CENTRO SóCIO~ECONôMICO
CURSO DE PÓS~GQâUUâCÃO EM AOMINISTRQCÃO ÁREA DE CONCENTRÊÇKOE AENINIÊTRACÃO PÚBLICQ
C! 1-4 U3 U7 |"l1 75 THÇÃO DE HE8TRñD0
A ORGANIZAÇÃO PRISIONAL FRENTE A EEU$ O3JETI~
UQ9 PÊRQ â ÊEfi8ILITâCÂO DOS SENTENCIAGOSK O
CQSO Dê PENITENCIÁRIÊ DE FLORIâNÚPOLÍ5
HQRCOS ERÍCO
FLORIfiNóPOLI$ SC, NGIÔ DE 1992”
.'z'\š""
A ORGANIZÊCÃO PRISIONAL FRENTE A SEUS OBJETIVOS DE REABILITÊCÃO DOS SENTENCIAD O LG “f O CASO Dê PENITENCÍÁRIL DE FLORIANÓPOLIS
MARCOS ERICO HOFFMANN
'
\ Exata dhm‹zfr'i:'a‹,'.íí‹3 "{-`‹n¡ julgada mit-2q‹.1:‹‹1a para oi;›t‹›;n(;fí‹a do Qtítu-~~
'lo de: Merestre c-rm êuzhnirwifâtr:z\‹;:ãí‹;› (Área de Concenäracãofi Admirzšâsâraçãiââ
Públ¡ca), a aprovada em sua Forma Fina] W610 Curso da Póm~GraduaÇão
em Adm i rx í at r'z\‹;ííc.› ..
/¿u`¢.Á, Í, Á7í¿'~@«-
Prof. Vranciaco Gaéäiêl Hfiidemann, Ph.D,
Ccrmfd‹›:fmz\‹1‹:›|" da llunfmâ
fiprasentada ä Cnmismão Examinadora integrada valem pvQ€@smm~
rwaä
K
â'
×
J‹:›‹.‹âeÊ .-~|›,‹:c› Smlm, Ph.f . ' ~ I (/
.H›¡dcrt ë \'\/Francisco Gnbwi Hwidamann, Ph"W¬
ic›N!â:‹5`Ã1óGí':zc;~., Gr.
1- ...zvfi-› Af~.--.fz ff _-_-=__ _ _,»~ ~_¢. .z
0 Tan¡a, minha eaposa, Q a meus
Fšlhom, Mufiilo E Marcos, pela ahdicaçäo involuntária do c0nví« vio, durante a elahoracão des~
tm trabalho
-›
AGRADECIMENTOS
O uutdr agraddce m todos od que, de Forma diratd ou indire~
ta, auxiliaram na remlixmçäo deste trabalho. Em particular. gostaria de mencionarfl
~ Univarfiidmde Feddrmi d@`Santa Catarina; ~ Curfio de Pód~Graduação em administração;
~ Penitenciária de Fldrianópoiis, pelas oportunidades que lhe mbri~
ram;
~ Prof. Dr. José Francisco Saim, orientador defita dissertação, pela
amixade e lições da vida mempre disponíveid;
« Prof. Dr. Franciõco Gabriel Heidemann, Coordenadør do Curso e mem~ bro ~da banca examinadora, por mma permanente disponibilidade para trccar idéias e axperiënciamç
W Prof. Dr. Antônio Nicoiió Grilim, por Quad idéias 6 cordiaiidadaç ~ Prof. Dr. Clóvid Luiz Machado da Silva, incandávdl am transmitir
daus conhecimentod;
W Pesquidmdor ñuur Salame, entufliasmado companheiro ndate trabalho;
H Efiuipa do NAPPO, pela ajuda a camaradagem;
M Funcionário Otto Freddriuo Uoikmann, pela cdmpetência E pela valid"
do auxilia;
W Colegas do Curso, vmiam trocas de idéias a os bunõ_moment0m comparw
tilhados.
A todos a gratidão, e a saudade por não sm poder repetir tudo, tai como foi.
-..‹-SUMÁRIO
LISTA DO QUADRO E DQS TABELAS ....".".
RESUMO ...«...""..z.."."«...«.... 111nn11nnnnnnnnnuø«n1u|v1InnnI| ii in 4 .L .. in .‹ ¿» 2. f": C..n P) fl..u ff! z 1 fi)z '1 ff.. ll . ') E‹.n ya.. 1-) C»M 2. f› C.. n ") f.‹1 ø-, I. '.. n 3. NETODOLOGIê ",~.«.».u....« ‹. nønnnnnnnuupuwn 1. Prublema dm pesquisa ... 2" Objetivos da Pefiquiäa . 3. Ovganixaqfio do fimtudm . BASE TEÓRICO~EMPÍRICA .... 1. fi urgnnixauão burmcráti‹ 2. Q estrutura Formal da or 2.1. Complexidade ...«n" 2.2” Formalizaafio ... .-«I PJ LC! 2 Centralimacan "n"... nv u 1 1 i'-.`\ 'Q n r -z n 1 1 u 1 au u n 1 1 u 1 vs n 1 1 n vv 1 n 1 n zu vu nannnn 11:11" anšxac nv N u A vv rx u M r 1 1 1 n 1! na n 1. n 3. ê teunologia Q a ovganimação ._ 4. Os objetivos urgmhiaacimnmim ,« 5. As organizacöefi primionmis _...
5.1. Cmractavífiticmm dam organiza
5.2. O defiwmvølvimmntm dam organi
.. . .-1 v . 5.3. Aa organizaço€% mvzsimnaim Q el u ~ 1 oe 1 I"l ZRQ no ev 1 n 1 1 nú GI O (-I-Í C) 5.4. Q quemtfio tavapêuticm ."... rf . . $.5. As organixaçnefi vvimnmnmiw no U Rui. . fé ') -Ç-Ti” 11,! 'JH ÍI 'è\ Ef» Ç' ¡':`\ P G? 153 (1 1.1 Í '2š2`:\ « . . .. ‹ av . 3.2. Delimitaaam da p@$quifin 3.fi.i. L De >§i9n H pmvfinactivm H
3.2.2. População ..»....«,". n u 2':'\ vv ‹‹»-uu... »..«.~- ...z.. P €'Í f§`› iii I..\ ...fz-.¬.. .. .z . I . 1 n u ou H 1 n n 1 ›‹ Â! ?:\ Ç' n w . Ei, «vv «vv nu zu 11 1" 11 nfl 11 1 na uu 11 nn na il II ‹:; 5m ízl lu .. .. I” `‹';\ na nn nn '‹`z`\ 1» 1 1 1 ›‹ 1 n 1 1 1 1 1 vv 1 zw 1 ›‹ vz u 1 n cv n 1 n w 1 1 vn 1 1 nz 1 1 ea 1 1 1 1 oz uv n u 1» 1 u I n 1 1 1 ao 1 1 1 u 1 eu 1 1 1 1 1 1 u 04 1 1 1 1 1 1 1 1- 1 1 1 1 uv ou 1 vv 1 n 1 cv 1 n of 1 n 1 n 1 1 ø 1 nv 1 1 n 1 nn ou n r uv vv n u cn cv 1 u 1 1 1 1 nv 1 n u 1 1 1 1 1 1 nv n nvim m pv bifin naun mil 1 1 1 n 1 ›e 1 n 1 ›‹ u 1 n n n u z- « 1 u 11 nu na 1- cv- «1 uu um uu 11 ou 11 un (Í) H 7:1 €Í%i(3 ¡:.~ 1 1 nz 1 n 1 u n ni 1 nv 1 õ-H un 1 n na rc ø 1 n ›‹ u u vu 1 n w 1 n :-u 1 n u u 1 n u v i H t.: I 1 1-1 u 1 un 11 na na .. .. III .. III ._ .¬ ., ._ s ai tm ." .. na aos au uz na 11 na nu nn 91 cr 1 1 U 1 - zw 1 1 1 1 n vv n vn 1 ø 1 u ,.. ID l" I"| nn zu nn uu nu 1:1 nu eo n n 1 1 of ›‹ -1 u u n ea u v n ›‹ › n 1 “VI VII .IX .®i .QR .®4 .04 .Qó .QÓ .í® .íí »í3 .. Í.Ó .ifi "Hi . 1.1163 .. Í-ÉÓ «QQ .. ffí Í. »Ê3 NÊV “ÓH .ó3 .Ó4 .Ó4 .ó$' ‹, 'f ~‹.-›¬¡-~.»-¬.›¬.-..~¬.¢...-.,....,.«..._--v-1-~ › ._ _ ›.-.-._-z zw ._..¬›- ‹ ›-«z ~¬
-nz
3.3. Definiçoea conmt¡tut¡va$ G mperacimnai
veis ... 3.3.1. De€¡nic5@fi constitutivam 3.3.2. Definiçöas operacionais 3.4. Dadosi tipmâ, técnicaâ de co
3.4.1. Tipos da dadmm ... 3.4.2. Técnicas da cmlfika de dado
3.4.3. Tratamento dus dados ...
3.5- Limitmcfies da pewquism ... nv n n u na u no cv u nv n ou Io I n u u u rn I n u na n lata Q uv uu n n n n fl? u n a vn uv w of vu n n flflllllln na 14 n u nú n n àv n nv na lu nu u 11 n u u n u of tv un na nu nn
4. DADOS APURADOSS APRESENTAÇÃO E ANÁLISE
4.1. APRESENTAÇÃO DO$ DADOQ LEVÊNTQDOS..
4.1.1. Característica 4.1.2. Q!! Ã!! P 4.1.3. Estrutura formal ... 4.i.3.i. Complexidade ... rf 4.1.3.2. Forma1¡¿aua0 ... 4n.1.n3n:3a nuunnøuunn hili 4.1.4. O9 mbjativum da Vea
4.2. ANALISE DO PADRÃO ÍLACIONÊMENT
E OS OBJET '×..¡ ?`§`£ Z' í"5`€ GANIZACIONñI$ EM ESTUDO 4.2.1. A eatrutuva Puvmal ... 4 ?.5.5. Cmmplâxidadw ... 4.2.1.2. Fovmaliaauão ... 4.2.1.3. Centva1‹zm¢mo ... 4.2.2. Tacnmlogia ... E 5.1. Conaidevaçfiw" Finais ...
¢ 5. CONSIDERÊÇÕES FINQIS RECOHEN
L fi.2. Recomendaçõem ... Í? . 53 _ 1 . A0 9; i st Qrnm p‹‹:~rn i ii mui: i ás" io . 5.2.2. Para pemquifimfi ... Inu nua nun n n lv tu¢am dom 11 ›‹ rw u n u ou u 1- n I u G n u 1: vw na n n cv ve u vv n n vv n DÊCÕES nnfinnf. .|"¬«..~ ›z‹.«›-nn z-nun". I na Iv uv av n cu os ø ns n n ou uu ln Q f‹ ol na ‹‹ un evnifi da Penitenci Cavactevísticafi da teunolmgia da Pe na na na mm O IV n n n u n 01 n vv n n nu un ..- «n .u 2:11. IIHIÍÊÍÍ Iflflflfl z‹«.z‹z›z llflflflfl ...nun naun» árim nitmn nunca «numa uunwn nuunu ntenc ENTRE 053 DEI uv u n u u vv n v‹ ow | u N I vn ‹| I no a u u un-:nu naun.. n»«~~ z-«nun «unn- vu-.«« u l n :-n u c vv u n ¢ ~ « u vv zz na n § doa amento . n n n u nv vv n nv n n n n uv ou n ln nunn nnnu da F1 viávi rlifln adma A3 D REQB nnun u uu u w w n u eu n ru n n n n vn n u n vu n nun uu- nun nu» vnvl ›-na nun nun nan ovi Z':`\ .. n uz ev w n u u u I II fv ev lv no IME ILI n za « n va um u I ur of N n n u un n n ea ~ n vv u n n cw n nl -v n nn ou qn u n uu vv n u fu va fa n u n u uz n rn vu na 0 u nf n 0 u u oo n n nu u . ›- .. z. I ¡if! OP B O I CI II' II I I I OI I Il N Y' I I! nu N TAC5 nn w Ê? u z u w na n vv u n n nl rt vc u r- n u-nun ou .- ›‹ ›‹ zz u a n Q lv vz -u u n n na n nun» fa nu n w vv u u u rw w (I) mi n u n n um ."`: ». O ›~ n › u -z « n n n n n n u n w zw « 1 v‹ oc vv n n v ea zâ a ~ n uv u u E3 t ‹›:-rr'n›‹:›'.~:; c-: van' i za «nau naun u n cv n u a ou I zu na n ea uz N n cn no vf n lu a sz n u OR uz z vi u ›. - «z u za n v- n n :I n u vz na u u -‹ w n na ›-z¬~‹-‹ «nu-z »z«›‹ nun» v...-z .Ófi .Óó .ó7 .'/<×›_ .Yi .7í .73 .73 .V .vó .Vw 1.‹‹›â:z
um
111 .ll '/.' Í. fl.Ó Ó 126 í27 5 7 129 ÂBH .'\X .U 'di .Q í 147 ÍQY ifló ífió 161 ó. BIBLIOGRAFIA ...ió3 Y. QNEXOS ... ...ió8¢-*@~
__. ..._.-...~.-›._ ._ ...-.__z..-QUADRO 91 TfiBELâ 01 TABELÊ 02 TA8ELâ 03 TÊBELA 04 TGBELA Qfi TABELQ 06 .. .-_...-«4._.-¬-._»›-...z..~›~¬›..-..¢-4f¬-..., _.. . . Y _ _..
LISTÊ DO QUADRO E DAS TABELÊS
Relação de Fé rmligiomm e seu número da Frequ@n~
tadorafi ...,..."... 122
Categoriafi profímfiionais da Penit. de Florianópolis ...8®
Tamwo da ¶erv¡qo. Difitribuicão doa profimmionais por
quantidade de amam da trabalho ...«...81
Relação dos profisfiionais que ocupavam 0 cargo da dire~ tor geral, de 08.®3.S7 a 31.18.90 ..."...85
Programa dafi mtividadefi diáriam doa %antenc¡mdo$ da parte interna »...,...z...87
Programm daâ atlvidadas diárim$ dom sentenciados da Wmrte Qxtarna «.«.._...«..«..H9
D¡mtršhuiÇäo doa sentenciadow pur matmreâ de trabalho e 0 número ideal ...«....¬...«..."...117
RESUMO
O principal objetivd dfista trabalho considte em analisar 0
padrão de relacionamentø Entre a estrutura Formal (cømplexidade, For~
mmlizacão e centralização) e a tecnologia da Penitenciária de F1oria~ nópoliâ, Frentu a dans objetivofi para a rdabiiitacão doa fientanciafl dos.
h
O eâtudo partiu da necessidade da se invefitigar um fatoreâ
que poderiam Qatar interferindo no alcance das objetivas dc rfiahiiitaw
cfiüy/tão defendidos nos diam mtuaid. mad tão problemáticom mam mrgani~ nacfida prisinnaim que QQ Pruwfiem a atin9í~10fi«
Para se proceder à análima, Qficolheuwde 0 método dm datada
de caso, 0 que Facilita a fiomprefinfião de um Qidtema aucial §ingu1ar« Como 0 trabaiho Fui realizado num dmterminado momento da história da
organizaçãd (datmmbdsei 31"i2,90), a perspectiva de análiâw Fui ainw
crônica. A pedquisa pode der claafiificmda como nãoflemnfirimantal, pur
não manipular variáveim nem dwsignar äujeitos a1@atoriam@nte« Apr@~
L.- ih
sentou ainda caráter exp1ormtárim~deâcritivo, que se aprofundou na
investigação de variáveim e Fenõmmnom, vara d@scr@vê~1os"
Quanto à população, 0 alvo do dmtudm foi m da Penitenciária
de F1orianópo1is.t órgão entäo subordinado à Sdcretaria de Estado dm Justica do Estado da Santa Catarina.
No que se rafmre mam dadas, um primárioa fmram colhidos por
meio de entrevifitafif Ievnntamentms Q observações. Os dados ddcundáw
rioä, foram apurados por mnálised ddcumentaifl. Para se analiâar as
informauöes, r@correu*m@ à fmrmm qualitativa pur mar dsfifincialmfinte
ddscritiva G favorecer a análiâe doa Fanõmanom vividms nor gruwom dom Cidia»
n
Quanto às dimonsdoo inventigadam, pôde«se percmber que man~ tinham relacöes diforenciadao com os objetivos para m roabilitauäo es”
:olhidos para este estudo. UeriFicou~oo. no ontanto, o fator tocnolo~
gia como crucial, Por interferir de Forma oignificativa na comwlo×i~
inda, na formmlixação Q no contralizacão. No como da complexidade,
afora a influência da tecnologia, revolou~ow aquela estar articulada
lo forma oatinfatória para o alcance dos objotivoo propostoo, já que consoguia prever os principais tipos de atividadeo enperadoo de uma urganizacäo prisional. A Formalinnrão, oopecialmente pela influência
tecnológica, mootrouroo maio problemático, mor voltarwoe quaoo quo
Ànicamente para garantir a cuutódia E a segurança, implicando uma sé*
rie do dificuldades para o alcance don objetivos da reabilitação" Ro~
Forindo~so à contralixucão, uma vox maio, porcebeuflao A oromonça do
Fator tocnologin, quando Gota demonstrou contribuir para uma maior zoncentração das decioõos, firmando~so num ponto espocífico da eotrufl
tura hierárquica. Conoidorandowso que a tecnologia ao mootrou do tão
orando importância nao dimenoöoo verificadas, omta foi também mnaliomw do sob 0 prisma de diverooo autores, onoocialmonto os que destacam A
nreocupaoão com os tipom do tecnologia a fier utilizada (Thompoon, 1976 o Pugh, Hickson e Phouoeg, 1969), com m natureza da matéria prima
(Perrow, 1976) G com a Finalidade dao prioöeo (Foucault, 1987).
Outra quootão que morocou exame oonociml foi À quo tratou
dos tipos do organizaçöeâ, tipos do podor Q de participação, diocuosão que se mostra indioponoávol para o ontondimento dos organizaçõeo.
ABSTRACT
The main whjective of the prefimht dimfidrtatiuh ia to analgsd
ie nature of thfi reimtionfihih batwfidn thm Farma] structure (comp1c~
itu, Formaiixation, and cahtralixmtidn) and the tdchnmloyy within tha
rnitchtiarg mf Floriahópmlim (Santa Catarina, Brnxil), taking intm
nnfiidfiration the aim of rehahilitatihg the cohvicts.
The Qtudg ddpartä From the hecesmity of ihvemtigatihg the
âctmra; that inight iäfi irflnwrfer Mig ih tflwe Fuliiilment ‹nP tim: 0hJamfi:¡vos
P rehabiiitation, nuwmdags vdry well deffinddd, but nfiverthwlefim eum
"emelg prohlematic in practice to tha nana] inwtitutiohd which hopa
9 mttaih them.
In order to begin the analyfiis, the cama fitudy
athod was chosen, a§ it Faciiitatfifi the comprehensidn df a specific
incial system. The rfisemrch wam carrifid out mt m certain momwnt in
ie history of the organization (referwnce datdã 8í"i2.9®), and Fdr iim reason the perspectiva of the mnalgfiim wma zgnchruniumi. Tha “esdarch mag he clamsifidd aa non empdrimantal, bficnume varimhlefi are
at maniwulated and suhjdcts ara nmt randomlg ammigned. Horfimver, it
fmohâtrataa an emplanmtdry W ddmcriwtive chmrauter, da A hruadfir
imwimdge of vnriahldm and whenmmenn wad mmught in nrdar to muka thw êdcriwtion. In relation to the wmwuiatimn, the object of study wam
ie Penitehtiary UF Fiorinhóholimç mt thfi timm ah ihatitutinn muhordi~
.““. . . H ...."
`
_ State of Santa Catar "S' ¢; ^. *P 'T 3.4 ff' .J .-. *J .A ,xl *T ya' *T ›1~ '; .A U1 'T lí) ff' 9) fi' T1 ~ Í `_ L- ff' É .~, fã ›.› ..§` ff -5 ‹.-. z^ U5 fg: z-f
na (äacretaria de Estado da Justiça do Edtado de wta Catarina). Primary data mau colldcted through interviewm, ohservatioh
:U cmhaultation UF rechrdm. Secmndary data, howwvwr, wafi gathfirfid
irough dgcumentmrg mhmlgsim alone. In order to ahalgwe tha inFormm~
on obtained, the qualitative Form wafi aelwctwd um it is emawhtially
cial groups.
In regard to the dimenoiono invootigatod, it io cloar that
they maintained differentiated relations with the obJectivco of reha~ bilitation solectod for the otudg. It wao vorifioo that the tochno~ logical factor is a crucial one, oignificantly intorforing in tho
complexitwy formalizution and centralization dimonoions. Despite the influence of the technological factor, oomplomity appeared to be saw tisfactorg for the fulfilmont of tho ohjeotiveo, oxactiy because it
wao able to anticipate tha principal tupos of activitieo expected in a penal inmtitution. Formmlixmtion, omwocimilg hotúuoe of the inf1uen~
ce of technology, appeared to he more problematic ao it wao almost
omcluoivelg dovotod to the guarantee of oocuritg and cuotodg, imw
Piging a series of difficulties in the achiavoment of the rehahi1i~
tntion objectivos. With roforonco to contralixation, once again the presence of the technological factor wow noted, domonotrating itm flonw
tribution to m greator fioncentration of decisiono taken at a certain
Point within the hierarchical otructuro. Conoidering that technology anpaared to be oo important in the defined dimonoiono, it who aloo
analgsed {rom the point of viow of variouo authors, especially thooe who emphamixed a prooccupation with the different kinds of technology
to he used (Thompson, 1976 and Pugh, Hickoon and Phogoog, 1969), in
relation to the nature of tha raw material (convicto) (Perrow, 1976) and tha purpose of the prioono (Foucault, 1978),
H final point dooorving opocial examination was that con~ corning types of organixation, power and participation, diocuooion of which mas found indioponsahio to the undorotanding of the organixa~ tiono involvfo.
f-INTRODUÇÃO
'K
Am longo de sua história, o homem vam tentando c iar maca"
amos para a satisfação de Quafi necemfiidmdmâ. Estratégiaa de ação âäm rsenvoividas, quandm bens Q sevvicmm sãm om Frutos normalmmntm bus~
idos. Taifi estratégiaâ (orgamizaçfiem) revestemwse de caractevimticam
irocráticaa que, conforma são avticulmdafi, contribuem, ou nãm, para alcance dos objmtivos em Funcãw dum quais âãm criadas Q mantidamu
Nmste estudo, a organização que está em Foco é uma pvisäm W
Penitenciária de Fiorianópmiim. Numa organização primional, há tmmw
-m Q ”proces$amento de um produt0”; no cama, as pefifioas condenadas ~i0 aparato Judicial do Efitmdw. Tmdavia, um dom mâpectom mais pvobimw
.ticoa de uma penitmnciária. como na mmiür marta das organimaçõem, é
deiinicäo de ãwus objmtivomfl Pvwdmminmntemente, há doiâ tipom deimm
ma prisãoã 0 da custódia, quando se almeja que seus reclumos aii
quem confinados até 0 término dm mumm menmm, com ampimm vamtviçöefi EJEO2
seu podmr de ag O üutrm objetivo seria O da reabilitação, quam»
se pretmnde càummv mudancmm no individuo internado, vimando â âua r
integração am meio fimcialu
Contudo, sw hoje me admita qua haja duam Finaiidadeg prin~ paim nas primöea (pelo menoê Formalmmnte), nem smmnvê foi mamim. mm imfiem também têm mua história, com pmviodom nom quais as €uncHwm
am meramente punitivam e fixpiatóriafi. Houve G há, no mundo, lugflvmm que se pratica a pena da morte m om mupiiciofi» Novmalmenta, taia didms são alvo de polêmica em qualquer wartm, uma vez que am idéias Favmr ou contra não partem apmnmm de conhacimwntufi cientificom, mas,
valmante, de pvemflupwfitoa idmológicom, Fiiosóficou, Poiíticmm, emw
1
--pirituais e religiosos, além dos comtumfim, valmrem e crençam dam difaw rentas culturas.
Nos dias utuaim, aa fiociedades mais defienvolvidas, ainda que aigumas delas mantannam a pena de morte, costumam investir na reabi1i~
tação de saus presoâ que Já recebaram mentanua condenatória. nmmim, praocupam-me em criar Condiçfias G recurmom para que ocorra tai wroce§~
ao. ~
`
Normalmente, as _pes§oas prefias não mão tratadam de Forma individual E em lugarefi iuolmdofi, mms, mim, cølocadas em organimmcëefi. Surge dai uma série da novnm fatoa e mituacfieu, quando QQ depara com probiemafi de ineficácia quanto ans uhjetivos Q cum a pobreza de coube” cimentos em torno de tais sistemaa smcimim.
Mesmo assim, a uocifidmdw ainda não encontrwu outra Forma de
lidar com aquelas Qujeitom que infringem fiuas iwia, U que Fax com que
aa continue a manter em Funcionamento as Prisões. Daí a nacfisridadn de um pesquisar tais organixmuöem, espwcinlmfinte Qnquanto powfiibílidade de reganeração de pesfioafi.
1.1. Problema da pesquisa
,-1 ` n __ __
Estudar as orgmnimmcoem m mm ienomenoõ que a elas um rain-
cionam, é semear em campo fértil. Por mmifi Qua om pfiâquisadmrws até hoje tenham contribuído com novos cmnhucimentos, é conmwnsm qua ainda
sa carece de infmrmauõea mais definitivmfi e abrangentfifi aobre amw
muitaõ contriw
`?" IT yu
` boa. Aa organixaçöeä wrisinnuiu näm fogem à rfigra.
4-1
buiçoes nesta árfia, aigumaê delau bmmtantfi ricas em fiubstância, prinw cinalmente aquelas que conmeguiram uma dfipuração maior, m€m§tandm~$e
_....;..:›~f_,;.«‹‹-z=.¬_zf..-z.,-,_fi¬.»-¬~,›-=â ›-_.v.¬... ,.... -- _ _ ._ _ ».¬ _ ._
doa ranços šdeológicoo.
Com auto odtudo, protonde~me quo novad luxos majam lançadas, ainda que não revolucionárias, mas que Qejam uteio para oa que vierem buscar outras informaçöed sobre o tema proposto. Relacionar dimensões
organizacionais a determinados ohjwtivos sugere um novo lapidar de por
dra preciosa, Já quo a maior parto das prisöed, do algum modo, espera
A reintogracão social de deus rocluooo. Para que de nossa examinar Q,
até mesmo, reformular oo objetivos de uma organização, é nficdooário
que de reveJa duma caractoríuticaâ estruturais e procesouaid. Daí A
importância do so analidar seus objetivos de reabilitacão, bom como os elamontoa com eles relacionados.
Apesar do se mpreoentar como probldmática, de Forma geral, a
tarefa de se buscar os objefiivoo da rodbilitaçao, em cada organizacao 1-
prisional se apresonta do forma singular, Já que não há duma roalidar des idênticas. Oo conhecimonšom que o atual edtágio da teoria dao orw ganizacões Fornace, sugerom que ao caracterídticas organizacionais se
aprefientam do Forma diferenciada numa meama unidade, dependendo da va~ riável que se queira edtudmr. Dai a nocoouidade do se Hspecificmr as
dimenufies edcolhidms para análise.
No preoento trabalho, oelecionou~oe ao variáveis que, aprio~ rioticamente, podorão Facilitar o alcance dos objetivou awresertadoo,
Amoim, para efeito douto afitudo, olahoroummo o sfiguinte problema do
pesquiaafl
"Qual o relacionamento entre ao dimenmfidfi da eotrutura rorr mal (complexidade, formalização G contralixmdäo) e ae da tdcnologia da Ponitdnciária de Florianóndlim, fronte a saum objëtivoo Para a raabi"
litação doa m¢ntoncimdos?”
_.»-~‹..--..--i.2. Objetivos da pesquioa
A Penitonciária de Florianópolio é uma organização que tem
:omo mota a roalizacão do objotivoo múltimloo. entre os qumio os da
¬oabilitaÇão doa mentoncimdos" Pr€tende~se com este trabalho vorificar
qual o relacionamento entro"oun estrutura formal e a tocnologim,
:ondo a reabilitação dos oontonciados, como objetivo final.
Para tanto, é nocoooário vmlor~oe dos seguintes objetivos
âopecíficoofl
~ Verificar ao principais caracterioticam da eatrutura Formal
(comvlexidado, Formalizmcão o centralizacäo), bem como ao do tocno~
logia utilizada na Penitenciária do Florianópolis.
~ Descrover os objetivos Para m reabilitação dog oentenciadoo nm Pow
nitonciäriu do Florianópolis"
i.3. Organização do estudo
Para quo Fosme facilitado m comunicação, a preoante dism
sortacfio foi ofitruturmda em cinco cmpítulomn O primeiro apreoonta o
›roblemm da pesquisa, R juotificativa o oo objotivoo do trabalho. O
aogundo trata da bnoe teóricowompírica, onvolvendo ao idéias Q ao con” zmpcöas de oiferenteo autoroo sobre ao orgmnizaçãoo burocrátimmm, mon Estrutura G alguno fmtorefi ”influonciadore5”. Tratar ¬inoa, do tema
ias organixacfieo prisionmio, meu relacionamento com o meio externo,
além da questão tormwêuticm o ooo oooonvolvimonto no Brmoili No ter”
:oiro capitulo, doocrevowom m metodologia utilizada na veonuioaã as
principaiâ definicfies, o método escolhido, me técnicas empregadas, o
tratamento dao dmdoa Q ao limštacõeo do trabalho. O Quarto capítulo,
por sua vez, div¡de~se em duas parteoã a primeira descreve os oadom :oletadoo e a oegunda procuro analioámloo de acordo com os objetivom
deota disoertacäo. A5 considerauöeo Finaiâ e recomendaçfieo oäo Feitao
io quinto e último capítulo, no qual me pretende reunir ao principais
‹ . IV Iv . . z ev
verificacoes E conclufioos da ooaquafia, inclusiva algumas rofloxàes G U? âílO
vropootafi do autor. sugeridos também alguna temaa e questães para serem deaanvolvidoo em futuroo trabalham. Por Fim, re1aciona~$e ao rfifl
Forênciao bibliográficas e alguno anexos.
Este capítulo tom o propómito do clarificar o problema da
pesquisa a ser estudado e fornecor suboídios mara os procedimentoo
motodoiógicoo, para as anáiidoo G para ao conclufifles. Inicialmontfif
aborda~$e 0 tema doa organizaçfieo e a aum estrutura Formai, deotacanfi
dowse oa elamentos aficoihidom para análimei a complexidade, ¬ Forma”
lizacão E a centralixação, mosim como o Fator tecnologia. Na s@quên~
cia, avoca~se 0 tema doa objotivom organixacionmio W das organizaaöas priošonais, Pretwndondo~o@ apontar mí amas principais caractorístšcao,
€š$U› €|&.`§š €~Í'i'i\/O1 V RIQÍI ÍÍ (Li , €'›¡Jš:I§i V' ¡:\Ç óG?§i› CÍ(Í1!i`ã\
(I) i':`iI`iiÍI) i(f;`|`iÍ1 G? GÍXÍI C-Í-?i" Í? O Ef CI CNN 29. Quastão terapêutica. O camítuio será comwlotado ao se discorrer sobra ao organizäcöos prisionaio no Bramil.
R.í. A organização burocrática
ñ maioria doo autoroo, como Weber (1982), Barfiard (1979), Hail (1984), Etzioni (1974) Q Thompmon (i97Ó), costumam deotacar R imw
oortäncia dam organizmuöeo para m oociwdmde, nos diao atumio. De ncorw
do com taiã estudiomofi, cada vez maio, o ser humano vem dmpendendo do arranjos sociaio organixadom para atingir somo objetivos" ›
Kata G Kahn (1987) definom as organixacfiefi como fiiotemoo ahortoo. sendo capaxms do infiuonciar o meio, ao moomo tomwo em quo
também sofrem wroosfies dos ambientes com oo quais interagem. Deotm Forma, ao organizacöes trocam informaçõeo com oo demais comwonentoo do
grande organismo W a fiociodado.
,...--..--f.«-«-Além de fazerem parte da determinado ambiente, as organiza»
na
goes aprementam fronteiraa cum suas congêneres, limitefi estes num wempre muito nítidnfi. Nurmalmente buscam objetivou eanecíficos, embm»
à
ra emtes, na prática, se aprementem como multiplos E. frequentemente,
contraditóriøfi (Perrnw, 1976)"
Na fiøciedade, am organizmçfiem dafiempenham papéis de várimâ mantidos. Podem atuar como “agentes de mudança, asmim como pwdem ser~ lhes os agentea de reaistêñcia. De`acordo com Hall (19$4), mando as
organizações cnmponentea tão importantefi de conflitos na -sociedade, dapreende~s€ que elafi são Fundamentais para a mudanca aøcial.
Hall (1984, p .23) entenda que
"Uma Qrganizmcão é uma colfitividade com uma Fronteira relativamente identificável, uma ordfim nnrmativa, esr calma de autmridmde, miatamaâ da comunicacöes e siste~
mam de coordenacãm de Filiaçäm: emfia culetividade ewiâte numa base relativamente contínua am um ambiente
e se engajm em atividmdem que estão relaciønadam, usualmente, com um cunjuntø de objet-fem.”
Dada a complexidade e multivariedade doa elamentoa que me raferem àm organizacöea, desnontam vários estudam pretendendø ampliar na conhacimentos aobre elam. Inveatigmndowse a hiatória. d@tectam~se
características da burocracia em civiliaaçöes ahtigäâ, como as da
China e do Egito. Contudo, à medida am qua aa aociedades Foram me tor~
nando complewaa, Fo¡~se criando um ambiente propício para que aa bu”
rocrncias prospermsfiem.
Conforme Lapafimadc (1983), ao lnngo de amu desenvolvimento,
0 homem, de utilixador de terrafi que wertanciam à coletividade, paãaa
a ser proprietário de uma parte determinada delmâ, Juntamante com um grupo restrito, normalmente de parenteâ. Dapois, cumeca a haver a diw~
Ç.. Qi.
tribuicão de tarafmm e há certa ligação entro aqueles que ficaram com a incumbência do deoempcnhar papéis de muperioridadc sobre oo dc~ mais. Ocorrem ai Formas do hierarquia e um poder de dominação. Como "organização de poder”, tcria oido cota a primeira forma, gracas à
busca de uma eficiência creoccnte.
Am organizacöem burocráticas passam a assumir, cada vez mais, o controle e n propriedade dos moios do produção nao Pormacöoo pré~capita1istam. Com o início do cotado moderno, acreocontamwmo re~ gras racionais o imnoofioaion
äurgam om primeiros críticos à burocracia. Marx (apud Lapao«
sado, 1983), encara H burocracia como um instrumento parmfiitárioy m
oervico das cimsoes dominantca. Com cia, a scparacão das classeo seria maior o com meu Formalimmo e pooicöec conservadorao aumcntaria o quo
ele chamou de aiienacão o incompetência. Ainda de acordo com Marx, com
o advento do comunismo, dcsanmroceriam o estado o a burocracia"
Por sua vox, Weber (1982, p. 264) mcoim de rofcro ao caráter Permanente da máquina burocráticafl
"Quando me ootabelccc Plcnmmente, a burocracia está
entro ao omtruturas sociais mais dificeis do destruir.
A burocracia é o meio de transformar uma 'ação comu~ nitária' em 'ação societária' racionalmente ordcnadm.
Portanto, como instrumonto de 'oocialimacão' dao re» lacfico dc poder, a burocracia foi c é um instrumento
da poder de primeira ordem ~ para quam controla o amam
rato burocráticofn V
Além de oervir como instrumcnto para o exercicio do poder,
a burocracia busca o E3 *JJ eficiência (produtividade). Heber
«
._. .. :v _. .~u
Oi. 55
(1982) aponta uma sunerioridmde técnica da burocracia, se comparada a
outrodi tipoo do oganizacöeo. Como vantmgeno inclui a precisão, n vc»
\
locidade, a clareza, o conhocimonto dos arquivom, a continuidade, a
diocrição, a unidade. a subordinação rigoroma, a redução de atritos o
dos custos em material e em pesooal. O autor acrescenta, ainda, que ao tarefas, na burocracia, são atribuídas a Funcionárioo treinados Q
que, com a prática, se especialixam cada vox mais. As tarefas são cum« pridam de forma obJotiva. ou deja, conforme rograo caicuiáveis e som relação nom pedsoam. `
Weber (19Q2) emtudou a burocracia como um "modelo ideal”. Não um tipo a der seguido, mad um reierencial que define uma forma pu~
f 1 I O q a
rm. ñmsim, a organizacäo burocraticm Funcionm com o caráter do o$ic1a~ lidade, regida por reguiamentoa, leio o normas administrativas, A h¡e~
rarquia é claramonto definida, bom como ms atribuições do cada um.(öa mesmo €orma, há uma meparaaão entro o quo é típico da organização e o
que é do ocupante do cargo. A esto, cabo, ainda, que seja fiel Q que
›
I` ouas açães sejam plenamente voltadas para o oucesao da orgmnixaodof conforme as prescricöom.
De acordo com weber (1988). m burocracia pode ser distingui~ da de outros siâtemas oociaio pelo tipo do áominacãoã o ram ona1~1e~ gol. Este tipo distinguemse dos outroo dois descritos pelo autor, o
carismático e o tradicional, por aooogurmr uma iegitimidado, grmçad a
normas legais. A legitimidade é m razão pela qua] alguém segue ao or» dono de outrem, conforindomihe pudor. Para que uma organização Pofima
mor considerada burocrática, é preciso que o tipo de dominação em vi~
gor soja o raciona1~1ega1.
Contudo, não foi apenas com os estudos do Weber que do con- tinuou a ostudar a burocracia. Principalmente a wmrtir da década do oomõonta, doiMou~se de tratar a burocracia do forma unidimonsionai
(limitada à comparação com 0 modelo iddal de Weber). Passouwse a ana"
›-J U1 91. «la de Forma multidimensinal,
ou deja, através do exame de várias dimensões que podem apresentar diferentoo graum na estrutura de uma meoma organização.
Desta forma, o estudo da estrutura Formal da organização vem trazor algumao luzes para a compreenoäo dos Fenômenos e conceitos que
do referem às organizacfioo. ~
2.2. A estrutura Formal da organizacão
Hall (1984) reune uma oérie de estudos sobre a estrutura oro
ganizacional. ninda que a maior parte das análisen apresentadwo divir~ Jam em alguns aapectoo, é comum que se refiram à estrutura como uma
base, um esquema para a diviõäo do trabalho.
De acordo com Loboñ (1978), o conceito de eotrutura organim nacional pode ser dividido em! eotruturn de tarefas, envolvondo a dio~
tribuicão oricial das atividades, buocando atingir um objetivo geral;
e estrutura social, roferindofloe ão relacöea interpdsooais, idéias e
regras, que cofitumam estar preoentes na realização das atividaddê prescritaâ.
A estrutura organizacional atende a três Funcfieu básicas,
conforme Hall (1984). Em primeiro lugar, realizar produtos E atingir
metas organizacionais. Em sogundo lugar, regulamentar a influência dao variacães individuais sobre a organização. E em terceiro lugar, servir de contexto para o exercício de poder, a tomada de decisöeo Q a e×eou~
ção das atividades da organixacão.
Ranson. Hininga e Greenwood (apud Hall, i984, P. 37) concew
bem a estrutura como "um meio complexo de controle que é continuamenw
ta produzido Q racriado am intaracäo o que, ainda assim, modela eaaa interacäoä as estruturas são constituídam Q constitutivas”. Desta For~ ma, a estrutura não é eotática, mao algo em continua mutação, ainda Que com tendência conaorvadora.
Determinadoo faturam exarcam influënciam nas con$igurac3a¶ estruturais. Hall (1984) damtaca o tamanho, a tecnologia, 0 ambiente Q
aa eâcolhas estratégicas, os quaim, em intoracäo mútua 9 com outros
Fatores, acabam produzindo uma oérie de mreitoa nom aspectos eapacíFi~ cos da eatrutura. De acordo com o autor, tais aspectos aeriam fenömmfl nos multidimenaionaim, pola apresentam variacëem dentro de uma mesma
33 512O
organizacão. .. ele5= complomidade, rormalizacão e centralização.
2.2.1. Complexidade
Diferem bastante ao formam para se definir a comnlexidado,
uma vez que ela pode afisumir diversao configuraçäoa dentro da uma orw ganizacão. Conforme Hall (1984), a complexidade diz respeito ao unida" dao estruturais, nas quais oa empregados podem ser categorizados. En»
4-
volve a diviaao do trabalho, oo títulos dos cargos. as multiplas divi~ õfies e os níveis hierarquicoo. Normalmente, atinge de Forma rapida ao pessoas que entram em contato com uma organimacão. Mesmo as organixa~ cães aparentemente simplefi, podem apreoentar uma aofisticacão maior em sua complexidade. Em verdade, as difmronteo partes de uma organização variam quanto a ente aspecto.
Hall (1984) afirma que há três elemontoo da complexidade, mais comumento idantificadosfl a diforonciacäo horizontal, a direrenr
ciacão vertical e a dispersão espacial» _ I ~ Diferenciacão horizontal: re¢oro~ao à distribuição das
tarefas entre oo integrantoo do uma organização. As tarefao tanto por '
dem ser entregues A profinoionnis nltamnnto preparadon para exocutáfl
las, como podem der distrifiuidas, do Forma Fracionada, a individuom
não eopecialiotas. No primeiro cano, oo oopocialiotas não individual~ mente reoponsáveis por operaoöod completan. No segundo, cada operador desempenha uma ou poucas tnrofao, normalmente repetitivas (Hall, 1984).
Por nua vez, Mago o Aiken (apud Hall, 1984) atribuem à com~
plexidade pelo menoo três dignificadon= o número de especialistas ocum nacionais, a atividade profiooional o a Formação profissional. Tal ti»
po de diferenciação horizontal implica na condução de onpecialistao nas atividades da organização.
Por outro lado, ao abordageno que definem a diferenciação
horizontal simplesmente como o número de ponicöeo diforonteo na oroaw nizacão. admitem o aumento da comploxidade, quando ocorre o aumento
do número dao pooicdom o ouhunidmdoo da organização (Hall, 1984).
II - Diferenciacão verticalã roFore~oe à edtratiricacão na
hierarquia. Estaria mais ligada ao número de cargos eniotontoo entre 0
mais alto dirigente o os omprogndoo na produção. Tal ordenação eotá
ligada a caracteristicas, tais como poder e preotígio. Aooim, quanto
mais alto o nível na hierarquia, maior a autoridade, de uma Forma gen
ral (Hall, 1984). De acordo com Weber (1988), nas organizacfioo buro~ cráticas, esse tipo de poder donomina~oe racional~legal, por dorivarr
se dao normas racíonaifirlegaim em vigora
III - Dispersão espmcialã nem oempre uma organização se conw centra num só local, em termos geográficos. Ela pode deoempenhar suas Funcães em múltiploo pontos. Assim, seu posooal e suas atividades po~
dom sitiar~se em vários locaio, do acordo com ouas Funoöes horizontais
e verticais, e conforme os centros de Poder o das tarefao.
Uma organização pooo variar internamente, então, no que se
refere à configuração de como, nela, ao acha premente a complexidaoo
nesses três elomentos. Para Hall (1984), com a maior dispersão dos centroo de atividades. a orgmnixacão pode ter sua complexidade au~ montada.
2.2.2. Formalizacão
De acordo com Hall (1984), a variável Formalizacão é m que mais afeta o comportamento do uma pooooa que ontre para uma organiza» cão. Os próprios Julgamentos individuais apresentam correlação inveroa ao volume de pré~pro9ramacão do comportamento pela organização. Exmmiw nandowse o grau em que uma organização é Formalizada, tem~so a indica~
ção das opinifies dos rooponoávoio pelo processo decioóršo mobre os de” mais membros da organização. Quando ao supõe que estao conoigam roaii~ :mr Julgamentos apronrimdoo e manter~oo dentro do controle amparado, a
Formmlizocão é bai» '~»c 9- l Porém, será elevada quando os membros forem conw sidorados como incapaxes do tomar ao docisöos adequadas. no normas o
rogras então aumentarão, a fim de nortear seu comportamento. Numa or» ganizacão com uma formalização maior, interferem muito as opiniãoo
_ __¿¬___V__~¿V__ z_zz z¬_~_,z,__» V ._..__¢..-.-Y-..
dos superiores hierárquicoe sobre os demais membros.
Normalmente as regrae, os procedimentos, ao inmtrucflefi e co~
municacëes são escritmo para que haja a formalização, mas não é neceer
seriamente assim.
Conforme Haga (apud Hall, 1984), determinadas organizações codificam detalhadamente cada Funcäo e depoio procuram oe asoegurar do cumprimento de taio preocrièöeo. Por outro lado, há organizacöes que poeeuem tarefas pouco definidan e não me preocupam muito com o compor”
tamento no trabalho. Para 0 autor, pode~se medir a Formaliaacão nela
Proporção de tarefas codificadae e pelo Faixa de variação permitida dentro dos normas que definem as tmrefao. A organizacão será tanto mais formalizada quanto maior Por m proporção de tarefas codificadas e
menor a faixa de variação permitida.
O grau de Formalieacäo varia entre ao organizaçöeo e dentro
de cada uma delas. De uma "formalização :› _. EL ._.M ” (na qual todas ao ati»
_..
= _, 55
vidades seriam previotas e regulamentadas), até uma "formalização mi" nima” (na qual não haveria elaboração de procedimentos). Esta último
é maio comum em organixacfieo que lidam com prohlemas humanos, como clinicas de eaude mental. Nestae, os funcionários (devidamente prepar
r
radoo), precisam agir de acordo com a oituaçáo apreoentada. Normml~
mente, há certa relação entre uma equipe bem treinada e a diminuição
da necessidade de normas e regras (Hall, 1984).
O que se percebe pelom relatos dos que pesquisaram a reopei"
to da formalização, é que para obter êxito na produção de bend mate~
z ¡ I\ ¬ z z v fl I
riaio, as empreoaa tem utilizado uma maior formalizaçao. Ja para o
"processamento" de seres humanoo, tem oido utilizada uma menor Forma” lixacão.
15 Autores como Norton (1957) e Thompoon (1961) têm apontado
vara uma série de problemao que pode surgir, quando há ênfase e×ceo~ Biva na formalização. Morton (i9ä7) roforo~oo a uma ”norsonalidado bu~
"ocrática”, em que o individuo doaenvolvo uma "incapacidade treinada”, não conseguindo lidar com oituacöeo novas, fora da rotina. Assim, ao 'egras pasâam a constituir corta "seguranca" ao empregado, o ele limi~
ta~se a executar, o mais mecanicamento possível, o que ootá prescrito.
Thompson (1961) descreve oo comportamentos ”buropático” e
”burótico”. No primeiro tipo. o indivíduo apegawso excessivamente ao
wormao, buscando com elas ampliar o seu poder sobre os oubordinados. No segundo tipo, o burótico, o individuo apresenta uma reação do ata~
que a tudo e a todos os quo do referem à organização. Como está fadado ao Fracasso, em pouco tempo é alijado, ficando à margem dos que estão
”aJustadoo" à organização.
Outroa Problemas como a alionacäo foram eotudados por $olz~
nick o Gouldner (apud Campom, 1978) e Miller (apud Hall, 1984) que,
Entre outros, apontaram problemao decorrentes dao peculiaridades da
organização burocrática.
Por sua vox, as peoquisao têm demonstrado incompatibilidade entre a formalização e a profiooionaliaauão. Hall (1984) osclarecefl
"Quanto mais nrofiosionalizada a forca do trabalho, maior a probabilidade do que a Formalizacão levo ao
conflito e a alienação. Uma implicação Fundamental
dosseo dados é que a formalização o a profiosionaliw
xacão realmente se destinam m fazer a mesma coioa "
organizar e regularizar o comportamento dos membros da
organinacão. A Formalizacão é um processo pelo qual a
organização ootaboleco as normas e Procodimontoo e oo
meios para amoogurar que eles oerão seguidos. A pro»
fiooionalizaçäo, por outro lado, é um meio não basoado na organização para oe fazer a meoma coisa. Do ponto
do viota da organização, qualquer das técnicao oo» ria apropriada doado que o trabalho fosso Feito”.
Um aumento excessivo da formalização ameaça a autonomia dos
profissionais. Porém, a recíproca também pode sor verdadeira. quando uma maior liberdade de ação pode entrar em conflito com os objotivoo maiores da organização.
›.
2.2.3. Centralização
H centralização é um dos melhorcä meios de ao apreonder toda
a noção da astrutura de uma organixacäo, uma voa que me reFere à diofl
tribuicão de poder. Uan de Von e Ferry (apud Hall, 1994, P. 81) dofiw
nem centralização comoâ
"O locufi de decisão que determina a autoridade dentro
de uma organização. Quando a maioria das decisfieo é
tomada hierarquicamente. uma unidada organixacional é
considerada ccntralizadafl uma unidade descentralixada
~ geralmente implica quo
n fonte principal do processo
decisório Foi delegada peloo gerentes de linha para o
pessoal subalterno”. -
«-
Os autores acroocentam que a natureza das docifides é uma questão Fundamental. Problemas que exigem n intervenção do profiosiow wais especializados oão delegados a emtes. em organizacöoo altamento flrofiosionalizadaa. Já Q que Foge do tal esfera de competência, ontra wuma maior centralização.
Na maior parte das definicfioo do centralização, a ênfaao re~
:ai sobre a distribuição do poder. Haga (apud Hall, 1984, p. 81) com
:onde centralização como "o nível e n variedade de participação doa
grupos nao decisoes ostrategicnm om relaçäo ao número de grupos na orw
quanto mais elevado For o nivel do participauão do um número maior do grupoo da organixacão.
Por vazed, parte do poder é delegada a determinada parcela
ou megmento da organização, levando~oe em conta oo objetivos operaciow nalmente bufcados. Blau (apud Champion, 1985, p.85) utiliza ”descen~ tralizacão para significar a delegação do remponoabilidade da admi~
nistracão de cúpula (incluindo tanto o diretor como o aeu delegado) para adminiõtradorem intermediários na mesma mede ou para administrar dores de emcritórioo locaio”.
'
Como ocorra com a formmlizmcão, pelo grau de centralização
pode~se avaliar o tipo de visão que a organização tem de oouo membros.
Baixos graus de centralização indicam maior confianom em seu pessoal Q
maior disposição em permitir que os membrom ampliam sou iequo de deci~ sãos, atuando do forma maio autônoma (Hall, 1984). Além disso, como not.
outras variáveis organizacionaia Já mencionadas, a centraliaação rola~
ciona«se com om Fatoreo tamanho, tecnologia. ambiente e omcolhas da
organização.
Hall (1984) destaca que as orgmnizacöes desempenham impor~ tante papel para a ordem oocial o podem ser moldndao para Fazer parto do processo de mudanca o domonvolvimonto politico. Os tipos de rontram
lizacão apreoontam implicaçöom crucimim, soja a nivel individual, ou a
nível societário. De qualquer modo, havendo maior ou menor centrnlixa~ cão, o controle existo, o em beneficio dm própria organização. fiomim,
a especialização dom profiomionais não está a servico deotos, mas da
organização que os emprega.
Considorando que a centralização diz respeito dirotamente ao
causar alteraçäes no locus onde são tomadas ao decisoeo. Desta forma,
a centralização muda. alterando a estrutura da organixacão. na mudan~
:-1 \
cas nas organizacoea podem advir da eotrutura o conduzem a ootrutura.
Portanto, acöes internas e externas a organização estão em continua
interacão com a mesma (Hall, 1984).
z.
2.3. A Tecnologia o a organização
De acordo com Perrow (i9ó?), compreondoroe por tecnologia o
conjunto de acöes que ae executa num objeto ou em uma matéria~prima,
o m C II o Q.m
com, ou som, ferramentas a outros recursoo mecânicom, pa»
ra ao realizar mudançaa. Tal objeto pode ser um ser vivo, humano ou não, um simbolo, ou um objeto inanimado. woodward (1977), roalinando peoquisas em indúatriao no Reino Unido, verificou que a naturoza da
tecnologia das empreoao em oatudo estariam intorferindo em divoroas variáveis estruturais. Os dadoo colotadoo pela autora indicam quo, além da estrutura ser afetada, o sucesso o a eficácia das organiaacöoa
estavam relacionados com a interação tecnologia e estrutura. Ela per~
cobeu que firmas bam»aucodidas possuíam oiotomas técnicos adoquadamen~ te estruturados, do acordo com o nível da complexidade técnica do prow cesso de produção.
Por sua vez, Thompson (1976) desenvolve uma categorização da tecnologia que procura abranger todao ao organizacfioo. Qurgom daí três oistemasfl a) a tecnologia do longo vinculo (elos em oequência), na qual cada etapa do trabalho é procedida o continuada pelas ‹intarvon~
cães de outros agentes. Conatitue~aa numa interdependência sariada.
havendo a aplicação repetitiva de uma tocnologia eopecífica a um pro~
iuto padronizado. O exemplo tipico é a linha de produção de uma in~
áustria; b) a tecnologia do mediação, a qual procura vincular oo
:lientos ou Prequesoo, no sontido de que seJam interdependentes. Desta Forma, há uma padronização da matériawprima em categorias, reduzindo»
ao oua variabilidade. São emomnloo diamofi as agências de emprego, ao :ompanhias telefônicas e os bancos o; c) a tecnologia intensiva, na
iual ae emprega um conjunto variado de técnicas, obJet¡vando~sa uma
:ransformação em determinado objeto. Contudo, a escolha, a combinação s a ordam da aplicação mão definidao de acordo com os feedbacks amiti~ los pelo próprio objeto (Thompson, 1976). Os trabalhos com seres human
los, como os hospitaiâ e ao univoraidadeo, são axemploa desta forma do
zecnologia. incluem«se ai também atividadao como a pesquisa e a cons~
:rucão civil, pois o próprio obJeto«alvo das acües determina,'com suas 'espostas, a natureza da tranaformacão. V
De acordo com Hall (1984), ao açöos da organizacão baseiam»
ao nessas tecnologiao, uma voz que aquela procura maximizar o alcance Ie suas metas.
Perrow (1967) desenvolvo sua abordagem a reoneito de tocno~
Logia, baseandorse na naturexa da matéria~prima. De acordo com o au~
.or, tal natureza afeta o modo como a organização se estrutura e opa»
'a. No seu estudo, devem mor invootigadoofl a) os casoo excepcionais
:ncontrados no trabalho, ou aaja, o grau em que há, ou não, Familiari~
lado nos estímulos percebidos; b) o Processo de buaca ou procura utir
izado ao se deparar com oxcaoaães. Conforme Perrow (1967), objetos
iue apresentam pouca variação quanto a oua consistência e maleabilidar
g . . .
téria~prima é constituida de meros humanoo e de ouas interacfieo, por
exemplo, as excesmëeo são fraquontes. Por Qua vez, os proceoaoo de busca variam desde os que são lógicos e analíticos, até os que'depen« dem do intuição, inspiracäo, palpite ou algum outro tipo de procedi* mento não padronixado.
Porrow (1967) demtacn que a natureza das matérias»primnm in~
fluência 0 tipo do tacnologin a dor empregado. Assim, dois aspectos da matéria~prima dão Fundamentaio para a tecnologia! 1) o grau em que no~
de ser compreendida sua natureza ei 2) a amtabilidade ou variabilida~
de da matéria~Prima. '
Outra importante contribuicäo para 0 emtudo da tecnologia é
fornecida por um grupo de peoquioadoreo da Unidade do Pesquisa em Adw
rf
miniotracao Industrial, da Universidade de Aaton, Inglaterra. Do acor do com Pugh, Hickoon e Phegmeg (1969), o conceito de tocnologia pode
ser deâdobrado em três dimenoöesä tecnologia de oporacöeo ~ dariam ao
técnicas utilizadas nas atividades, envolvondo padronixaoäes e oequên~
cias: tecnologia de materiaim ~ oo mmteriaim empregadoo na trano¢orma~
cão da matéria~prima; e tecnologia de conhecimento * oo conhacimontos
envolvidos no Fluxo do trabalho. Segundo os autores, a tecnologia Fa:
parte dao variacãeo do contexto, como tamanho, história, localização ou recursos, os quais eotão relacionadoo a variáveis estruturais Q à
organização como um todo. Portanto, pode oer investigada o analioada
em várias dimensões.
QQ a tecnologia, de acordo com Perrow (1976), está ligado à
natureza da matéria~prima, a queotão passa peloo objetivos organiza"
cionais. Daí a neceosidade de ao examinar tal tópico, o quo é Peito a
seguir.
-»----..---«..‹-‹-.›-‹-...âi-u-z--.--2.4. 0s_obJetivos organizacionais
Constitui~se em complomm atividade, a tarefa de se definir os obJetivos de uma organização pois, normalmente, estes são múltiplos
o contraditórios. Por exemplo, os se analioar, partindo do ponto de vista de quem possui obJotivoo. ourge o primeiro o grande problema. m
sociedade tem detorminadoo objetivos; os dirigontes da organização. outros; sou corpo Funcional ainda outros: da mesma Forma maus clionm tes, G assim por diante (Porrow, 1976).
Por vezeo as organizações almejam alcançar os objetivou em oequência e, noutras vezeo, simultaneamente. Não se pode a€irmar, con~
tudo, que 2 multiplicidade e o conflito entre oo objetivos fiojam eo*
sencialmente maléficofi para a organização. Há ocasiões em que a atua~
lizacão dos objetivos é Fundamental e o conflito e as tonsãeo podom
servir como catalixadoreo em transformaafieo vitais para a organização
(Etzioni, 1980 Q Gillo in Etxioni, 1973).
Om objetivoõ do uma organizmuão, além de oervirom para a
compreensão dao raxfioo de aum existência e do alguns do seus comportar
> ~_z ,` ff' Ú
mentos (Caravantes, 1977), promtám~oo para a avaliação do da or” ganizacäo <Etzioni, i980)"
mnteriormonte, Já me foz menção do quão complexa é a defi-
nição dos objctivoo, uma voz quo individuos e grupos, de dentro e do
fora da organização, costumam influenciar em tal prática. Normalmente, verifica-se como nano do Fundo, um complicado Jogo do poder (Etxioni, 1980).
Thompson (1976) destaca que a organizacão, não oendo um ser
vivo, não pode, por di mó, apreoentar objetivos e desejos. Para o au"
tor, objetivoo são oo dominios Futuroa que a coalizão dominante pre*
tende. Já que nem todoe os integrantes de uma organização têm partici-
pação ativa em tal definicao"
Por sua vez, Perrow (1976) apresenta a diferenca entre obJe~
tivos ”oficiaie” e ”operativos”. Oo objetivos oficiaio reúnem ao metas
constantes em documentoo oficiais, como projetos, relatórios, alvarás
e declaracãeo publicas dos dirigentes da organização. Oo objetivos
operativos caracteriaam~ae por traduzir os Pins que a politica opera~
tiva real da organização busca, independente dos objetivos oficiaio. Podeflse dizer que não uma conoequência da combinação entre oo obJeti~ voo oficiais, oo Fatorem internos (individuoa e grupoo que influenciam
as deciafies) e oo Fatores emternoo (pressöen oriundas do meio e×ter~ no). Atendoame aos objctivoo operativos, Perrow (1976) dietingue~os em cinco categoriaa, sob o ponto de vista de quem oa observa=
I ~ Objetivos da sociedadefl seu ponto de referência é a so~
ciedade em geral. Por exemplo, produzir bens e oervicoo, fazer cumprir
a lei, manter valores culturais, etc. Normalmente, abrangem grandes
organizacöes que se encarregam de aunrir taio necesoidadeo"
II ~.0bJetivoš de producao: oeu ponto de referência é o púw
blico que entra em contato com a organização. Incluem a producao de
bens de confiumo, a prestação de oervicoo, além doo cuidadoo com a
maúde e a educação. Tem~se observado que tais organizacöeo não Ficam
limitadas a tais objetivoo, buscando ampliar meu leque, ao mesmo
tempo em que podem sofrer nreosfies da sociedade para modi€icá~los. Pode ser citado. como exemplo, o caso dam prisöeo. Tradicionalmente
___ ¡¿ -z; ff _ __~z _ _z,__z_z'_¬_' _ _›=,,_f_-;z;___-,_:__-__ 4,,_,..¬»‹ W .
z-¬~_--_-23 encaradas como um simnleo local para trancafiar criminosos, pretende" se hoje que eloa sejam também um local de "tratamento", em que mudan* cao de atitudem e de comportamnnto aconteçam, conforme oo Padrfieo quo
a sociedade considera como normais.
III ~ Objetivos de sistema= reFerem~oe às condicöom da organ nizacão como tai, a sua maneira de funcionar, mais do que aos bens e
servicoo que produz. Incluom~me aqui: a estabilidade, a ênfaoe ao
crescimento, o lucro, determinada taxa de expansão, etc. Por veado, as organizacöeo atêm~oe à operacfioo centralizadas e burocráticaa, en~
quanto que outras vazou Julgam não ser deooJáveis taim cara¢terísti~ cas. Dependendo do tipo de finalidade, ela dedicará áreas principaio de estabelecimento de obJotivos.
Por veado, os obJetivos de sistema consistem simplesmente em rostricfies, já que a nobrevivêncim não é a principal meta da maio"
ria das organixacfies bem sucedidas. Apenao, eia é imprescindível para que a organização continue a buscar deus obJetivos.
Muitam vexeo, a Forma do funcionamento do sistema e o qua é
fruto disso, independente dos produtos da organização, é o principal
objetivo para determinados integranteo da organização.
IU ~ 0bJetivos de produtos! reforemwoe ão caracterioticao dos produtos. Buocam enfatizar um aspecto, que pode ser a qualidade, m quantidade, o estilo, m originalidade, a inovmcäo, etc. Cada or9a~
nização é única quanto a tal caracterioticm. Enquanto que para algumao
não há tanto intoresoe quanto à quantidade, à quuiidade, nem quanto ao
tipo de producão, outrao procuram fazer da qualidade do seus produ~ tos, por exemplo, sua "marca rogiotrmda”. So. porventura, Fosnem mu*
dar tais objetivos, teriam que reor9anizar~oo, possivelmente mexendo
na sua Forma de administrar, Qua tecnologia, oeu pedooal, seno Fornofl cedoros, aua clionteia, etc.
U - 0bJetivos derivados= ro#orem~oo à utilização que a orga«
nizacão Faz, do poder criado pola conoecucão de outroo objotivoo. A
organização gera poder e este é utilizado para o alcanco do outroo objetivos da organixadão e de outras pemooas que dela Fazem Parto ou
dela se utilizam» Tal poder pode dotar dissociado dofi objetivos o prow
dutos do õiotema. Asfiim, podem surgir metad políticas, aperfeiçoamento profissional, prootacão de_sorviços comunitáriod, propaganda do gruw pos. etc.
Os ohjativoa darivadoo muitoo vozes não estão owpiicitadoa now documontoo oficiaio. Contudo, nem por iodo ootäo oonoa “P” ~. 'í .¬ sentam
.
u
nas organizacöeo concretas. No ontondimento do Caráter organizacional, por exemplo, aou exame não pode ficar aumente.
ReForindo~$o ao "caráter organizacional”, Parrow <i97Ó, p.
208), assim iniciai ”Dodique¡ tanta atenção o tantas páginao do livro
ao campo dosprezado dos obJetivos orflnnixacionais, porque acredito que nele (em nenhum outro lugar) resido a chave para`a doocoberta do 'cam
ratar' da organização . o, consequentemente, de seu comportamento”. Os
objetivos são um rofiaxo da peculiaridade de cada organização Q. asfl
mim, o produto da um arranjo de vários Fatores comofi a história da
organização, oeu ambionte, a poroonalidade do sua elite dirigente, ao
normas Q valores das organizacöoo afins, a tecnologia F a estrutura
organizacional e 0 ambiente cultural"
Os objetivoâ passam a fazer parto da vida dao organizações,
inibindo sua prcdiopooicão para mudançao. Já ao nosooas que Fazem para to da organizacão, conotroom Qua vida profissional pautada on tais ob~
Jetivos.
No que se refere às inovacñem, não se pode dizer que sejam as pessoas que lhe colocam rooistênciao, mas sim os padrfioo de interafl cão, as ne9ociac3e§, o relacionamento, além das Formas de soiuçäeo ou
ao maneiraa do solucionar oo problemas,
So os objotiyoa podem Funcionar como "freio" pura inovacëoo,
eloa são, por outro lado, Jma garantia do certa estabilidade e consw
tâncim nao organixacãos. Obviamente, não fossem elos, o grau de vu1~ nerabilidado a presoëeo ambientaio oportunistao seria muito maior. Et» xioni (1980), ao roFarir~oo a mudanças noo objetivos opormtivoo, uma o
termo ”deâiocamento de objetivos”. Q oubatituição de objetivos 1egíti~ mos por tantoa outroa, muitas vezes fugindo das razões palma quaia a organização foi criada e é mantida) acaba por tranoformar meios em objetivos e objetivos em meios, a começar palmo próprias organizaçõoofi
1-:
I
"Ao organšzaooeo oão instrumentos, Foram criacao para oorvir a um ou maio objetivos especificos. Todavia, no seu processo do formacäo, de obtenção de recurõos e de
mobilização de posooal, formamroe grupos do interesso,
mais preocupados em preservar e construir a oroanizafl
mão do que em auxi1iá~1a a cumprir sua €ina1idaoo ¡ni~
cial. Eooos grupos de intoresse utilizam os objetivoo da organização como meios para levantar Fundos, obter isencãos de tamem ou pooicfieo na comunidade, om reouw
mo, como meios para âous objetivos peoaoaío” Etzioni (1980, P" 21).
Sob outro Ponto de vista, para que uma organização sobrevi~
va, é necessária uma adaptação, ou meomo uma total mudança nos obJe~ tivos. Basta que se diga que a organização é um siatema aberto, situa* do num meio em continua tranõformncão (Kata o Kahn, 1987). Perrow (í97ó) acresconta que para que a administração e a iidoranca oejam
eficazes, é nenesfiário aoseguvmv ue de que a tecnologia, A efävutuvm
Q os objetivoä iotovajam dentro de cevto.mcordo Q harmonia.
lv
2.5. às organizacoes prisionais
fiinda que ao ovganixaçöes, de corta forma. aproswntem carmo* teríêticaâ comunm, cortou tipoo mantêm, entre s¡, um grau maiov oo swmelhancas e de vogularidodefiu É o que aconteue com ao ovganixmçfieo
prisionaiâ, ao mesmmw (amando marte do vol das šnotituiçñom totaio conforme Goffmunn (1974), ou das organimacöefi coercitivmfl swgundo Et~
-1 ¡ 1:: . ft .
xiooš (1974) ou, ainda, dao ovgmo¡xachom do manucenuuo e do pole :cam
(oimultmneamante), do acordo com Katz Q Kahn (197?). Para melhor comw proonsão, dificutofluo m soguiv meu dooonvolvimonto, ouas velacfiefi com
0 meio, bem como uma atividade que, nom dias atuaio, vem mondo ba§tmn~
te deFendida= m ação terapêutica.
2.5.i. Características das organizacfieõ prisionais
Há uma fiérie do autorofi. como Goffmann (1974), Etxioni (1974), Kaka e Kahn (1977), Blmu G Gcott, Mšntzhevg (1979) o Pmroono
(1966) que, entre outrom, procuraram deocvfivev G aprosootnr tioolow
gias das organixacfiosn Não é objotivo deste trabalho aprofundmvwoo om
0,
~
O; .-'\`z "Êfl
tão amplo e contvovovtido cmmwo, umm vez que todas ao pos: podem
oww alvo ue reêsalvas e cvíticas. Contudo, para se mitumr no locufi
ocupado molas orio5om no tovreoo ow toovim ovgmnšxuciooml, há quo ou amcolhov alguma dao tinologimm =; z «_» .« iatmntoo, mfipficšalmento entro aqua"
las que consideram a variável podor como báoico para análism. Tal es»
colha se deve ao Fato que o exercício do poder é um doa Fènömonoor chave numa organização prisional (Foucault, 1988). Assim, optouroe Pew
la tipologia do Amitai Etzioni (19?4), que apresenta a natureza do consentimenko (em inglês; compliance), como bmoo para uma cla5si€ica~ ção das organizacäos. Para o autor, "O consentimento é uma rolação
que consiste no poder omprogàdo peloo muporioros para controlar os subordinados e a orientação dootos em relaçäo àquele poder” (Etzioni, 1974. P. 15).
A olito da organização exerce poder sobre saum subordinados
e utiliza~oe do uma série de meioo Para aooegurar o cumprimento do suas dirotrizeo. Iocluemroo aqui ao recompensas e as sanoäos riâicas, materiais o simbólicas, ao quais mão empregadas de acordo com as nor~ más da organização.
Por parto do subordinado, oote pode encarar com diferonteo reaçëes o poder que é exercido sobre elo. Pode mostrar~oo "engajado" ao apresentar uma orientação positiva, ou "alienado" ao apresentar uma orientação negativa. Tal acontece em Função do logitimidadv que
o aubordinado atribui a tal poder, além da congruência que ele percebo no mesmo, de acordo com o que ele próprio dooojmria.
Nota~oo que o elemento "poder" é crucial para que ao prosw miga com o estudo. Etzioni (1974, p. 32) assim definefl "Poder é a ha”
bilidade de um individuo para induzir ou influenciar outro a seguir
amas diretrizeo ou quaisquer outram normao.por ele apoiadas”. E prosw
segue sua análioe citondo Goldhamer o Shilo= ”... pode~so dizer que uma peosoa tem poder até o ponüo em quo ola influencia o comportamento do outros, de acordo com sumo própriao intencöeo” (ãbidom).
