3 DEDICATÓRIA
Esta obra é dedicada ao meu falecido avô que tenho a certeza que se encheria de orgulho pela ambição da neta se tornar real, e a todos os que sempre acreditaram em mim, não me deixaram desistir e compreenderam a minha ausência derivada ao tempo que o relatório requereu.
4 AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e irmão pelo apoio incondicional e incentivo constante para não desistir desta minha tão grande realização pessoal que, por todo o desafio e imprevisibilidades se tornou quase irrealizável.
Um agradecimento especial ao meu companheiro de todas as horas, Filipe Antunes, por escutar a minha preocupação nos momentos mais difíceis e sempre me motivar a perseguir os meus sonhos e concluir este meu desejo.
Agradeço também aos meus avós por me ajudarem com as palavras nas alturas certas, por acreditarem no meu potencial e me darem o ímpeto que parecia, por vezes, estar a perder.
Aos meus colegas de trabalho que, inconscientemente me auxiliaram neste processo facilitando-me trocas de horários para poder despender mais horas no meu relatório.
Ao singular Nuno Pereira, Adriana Correia, Carolina Coelho e Ana Catarina Santos que sempre dispuseram o seu tempo para me ouvir e me aconselhar acerca de teorias, ideias e sugestões para melhorar e nunca deixar esmorecer a minha força, bem como todos os meus restantes amigos.
Por último, um agradecimento ao meu orientador Fernando Ilharco, por ser absolutamente admirável conceptualmente, e me acompanhar em todo o meu processo.
5 RESUMO
A liderança é estudada em diversos contextos, desde o mundo contemporâneo até épocas históricas distantes, em que a luta pela sobrevivência se fazia à volta da força física e da agressividade.
Liderar é uma dinâmica social onde se desenvolve, constrói e estabelece relações pessoais, se atinge determinadas metas, motivando as pessoas e transformando a organização. Liderar é saber ser criativo com o outro e conhecer bem aqueles com quem trabalhamos.
Um líder tem vantagens em adotar uma certa postura física sendo que a sua presença é importante. Deve saber comunicar, dar exemplos suscetíveis de modelar e influenciar os seus seguidores, satisfazer as suas necessidades de realização, de progressão e expetativas, preservando uma identidade coletiva que permanece na memória e que cria conjuntamente histórias, comuns, complexas e distintas, que marcam a organização. Assim, o estado de espírito do líder influencia toda a equipa indo direto às emoções.
Comunicar é interligar, é colocar algo em comum e decifrar pensamentos. Mesmo sem oralidade é possível comunicar com o outro. E sem comunicação não é possível liderar; logo são termos inseparáveis.
Numa primeira abordagem, direciono-me para a comunicação e a influência no ambiente organizacional. Numa segunda parte foco o modo como a teorização da liderança tem impacto na prática profissional, mesmo que tal não seja consciente.
O meu trabalho de campo assenta em entrevistas a profissionais que têm a experiência de liderar equipas e de liderar pessoas individualmente. Bem como em entrevistas a liderados, que seguem ordens e regras de acordo com o seu líder e a organização, com o intuito de obter resultados e reconhecimento profissional. Quanto maior o número de seguidores, maior a dinâmica da liderança. E quanto mais bem-sucedido o atingir de objetivos, mais evidente a liderança.
6 Prever respostas por parte dos trabalhadores a um novo plano ou programa na empresa é uma tarefa árdua, pois um líder deve conduzir os seus colaboradores e a própria organização em sentidos que sozinhos não conseguiriam.
Através das mais variadas estratégias podem lançar empreendimentos, agarrar oportunidades, formar culturas organizacionais, ganhar (ou perder) guerras no mundo profissional ou mudar o curso dos eventos.
Espírito de iniciativa, autonomia e socialização são dinâmicas 'implantadas' no dia-a-dia organizacional, as quais serão aprofundadas nesta dissertação.
Palavras-chave: Comunicação, Relações interpessoais, Comportamentos, Atitudes Estereótipos, Maquiavelismo, Liderança, Líder, Liderado, Organizações
7 ÍNDICE INTRODUÇÃO ………..8 CAPÍTULO 1 O FESTIVAL FESTin ………...10 1. Organização do estágio ………...11 2. Descrição do estágio ………14 CAPÍTULO 2 COMUNICAÇÃO E INFLUÊNCIA NO AMBIENTE PROFISSIONAL ………...18
1. Suportes da comunicação de liderança ……….31
CAPÍTULO 3 LIDERANÇA NA TEORIA E LIDERANÇA NA PRÁTICA ……….34
1. O discurso dos líderes ………...35
2. Primórdios da liderança ………....36
3. Evolução do conceito líder-seguidor: domínio versus submissão ………37
3.1 Liderança na prática sob a perspetiva de Robert Cialdini ………...39
4. Importância do poder cerebral na liderança ………..43
5. Importância da tecnologia num contexto de liderança organizacional ………45
6. Mudança e confiança organizacionais e respetivo papel do líder ………46
7. Teorias comportamentais, carismáticas, situacionais ………...51
CAPÍTULO 4 TRABALHO DE CAMPO ………57
CAPÍTULO 5 APRESENTAÇÃO DAS ENTREVISTAS ………...60
CAPÍTULO 6 ANÁLISE E REFLEXÃO SOBRE LIDERANÇA NA TEORIA E LIDERANÇA NA PRÁTICA..69
CONCLUSÃO ………..80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ………..82
8 INTRODUÇÃO
Um dos meus propósitos ao frequentar este mestrado seria aprofundar os meus conhecimentos num conceito que hoje em dia é tão falado e infelizmente banalizado dada a sua extrema importância: comunicação.
A sua abrangência é realmente muito grande, pode atingir diversas áreas, diferentes pessoas e interligar múltiplas ideias, o que a sociedade talvez nem note é que sem ela não existiria nada. E exprimo mesmo a intensidade da palavra “nada”, pois sem comunicação não nos entendíamos uns aos outros nem conseguiríamos criar o que quer que fosse.
Está no centro de todos os negócios e de todas as relações, e a base para o sucesso é uma comunicação eficaz, que seja percetível e descodificável ao ponto de atingirmos a “receita” para os nossos objetivos e vermos resultados.
Ao ter optado por realizar um relatório de estágio, pretendo estudar o papel da comunicação, mas especificamente num meio organizacional onde nos deparamos com comunicações muito diversificadas, sendo que, entre elas está presente a comunicação de liderança, na qual me quero focar.
Pretendo analisar como é que esta noção de liderança se tem vindo a desenvolver, partindo não só da teoria para a prática, mas também o contrário, já que muita teorização vem em sentido de contextos práticos. Entre mil e uma tarefas e deadlines que os colaboradores de uma empresa têm que cumprir, perante contextos de pressão e agitação, interrogo-me como adaptar uma conceptualização que tem vindo a ser trabalhada cada vez mais e que evolui de dia para dia em estudos e investigações feitas na área. Daí ter optado pela seguinte pergunta de partida: “Como é visível e aplicada na prática organizacional a teorização da liderança, nos seus variados conceitos, modelos e técnicas, nomeadamente nos comportamentos, relacionamentos e atitudes dos profissionais?”. Vou recorrer então a autores que abordam a comunicação e a sua influência no ambiente profissional tais como Cialdini (2001), que foca o poder da persuasão para se atingir resultados; Goffman (1959), que teoriza que a sociedade é um palco onde cada interação social é uma performance que adquirimos, e é essa “atuação” que define a nossa imagem para os outros e cria neles expectativas que se podem ou não confirmar; e Luhmann (2006) que nos incita para a
9 importância da mensagem ser o mais simples e básica possível por ser transmitida a nível global.
Quero depois estabelecer uma comparação destes autores com a liderança a que nos deparamos na atualidade, baseando-me nas principais teorias comportamentais (centra-se na necessidade do líder saber estabelecer um comportamento que exige o cumprimento de tarefas direcionando-as claro à produtividade mas ainda assim manter boas relações interpessoais e uma motivação e satisfação no trabalho), carismáticas (pressupõe-se que o líder é constituído por qualidades excecionais na ótica dos seus subordinados), situacionais (em que o contexto é essencial e por isso é a comunicação que decreta o estilo apropriado que o líder vai tomar) e contingenciais (que identificam os elementos principais que caracterizam alguém e determinadas situações, pela necessidade que existe das pessoas estarem alinhadas com o contexto de alguma situação em causa).
Desejava então estagiar numa empresa que me permitisse não só observar esta ligação do líder com os seus seguidores, mas também observar se efetivamente existe essa ligação, se existe algum tipo de liderança ou se é “cada um por si”, bem como um estágio que tivesse uma dinâmica na qual eu pudesse contatar de perto com estas pessoas, com os próprios media e, desta forma, passar por situações reais que pudesse testemunhar.
Seguidamente a esta descrição do meu estágio e do que pretendo fazer no meu relatório julgo reunir as condições necessárias para investir e avançar no meu foco de estudo. Optando pela metodologia de entrevistas (tanto aos líderes como aos seguidores, cerca de dez), pretendo conhecer os meios que são utilizados pelo/pelos líder(es) para persuadir, motivar e estabelecer a confiança suficiente na restante equipa para o cumprimento de um evento bem sucedido (o que obriga ao conhecimento próximo do perfil de cada um e, para isso uma relação interpessoal forte) e, concluir pelas estratégias por eles adotadas se se obtêm os resultados, percebendo, desta maneira, realmente a influência que uma liderança pode ter numa prática profissional.
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CAPÍTULO 1
11 1 – Organização do Estágio
O meu estágio foi realizado na Casa do Cinema, na organização do Festival FESTin, um evento realizado todos os anos no Cinema São Jorge, em Lisboa. Iniciou-se em Janeiro e terminou em meados de Maio tendo assim uma duração completa de quatro meses. Tal como acabo de referir, tratou-se de um evento. Trabalhar em eventos permite-me então atingir claramente a minha meta de observação, consegui analisar bem de perto as diretoras do festival que são duas (Léa Teixeira e Adriana Niemeyer) e consegui analisar-me a mim própria como líder visto que, juntamente com outra rapariga, éramos responsáveis pela área da produção cultural deste festival.
O FESTin na sua ficha técnica conta com a diretoria geral e artística (as diretoras mencionadas acima); diretoria institucional (assegurada também por Léa Teixeira); programação; secretários do júri; produção e assistentes de produção; assessoria de comunicação; assessoria de imprensa; coordenação editorial; coordenação de projetos e design. Sendo que algumas pessoas estavam inseridas em mais do que uma função, como por exemplo o meu caso que, para além de estar responsável pela assistência na produção tinha também algumas tarefas pertencentes à assessoria de imprensa.
Para começar um projeto é necessário surgir uma ideia, colocá-la no papel antes de passar à prática, para percebermos se o nosso projeto é viável. Esta foi a preocupação das duas diretoras do festival quando iniciaram este projeto de cinema em português.
Tiveram que pensar se era um produto já existente no mercado, se iria ter espetadores suficientes para os gastos não serem maiores que o retorno e para isso era essencial calcular o tempo que iriam demorar para obter esse retorno. Isto é organizar um evento: que tipo de retorno queremos e qual a nossa meta.
Depois disso feito, podemos então concluir que o nosso projeto é viável. Sabíamos que íamos ter audiência ao transmitirmos filmes lusófonos pois iria abranger mais do que um país, logo, mais do que um só público.
Para executar o festival precisamos naturalmente de recursos. Recursos financeiros que incluem parcerias, incentivos fiscais, os ditos patrocinadores.
12 mercado grande e muito suor, temos que estar preparados para receber muitos nãos. Mas, se efetivamente o festival tem ótimas hipóteses de ser bem-sucedido e acima de tudo, nós (equipa) acreditamos nele, desistir não está no nosso dicionário, é continuar na luta e “correr” atrás. Mostrar que somos mais criativos que os outros.
Percebi que é fundamental manter a sinergia entre todas as pessoas da equipa, bem como a estrutura da empresa e a boa gestão dos recursos existentes, só assim nos foi possível organizar este festival de cinema. A gestão de pessoas é uma parte crucial para a gestão de qualquer evento ou empresa.
A função que passa um bocadinho por cada um de nós é fixar todos os dias as metas que temos de alcançar (fizemo-lo através duma calendarização onde está dividido por tarefas, dias e pessoas) e sabemos que seja como for essas metas têm que estar cumpridas em determinado prazo. Como? Planeámos, analisámos tarefa a tarefa e conhecemos os problemas a enfrentar para tentar solucioná-los a tempo. Não só organizando os recursos financeiros e tecnológicos, mas sabendo comunicar e ser um líder, cada um de nós tenta dirigir e motivar as pessoas. Em conjunto, tomamos decisões precisas e avaliamo-las, claro que as duas diretoras controlam sempre e assumem uma opinião soberana, mas nunca nos retirando a palavra nem a hipótese de nos manifestarmos contra ou a favor, tendo sempre em consideração o que achamos.
No FESTin, consigo identificar cinco fases de gestão do projeto: o início, uma fase em que me foi apresentada parte da equipa e o fundamento do festival, e nos fomos ambientando uns aos outros; o planeamento, onde nos reunimos uma a duas vezes por semana para discutirmos o que tem sido feito até ali e o que ainda falta fazer (e sugestões para melhorar); a execução, que foi desenvolvida no sentido de criarmos um festival expectante e que atenda às medidas do nosso “consumidor”; a monitorização constante feita pela diretoria, para estar tudo em ordem e seguir as regras conforme foi combinado internamente; o controlo efetivo da equipa um pouco por todos; e, por fim, a conclusão que foi o nosso grande resultado de realização do FESTin 2016 cumprindo a notoriedade que adquiriu desde o primeiro, em 2012.
A parte teórica está preparada, mas a mais desafiante é a prática. No caso do cinema, podemos conhecer e visualizar os filmes antes, e ser até um bom crítico dos mesmos, mas e o que fazer para conseguir patrocínios? E nos dias do evento como terá que ser a nossa
13 postura perante os realizadores e a audiência?
Podemos ter filmes de excelência mas só isso não basta, como programamos, executamos e transparecemos que somos uma equipa unida e de qualidade? Obter uma boa reputação nem sempre é fácil, e é aí que vai residir toda a diferença.
Passando a uma abordagem mais explicativa do conteúdo deste festival, o FESTin é um festival itinerante que se preocupa em difundir a cinematografia lusófona no Mundo promovendo assim as produções audiovisuais dos países que integram a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (Angola, Brasil, Cabo-Verde, Guiné-Bissau, Guiné-Equatorial, Portugal, São Tomé e Príncipe e Timor-Leste).
Obviamente que o principal requisito para a participação é os filmes serem falados em língua portuguesa e terem uma boa qualidade em termos de guião, imagem e a própria atuação de quem os compõe.
Admitimos longas e curtas-metragens de ficção e documentários, fazendo parte assim duma secção competitiva.
Também dispomos das secções não-competitivas que incluem mostras de Cinema Brasileiro, de Inclusão Social (que transmita uma mensagem verídica à sociedade e não seja meramente uma história criada), mostras Infanto-Juvenis dedicadas exclusivamente aos mais pequenos, a mostra do FESTin + 16 direcionado ao público da terceira idade e, este ano, contámos com a novidade da secção do FESTin arte que se caracteriza por filmes fora do comum, dos ditos “convencionais”.
O FESTin 2016 preocupou-se em homenagear um dos seus grandes parceiros, a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), comemorando os seus 20 anos com uma mostra de produções oriundas de vários países que fazem parte desta organização com o fundamento de demonstrar uma diversidade cultural tão rica e abrangente com a língua portuguesa a uni-los.
Uma particularidade para mim curiosa deste festival, foi a preocupação na realização de oficinas e mesas-redondas (de debate) enfatizando uma determinada matéria não se resumindo apenas à exibição de filmes. Acabou por ser estimulante e até benéfico, visto que, tratavam de temas associados à comunicação, ao cinema e à educação gerando possibilidades de alargar o meu trabalho a outros conceitos e interligá-los.
14 As inscrições para o FESTin em Portugal (que se realizou de 4 a 11 de Maio) terminaram em Novembro mas cada realizador tinha que enviar uma cópia do seu filme e fazer o preenchimento da nossa ficha de inscrição presente no site, para ser depois analisado e selecionado ou não, por três membros da equipa, através de um inquérito de avaliação interno.
Os resultados foram divulgados na primeira semana de Fevereiro.
O FESTin, como disse, não abrange apenas Portugal, daí o seu nome ser cada vez mais ouvido. O chamado “FESTin itinerâncias” já foi realizado em Outubro em Timor-Leste e Óbidos, e em Dezembro esteve na Guiné-Bissau.
Tivemos também presença confirmada para final de Maio, em São Tomé e Príncipe, e de 7 a 10 de Abril exibimos um filme por dia da República Dominicana no Cinema City Alvalade, com a nossa “4ª mostra de cinema dominicano”, em Lisboa.
2 – Descrição do Estágio
A minha função não foi somente uma. Analisei os filmes da mostra Infanto-Juvenil que estiveram praticamente todos presentes no festival de Brasília e receberam muito boas críticas. Mantive o contato via e-mail e redes sociais com os produtores, para perceber se era do seu agrado que os filmes fossem exibidos na nossa mostra e se tinham interesse em vir assistir ao nosso festival.
Em excel, procedemos à divisão de escolas da zona de Lisboa e contatámo-las diretamente para as convocar para os dias específicos destinados a esta mostra. Tudo estava organizado por faixas etárias tendo em conta a programação e conteúdo de cada filme infantil.
O feedback foi bastante positivo o que nos mostra que o FESTin está a ser cada vez mais conhecido e divulgado, o que nos motivou a fazer mais e melhor todos os dias. Sempre que havia um elogio ou acontecesse algo de muito vantajoso relacionado connosco, fazíamos questão de partilhá-lo com o resto da equipa mostrando muitas vezes a nossa êxtase e entusiasmo! Pequenos pormenores que me fizeram entender que é isso que vai despoletar uma maior entreajuda e cooperação e que, no final é isso que vem fazer toda a diferença num bom ou mau festival.
15 Relativamente às minhas responsabilidades pessoais dentro do FESTin, para além do contato que mantive com os realizadores e produtores, coube-me dinamizar as nossas redes sociais (Facebook e Twitter). Considero que também trouxe inovação e contribuí para uma maior expansão do nome do festival quando sugeri e fui a própria criadora de uma outra rede social até então inexistente, o Instagram. Fui mantendo atualizações, realizei posts sobre edições anteriores, publiquei vídeos dos trailers dos filmes… Diariamente fazia um apelo ao nosso site www.festin-festival.com e à participação quase obrigatória no FESTin 2016! Tudo de um modo chamativo e engraçado para não correr o risco de entediar o nosso querido público, precisamente pelo fato de não termos um único público, mas sim por termos públicos-alvo bem distintos.
Fazendo parte da produção cultural do evento, foi-me logo dito no início do estágio que teria que manter todo o controlo das tarefas a nível interno mas também no próprio evento, isto é, assegurar que tudo está a ser cumprido: horários, prazos, telas bem colocadas para a transmissão dos filmes, transmissão de uma boa imagem e organização do nosso festival, esclarecimento de dúvidas a qualquer hora e em qualquer lugar, no fundo garantir que nada falhasse e, mesmo que isso acontecesse nunca deixar passar para o público a ideia de que não fomos capazes.
Fiz também algumas coisas de imprensa e de outras áreas: clipping, comunicados de imprensa para os media; cartas e e-mails à imprensa e a pessoas de renome, fazendo convites para a participação nas oficinas, mesas-redondas, na mostra dominicana e conferência de imprensa, que o FESTin deu um mês antes do festival; contatos à Câmara Municipal no sentido de obter passaportes escolares e registo dos mesmos; recolha de filmes; arrumação de material no escritório; colocação no Cinema São Jorge de posters, flyers, balões e outro material associado; distribuição de postais e programas do festival por zonas históricas e referenciadas de Lisboa; entre outras.
A nossa preocupação geral foi fazer com que tudo desse certo, como em qualquer evento, o que muitas vezes não é de todo possível porque um evento não depende de uma só pessoa e sim de várias (daí a relevância da boa relação entre equipa) o que, em maior parte dos casos, nem sequer chega a ser percetível pela audiência. Assim é saber trabalhar, comunicar possíveis falhas e tentar ao máximo resolvê-las.
16 Queríamos que o nosso evento fosse atrativo para passar de “boca em boca” mas também porque nesse ano fomos dos últimos festivais a ser realizados (todos os outros foram nos meses antes por termos optado por dar ênfase ao aniversário da CPLP) logo, tínhamos que conseguir impactar ainda mais o FESTin.
Para isso, criámos algumas ideias nesse sentido.
Pensámos num grupo de teatro (conhecido de uma das diretoras) em que, através de inscrição pelo Facebook ou pelo site, um número de pessoas poderia assistir no hall do Cinema São Jorge ao fim do dia, e teria que adivinhar qual o assassino da história. O prémio seria então um free-pass para todos os dias do festival.
Não foi feito, mas ficou a sugestão para uma próxima edição, o que é sempre bem-vindo quando se chega à fase das surpresas que iremos organizar para o público.
Ainda assim fomos bem-sucedidos com uma votação que eu própria organizei via Facebook para a escolha de um nome do usual troféu do FESTin, que é entregue na cerimónia de encerramento. Demos a oportunidade ao público de interagir e ter o seu próprio contributo no festival sugerindo vários nomes que fossem criativos e de votarem nos que mais lhes preenchesse os requisitos.
Organizámos também uma festa tanto no dia da abertura como no último dia do festival. Após a transmissão do filme houve um convívio entre a equipa, o público e os realizadores, produtores e atores presentes.
Entre música, dança, bom vinho e petiscos, proporcionou-se uma aproximação entre todos, o que julgo que veio aumentar a reputação e as expetativas que se tinha do FESTin.
Foi tremendamente enriquecedor a nível profissional, mas também a nível pessoal. Isto porque, anteriormente, passei pela experiência do marketing na antiga Controlinveste e atual Global Notícias. Foi um estágio de Verão de curta duração, mas, juntamente com este estágio no FESTin permitiu-me, de certa forma, abrir alguns dos meus horizontes e começar por perceber os meus verdadeiros interesses na área da comunicação social.
Tanto o marketing como a organização de eventos são duas áreas que se diferenciam muito, mas ambas claramente desafiantes. Posso agora afirmar com segurança que, os eventos são uma paixão minha até então desconhecida.
17 Enveredei por uma vertente mais organizacional pois na licenciatura tive cadeiras que me ofereceram o gosto pela liderança e comunicação interna nas organizações, daí ter escolhido um tema que relacionasse uma liderança na atualidade e a maneira como esta pode ser operacionalizável, seja erradamente ou não.
Que maneira melhor de observar a liderança na prática senão num festival?
Em suma, juntei conceitos adquiridos em textos teóricos e conceptuais que me questionavam a mente de uma forma constante, com um evento de cariz anual onde, efetivamente é obrigatório uma liderança corretamente dirigida e direcionada.
Mas será que existe uma maneira acertada de liderar? É isso que pretendo concluir no fim do relatório de estágio, se a teoria que nos é transmitida é ou não passível de ser praticada de acordo com todos os procedimentos necessários e apresentados pelos mais diversos autores, sendo que me irei concentrar unicamente em alguns.
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CAPÍTULO 2
19 Começar por definir comunicação numa palavra não é impossível, mas aproxima-se disso! Trata-se dum conceito extremamente abrangente que, na teoria, é uma tentativa de explicar a realidade, um esforço de conceptualização e reflexão sobre os fatos, acontecimentos e fenómenos do quotidiano.
Já na prática podemos dizer que comunicar é o agir do homem sobre o mundo, a perceção que cada indivíduo tem do que o rodeia.
Sendo o fenómeno comunicacional tão significativo, ele próprio é uma área que move várias teorias da comunicação seja na sociologia, na antropologia, psicologia, organizações, filosofia… Assim, em ciências da comunicação, podemos observar que, por ser um campo de estudos vasto, em cada destas teorias existem níveis do processo comunicacional (intergrupal, interpessoal, intrapessoal, intercultural, massas, pública). Neste capítulo não irei abordar a relação entre os níveis e as áreas da comunicação, mas sim a posição de alguns autores perante a comunicação.
Para falar de comunicação é imperativo falar de liderança e vice-versa. São conceitos que vivem unidos, embora nos consigamos referir a eles separadamente.
É um fato que onde existe uma comunicação transparente existe uma liderança eficaz, e onde existe uma liderança, seja ela bem praticada ou não, tem que haver obrigatoriamente uma comunicação. Isto porque, para liderar temos que transmitir uma qualquer mensagem aos nossos seguidores e isso faz-se através de palavras, interação, definições e ideias postas em comum, que, sintetizadas, é comunicar.
Apoiando-me desde já em Luhmann (2006), vivemos num mundo onde a comunicação é o centro da sociedade e onde a mensagem deve ser a mais simples e básica por ser propagada a nível global. Sabemos que grande parte da informação é difundida pelos media mas também pelas pessoas, ao adotarem uma visão substantiva ou mais ingénua e instrumental, em que achamos que os media são uma ferramenta que servem para o que queremos e que nos transmitem o correto.
É visível também na nossa sociedade atual a perspetiva interativa de que influenciamos a tecnologia, em que há uma evolução nela que depois tem tendência a estabilizar.
Sabemos que a tecnologia é também uma poderosa forma de comunicação e, sem comunicação não há sistemas sociais.
20 Em “A Improbabilidade da Comunicação”, Luhmann (2006) refere que a comunicação pode ou não ser um problema, pode ser uma perturbação e isso é algo que facilmente compreendo.
A comunicação é improvável já que para ser produzida passa por dificuldades: é improvável que alguém compreenda o outro senão apenas pelo contexto que a sua memória faculta; é improvável aceder a todos os recetores; e é improvável obter os resultados desejados pois a comunicação pode ser entendida, mas não aceite. São estas improbabilidades que regulam a formação dos sistemas sociais, caraterizando-se pelo processo de tradição e evolução sociocultural, ou seja, a comunicação e linguagem como uma (re)produtora da ordem social e como a criação e atuação da realidade social.
Estas improbabilidades reforçam-se mutuamente pois não existe nenhum meio que facilite um progresso constante de entendimento entre os homens. Será que isso se deve ao fato das estruturas da sociedade moderna serem tão constituídas que elas próprias dificultam as soluções dos problemas? O que é certo é que, quando a comunicação é entendida, há mais motivos para ser rejeitada.
Os meios de comunicação de massas (media) não são os únicos meios de difusão que servem para tornar a comunicação improvável em provável. Destacam-se a linguagem, a escrita (da qual os media se apoiam bastante) e os meios de intercâmbio (cf. Parsons, 1975) simbolicamente generalizados (dinheiro, poder, influência, ordem).
Os últimos surgem porque as possibilidades de comunicação são tão grandes que só a presença pessoal para o sistema de interação é insuficiente. Desta maneira, com a integração destes, surge a ordem. A comunicação torna-se possível nos sistemas sociais, mas a improbabilidade da sua difusão aumenta o grau de improbabilidade de êxito.
Com estas transformações na técnica da comunicação surgem a todo o instante novas exigências à cultura. O culto do passado vai desaparecendo surgindo no seu lugar o novo, a diferenciação e especificidade que crescem de dia para dia e assistimos a uma necessidade de institucionalizar mais a arbitrariedade. As mudanças registam-se a grande velocidade traduzindo-se numa maior imprescindibilidade de vencer as improbabilidades.
Nem o dinheiro, nem o direito, nem o poder, nem a verdade, nem o amor podem garantir o êxito, dado que não se pode criar um meio de comunicação simbolicamente generalizado que se aplique a todas as atividades destinadas a mudar o ser humano.
21 Ainda assim, julgo ser urgente o impedimento de um tipo de cultura que se baseie apenas nas transmissões destes meios pois assisto diariamente a determinados comportamentos individualistas que são claramente moldados pelo que a imprensa, rádio, cinema, televisão, afirmam. Isto deve-se à tamanha acessibilidade que nos é permitida, que não considero ser na sua totalidade um aspeto mau mas, é perfeitamente expetável que se desenvolvam atos e mentalidades que resultem em atitudes que muitas vezes se revelam preocupantes (radicalismos, terrorismos, influências políticas), assistindo continuamente a uma conversão das circunstâncias, que Luhmann (2006) menciona como “grande desequilíbrio do progresso”.
Supostamente a ordem surge para controlar estes comportamentos considerados desviantes para a democracia de que dispomos.
Previamente descrevi que a comunicação de massas tinha um enorme impacto sobre os gestos e comportamentos das populações, esse impacto pode refletir-se também em fugas coletivas (ou individuais).
A fuga em massa origina o sacrifício, isto é, quando esta se sente ameaçada quer permanecer reunida, sentindo-se protegida na presença dos seus companheiros, ainda que a culpa de algo seja meramente de dois ou três elementos. Se isso acontecer sucede-se à fuga em massa, o pânico. Cada um pretende salvar-se a si próprio.
Padrão comum que ilustra este tipo de situação são os discursos dos grandes líderes perante o seu grupo. Existe um projeto específico com fronteiras (que pode ser aberto ou fechado) o qual é dirigido às massas por meio de persuasão e ordens. No capítulo seguinte irei mencionar um exemplo de um líder bastante conhecido de todos, que retrata excecionalmente os efeitos que uma comunicação de massas pode ter.
O orador deve conseguir sustentar as massas (até vir outra ordem) pelos discursos, slogans, entoação das frases, fazendo sempre com que esta queira crescer e não tenha receio da dissolução. Evita assim a fuga encurtando e direcionando a ordem para que seja obedecida. O método de fazer a ordem, mais ou menos dura, depende da força que lhe é dada/imposta. Relativamente à fuga individual, existem reações que o autor refere como “desajeitadas” de recusa das ordens: o negativismo e esquizofrenia. Brotam exclusivamente da pressão externa ao cumprimento de determinadas ordens (aguilhão), a diferença entre eles assenta no vivenciamento real da ordem. Enquanto que o indivíduo vive na massa, o esquizofrénico vive na sua ilusão.
22 Também na ordem e na disciplina se verifica o predomínio do mito, tão antigo e permanente como estas. Tal como as crenças e os rituais, neste caso, religiosos. Fala-se de seitas e cultos que, na antiguidade veneravam um Cristo vivo entre eles que desempenhava um papel tão relevante que era considerado uma ordem secreta, onde a única maneira de se demonstrar honra e amor era pela castração, acreditando tornar-se puros com este ato. É uma ordem que vem de cima, com muita força, na qual se oferece um sacrifício que só pode ser cumprido nele mesmo.
O mito é imagético (como acabámos de constatar), quando era muto o homem vivia num mundo de intuições, experiências, imagens que depois passam a linguagem.
A globalização permite-nos a partilha e contato com diversas culturas, cada uma baseada em mitos, arquétipos, eventos, e com predisposições diferentes.
Esses mitos vão passando de geração em geração, inconsciente (mas muito presente) e culturalmente, acelerando intensamente a experiência e a informação, o que gera naturalmente transformações.
Creio que Canetti (2014) expõe genialmente as suas ideias acerca da ordem. Não me oponho à ideia de existirem regras e condutas mas é essencial mantermo-nos a elas com livre-arbítrio.
A ordem é algo natural e esperado numa sociedade moderna onde se cruzam todos os dias milhões de pessoas, ações, pensamentos e, no fundo, uma frenética troca de conceitos e interações, como reporto anteriormente.
Está integrada na nossa educação, trabalho, fé e a sua forma de atuação e origem é a fuga. A sentença de morte, por exemplo, é a ordem de fuga mais antiga das ordens, tendo nela a ameaça sempre incutida. Geralmente o homem escapa sempre dela pois possuímos um sistema de ordens organizado onde se constata uma domesticação das mesmas e se conclui que a ordem da vida quotidiana em muito difere com a ordem de fuga. Em vez da ameaça ou sentença de morte promete-se o que a pessoa quer (espécie de prisão voluntária), mas a ameaça mantém-se e se não for feita há sanções. Como o indivíduo tem plena consciência disto, potencializa um medo da ordem.
A ação executada sob uma ordem é diferente das outras ações, é fundamental que a ordem venha de fora fornecendo poder gradual a quem a exerce.
É o cruzamento entre o que o autor denomina como impulso (que obriga o recetor a cumpri-la) e o aguilhão (quem a executa).
23 Um alvo bastante frágil e afetado pela ordem é a criança. É quando é pequena e submetida a ordens de destratamentos que mais os retém, preservando fortemente estas memórias.
Para a ordem ser expelida é preciso ocorrer uma situação idêntica na qual foi recebida. Esta necessidade de nos livrarmos das ordens é designada como “espora”.
O texto “Harnessing the Science of Persuasion” de Cialdini (2001) aborda muito bem os conceitos de “dar” e “receber” como sistema da constituição da sociedade (a sua origem confunde-se com a origem da sociedade humana). Está implicitamente induzido na mente das pessoas que ao darmos também teremos que receber algo em troca e, por sua vez, retribuir. Sendo isto muitas vezes forçado, o texto remete-nos para a influência, ou seja, o condicionamento/pressão do comportamento de alguém sendo por afeto ou persuasão, um método tantas vezes necessário e considerado eficaz no mundo organizacional.
Segundo o autor, para influenciar temos que criar amigos, preferencialmente com similaridades nossas e louvor, assim será mais fácil ter apoio e resultados nos negócios. Assim sendo, a persuasão guia-se por seis princípios básicos sob os quais os executivos devem-se guiar se pretendem rigor científico em negócios de consenso e segurança, para fechar acordos e ganhar concessões. São eles: o princípio do gostar, da reciprocidade, da prova social, da consistência, da autoridade e escassez.
As mãos estão sobre o controlo dos nossos olhos, isto é, as mãos agem sob as circunstâncias, só nós podemos manipular o tempo e as nossas ações, assim como modificar e resolver problemas, é assim que o homem se cria a si e à sua própria cultura (ente abstraidor).
É aqui que se situa o texto de Flusser, “O Universo das Imagens Técnicas” (2012). Como seria possível expandir conceitos como “persuasão” se até hoje não tivessem surgido técnicas imaginativas? Muitos milénios se passaram para conseguirmos alinhar e explicar as imagens de maneira a torná-las transparentes e a retirar-lhes contexto, assim como produzir conteúdos textuais e “conceber o imaginado”. Atualmente são as imagens técnicas (fotos, filmes, computadores) que substituem os textos. É esta tremenda mediação que tem o poder de influir sobre as mensagens que são absorvidas pelo homem, mutando valores, conhecimentos e vivências.
24 jogador que calcula e computa o concebido. A cultura gira em torno do contraste entre imagem tradicional que se preocupa em ir do concreto para o abstrato e tecno-imagem que parte do abstrato e depois toma distância do concreto para poder agarrá-lo melhor, para progredir e obter melhores resultados.
Para seguir os seis princípios básicos de Cialdini (2001) somos submetidos primeiramente a um contato infindável com imagens técnicas que nos levam a elaborar impressões, objetivos, traçar metas e estratégias de as alcançar. Podemos assim aprender e melhorar a persuadir/influenciar através dos outros (“ganhar o outro”), através de imagens técnicas, de clareza, credibilidade, escrita, ética (confronto entre influência/persuasão em que o outro está convencido, mas sabe que está a ser persuadido) e manipulação, em que o outro não percebe que está a ser manipulado e acredita cegamente).
No capítulo que se segue irei desconstruir estes seis princípios de uma forma mais prática. Aquilo que analisei no meu estágio permitiu-me decifrar e confirmar muito desta teoria que já mencionei através da liderança que era diariamente exercida pelas diretoras. Consegui perceber que tem que haver uma persuasão bem exercida e motivadora, mas nunca uma manipulação porque, ao aperceberem-se disso, os “seguidores” não se permitirão ser guiados e, desta maneira, não os levará a atingir nenhum resultado como estava inicialmente previsto e pretendido.
Numa qualquer situação em que está inserido, um indivíduo assume um papel e uma posição. Não se deve apenas à situação em si mas também pela maneira como os outros presentes agem, isto é, o papel que os outros também assumem.
É Goffman (1959) que, pela sua obra “A representação do eu na vida quotidiana”, sob uma perspetiva dramatúrgica, afirma que esses “outros” podem constituir a plateia num palco onde existe constantemente um confronto de interações entre o eu e o outro.
No meu entender, o autor pretende definir os outros como a plateia, visto que, quando estamos a assistir a uma peça de teatro estamos à espera de receber informação de quem irá atuar e assumir um determinado papel na história. É por essa informação que nos chega que iremos criar algum tipo de impressão ou perceção.
O que pode também suceder é que, quando chegamos à presença dos outros já dispomos de algum dado sobre os presentes pelos “portadores” da informação. Esses dados é que vão traduzir a situação e, informados, já saberão como agir para conseguir a resposta
25 desejada.
Muitas vezes o indivíduo é desconhecido e acabamos por obter essa informação pela conduta e aparência. Inevitavelmente acabamos por nos submeter a estereótipos não comprovados e apoiamo-nos no nosso próprio julgamento baseado em senso comum ou algo já experienciado.
Fatos decisivos para isso estão além do lugar onde ocorre a interação, e além do tempo: “Por exemplo, as atividades “verdadeiras” ou “reais”, as crenças e emoções do indivíduo só podem ser verificadas indiretamente, através de confissões ou do que parece ser um comportamento expressivo involuntário. Igualmente, se o indivíduo oferece a outros um produto ou presta um serviço, eles frequentemente acharão que durante a interação não haverá tempo nem lugar imediatamente disponível para apreciar o prato no qual a prova pode ser encontrada. Serão forçados a aceitar alguns acontecimentos como sinais convencionais ou naturais de algo não diretamente acessível aos sentidos.” (Goffman, 1959:12)
Podemos distinguir duas formas de comunicação: as expressões dadas e as expressões emitidas.
Segundo Goffman (1959), as expressões dadas abrangem os símbolos verbais que o indivíduo utiliza para transmitir a informação que ele e os outros sabem estar ligada a esses símbolos.
As expressões emitidas (à qual dá mais ênfase por se tratar de uma comunicação mais teatral e não-intencional) incluem as ações que, deduz-se que foram levadas a efeito por outros motivos diferentes da informação assim veiculada1.
Uma grande verdade é que atualmente vivemos de inferências e, maquiavelicamente, conseguimos influenciar a definição que os outros dão à situação e à nossa pessoa pela forma como nos expressamos, o que levará os outros a construírem uma ideia e agirem
1Estas somente têm uma validade inicial pois o indivíduo, intencionalmente, passa informação falsa por meio de ambas as formas de comunicação, a primeira termina em fraude e a segunda em dissimulação.
26 voluntariamente de acordo com aquilo que nós pretendíamos que agissem e formulassem sobre nós.
O autor assume que quando o “eu” comunica está a representar, está a adotar um determinado papel.
Quando atuamos pretendemos que os “outros” se convençam da realidade que estamos a apresentar, assim, distingue-se dois extremos de ator: o “sincero”, que acredita mesmo no que está a transmitir (regra geral); e o “cínico”, que não está completamente compenetrado com a sua própria prática (pois neste caso pode ser levado a direcionar aquilo em que acredita somente com segundas intenções, o desejo de atingir um fim por outros meios).
No decorrer da sua vida profissional, o indivíduo frequentemente oscila entre ambos. Qualquer que seja o papel adotado, são máscaras que o homem encara mais ou menos de forma consciente. Essa máscara define-nos enquanto pessoa, dita o caráter que adquirimos.
No processo de representação o tipo de expressão que carregamos, podendo ser intencional ou não, denomina-se de “fachada”.
Esta segue-se sempre com um cenário por trás de si e é nele que se desenrola a ação humana. A fachada divide-se em dois estímulos que distinguem muito bem a atitude de quem representa. São eles a “aparência”, que vem revelar o status social do ator, empenhado ou não numa atividade formal ou informal; e a “maneira”, que informa sobre qual será o papel a vir a ser desempenhado numa situação que se aproxima.
É de esperar que estes dois conceitos sejam compatíveis, o que não quer dizer que isso sempre aconteça.
Um aparte relevante é o de que, nem sempre a prática demonstrada sob uma determinada fachada servirá para essa mesma prática.
Falando já num ambiente profissional, quando queremos acentuar aos outros pormenores impressionantes da nossa atividade, fazendo disso uma justificação para certas práticas, estamos a realizar uma dramatização do nosso trabalho. O autor refere que, em algumas profissões isso pode constituir um problema porque pode não ser recebido da maneira pretendida (refere até o exemplo das enfermeiras que, quando passam muito tempo
27 com um doente podem estar apenas a tentar observar algum sintoma anormal, mas, para outros doentes isso pode consistir em dar mais atenção aquela pessoa).
Para além disto, no processo de socialização muitas vezes assistimos à formação de impressões que são propositadamente causadas pelos atores, para corresponder aos ideais dos observadores ou para exprimir as caraterísticas da tarefa que é representada e não as do ator. Trata-se de uma representação moldada às expetativas da sociedade (como os mendigos que encontramos pelas ruas).
Esta “idealização” é confrontada com o “consumo secreto”, prazeres e poupanças secretas que o indivíduo oculta por receio de não ser aceite e não corresponder à mesma noção que o público possa ter dessa atividade. Tal e qual como os erros, enganos, ilegalidades e horas infindáveis de trabalho exigidas para que o produto final pareça brilhante que tantas vezes são atempadamente corrigidos e escondidos para não se fazerem notar na representação. Se, por acaso, o FESTin, para obter sucesso e manter os padrões esperados tivesse que contornar outros ideais da organização, estaria a fazê-lo à custa do sacrifício privado de outros inseridos na mesma. Como estagiária, afirmo seguramente que isso não se passou, mas, em muitas outras organizações é algo que ainda está em vigor.
Tentamos sempre transparecer que não existe nenhum período de aprendizado, que o equilíbrio e a eficiência foram sempre fatores presentes e que a plateia a que nos dirigimos tem um serviço personalizado. Não é suposto aperceber-se da natureza rotineira dessa representação (curiosamente, nem o próprio ator percebe até que ponto ela é rotineira) e sim, segregá-la, isto é, garantir que as pessoas que assistem à representação não sejam as mesmas posteriormente.
O autocontrolo expressivo só é possível mantendo um consenso entre todos os atores.
Existe então a prática de representação comum e a prática de representação falsa, onde os atores não transmitem a verdade para, geralmente, fidelizar pessoas honestas ao seu conceito e atividade. A semelhança entre ambas é o risco que se corre ao formular impressões que podem vir a ser corrompidas pelo fato da impressão criada não ser aceite como real.
28 “Em geral, portanto, a representação de uma atividade diferirá da própria atividade e por conseguinte inevitavelmente a representará falsamente. E como se exige do indivíduo que confie nos sinais para construir uma representação de sua atividade, a imagem que construir, por mais fiel que seja aos fatos, estará sujeita a todas as ruturas a que as impressões estão sujeitas. (…) as impressões alimentadas pelas representações cotidianas estão sujeitas a rutura.” (Goffman, 1959: 66)
Não esquecer que para a construção de uma situação nem sempre é exigido só um participante. O autor fala-nos da “equipe de representação” que engloba um grupo de indivíduos que, em conjunto, encenam uma rotina particular.
Ao agir em grupo, vemo-nos sob uma dependência mútua que requer boa conduta e comportamento por parte de todos e, por isso, acaba por existir uma coesão orientada para um mesmo objetivo, assim, fachada particular aqui não se aplica.
Mesmo que surja aquele sujeito que se isola ou tende a perturbar a impressão que os outros procuram criar, este não deixa de fazer parte da equipa embora possa vir a ser ignorado.
Diante da plateia tem, impreterivelmente, que haver coerência. Se não for tomada, antes da encenação, uma posição (seja ela de honestidade ou mentira) daquilo que se irá passar, será facilmente detetável uma dissonância entre a equipa.
O cenário onde ocorre a representação é chamado de “região de fachada”, pelo que os bastidores desse mesmo cenário se denomina pela “região de fundos”. É por esta mesma razão que Goffman (1959), carateriza as equipas como uma “sociedade secreta” já que devem esconder certos detalhes e planear que atitude tomar, a fim de conseguir a estabilidade da situação a representar. Caso seja cometido um erro durante a mesma, os restantes devem controlar o seu imediato desejo de repreender.
É necessário, portanto, manter uma linha de ação que, mais espontaneamente, se desenrolará se perdurar a confiança.
29 Ao estar perante o público, um ponto importante é saber distinguir os fatos que devem ser comunicados de uma forma acentuada ao invés de outros.
No capítulo quarto da obra, são discutidos os papéis adquiridos por cada um dos intervenientes, podendo estes serem discrepantes. Isto porque, como é normal, existem segredos dentro duma equipa que devem ser guardados pois, ao serem revelados, podem prejudicar a representação. Por conseguinte, deve existir um controlo da informação para a mesma não se tornar destrutiva.
São nomeados três segredos: os “indevassáveis” que se tratam de segredos relativos à equipa (de índole individual ou não) que esta mesma conhece e esconde, que não são compatíveis com a imagem que mantém sob o seu público e que podem ser indefinidamente secretos; os “estratégicos” que revelados podem também quebrar a representação, mas, quando o são propositadamente é porque a ação centrada em preparativos se conclui. Dando um exemplo prático, o FESTin criou para a altura do festival uns crachás com os nomes de pessoas de imprensa, realizadores, produtores, staff, e outras pessoas que pudessem vir a ser relevantes no evento, estratégia adotada pela equipa a fim de evitar categorizações; por fim, os segredos “íntimos” que fazem sentir aos que os detêm uma certa exclusividade, comparando com os restantes que não sabem. Podem ou não corromper por completo a representação da equipa se revelados, daí haver a necessidade de pouca gente estar ocorrente pois a probabilidade de serem descobertos aumenta. Eventualmente, quando intencionalmente divulgados, suscita a que outros membros do grupo se sintam excluídos e/ou ofendidos.
É de considerar que nem toda a informação nefasta nem todo o controlo de informação passam apenas por guardar segredos uma vez que a impressão que se tenta oferecer da representação nem sempre é compatível com determinados detalhes.
Chegamos à questão base do capítulo, que separa três papéis com funções distintas. A equipa (atores) que dão corpo à representação e que sabem a impressão ou imagem que estão (ou devem) tentar causar, para além de possuírem a informação destruidora. A sua posição é irrefutavelmente nas “regiões de fachada”/ cenário e nas “de fundo”/bastidores. De seguida, o target para que nos dirigimos, o qual não tem qualquer informação destruidora e que se encontra na “região de fachada”.
30 E ainda, os indiferentes à representação, que não participam e desconhecem de todo o conteúdo e, por isso, não se situam em lugar algum.
Atrás falava da informação que é contida e que, frequentemente não é compatível com a impressão que se tenta criar aquando da interação com o público. Pode acontecer esta “comunicação imprópria” ser descodificada por expressões faciais dos atores, é por isso importante ter esse cuidado.
Nos bastidores da plateia, duas situações são possíveis: a depreciação ou o elogio secreto. Bem como a forma a que nos referimos à mesma, na sua ausência com alguma simplicidade e informalidade, na sua presença com a maior delicadeza e polidez.
Existe toda uma conversa entre equipa antes do próprio evento, as interrupções que podem surgir e como contorná-las, como comunicar para o nosso público (que à partida já saberemos qual) e mesmo durante, as novidades que vão incontrolavelmente surgindo, o que falhou ou tem estado a falhar e o que deve ser abstido, em termos de linguagem e postura.
Essencial para um bom efeito é também a coparticipação da equipa, ou como o autor lhe chama “a conivência”. O ator não pode fazer murmúrios perante a plateia pois isso irá descredibilizar toda a sua aparência até ao momento. Deve haver uma comunicação pré-planeada acerca do que é para ser transmitido. Para suster impressões erróneas, perdura um imenso sistema paralelo de controlo da comunicação, a “linguagem subterrânea”, obtida através de sinais que são completamentos alheios à plateia, como vemos nos programas de televisão onde o tempo é monitorizado e comunicado por meios que não nos são visíveis (a nós, espetadores).
Outro ponto abordado neste sentido - mas que não irei desenvolver porque não corresponde ao meu caso prático - é o de que os indivíduos quando se reúnem para interagirem, mantêm-se fiéis ao papel que lhes foi conferido na sua rotina de equipa, no entanto, quando existe mais do que uma equipa e a interação é entre elas, nota-se bastante descontentamento com aspetos como hierarquização, organização funcional, prestígio, compensação monetária… O que leva a que muitos se exprimam impropriamente diante do público (sem ameaçar a integridade das equipas).
31 Prevalecendo a familiaridade e cooperação, as técnicas acima referidas são facilmente asseguradas. São compartilhados segredos e empregadas técnicas que mantêm a boa representação muitas vezes pelos membros da equipa nomeados como os mais leais e responsáveis. Inconscientemente, até a plateia e os “indiferentes” salvam o “espetáculo” de ruturas ou corrigem as inevitáveis.
Um último reparo que é feito e considerei interessante foi o da ligação entre a nossa personalidade (individualismo), a interação social e a sociedade.
A definição que temos de nós mesmos e o envolvimento que damos ao nosso papel (se nos sentirmos profundamente identificados) vão ser projetados no momento crucial da representação. É certo que estamos a desempenhar um papel, mas, se algo for incompatível com a impressão criada pode afetar estes níveis da realidade social. A partir daí, o indivíduo pode começar a desacreditar de si mesmo o que irá ter consequências na sua interação social. A equipa/instituição para a qual executo as minhas capacidades, desde o início que está comprometida com o meu bom ou mau desempenho. A sua reputação está sempre a ser posta à prova cada vez que passa pelas mãos de quem a representa.
Não nos podemos nunca esquecer que nos estamos a dirigir para um auditório onde podem vigorar sistemas e culturas desiguais.
1. Suportes da comunicação na liderança (Barrett, 2006)
Como já foi percebido, um líder (seja mulher ou homem) tem que ser capaz de se comunicar. Estudos apontam que a comunicação ocupa 70% a 90% do seu tempo (e-mails, mensagens, discursos, reuniões, conferências…). Como tal, para serem considerados líderes, os managers devem tomar como prioridade o fato de estes saberem monitorizar a sua comunicação de liderança. Não têm que ser necessariamente chiefs executive officers (CEO’s) ou presidentes de países, podem ser até colaboradores com menos experiência, vice-presidentes que lideram departamentos ou apenas alguém que teve sucesso a liderar projetos de equipa. Importa é ter capacidades fortes de comunicação, manter e criar a compreensão e confiança pois sem isto não será de todo um líder efetivo.
33 sua linguagem escrita e oral (concisa, clara, correta) através de correspondência, gráficos, apresentações persuasivas e confiantes.
Para haver sucesso nas duas seguintes é necessária uma boa gestão destas “core capabilities”.
A comunicação de gestão constrói-se neste núcleo. Envolve gerir os outros, num contato de um para um e, mais tarde, para grupos e para a organização no seu todo. Passa por uma inteligência emocional para perceberem se estão a ser seguidos (entendendo as emoções dos outros através de sinais, linguagem corporal e das suas próprias ações), capacidades interpessoais e por uma compreensão de diferenças culturais, não esquecendo a essencial capacidade de escutar. Aspetos que irão permitir estar à frente de reuniões e equipas.
Corporizar a organização é esta expansão da gestão para as capacidades propriamente ditas e precisas para liderar, ou seja, a necessidade de pensar em como comunicar melhor para os stakeholders internos e externos. Quanto maior a audiência mais a definição de uma estratégia se complica, os líderes transformam-se na voz e cara da empresa.
Finalmente, é fundamental projetar uma imagem positiva dentro e fora da organização (ethos); saber persuadir e comunicar a empresa corretamente; ter carisma (líder também tem que saber chegar à emoção, às vezes mais que a razão); ser credível, para o público acreditar e confiar que o que está a transmitir é baseado em conhecimento, verdade e integridade; mostrar também autoridade e honestidade estando seguro do seu discurso (sem usar notas quando está a apresentar); e preparado para ser percetível, estabelecer “eye-contact” e responder a todo o tipo de perguntas facilmente.
34
CAPÍTULO 3
35 1. O Discurso dos líderes
Para iniciar a minha investigação recorri a um artigo de Yaniv Levyatan (2009) o qual aborda o estudo que Lasswell (1941) fez no War-Time Communications Project (WTCP) acerca dos discursos dos líderes, particularmente o de Hitler. Este estudo tinha-lhe associada uma ferramenta, a análise de contéudo: “(…) During the analysis process, words changed in substance from quality to quantity. Lasswell’s researchers transformed words into numbers and graphs. (…)” (Levyatan, 2009: 56).
A análise do discurso de Lasswell (1940) consistia então na classificação das palavras e frases pelo seu dialeto, velocidade, tom e lapsos que poderiam ser cometidos.
“(…) Each sentence was numbered and the speech in its entirety was broken down into 10 segments, assumed to have specific functions: for example, segments 1-3, to anaesthetize the audience; 7-9, for swamping it with propaganda. The opening segments were delivered slowly in northern dialects; the concluding ones, more rapidly, in southern dialects. (…)” (Levyatan, 2009: 58)
Os discursos eram então desconstruídos em categorias: interação líder-audiência, atividade não verbal, percalços vocais, e índice de tempo total. Maus resultados numa destas categorias indicariam uma mudança na confiança de quem discursa.
O autor do projeto escolhe como referência o discurso de Hitler de 10 de Outubro de 1939, por seguir a estrutura clássica do modelo de discurso. Numa audiência de sucesso esta responde quando é esperado e no intervalo correto de tempo. Demonstra-o com exemplos de outros discursos do ditador, uns mais bem-sucedidos que outros e estimando que os que foram mal sucedidos, poderiam bem capaz de o ter sido pelo modo como se sentia na data, pelos acontecimentos do momento, mas nunca evidenciando isso à própria audiência. O líder deve manter o controlo das suas palavras e emoções.
Sendo que atualmente ainda se constata uma supremacia ampla sob grupos caraterísticos da população, justamente pela pujança dos discursos dos líderes e da valência que a propaganda e os media modernos lhes proporcionam, creio que continua a persistir uma insuficiência de entendimento e análise de cada tipo de discurso (porque divergem).
36 2. Primórdios da Liderança
A liderança é algo que existe desde as espécies primitivas e que tem vindo a registar níveis de evolução. Assim como nos primórdios existia a emergência de um líder entre a espécie animal, para que os guiasse e para que muitas vezes atuasse apenas como pacifista, protegendo os fracos e o grupo de ameaças externas, também na espécie humana isso se verifica (Vugt e Anjana, 2010:44). E assim se podem resolver muitos conflitos que surjam dentro de um grupo.
Claro que, sendo a liderança um produto de evolução, foi sofrendo algumas alterações. Uma liderança que passou a ser de “distribuída” para “individualista”, onde conceitos como soberania, superioridade, autoridade e controlo assumiram lugar à partilha.
A liderança pode ser acidental e surgir mesmo nas espécies primitivas porque o que está em causa não é a inteligência e sim a necessidade de coordenação social. Nas espécies por exemplo, há o imperativo de comer, dormir, migrar e depois há um incentivo para fazer isso, mas em conjunto2.
“(…) The pay-off is that followers a) learn where food can be found and b) become tandem leaders themselves, leading to an efficient spread of information through the colony. So, the long-term gains of leadership and followership in ants outweigh the short-term hassles, and produce a beneficial outcome for the whole colony, which gives us one explanation for why leader-follower pairs are a smart move in the animal kingdom. (…)” (Vugt e Anjana, 2010: 45)
Tal como nos humanos, também nas espécies observamos um grande espectro de personalidades, feitios, motivações e isto pode trazer implicações para quem lidera e para quem segue.
Como pude observar nas minhas pesquisas, a liderança é algo que já vem inconscientemente das espécies de há muitos e muitos anos e foi-se reproduzindo e tornando-se um assunto cada vez mais debatido e utilizado em contextos organizacionais.
2 De acordo com o autor são duas necessidades que refere como condições simples para a evolução da liderança.
37 3. Evolução do conceito líder-seguidor: domínio versus submissão
Uma pessoa extrovertida tem mais probabilidade de vir a ser líder do que uma pessoa que seja mais introvertida.
Os membros de um grupo conseguem identificar quem querem seguir pois alguns indivíduos conseguem ter mais influência que outros em decisões de grupo.
Em determinadas situações, a idade é decisiva pela experiência que a pessoa tem (por exemplo os professores universitários que têm um conhecimento mais especializado do que, garantidamente, os seus alunos).
Ser líder, na minha opinião e, segundo o que li, tem que estar associado a domínio. Isso não significa que esse domínio seja desconstruído em controlo excessivo pois isso apenas iria produzir maus rendimentos por parte da equipa que se lidera.
Pode ser ou não a chave do sucesso da empresa porque nem sempre a equipa concorda com as decisões que o líder toma e, se isso acontece não podem fazer nada: “(…) Mathematical models show that, when uncertainty and complexity reign, distributed leadership actually works better than dictatorial leadership. (…)” (Vugt et Anjana, 2010). É melhor decidir-se por consenso da maioria, ou seja, em democracia.
Creio que o charme, o entusiasmo e promessas podem trazer alguns líderes ao topo durante algum tempo, pela ilusão que criam nas pessoas, mas, quando se trata disso, a farsa geralmente é descoberta e a natureza exploratória e o egoísmo destes acaba por levá-los à ruína do mesmo modo que leva quem lhes está afiliado.
Darwin, na sua teoria da evolução refere:
“(…) different species were created not by a divine hand, to an unchangeable recipe, but arose as a consequence of their environment. (…) This, Darwin reasoned, explained why creatures seemed so perfectly suited to their ecological niches. Natural selection, Darwin postulated, operates according to three very simple rules: (1) there is variation in traits between individuals within the same species; (2) some of this variation is heritable (which is why offspring resemble parents); (3) some of these trait variations give individuals an edge in the competition for resources. (…)” (Vugt et Anjana, 2010:51)
38 A evolução foi selecionada para se especializar em mecanismos psicológicos que tornam o conceito líder-seguidor possível.
O cérebro está ligado à mente e ao corpo, um não trabalha sem o outro e, como tal, a liderança é, já, inconscientemente imprescindível para resolver problemas.
A sociedade já não vive sem uma liderança humana e sem os seus seguidores porque são estes que desenvolvem estratégias de resolução de problemas e isso requere coordenação, decisões em grupo, defesa do grupo, migrações coletivas (Vugt e Anjana, 2010:53).
Indivíduos inseridos em grupos de liderança vão-se reproduzindo noutros membros de outros grupos.
Através da teoria da liderança evolucionária podemos enquadrar a teoria do jogo: “(…) it considers the conditions under which it pays to be either a follower or a leader, and whether these strategies are fixed (someone is always a leader) or conditional (a leader in some situations, a follower in others. (…)” (Vugt e Anjana, 2010:57).
Se isto for sustentado por genes supostamente quem tem o gene de líder está direcionado a prosperar, mas só se estiver em interação com outra pessoa que tenha o gene de seguidor. Esta é então a seleção natural que produz uma mistura de populações de indivíduos, por sermos todos diferentes. (Vugt e Anjana, 2010)
Assim, as pessoas podem ter um dos genes ou mesmo os dois.
Num grupo de amigos a pessoa mais faladora é, normalmente, vista como a líder e terá tendências para isso mesmo.
Caraterísticas que um líder habitualmente possui: inteligência (muito hereditária/transmissível); habilidade verbal (persuasão forte); habilidade para ler mentes (que ajuda a perceber o que os seguidores pretendem); sensibilidade para pistas não-verbais (expressões faciais, movimentos corporais).
No entanto, qualquer pessoa consegue liderar se a situação assim se proporcionar pois a liderança é inata. Só que algumas pessoas têm uma propensão mais forte para isso e desenvolvem-na, outras não.
39 A generosidade é também largamente vista como um traço clássico de liderança. Num estudo feito pela Universidade de Kent estima-se que o homem tende a ser mais generoso nas suas interações com estranhos quando as suas ações estão a ser observadas por mulheres. O mesmo não se regista ao contrário pois a mulher mesmo que esteja na presença de um homem dificilmente altera os seus níveis de generosidade. (Vugt e Anjana, 2010:63) Já os seguidores podem ser distinguidos pelos “Yes man” que dizem que sim a tudo, não têm capacidade crítica e de análise, mas trabalham e fazem o que lhes mandam fazer; e os profissionais alheados, que têm capacidade crítica e de análise e sabem o que têm de melhorar, mas não desenvolvem. O desafio do líder é tirar o máximo partido dos profissionais que tem e tentar equilibrá-los.
3.1 Liderança na prática sob a perspetiva de Robert Cialdini
Apoiando-me no texto de Cialdini (2001), de que falo no segundo capítulo, consigo detetar os seis princípios da influência que o próprio refere, no estágio que efetuei.
Colocando-me no lugar das duas diretoras e, por sua vez, líderes do festival, observei desde o primeiro dia de trabalho que tentavam sempre manter o bom humor e simpatia para com o resto da equipa.
O clima ali gerado era bastante informal, nas conversas alheias e mesmo acerca de trabalho eram tomados como exemplos situações pessoais de cada uma, tentando encontrar similaridades connosco.
Denoto aqui o princípio do “gostar” onde há a tentativa de descobrir pontos em comum para se criar “amigos” sendo que assim seria mais fácil ter o nosso apoio em decisões que passariam por todos.
Uma das diretoras não contatava tanto com a equipa devido à sua recorrente ausência. Rapidamente percebi o seu desconhecimento dos assuntos por mais que esta tentasse mostrar que estava ocorrente. Quando ia ao escritório trabalhava variadas vezes não no festival, mas na sua própria profissão (jornalista). Mesmo esforçando-se para ter observações positivas e
40 pertinentes, obviamente que, despropositadamente, foi criada uma maior empatia com a outra diretora.
Essa mesma diretora, Léa Teixeira, embora tivesse a mesma profissão que a sua colega e amiga, quando estava no escritório apenas se concentrava no festival. Foi notório da sua parte os seus traços e atitudes completamente inatos. A sua generosidade era natural e não usada para nos influenciar em algo. Não digo que todos os líderes tenham de ser assim porque cada um tem o seu feitio, mas claro, que nós, como “seguidores” sempre vamos optar por um líder que nos cative com a sua personalidade e não nos passe a mensagem de falsidade só para ter a nossa apreciação.
Assim está implícito o princípio da reciprocidade, ao sermos “bem tratados” vamos querer retribuir da mesma maneira, vamos querer agradar o nosso ou nossos superiores.
Na minha perspetiva existe um contraste interessante de analisar. O primeiro é o de que, quando estamos em processo de estágio ou mesmo após uma recente entrada numa empresa, é normal querermos demonstrar o nosso proveito individual. Queremos mostrar que somos melhores que os outros, mesmo sem prejudicar ninguém (o que nem sempre acontece).
Doutra forma, por vezes temos que agir em conformidade com os outros, ou por outras palavras, só nos sentimos seguros a tomar determinadas posições, se virmos previamente que os outros também as tomaram. É a chamada prova social, o terceiro princípio de Cialdini (2001).
Quando realizava posts para as redes sociais, estes tinham que passar antes pela supervisão da diretora Léa Teixeira pois era sob as ordens dela a que estava submetida. Se por determinada razão esta não se encontrasse, contávamos com o auxílio da responsável pelos conteúdos e design (Fernanda Borba) que, geralmente tinha erros a apontar, o que a meu ver, a tornava a mais resistente da equipa.
Sendo a única portuguesa, cabia-me a função de corrigir qualquer texto antes de ser publicado ou enviado. E os erros que a responsável me apontava muitas vezes eram de caráter ortográfico, mesmo mostrando-lhe no dicionário que estava correto, ela achava que detinha a razão. Se a diretora Léa Teixeira concordasse comigo, por ter muito mais tempo de “casa”, ter o cargo de diretora-geral e ser a única que predispunha da última palavra, esta já ia por si.
