, por influência de um conjunto de mudanças - como o crescimento da competitividade do ambiente organizacional e o desenvolvimento econômico - os profissionais de recursos humanos surgiram como um parceiro estratégico da liderança organizacional, sendo forçados a repensar o modo como os trabalhadores eram geridos e como as recompensam eram atribuídas (WORLDATWORK, 2013). Por fim, na década de 90, os colaboradores começaram a trazer questionamentos sobre dificuldades de conciliação entre vida pessoal e profissional, sobre os avanços tecnológicos e sobre o desenvolvimento de novas oportunidades de trabalho (WORLDATWORK, 2013).
De acordo com Martins (2013), nesse período, além das compensações e benefícios habituais, a remuneração começou a incluir um percentual variável, atrelado ao desempenho, e o surgimento de recompensas intangíveis começou a ser observado. É a partir dessa época e desse contexto, que surge o conceito de recompensas totais - uma nova maneira de pensar compensações e benefícios, contemplando formas tangíveis e intangíveis de atrair, motivar e reter colaboradores (WORLDATWORK, 2007).
De acordo com Armstrong (2010), as recompensas financeiras ou extrínsecas representam as tangíveis, que, usualmente, são compostas por valores monetários e que contribuem para a remuneração total. Usualmente, compensações e benefícios são os elementos mais comuns desta categoria (MILKOVICH; NEWMAN; GERHART, 2011). Alguns exemplos de benefícios são o vale alimentação e o vale transporte, que por norma são aplicados à maioria da quadro de funcionários da organização. Entretanto, as empresas podem promover também outros benefícios mais específicos a apenas determinados grupos (CAMARA e et al., 1997).
Para Armstrong (2010), as recompensas não-financeiras ou intrínsecas incorporam as intangíveis e subjetivas, normalmente relacionadas ao ambiente de trabalho. Normalmente, tratam-se de recompensas advindas da experiência que o colaborador tem com o trabalho, estando relacionadas com o grau de satisfação, com o estilo de gestão da organização, com a autonomia do colaborador, com o reconhecimento a ele dado e com desenvolvimento de carreira (CAMARA et al., 1997). Nesse contexto, diferentes componentes podem ser identificados como recompensas intrínsecas, tais como: as oportunidades de desenvolvimento pessoal, o desenho funcional, os mecanismos de reconhecimento, as políticas de apoio ao equilíbrio da vida profissional e pessoal, a progressão na carreira, entre outros (WORLDATWORK, 2007).
Para Thompson (2002), o conjunto de recompensas (recompensas totais) não diz respeito apenas aos aspectos tradicionais e quantificáveis, mas, sim, a um agrupamento de elementos, como a expectativa de carreira, o aprendizado, o desenvolvimento e a qualidade de vida resultante do equilíbrio entre o ambiente organizacional e a vida pessoal. Nesse sentido, Armstrong e Brown (2006) citam um estudo organizado pela consultoria Towes Watson, que tem como objetivo separar os benefícios entre recompensas transacionais e relacionais, além de introduzir uma diferenciação entre recompensas do nível individual e comum.
O estudo expõe que as recompensas transacionais identificam-se como: o pagamento individual à equipe (tanto o fixo, quanto o variável) e os benefícios (planos de saúde, vale transporte, pensões, férias...) que são atribuídos a todo o quadro de funcionários. As recompensas dessa categoria usualmente são do âmbito financeiro e podem ser replicadas a outras realidades organizacionais.
Por outro lado, de acordo com a mesma consultoria, as recompensas relacionais podem ser exemplificadas, tais quais: o ambiente de trabalho – envolvendo reconhecimento, valores da empresa, liberdade de expressão, equilíbrio vida-trabalho... – e
a aprendizagem e o desenvolvimento – que envolve gestão de performance, crescimento pessoal, desenvolvimento de carreira, aprendizagem no local de trabalho. As iniciativas para que se tenha um ambiente de trabalho produtivo e harmonioso estão disponíveis a todos os colaboradores, enquanto que a aprendizagem e o desenvolvimento individual são promovidos de forma distinta para os colaboradores.
Armstrong (2006) afirma que as recompensas relacionais são essenciais para reforçar e potencializar as recompensas transacionais. Assim sendo, o verdadeiro impacto deste modelo (ilustrado na Figura 1) surge quando se conciliam as recompensas de forma transversal (combinação de relacionais com transacionais).
Figura 1 – Recompensas totais
Fonte: Adaptada do modelo de recompensas totais de Towers Perrin.
Para Lawler III (2011), a área de recompensas é um setor que permite um elevado número de opções às organizações e sobre a qual os colaboradores têm diferentes preferências do que querem receber e de como querem ser tratados. O autor destaca que historicamente as organizações ofereciam um pacote padrão de recompensas, dadas a um determinado segmento da força de trabalho, não havendo diferenças significativas entre colaboradores. Entretanto, nas últimas décadas, de acordo com o mesmo autor, foi constatado uma desvantagem providenciar benefícios que não são totalmente necessários ou interessantes para todos os funcionários. Essa dificuldade foi minimizada com a ampliação de alcance dos benefícios flexíveis, os quais permitem aos funcionários escolher, dentre uma gama de opções, a que fará mais sentido na rotina de cada um.
Archer (1997, p. 40-42) afirma que existem sete fatores básicos de satisfação e de insatisfação relacionados com o ambiente organizacional. De acordo com o autor, eles modificam a direção comportamental dos trabalhadores dentro do ambiente de trabalho. São eles:
(i) os fatores de revigoração - por meio da influência no nível fisiológico, como ter ar condicionado no local de trabalho;
(ii) os fatores de intercâmbio - através da troca de informações entre colaboradores, como desabafos e queixas;
(iii) os fatores de incentivo - mediante recompensas, como os planos de aumento salarial ou participação nos lucros;
(iv) os fatores de impulsão - através de leis e regras, como as cargas horárias e políticas de férias;
(v) os fatores de ingestão - por influência do consumo interno do corpo, como a alimentação e bebidas fornecidas pela empresa;
(vi) os fatores de influência- mediante autoridade, como o questionamento da competência gerencial;
(vii) os fatores de inspiração - que modificam a direção do comportamento através da aprendizagem e do treinamento, como capacitações;
Dejours (2002) evidencia que reconhecimento pode expressar a remuneração moral-simbólica oferecida para a pessoa, como compensação por sua contribuição à eficácia da organização. De acordo com o autor, do ponto de vista da organização, essa percepção implica a noção de julgamento que recai sobre o reconhecimento e, em consequência, sobre as perspectivas de realização de cada indivíduo. Ou seja, impacta no seu sentimento de pertencimento e de identificação com os valores da empresa. Ademais, a motivação dos indivíduos nos seus trabalhos é a base sobre a qual os sistemas de recompensas são construídos (DEJOURS, 2002).
Para Costa, Salles e Filhos (2010), esses sistemas foram desenvolvidos com base em princípios sobre variáveis relevantes para a motivação no ambiente de trabalho, orientando os atos gerenciais para a execução de maiores estímulos e, em decorrência, para o alcance de um acréscimo na produtividade do grupo. Entretanto, como os indivíduos interpretam e valorizam esses incentivos de maneira distinta, a generalização não é aplicável. De acordo com os mesmos autores, muitos atributos motivacionais retratam reconhecimento, status e poder, dependendo, além de questões intrínsecas ao indivíduo, da influência de fatores externos, tais como a cultura organizacional, o contexto econômico e social.
Van Buren III (2003) elucida que a vida organizacional contemporânea é caracterizada, principalmente, pela transformação dos vínculos entre indivíduos e organizações. Ao invés da lealdade, da adesão à rigidez de regras e do pensamento de longo prazo, o novo contrato psicológico de trabalho é fundado com base em ligações mais rasas e insípidas, calcado na análise do saldo de vantagens que cada lado trará para seus desenvolvimentos. Paralelamente, as alterações nos redutos profissionais e nas cadeias de trabalho conduzem à adoção de procedimentos menos rígidos de trabalho, que mobilizam do setor de recursos humanos uma série de características menos evidentes, representadas por comportamentos proativos, contemporâneos e empreendedores (DUGAY; SALAMAN; REES, 1996).
De acordo com Martins (2013), Maslow expos uma metodologia de hierarquia das necessidades humanas, cujo objetivo é evidenciar que os indivíduos dispõem de diferentes tipos de motivações. Essas, por sua vez, são propensas a evoluir de modo hierárquico, na medida em que as necessidades mais básicas (inferiores) vão se tornando satisfatórias e sustentadas. Por essa razão, de acordo com a autora, as organizações deverão se manter constantemente cientes dessa realidade e, assim, aliar as suas estratégias de recompensa às diferentes necessidades dos colaboradores, expostas de forma hierárquica por Maslow, conforme ilustrado na Figura 2.
Figura 2 - Necessidades humanas x recompensas totais
Lawler III (2011) defende que, atualmente, as recompensas são uma área que permite um elevado número de opções às organizações e sobre a qual os colaboradores têm diferentes preferências de como querem ser tratados e do que querem receber. Deste modo, compreender quais são as preferências dos colaboradores que devem ser consideradas, para que as organizações possam assegurar que o investimento realizado no âmbito das recompensas, permite atingir os objetivos pretendidos.
Logo, as recompensas, que no início do século XX, eram apenas financeiras e os benefícios quase inexistentes para o colaborador, passaram por grandes transformações ao longo do século passado. Com o surgimento dos profissionais de recursos humanos, por influência de um conjunto de mudanças no mercado de trabalho, a estrutura de gerenciamento dos colaboradores, a atribuição de recompensas e o sentido do trabalho precisaram ser repensados. Ainda, em 1990, o questionamento sobre conciliação entre vida pessoal e profissional e sobre novas oportunidades em um mercado competitivo, trouxe a participação ativa dos colaboradores nesse processo de transformação (WORLDATWORK, 2013). Assim, além da remuneração e benefícios habituais, o surgimento de recompensas intangíveis começou a ser observado e a partir desse contexto, o conceito de recompensas totais passa a ser utilizado. Uma nova maneira de pensar em recompensas, com a utilização de práticas mais flexíveis de trabalho, orientadas a atrair, motivar e reter colaboradores com diferentes preferências (MARTINS, 2013).
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esta seção do trabalho visa descrever a estratégia metodológica adotada para o desenvolvimento deste trabalho. Neste capítulo, serão apresentados os aspectos gerais do método, o tipo de pesquisa, a seleção da amostra e os instrumentos de coleta e de análise de dados.
5.1 ASPECTOS GERAIS DO MÉTODO
Para a realização deste trabalho, foi necessário a aplicação de uma pesquisa quantitativa, a fim de compreender o que os jovens profissionais esperam em relação às recompensas do mercado de trabalho. Dito isso, o método de pesquisa utilizado foi o descritivo do tipo Survey. Esse método tem como peculiaridade a obtenção de dados sobre características, ações ou opiniões de um determinado grupo de pessoas, indicado como uma população-alvo (amostra), por meio de um instrumento de pesquisa (FREITAS et al., 2000).
5.2 QUESTIONÁRIO
Objetivando a obtenção dessas informações, o instrumento de coleta de dados escolhido para o Survey foi um questionário estruturado. Roesch (2006) declara que esse método de mensuração é uma das ferramentas mais utilizados em pesquisas quantitativas.
De acordo com o mesmo autor, a compilação dos dados advindos dos questionários geralmente almeja mensurar algo e, para isto, requer esforços intelectuais anteriores de planejamento - baseados na conceituação dos problemas, dos objetivos e do plano do estudo. Segundo o autor, nesses casos, é de fundamental importância que o tipo de instrumento a ser aplicado, o método de abordagem dos respondentes, a ordem e o tipo de questões a serem utilizados sejam devidamente considerados no momento da concepção do questionário.
A partir dessas informações, o questionário foi elaborado. A fim de identificar o perfil, as opiniões e os hábitos de cada respondente, a maioria das questões foi do tipo de alternativa fixa (fechada), as quais exigiram que o respondente fizesse sua escolha dentro de um conjunto predeterminado de alternativas. Além disso, a fim de evidenciar a relevância de cada atributo, foi utilizada uma escala tipo Likert. Ela corresponde a um tipo
de mensuração amplamente utilizada em Surveys, tendo em vista que exige dos entrevistados uma indicação do grau de importância de cada elemento questionado (MALHOTRA, 2006).
Ao total, foram apresentadas 25 recompensas e 12 fatores de permanência no questionário. Ao longo das perguntas, os respondentes deveriam identificar as principais formas de recompensas que vêm sendo disponibilizadas a eles, o quanto eles se sentem recompensados nas atuais atividades profissionais e quais são as recompensas e os fatores de permanência mais importantes para eles. Para identificar o grau de diferenciação entre cada recompensa ou fator de permanência, solicitou-se aos participantes que classificassem levando em conta uma escala desde 1 (pouco importante) até 5 (muito importante). Para a identificação das principais formas de recompensa que têm sido utilizadas por parte das empresas, foi considerado uma escala de 1 a 3, em que 1 é não disponibiliza, 2 disponibiliza parcialmente e 3 disponibiliza totalmente.
As questões foram criadas a partir dos objetivos expostos neste trabalho, do conhecimento da autora, do estudo e da adaptação da dissertação de mestrado da Sara Margarida Cunha Martins - intitulada de As recompensas preferenciais dos colaboradores na relação de trabalho: um estudo no setor privado português – para o contexto deste trabalho. O questionário, apresentado no Apêndice A, foi organizado, de forma estrutural, em blocos de perguntas.
O primeiro grande grupo aborda questões referentes à vida profissional dos respondentes. Ele almeja entender melhor sobre as experiências profissionais, como, por exemplo, tipo de cargo ocupado e tempo de serviço. O segundo grupo diz respeito às características das empresas nas quais os respondentes possuem experiências. Ele procura entender informações básicas sobre o porte e sobre o setor da empresa. No terceiro bloco, o respondente deve informar o quanto ele está se sentindo recompensado nas atuais experiências profissionais e quais as recompensas mais recebidas por parte dele.
A partir de uma ideia inicial das experiências profissionais, das características das empresas e de quais são as recompensas que elas costumam disponibilizar para o quadro de funcionários, passa-se para o quarto grupo de questões. Esse bloco de perguntas busca descobrir a importância que os respondentes dão para cada uma das 25 recompensas pré-determinadas. No grupo seis, o exercício é bastante similar ao anterior, entretanto, com o intuito de saber quais são os fatores de permanência que os respondentes julgam ser os mais importantes dos 12 pré-determinados. Por fim, o sexto e último grupo de perguntas busca conhecer melhor os respondentes sob o ponto de vista sociodemográfico, perguntando
sobre gênero, idade, formação, etnia e renda. A partir dessa organização, foi possível chegar aos cruzamentos, nas análises e nos resultados do presente trabalho.
5.3 AMOSTRA
De acordo com Malhotra (2006, p.), a amostra é “um subgrupo dos elementos da população selecionado para participação no estudo”. A fim de que a amostragem da pesquisa fosse definida, foi utilizado o método por conveniência e acessibilidade. Essa metodologia consiste em uma técnica não probabilística, que visa a obter uma amostra de elementos convenientes (MALHOTRA, 2006).
Para a escolha dos respondentes da etapa conclusiva, foi necessário estabelecer critérios de faixas etárias. Apesar do trabalho se alicerçar na opinião de jovens profissionais, a pesquisa foi aplicada a um público de todas as faixas etárias, sendo sua maior parte jovem de até 24 anos. Optou-se por não restringir os respondentes para que houvesse comparações das principais diferenças de opiniões entre gerações e para deixar ainda mais evidente os pontos divergentes e os anseios dos jovens profissionais no mercado de trabalho. O acesso dos respondentes se deu por conveniência, por meio da internet e da rede de contatos da aluna.
5.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
A coleta foi realizada entre os dias 08 e 22 de outubro através da plataforma Survey Monkey e contou com uma amostra de 472 respondentes. Entretanto, apenas 281 pessoas (60%) completaram o questionário. Para fidedignidade do estudo, apenas esses respondentes foram considerados para as análises.
A partir da concepção inicial da lógica a ser questionada, para o avanço do trabalho, foi utilizado o software Microsoft Office Excel, que teve como principais funções o registro das perguntas, a documentação e organização das respostas, bem como a base de análises e de resultados deste trabalho.
A análise de dados desta pesquisa foi descritiva para determinar as variáveis mais impactantes e motivadoras para os jovens profissionais no mercado de trabalho. A fim de se obter resultados significativos, foi levado em consideração todo o material coletado para a realização de análises, facilitando e complementando as interpretações e as inferências acerca da amostra a ser estudada.
Analisou-se a distribuição de frequência e as médias ponderadas de cada um dos atributos questionados, transferindo as informações para gráficos e tabelas. A análise e distribuição de frequência tem como objetivo obter a contagem do número de respostas associadas a diferentes variáveis e expressar essas contagens em termos de porcentagens do todo. A média ponderada é uma medida de tendência central semelhante à média aritmética, entretanto com pesos distintos para cada alternativa de resposta. Ela é calculada através da soma de elementos de um grupo, multiplicados pelo peso desse respectivo grupo e divididos pelo número de elementos. Tais análises permitem extrair informações das respostas, validar hipóteses e comparar resultados.
Por fim, foi realizada uma análise léxica através da ferramenta Word Clouds. Tendo em vista que uma das questões não seguia o comportamento da maioria do questionário e era aberta, tal exercício foi feito para que fossem geradas nuvens de palavras baseadas nas respostas dessa questão. Essa análise permite ilustrar, de forma visual, as palavras citadas com maior frequência e, assim, gerar atributos para corroborar - ou não - as respostas e conclusões das questões fechadas e de múltipla escolha.
6 RESULTADOS
Esta seção visa apresentar as análises realizadas, bem como os resultados atingidos provenientes da aplicação do questionário.
6.1 AMOSTRA
A tabulação e o estudo dos dados relativos à descrição dos grupos de respondentes iniciaram com a análise de frequência das respostas obtidas nas perguntas de cunho sociodemográfico e profissional. Nessas categorias, foram analisados os grupos de respondentes de acordo com o gênero, a etnia, as faixas etárias, a escolaridade, a formação profissional, a renda mensal, se eles são ou não responsáveis pelas despesas de casa e se eles tem ou não filhos. Esta análise permitiu a realização de uma caracterização extensiva do grupo de respondentes.
Posteriormente, foi realizado um exercício semelhante ao anterior, entretanto com o objetivo de descrição das empresas onde os respondentes trabalham, seu porte e dos benefícios que elas oferecem para o quadro de funcionários.
6.1.1 Dados sociodemográficos
Em uma primeira análise, foi constatado que a maioria dos 281 respondentes é do público feminino – 173 casos, 62% da amostra e 107 dos respondentes do gênero masculino, 38% da amostra, enquanto um respondente se identifica com Outros.
No que diz respeito à etnia, 248 respondentes, ou seja, 88% da amostra, respondeu que se caracteriza como Branco, 21 respondentes (8%) como Negro ou mulato, 8 (3%) como Mestiço, 2 (1%) como Indígena, 1 como Árabe e 1 como Amarelo.
Procedendo para o âmbito etário dos respondentes, pode-se verificar que a amostra tem, na média aritmética, 29,8 anos, 25 anos de mediana e que a moda é 24 anos. Em referência às faixas etárias, 120 respondentes têm idades entre 18 e 24 anos, o que representa 43% da amostra. A pesquisa teve, ainda, 79 pessoas que responderam ter entre 25 e 30 anos (28%), 23 pessoas que responderam ter entre 31 e 35 anos (8%), 15 responderam ter entre 36 e 40 anos (5%), 17 responderam ter entre 41 e 45 anos (6%), 7 responderam ter entre 46 e 50 anos (2%) e 20 responderam ter mais de 50 anos (7%). Ou seja, pode-se inferir que, de acordo com o IBGE, a maior parte da amostra é considerada
jovem – tendo em vista que 43% da amostra têm até 24 anos. Além disso, é importante ressaltar que 71% dos respondentes têm até 30 anos. Essa distribuição de frequência das faixas etárias dos respondentes está sendo retratada na Figura 3.
Figura 3 – Faixa Etária
No que concerne à escolaridade, a maior parte da amostra é composta por pessoas que estão com o ensino superior em andamento – 105 casos, ou 37%. Seguido dessa parcela, 90 respondentes têm até ensino superior completo, 32% da amostra. Outros 53 respondentes têm até pós-graduação (19%) e 15 pessoas tem até mestrado (5%). 9 pessoas responderam ter até o ensino médio completo (3%), 4 responderam ter até nível técnico (1%), 3 responderam ter até doutorado e 2 responderam ter até ensino fundamental completo. Para tornar essa distribuição mais clara e visível, foi elaborada a Figura 4, a seguir.
Figura 4 – Escolaridade
No que ser refere as faixas de renda, houve representantes de diferentes grupos. As faixas de rendas foram definidas com base nas projeções de salário mínimo nacional para o
ano de 2020. Dessa forma, de toda a amostra, 80 pessoas responderam que ganham mais de 4 salários mínimos por mês – 28% dos respondentes. 45 pessoas responderam que ganham entre 3 e 4 salários mínimos mensais (16%). 55 ganham entre 2 e 3 salários mínimos mensais (20%), 68 ganham entre 1 e 2 salários mínimos mensais (24%) e 33 respondentes ganham até um salário mínimo por mês, o que representa 12% da amostra. A distribuição de frequência das rendas mensais pode ser observada na Figura 5.
Figura 5 – Renda mensal
De forma complementar aos pontos anteriores, também foi questionado se os respondentes são os responsáveis pelas despesas das suas respectivas casas. Para esse questionamento, foi criado um espectro de respostas, organizado de 1 até 3, em que 1 corresponde à categoria de “não responsável pelas despesas da casa”, 2 de “parcialmente responsável” e 3 de “totalmente responsável”. Organizando as respostas, foi possível observar que a maior parte da amostra é parcialmente responsável pelas despesas de casa, 127 respondentes (45%). Seguindo o resultado de forma decrescente, 101 pessoas se declararam não responsáveis pelas despesas (36%) e as outras 52 (19%) se declararam totalmente responsáveis pelas despesas domésticas. Essas informações podem ser observadas, de forma organizada, na Tabela 1.
Tabela 1 – Responsabilidade sobre as despesas de casa
No que diz respeito ao estado civil dos respondentes, a maioria é solteira, perfazendo 77%, com 215 respondentes. Dessa parcela, 48 responderam estar vivendo com
algum companheiro. Do restante da amostra, 60 pessoas são casadas (21%) e outros 6 são divorciados (2%). Além disso, foi perguntado se os respondentes tinham filhos ou não. A grande maioria da amostra, representada por 227 pessoas, ou 81% no total, não tem filhos. Enquanto 54 pessoas, o que equivale a 11%, têm um ou mais filhos.
6.1.2 Dados profissionais
Uma vez conhecendo os dados demográficos da amostra, é de fundamental importância para a complementaridade das análises que se tome conhecimento acerca das características profissionais dos respondentes. Dito isso, a primeira questão dessa natureza teve como objetivo certificar se o respondente já havia tido alguma experiência no mercado de trabalho.
A grande maioria da amostra, representada por 273 participantes (97%), já trabalharam ou trabalham atualmente. Por outro lado, 8 (3%) afirmaram nunca terem tido qualquer experiência profissional. Assim sendo, esses 8 casos não serão considerados nas análises da atual seção, referentes aos dados profissionais dos respondentes.
A partir dessas premissas, foi possível iniciar uma série de questionamentos a fim de se conhecer melhor as características profissionais do público respondente. Inicialmente, foi possível constatar que das 273 pessoas que apresentaram alguma experiência profissional, 222 trabalham em alguma empresa do setor privado, o que corresponde a 81% dos casos. Outros 45 respondentes trabalham no setor público (16%) e 6 pessoas responderam que trabalham em outros setores (2%). Ao analisar o detalhamento dessas respostas da categoria “Outros setores”, foi possível perceber que a maioria dessas 6 pessoas trabalham em empresas do terceiro setor, ou seja, organizações de iniciativa privada, sem fins lucrativos e que prestam serviços ao setor públicos – tais como ONGs e Cooperativas.
De forma complementar ao ponto anterior, é interessante que haja uma distinção em relação ao porte das empresas, nas quais os respondentes têm experiência de trabalho. Nesse quesito, todas as categorias apresentadas mostram-se representativas. A maior parte dos respondentes têm experiências profissionais em empresas com mais de 500 colaboradores. De toda amostra, 94 responderam essa categoria, o que corresponde a 34% do total. Seguindo a distribuição de frequência de forma decrescente, foi possível constatar que 71 respondentes (26%) têm experiências profissionais em empresas com até 20 colaboradores. Ou seja, a amostra está mais concentrada em empresas de portes extremos –
ou com mais de 500, ou com menos de 20 colaboradores. Além desses, 59 respondentes (22%) tem experiências em empresas com mais de 20 e menos de 100 colaboradores. Por fim, 49 (18%) tem experiências em empresas com o quadro de funcionários mínimo de 100 e máximo de 499 pessoas. A Figura 6 representa, de forma gráfica, a distribuição de frequência dos diferentes portes de empresas respondidos.
Figura 6 – Tamanho da empresa
Em relação aos cargos ocupados pelos respondentes, é interessante observar que a maior parte ainda está em nível de estágio, com 52 respostas, o que corresponde a 19% da amostra com experiências de trabalho. Seguido deste, o segundo cargo mais ocupado é o de assistentes, com 51 respondentes, que corresponde a 18,7%. Em terceiro, o cargo de analista, com 49 respondentes, que representa 17,9%. Ou seja, de maneira disparada, os três cargos com maior frequência nas respostas do presente estudo são os de estagiário, assistentes e analistas. Somando-se os três, pode-se inferir que a maioria dos respondentes, com experiências no mercado de trabalho, está trabalhando em algum deles (55,7%). Como se sabe que aproximadamente 70% do total dos respondentes tem até 30 anos, o fato de esses cargos serem os mais ocupados faz bastante sentido, tendo em vista que na maioria dos organogramas corporativos esses são os três cargos iniciais, comumente ocupados por pessoas que estão na graduação ou nos primeiros anos após a formatura. A lista completa dos cargos pode ser observada na Figura 7.
