INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOS MILITARES
CURSO DE ESTADO MAIOR
2003/2005
TRABALHO INDIVIDUAL DE LONGA DURAÇÃO
O FIM DA CONSCRIÇÃO E A IMPLEMENTAÇÃO DE UM NOVO
MODELO DE SERVIÇO MILITAR – IMPLICAÇÕES E DESAFIOS
ANTÓNIO JOSÉ BELCHIOR SERRANO Major de Artilharia
Presidente do Júri: MGen João Francisco Félix Pereira Arguente Principal: TCor Inf Lúcio Agostinho Barreiros dos Santos
Arguente: MGen Hugo Eugénio dos Reis Borges Arguente: Maj Inf Paulo Alberto Gonçalves Domingos
ESTE TRABALHO É PROPRIEDADE DO INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOS MILITARES.
ESTE TRABALHO FOI ELABORADO COM UMA FINALIDADE
ESSENCIALMENTE ESCOLAR, DURANTE A FREQUÊNCIA DE
UM CURSO NO INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOS MILITARES,
CUMULATIVAMENTE COM A ACTIVIDADE ESCOLAR NORMAL.
AS OPINIÕES DO AUTOR, EXPRESSAS COM TOTAL LIBERDADE
ACADÉMICA, REPORTANDO-SE AO PERÍODO EM QUE FORAM
ESCRITAS, PODEM NÃO REPRESENTAR DOUTRINA
SUSTENTADA PELO INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOS
MILITARES.
PROFESSOR ORIENTADOR:
JOSÉ MANUEL PERES DE ALMEIDA
O fim da conscrição e a implementação de um novo modelo de
serviço militar – Implicações e desafios.
IAEM Setembro de 2004
Resumo
O presente trabalho tem como objectivo apresentar medidas que, em conjunto, permitam a operacionalização do modelo de serviço militar preconizado na Lei n.º 174/99 de 21 de Setembro. Desta forma, pretende-se contribuir para o esforço de adaptação e modernização do Exército Português, perante a introdução de um novo modelo de serviço militar, baseado no voluntariado.
A operacionalização do novo modelo de serviço militar constitui a questão central do trabalho. A relevância e a pertinência da problemática, assume especial importância para o Exército, uma vez que este é o Ramo das Forças Armadas onde a falta de praças é mais significativa. Com o fim da conscrição, o Exército debate-se com a necessidade de obter praças. Apesar das medidas implementadas durante o período transitório, preconizado na Lei do Serviço Militar e da actual conjuntura sócio – económica, o Exército apresenta um défice na referida categoria. Perante a problemática do modelo organizacional do Exército só funcionar sem limitações com um efectivo limitado de praças, identificou-se o problema, para o qual se pretende encontrar possíveis soluções.
Neste trabalho caracteriza-se o novo modelo de serviço militar, a estrutura do recrutamento e o Recrutamento Normal. Apreciam-se os incentivos à prestação do serviço militar nos regimes de contrato e de voluntariado, apresentando-se um conjunto de medidas que, de alguma forma, contribuam para a manutenção do efectivo e paralelamente, se constituam como incentivos à prestação do serviço nos referidos regimes. Apresentam-se também algumas propostas para a divulgação do Exército e das formas de prestação do serviço militar.
Concluiu-se que as alterações no Exército implicam, para além da necessidade de motivar os jovens para a prestação do serviço militar, que se operem alterações ao nível dos modelos organizacionais e funcionais existentes. Estas alterações, devem sobretudo acontecer ao nível da mentalidade, uma vez que, o processo de mudança implica que se desenvolvam estratégias e os mecanismos necessários adequados às leis da oferta e da procura que vigoram no mercado de trabalho.
O processo de transformação, só será viável se paralelamente à obtenção de recursos humanos o Exército os conseguir manter motivados durante a permanência nas fileiras e simultaneamente prestigie e valorize profissionalmente a função da categoria de praça, tornando-a num emprego de marca.
Abstract
The goal of the present work is to propose measures that, in conjunction, allow the
implementation of the military service model as preconized in the Law nº 174/99 of 21
September. In this way, this work aims to contribute to the effort of adjustment and modernization of the Portuguese Army, in the context of the introduction of a new military service model, based on volunteering.
The implementation of the new military service model is the central question of this work. The relevance and pertinence of this issue is particularly important for the Army, since this is the Branch of the Armed Forces where the need for soldiers is more significant. With the end of the draft, the Army faces the need to obtain soldiers. Despite the implemented measures during the transitional period, as preconized in the Military Service Law, and the current socio-economic context, the Army records a deficit in the above-mentioned category. Faced with the challenges posed by the organizational model of the Army, namely the need to function effectively with a limited number of soldiers, this work identifies the problem and aims to find possible solutions.
This work characterizes the new military service model, the Army recruitment structure and the Normal Recruitment. The incentives to the rendering of the military service in volunteering and contractual regimes are evaluated, and a set of measures that, in some way, may contribute to the maintenance of the effective and, in parallel, create incentives to the rendering of the service in the above–mentioned regimes are presented. Some proposals to announce the Army and the regimes of rendering the military service are also presented.
It is concluded that the transformations in the Army imply, besides the need to motivate the youth to the rendering of the military service, that changes on the level of the current organizational and functional models are implemented. These transformations should occur beforehand on a mentality level, given that the process of change requires the development of mechanisms and strategies consistent with the laws of supply and demand in the labour market.
The transformation process will only be viable if, in parallel to obtaining human resources, the Army keeps them motivated during the permanence in the ranks and, simultaneously, gives prestige and values professionally the rank of soldiers, making it a recognized and distinctive job.
Dedicatória
A todos aqueles que acreditam no novo modelo de serviço militar, e aos jovens que encontram no Exército, a satisfação das suas expectativas profissionais e académicas.
Agradecimentos
A realização deste Trabalho Individual de Longa Duração (Curso de Estado Maior), foi para além do resultado do esforço pessoal, consequência da participação de todos quantos no Instituto de Altos Estudos Militares contribuíram para que o mesmo fosse uma realidade, aos quais expresso o meu reconhecimento.
Destaca-se também todos aqueles que solicitados, se disponibilizaram para com as suas ideias, pensamentos e reflexões ,contribuíram para a valorização do presente trabalho.
Uma palavra de agradecimento ao Ten Cor Peres de Almeida, o meu orientador, pelo permanente apoio, disponibilidade e estimulo. Uma especial palavra de reconhecimento ao Cor Rovisco Duarte pelo constante apoio e pelas pertinentes reflexões que em muito contribuíram para a estruturação e a realização deste trabalho.
Por último, mas em primeira prioridade, um agradecimento especial, à minha mulher e aos meu filhos, pelo apoio incondicional, incentivo e compreensão, que sempre me dispensaram, ao longo do Curso e durante as muitas horas para a elaboração deste trabalho.
Lista de abreviaturas
AGPSP Área Geográfica de Prestação de Serviço Preferencial
ARH Administração de Recursos Humanos
CAP Certificado de Aptidão Profissional
CCSL Centro de Classificação e Selecção de Lisboa
CCSP Centro de Classificação e Selecção do Porto
CEDN Conceito Estratégico de Defesa Nacional
CEM Conceito Estratégico Militar
CInstr Comando de Instrução
CPAE Centro de Psicologia Aplicada do Exército
CRP Constituição da República Portuguesa
DAMP Direcção de Administração e Mobilização de Pessoal
DGPRM Direcção – Geral de Pessoal e Recrutamento Militar
DIF Dispositivo de Forças
DP Divisão de Pessoal
DPP Divisão de Planeamento e Programação
DR Direcção de Recrutamento
EBE Estrutura de Base do Exército
ECE Estrutura de Comandos do Exército
EME Estado Maior do Exército
FA Forças Armadas
FOPE Força Operacional Permanente do Exército
IEFP Instituto do Emprego e Formação Profissional
IPJ Instituto Português da Juventude
LSN Lei do Serviço Militar
MAI Ministério da Administração Interna
MDN Ministério da Defesa Nacional
MEc Ministério da Economia
MEd Ministério da Educação
MEDN Ministro do Estado e da Defesa Nacional
MF Ministério das Finanças
MIFA Missões Específicas das Forças Armadas
MRH Mercado de Recursos Humanos
MSST Ministério da Segurança Social e do Trabalho
MT Mercado de Trabalho
NNCMRVC Normas de Nomeação e Colocação dos Militares nos Regimes de Voluntariado e de
Contrato
PCS Provas de Classificação e Seleccção
QP Quadro Permanente
QPCE Quadro Permanente de Civis do Exército
QPPE Quadro Permanente de Praças do Exército
RC Regime de Contrato
RCLD Regime de Contrato de Longa Duração
RH Recursos Humanos
RLSM Regulamento da Lei do Serviço Militar
RPMNP Repartição de Pessoal Militar Não Permanente
RV Regime de Voluntariado
SEDJ Secretaria de Estado dos Desportos e da Juventude
SEN Serviço Efectivo Normal
SFN Sistema de Forças Nacional
SPRH Sistema de Planificação de Recursos Humanos
Índice
INTRODUÇÃO... 1
I. O NOVO MODELO DE SERVIÇO MILITAR... 9
I.1. Enquadramento Conceptual... 9
I.1.1. Os novos Processos de Gestão de Pessoas ... 11
I.1.2. A importância da abordagem sistémica... 12
I.1.3. O Planeamento Estratégico de Recursos Humanos ... 13
I.2. Enquadramento Legal... 16
I.3. Incentivos à prestação do serviço militar em RV/RC ... 16
I.3.1. Generalidades... 16
I.3.2. Apreciação dos incentivos... 17
II. OBTENÇÃO DE VOLUNTÁRIOS... 20
II.1. O Recrutamento... 20
II.1.1. Estrutura do Recrutamento ... 21
II.1.1.1. Centros de Recrutamento (CR)... 22
II.1.1.2. Células de Recrutamento nas UU/EE/OO do Exército ... 23
II.1.1.3. Classificação e Selecção ... 24
II.2. O Recrutamento Normal... 26
II.2.1. O Papel do Recrutamento ... 26
II.2.2. Técnicas para o Recrutamento Normal ... 27
II.3. Identificação e Caracterização dos Públicos Alvo... 28
II.4. O Público Recrutável... 30
III. MANUTENÇÃO DO EFECTIVO EM REGIME DE CONTRATO... 31
III.1. Quadro Permanente de Praças do Exército (QPPE) ... 32
III.2. Regimes de Contrato de Longa Duração (RCLD) ... 33
III.3. Formação reconhecida pelos standards de qualidade da Formação Profissional... 35
III.4. Valorização profissional da função da Categoria de Praças ... 36
III.4.1. Apoio à mobilidade geográfica... 37
III.4.2. Instalações para o alojamento permanente ... 37
IV. ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO... 38
IV.1. Importância da Publicidade e do Marketing ... 39
IV.1.1. Marketing Institucional ... 40
IV.1.2. Marketing Interno... 41
IV.1.3. Marketing de Proximidade ... 42
IV.2. Educação para a Cidadania... 42
IV.2.1. Protocolos do Exército com os estabelecimentos de ensino... 44
IV.2.2. A Defesa Nacional nos Programas Escolares... 44
IV.2.3. Acções de divulgação do Exército nas Escolas ... 45
IV.3. Cooperação do Exército com o Instituto do Emprego e Formação Profissional ... 46
IV.4. Protocolo com o Instituto Português da Juventude... 47
IV.5. Bolsas de Empregos... 48
CONCLUSÕES... 49
ANEXOS BIBLIOGRAFIA ÍNDICE DE FIGURAS Figura nº 1 - A formulação da Estratégia Organizacional. ... 14
Figura nº 2 - O sistema de planificação de recursos humanos... 15
Figura n.º 3 - Quadro de situação de praças ... 21
Introdução
Em 2004 verificar-se-ão alterações nas Forças Armadas (FA) relativamente à natureza da prestação do serviço militar, nomeadamente a extinção do Serviço Efectivo Normal (SEN). Com este facto, deixa de existir a modalidade de recrutamento geral baseada na conscrição, e o recrutamento militar para a categoria de praças, passa a ser o recrutamento normal, modalidade de recrutamento para a prestação de serviço efectivo em regime de contrato (RC) ou em regime de voluntariado (RV).
Porque de uma alteração profunda se trata, para além da necessidade de motivar os jovens para esta forma de prestação de serviço militar, é fundamental a alteração dos modelos organizacionais e funcionais existentes.
Com a aprovação do Conceito Estratégico de Defesa Nacional (CEDN)1 e a consequente revisão do Conceito Estratégico Militar (CEM)2, assistir-se-á à redefinição das Missões Específicas das Forças Armadas (MIFA), do Sistema de Forças Nacional (SFN) e do Dispositivo de Forças (DIF). Estas redefinições conduzirão a uma provável alteração das Missões Específicas do Exército, do seu sistema e dispositivo de forças.
Decorrente da publicação da “nova” Lei do Serviço Militar (LSM)3, foi estabelecido um período de transição de quatro anos para que o SEN seja gradualmente reduzido, até à sua extinção.
O Regulamento da Lei do Serviço Militar (RLSM)4 estabelece as normas de aplicação da LSM, definindo as regras e procedimentos a adoptar em sede de recrutamento para prestação de serviço militar efectivo. Surge agora, e com maior acuidade, a necessidade de atrair jovens para as formas de prestação de serviço militar em RC e RV.
Com o fim do SEN, as FA em geral e o Exército em particular, terão que concorrer no mercado de trabalho com outras organizações pelos melhores recursos humanos. Para satisfazer esta necessidade, à semelhança de 1991, foram aprovados um conjunto de incentivos5 - Regulamento de Incentivos à Prestação de Serviço Militar nos Regimes de Contrato e de Voluntariado, com o objectivo de captação e disponibilização dos efectivos voluntários para a prossecução da missão militar. Esses incentivos, visam também, por um lado, assegurar e institucionalizar um conjunto de mecanismos apelativos ao ingresso, e por outro, criar mecanismos integradores dos jovens militares aquando da sua reinserção
1 Aprovado em Resolução do Conselho de Ministros de 20 de Dezembro de 2002.
2 Aprovado pelo MEDN em 22 de Dezembro de 2003 e Confirmado pelo CSDN de 15 de Janeiro de 2004. 3 Lei N.º174/99 de 21 de Setembro.
4 Aprovado pelo Decreto-Lei n.º 289/2000, de 14 de Novembro. 5
Decreto-Lei A/2000 de 15 de Dezembro e o Decreto-Lei N.º 118/2004 de 21 de Maio (Alteração ao Decreto-Lei N.º320-A/2000 de 15 de Dezembro).
no mercado de trabalho.
O processo de transformação só será viável se paralelamente à obtenção de recursos humanos, as FA, em concreto o Exército os conseguir manter motivados durante a sua permanência nas fileiras. Pela sua importância, este é um dos principais desafios que se coloca às FA, tanto mais que, tratando-se de organizações fortemente hierarquizadas, os processos de manutenção das pessoas em vigor apresentam eficácia algo limitada.
Outro grande desafio que o Exército terá de enfrentar, será a forma como a organização irá prestigiar ou valorizar profissionalmente a função da categoria de praça, de modo a torná-la num emprego de marca.
Face ao tema proposto, “O fim da conscrição e a implementação de um novo modelo de serviço militar. Implicações e desafios”, conduziu-se a investigação através do Método Científico “Tema versus Problema”, uma vez que o tema em questão corresponde a uma dificuldade ainda sem solução, que importa determinar com precisão. O trabalho é suportado pela leitura e análise de obras e artigos de autores de referência sobre a Gestão de Pessoas/Recursos Humanos, por entrevistas exploratórias a especialistas que trabalham em instituições6 com conhecimentos na área de Recursos Humanos, e ainda, pelos Estudos do Centro de Psicologia Aplicada do Exército (CPAE)7.
A concepção teórica do trabalho pode denominar-se de inter relacional, porque dadas as características do novo regime da prestação do Serviço Militar, e de acordo com a natureza e objectivos dos incentivos preconizados na LSM e no Regulamento de Incentivos à Prestação de Serviço Militar nos Regimes de Contrato e Voluntariado, a Instituição deve ser considerada como mais um agente empregador que interage e concorre com outros agentes. É nesta perspectiva relacional que os jovens vão ponderar as suas decisões, analisando comparativamente as diversas possibilidades com que se deparam.
Perante a problemática do modelo organizacional do Exército só funcionar sem limitações com um efectivo limitado de praças, identificou-se o problema com que nos defrontamos e para o qual se pretende encontrar possíveis soluções.
6 Direcção - Geral de Pessoal e Recrutamento Militar/Ministério da Defesa Nacional (DGPRM/MDN); Divisão de Pessoal/Estado Maior do Exército (DP/EME); Divisão de Planeamento e Programação/Estado Maior do Exército (DPP/EME); Repartição de Pessoal Não Permanente/Direcção de Administração e Mobilização de Pessoal (RPMNP/DAMP); Comando de Instrução (CInstr); Direcção de Recrutamento (DR); Centro de Psicologia Aplicada do Exército (CPAE)
7
As Motivações dos Jovens para o Ingresso no Regime de Voluntariado e Contrato; Estudo das Razões de Desistência dos Militares em RV/RC.
Na sequência da metodologia a seguir para o desenvolvimento da investigação elaborou-se a seguinte Pergunta de Partida:
“Com o fim da conscrição, que medidas deve o Exército implementar para operacionalizar o novo modelo de serviço militar?
No decurso da investigação, a Pergunta de Partida que havia sido o fio condutor para o desenvolvimento do trabalho, passou a ser a Questão Central. Desta, foram decorrendo as seguintes questões derivadas:
− Quais são as linhas de força para obtenção de voluntários?
− Vai o Exército concentrar-se na obtenção de pessoal para tropas especiais (com “modus operandi” muito próprio) ou vai encarar a obtenção de pessoal de igual modo para todo os sistemas de forças (infantaria, artilharia, cavalaria, enfermagem, etc), com valências muito específicas?
− Que medidas deve o Exército implementar para atingir o efectivo necessário de praças? − Quais os prazos para obtenção do efectivo mínimo e necessário em praças?
− Com o mercado de trabalho em procura, que estratégias deve desenvolver o Exército para obter o efectivo necessário em praças?
− Qual a estrutura de Recrutamento para o Exército que melhor serve os seus intentos? − Qual deverá ser o papel do recrutamento na obtenção dos efectivos necessários? − Qual deverá ser o público alvo das campanhas de recrutamento?
− Quem é o público recrutável?
− Quais as técnicas de recrutamento que melhor servem a modalidade de recrutamento normal?
− Que medidas devem ser estabelecidas para que os incentivos à prestação do serviço militar em RV/RC sejam operacionalizados e se tornem realmente efectivos?
− Quais as medidas a implementar pelo Exército por forma a potenciar a permanência até ao limite máximo do contrato do militar em RC?
− Qual deverá ser a estratégia de comunicação do Exército para que este aumente o seu nível de reconhecimento público e de visibilidade?
− Quais as técnicas de marketing a utilizar, quer para a divulgação da imagem do Exército, quer para a sensibilização e consequente adesão à prestação do serviço militar nos regimes de contrato e de voluntariado?
Face a estas questões derivadas pretende-se determinar:
• Qual a tendência do recrutamento, uma vez que as medidas de intervenção poderão decorrer das lacunas existentes, da prioridade estabelecida e dos custos, ou seja da necessidade de desenvolver iniciativas e acções para alvos previamente caracterizados. • Quais as medidas que paralelamente à obtenção potenciam a manutenção do efectivo
existente e que em concomitância se constituam como incentivos.
• Quais as medidas que aumentem os índices de notoriedade e os valores de atractibilidade do Exército.
Desta forma, delimitou-se o estudo ao ramo Exército, e centrou-se o objecto de estudo na problemática da operacionalização do novo modelo de serviço militar baseado no voluntariado, tendo em conta que nenhuma transformação poderá ser operada e muito menos implementada se o Exército não conseguir obter o número mínimo de praças para que possa funcionar sem limitações.
De forma a que melhor possa ser compreendido o presente trabalho torna-se pertinente explicar que a “fonte inspiradora” do mesmo decorre do conceito da “Física”, mais concretamente do conceito de “Força de Atracção Universal” de Newton. Não numa perspectiva relacionista, mas sim como modelo de comparação e referencial para o seu desenvolvimento: «Newton, ao admitir a existência da força de atracção gravitacional terrestre, deduziu a expressão que permite calculá-la, identificando as grandezas de que ela depende: massa da Terra (MT), massa do corpo atraído (m) e distância (d) a que o centro de gravidade desse corpo se encontra do centro da Terra. Mas esta força de atracção gravitacional terrestre é, apenas, uma faceta de uma acção muito mais geral que actua entre todos os corpos do Universo, todas as coisas, todos os planetas, todas as luas, todas as estrelas – a força de atracção universal»8.
O modelo que se pretende criar é extrapolado da definição referida anteriormente, embora abusivamente – não provado cientificamente - , quando esta refere “todas as coisas”. Neste sentido, e a partir da expressão de cálculo da força de atracção universal:
F
g= G * ((M * m) / d
2),
onde M e m são as massas dos dois corpos que se consideram na atracção, d a distância entre estes e G a constante gravitacional, neste trabalho considera-se M o Exército, m o Mercado de Recursos Humanos (MRH) e d no modelo, não a distância física, mas sim o distanciamento ou a forma como aquele mercado percepciona o Exército.
Estando este modelo sujeito a influências internas e externas, faz todo o sentido, que o mesmo seja integrado num sistema. Desta forma, estabeleceu-se a comparação com o Sistema Solar: o Sol é representado pelo sucesso ou a viabilidade de uma organização ou empresa, os Planetas são as organizações ou as empresas – onde se incluí o Exército – em competição e concorrência no mercado de trabalho pelo MRH (Satélite) na tentativa de o atrair e manter na sua órbita.
Em virtude do MRH poder apresentar situações de oferta ou de procura, e estar condicionado às situações económicas e da conjuntura do momento, todo o trabalho é desenvolvido com o propósito de aumentar a “massa” do Exército, ou seja, incrementar o seu peso no Mercado de Trabalho, e assim aumentar o grau de percepção no MRH. Em suma, aumentar a Força de atracção do Exército, o Fg .
O presente trabalho é desenvolvido ao longo de quatro capítulos, com a tónica nos conceitos de obtenção, manutenção e proximidade. Todos os capítulos assentam numa base teórica ou legal, e apresentam algumas propostas que permitem ao Exército criar e manter nos jovens e na sociedade uma atitude favorável, e deste facto estabelecer-se uma ligação genuína e efectiva entre o Exército e o cliente, seja este o jovem a recrutar ou o cidadão a quem presta o serviço público de segurança.
No primeiro capítulo, caracteriza-se o novo modelo de Serviço Militar à luz dos novos conceitos dos processos de Gestão de Pessoas e do seu enquadramento legal. Pretende-se também com este capítulo, alertar para a importância da abordagem sistémica em todas as actividades de gestão de recursos humanos, do Planeamento Estratégico de Recursos Humanos e da forma como este concorre para o Planeamento Estratégico de uma organização. Decorrente da monitorização do funcionamento do sistema de incentivos, e da análise de alguns estudos do CPAE, respeitante às motivações dos jovens para o ingresso, e às razões da desistência, analisam-se os incentivos que devem ser explorados e operacionalizados, propondo-se a supressão das falhas e das deficiências entretanto detectadas, sugerindo a implementação de medidas que visem o incremento da adesão ao voluntariado, tendo sempre em linha de conta que a proposta que o Exército apresentar aos
jovens será, no fundo, uma proposta de inserção no mercado de trabalho em concorrência com outras organizações.
No segundo capítulo, em que a grande linha de acção gira em torno da obtenção de voluntários, apresenta-se a Estrutura do Recrutamento e analisa-se as implicações nesta estrutura decorrentes da necessidade de obter o número de praças necessário ao regular funcionamento do Exército, nomeadamente nos Centros de Recrutamento e nos Centros de Classificação e Selecção. Analisa-se ainda a possibilidade de criação de células de Recrutamento nas unidades, estabelecimentos ou orgãos (UU/EE/OO) do Exército e a sua integração na estrutura de Recrutamento.
No terceiro capítulo, à luz do processo de manutenção do efectivo, apresentam-se medidas que poderão em conjunto criar um efeito indutor de segurança e estabilidade no pessoal que presta serviço como praça contratado, e ao mesmo tempo se constituam como incentivos efectivos à obtenção de voluntários, e contribuam também, para o prestígio e a valorização da função da categoria de praça.
No quarto capítulo, desenvolve-se o conceito de proximidade decorrente da estratégia de comunicação do Exército, levantando-se um conjunto de medidas preconizados nos vários diplomas legais enquadrantes da LSM que, correctamente implementadas, poderão contribuir para uma maior visibilidade do Exército, das suas missões e actividades, no seio da sociedade, reforçando a sua imagem institucional na opinião pública. Estas medidas podem motivar o público jovem para a opção desta forma de prestação de serviço militar. Para dinamizar a divulgação da missão do Exército ou da forma de prestação de serviço militar, analisa-se a possibilidade da criação de mecanismos entre o Ministério da Defesa e outros ministérios: Ministério da Educação - com a finalidade de inserir a temática da Defesa Nacional nos Programas Escolares do Ensino Básico e Secundário; Ministério da Segurança Social e do Trabalho - para a divulgação da oferta de trabalho no Exército nos Centros de Emprego. Sugere-se ainda qual deverá ser o papel e a integração das unidades do tipo regimental, na divulgação da imagem do Exército, por forma a que se rentabilize a proximidade e a ligação privilegiada destas às populações locais.
Como conclusão do trabalho, apresenta-se uma síntese das principais propostas ou medidas que melhor contribuirão para a operacionalização do modelo de serviço militar preconizado na Lei n.º 174/99 de 21 de Setembro, que podem contribuir para o esforço de adaptação e modernização do Exército Português, perante a introdução de um novo modelo de serviço militar baseado no voluntariado.
Para uma melhor compreensão do trabalho torna-se conveniente definir os principais conceitos que caracterizam a Administração de Recursos Humanos do Exército Português e os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas no que diz respeito aos processos de recrutar, seleccionar e manter pessoas.
Administração de Recursos Humanos (ARH)9 – É o conjunto de políticas e práticas
necessárias para a condução dos aspectos relacionados com as carreiras das “pessoas” ou recursos humanos, incluindo o recrutamento, a selecção, a instrução, as recompensas e a avaliação de desempenho. É a função que está relacionada com a provisão, o treino, o desenvolvimento, a motivação e manutenção dos empregados.
Emprego de marca – Função reconhecida e prestigiada pela sociedade em geral. Massa10 – Conjunto das partes que formam um todo.
Mentalidade11 – Conjunto de opiniões ou de preconceitos que comandam o pensamento
de um indivíduo ou de um grupo.
Mercado12 – significa o espaço de transacções, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.
Mercado de Trabalho (MT)13– é constituído pelas ofertas de trabalho ou emprego
oferecidas pelas organizações e a procura de emprego por parte dos indivíduos.
Mercado de Recursos Humanos (MRH)14 – é constituído pelo conjunto de candidatos à procura de emprego. O MRH representa o contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que trabalham mas estão dispostas a mudar de emprego.
Objectivo15 - é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um
determinado período de tempo.
Recrutamento16 - O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no Mercado de Recursos Humanos (MRH) para abastecer o seu processo selectivo.
Recrutamento militar17 – É o conjunto de operações necessárias à obtenção de meios humanos para ingresso nas FA. Compreende três modalidades:
9 Idalberto CHIAVENATO, Gestão de Pessoas – O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações, p.8. 10
AAVV, Dicionários do Estudante - PORTUGUÊS, p. 650. 11 Idem, p. 660.
12 CHIAVENATO, op.cit. 9, p.82.
13 J. A. Oliveira ROCHA, Gestão de Recursos Humanos, p.67. 14 CHIAVENATO, op.cit. 9, p.88.
15
Idem, p.74. 16 Idem, p.91.
Recrutamento Normal – para a prestação de serviço efectivo em Regime de Contrato (RC) ou em Regime de Voluntariado (RV).
Recrutamento Especial – para a prestação de serviço efectivo voluntário nos Quadros Permanentes (QP).
Recrutamento Excepcional – para a prestação de serviço efectivo decorrente de convocação ou mobilização.
Selecção18 - É a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados
externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.
Serviço efectivo19 – É a situação dos cidadãos enquanto permanecem ao serviço das FA, entendido como contributo para a defesa da Pátria. Abrange:
Serviço efectivo nos QP;
Serviço efectivo em RC – corresponde à prestação de serviço militar voluntário por parte dos cidadãos durante um período de tempo limitado20, com vista à satisfação das necessidades das FA ou ao seu eventual ingresso nos QP.
Serviço efectivo em RV – corresponde à assunção voluntária de um vínculo às FA por um período de 12 meses, incluindo o período de instrução, findo o qual o militar pode ingressar no serviço efectivo em RC.
Serviço efectivo decorrente de convocação ou mobilização.
Soldado do futuro21 – Elevada excelência em vários domínios da sua aplicação.
17 Art.º 7.º da LSM.
18 CHIAVENATO, op.cit. 9, p.107. 19 Art.º 3.º da LSM.
20 Duração mínima de 2 anos e máxima de 6 anos. Podendo ser criados por decreto-lei, regimes de contratos com a duração máxima até 20 anos (Art.º 28.º da LSM).
I. O novo modelo de Serviço Militar
I.1. Enquadramento Conceptual
Neste início de século decorrente da globalização, do desenvolvimento tecnológico e do forte impacto da mudança, surge a eloquente constatação na maioria das organizações, que o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das organizações, decorre das pessoas que nelas trabalham. «São as pessoas que mantêm e conservam o status quo já existente e são elas – e apenas elas – que geram e fortalecem a inovação»22, sendo os principais agentes da transformação da organização.
Segundo Idalberto Chiavenato23, a maneira como as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram as suas actividades, depende em grande parte, das políticas e das directrizes das organizações no que respeita à forma de lidar com as pessoas nas suas actividades. Em muitas organizações, falava-se até há pouco tempo em relações industriais – uma visão burocratizada com origem na Revolução Industrial e que teve o seu auge na década de 1950. Noutras organizações, fala-se em administração de recursos humanos, visão mais dinâmica que predominou até 1990. Em algumas organizações mais sofisticadas, fala-se agora de administração com as pessoas. Administrar com as pessoas, significa gerir a organização com os colaboradores e parceiros internos que mais entendam desta e do seu futuro. Nestas organizações, as pessoas deixam de ser vistas como um recurso organizacional, objecto servil ou mero sujeito passivo do processo, e passam a ser encaradas fundamentalmente como um sujeito activo e provocador das decisões, empreendedor e inovador. Mais do que isso, as pessoas são vistas como um agente pró-activo dotado de visão própria, sobretudo, de inteligência, a maior, a mais avançada e sofisticada habilidade humana.
O CEDN24 define os aspectos fundamentais da estratégia global adoptada pelo Estado para a consecução dos objectivos da política de defesa nacional. A modernização dos documentos conceptuais é ainda imperativa, à luz de compromissos institucionais que, na ordem interna, têm consequências na política de Defesa Nacional. A necessidade de reforçar no novo cenário a vontade colectiva de defesa, garante que, por um lado, o sistema de forças e o dispositivo correspondem a objectivos realistas no quadro da profissionalização e, por outro lado, que se renove o vínculo entre a cidadania e o espírito de Segurança e Defesa, com especial atenção para a formação cívica das novas gerações.
22 CHIAVENATO, op.cit. 9, PREFÁCIO XXVII. 23
Id., ibid..
Refere ainda o CEDN, que a Defesa Nacional, deve estar em coerência com os valores permanentes, orientada para os espaços estratégicos de interesse nacional, visando fazer face às ameaças relevantes e cumprindo obrigações no quadro das organizações internacionais a que pertencemos. No plano das missões principais, as FA devem ser o garante:
• da defesa militar do país;
• da concretização dos objectivos do Estado e da satisfação dos seus compromissos internacionais, actuando como instrumento da política externa;
• da realização de missões de interesse público, sem prejuízo das missões de natureza intrinsecamente militar;
• da consciência permanente, entre os cidadãos, dos valores e problemas da Segurança e Defesa, nos seus domínios conceptual, estratégico, operacional e táctico.
No que refere aos meios necessários e políticas estruturantes, as FA Portuguesas devem dispor de uma organização flexível e modular, adequada aos modernos requisitos de empenhamento operacional, conjunto e combinado, privilegiando a interoperabilidade dos meios e, desejavelmente, com capacidades crescentes de projecção e sustentação, protecção de forças e infra-estruturas, comando, controlo, comunicações e informações.
De acordo com o CEDN, a profissionalização das FA pressupõe a adopção de políticas que contribuam para o prestígio da instituição militar, a expressão das motivações e incentivos que permitam assegurar o efectivo necessário ao desempenho das missões, a valorização pessoal, técnica e profissional dos militares, e por último a modernização das infra-estruturas. A profissionalização não deve em circunstância alguma, significar ou permitir o enfraquecimento do vínculo entre as novas gerações e as FA, pelo que o Estado deverá sempre acautelar este imperativo de coesão nacional.
O CEM define as grandes linhas conceptuais de actuação das FA e as orientações gerais para a sua preparação e emprego. A partir do CEM serão posteriormente definidas de forma sequencial e articulada, as MIFA, o SFN, o Dispositivo de Forças e por fim, os princípios enformadores dos planos operacionais. Por conseguinte, e face à conjuntura internacional no caso particular de Portugal, e no que respeita à obtenção de RH, a transição do sistema de conscrição para um novo regime de prestação de serviço militar baseado, em tempo de paz, no voluntariado, impõe a alteração dos modelos organizacionais e funcionais existentes, constituindo um forte vector de transformação e
um dos seus principais desafios.
O CEM, ao estabelecer o nível de ambição face aos objectivos permanentes da política de defesa nacional decorrentes da Lei, conjugados com as variáveis decorrentes da conjuntura internacional e, dentro das condicionantes conjunturais internas, baliza realisticamente a capacidade das FA. Por conseguinte, o referido é determinante quer para a arquitectura de forças, quer para promover a selecção e articulação das suas formas de emprego.
De acordo com a visão do CEM, no que concerne às Forças Terrestres, todas as opções futuras no âmbito da estratégia genética, da estratégia operacional, do SFN e do Dispositivo de Forças, ficarão subordinadas a um nível de ambição que no seu limite, deverá ser capaz de assegurar o empenhamento máximo exigível às estruturas de comando e de forças, bem como os limites dentro dos quais é possível utilizar o vector terrestre da componente militar da Defesa Nacional.
Deste modo, a abordagem do presente trabalho decorre do seguimento dos novos conceitos enquadrantes dos actuais processos de Gestão de Pessoas, das linhas político - estratégicas da estratégia global do Estado25 e das grandes linhas conceptuais de actuação das FA definidas no CEM.
I.1.1. Os novos Processos de Gestão de Pessoas
Na moderna Gestão de Pessoas, existe um consenso generalizado sobre as actividades de gestão de recursos humanos. Oliveira Rocha26 refere que para alguns autores são as seguintes:
• Recrutamento e selecção • Integração
• Análise e descrição de funções • Planeamento de recursos humanos • Avaliação do desempenho
• Remunerações e incentivos • Higiene e segurança
• Formação profissional e desenvolvimento pessoal e organizacional • Controlo e auditoria de recursos humanos
25
CEDN 2002
O mesmo autor refere que a importância dada a cada uma das actividades, depende dos objectivos ou preocupações da organização:
• Qualidade de vida no trabalho
• Produtividade (produto operacional, caso das FA) • Mudança e inovação
Não se podendo dissociar a produtividade das condições físicas e emocionais de trabalho, concorda-se com Oliveira Rocha quando refere que «a produtividade constitui o objectivo fundamental das organizações, mesmo que sejam públicas. As condições de trabalho, a motivação e o bem estar constituem condições de uma alta produtividade»27.
O novo processo de Gestão de Pessoas, exige permanente adaptação às constantes transformações ambientais e organizacionais uma vez que, «a aceitação da mudança e a abertura à inovação constituem nos tempos que correm, as condições de sucesso das organizações»28.
I.1.2. A importância da abordagem sistémica
Abordar de forma sistémica os processos de Gestão de Pessoas, permite às organizações atingir os seus objectivos. Todos os processos «estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.»29 Aquando de uma má utilização dos processos, existe a tendência para favorecer cada processo em detrimento dos demais, tanto mais que «todos esses processos são desenhadas de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si»30.
Para Chiavenato no seu modelo de diagnóstico de RH31, os resultados finais desejáveis: Práticas éticas e socialmente responsáveis; Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade; Qualidade de vida no trabalho, só podem ser atingidos se a abordagem sistémica estiver presente em todas as etapas dos processos.
Numa análise que se pretende crítica de algumas medidas que têm sido produzidas para o incremento do número de adesão ao RV/RC, salientam-se:
• O Regulamento da Lei do Serviço Militar;
• O Regulamento de Incentivos à prestação do serviço militar em RV/RC;
27 Oliveira ROCHA, op.cit. 13, p. 30-31. 28 Id., ibid..
29 CHIAVENATO, op.cit. 9, p. 13. 30
Id., ibid.. 31 Id., ibid..
• As Normas de Nomeação e Colocação dos Militares RV/RC (NNCMRVC).
Todos estes diplomas, individualmente bem feitos e estruturados, em alguns casos pouca relação têm entre si, e mais grave, pode-se observar que a maior parte das medidas preconizadas nos referidos diplomas não são postas em prática, perdendo-se assim a amplitude da sua eficácia e a intenção do seu legislador. Não serve legislar se não se implementar.
I.1.3. O Planeamento Estratégico de Recursos Humanos
As organizações não existem isoladas. Como sistemas abertos, operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com o seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da organização num mundo em constante mutação, dinâmico e competitivo, e esta é condicionada pela missão, pela visão do futuro e pelos principais objectivos da organização.32
Todas as organizações têm uma missão a cumprir, sendo esta a razão da sua existência, a sua finalidade ou o motivo pela qual foi criada. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos? O que fazemos? E porque o fazemos? É importante que os membros da organização conheçam a missão e os objectivos essenciais da mesma, uma vez que estes funcionam como os faróis orientadores para as suas actividades e são os aglutinadores dos esforços.33
«A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro, é o acto de ver a si própria projectada no espaço e no tempo»34. No entanto esta deve ser adequada à medida dos recursos da organização. «Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é.»35 A visão funciona como o projecto do que a organização gostaria de ser no futuro, definindo os objectivos organizacionais mais relevantes, para depois se estabelecer a estratégia adequada para os alcançar.
A estratégia organizacional estabelece o comportamento global e integrado da organização em relação ao ambiente externo, e «é formulada a partir da missão, visão, objectivos organizacionais, da análise ambiental (o que há no ambiente) e da análise organizacional (o que existe na empresa)»36 para que se defina o que há a fazer.
32 CHIAVENATO, op.cit. 9, p. 49. 33 Id., ibid.. 34 Idem, p. 51. 35 Id., ibid.. 36 Idem, p. 74.
«A estratégia é a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e neutralizar as ameaças externas, bem como de aproveitar as forças potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas»37, como mostra a Figura 1.
Missão Visão Objectivos Organizacionais Estratégia Organizacional Análise Organizacional Análise Ambiental Para onde queremos ir? O que temos na empresa? O que há no ambiente? Quais as forças e fraquezas que temos
na organização? Quais as oportunidades
e ameaças que existem no ambiente?
Figura nº 1 - A formulação da Estratégia Organizacional.38
A partir da estratégia define-se o Planeamento Estratégico que poderá ser voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente, num ambiente previsível e estável; voltado para a adaptabilidade e inovação, num ambiente dinâmico; ou voltado para as contingências e para o futuro, num ambiente mais dinâmico e incerto.39
Segundo Chiavenato40 o planeamento consiste na tomada antecipada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras, e não da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro. 37 CHIAVENATO, op.cit. 9, p. 74. 38 Idem, p. 56. 39 Idem, p. 74. 40 Idem, p. 58.
A partir do planeamento estratégico da organização define-se o planeamento estratégico de RH, que «deve ser parte integrante do planeamento estratégico»41. Segundo Chiavenato42 o planeamento estratégico de RH define a forma como a função de RH pode contribuir para que se alcancem os objectivos organizacionais e simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objectivos individuais pelos funcionários. É também o processo de decisão quanto aos recursos humanos necessários para atingir os objectivos organizacionais num determinado período de tempo.
O planeamento estratégico de RH, em relação ao planeamento estratégico organizacional, pode ser formulado e desenhado à posteriori, isoladamente e integrado. Quando é feito após e isoladamente perde alguma eficácia pelo facto de não estar perfeitamente integrado no plano maior.43
No contexto anteriormente expresso, as empresas utilizam um Sistema de Planificação de RH (SPRH) que consiste em conseguir «conciliar as pessoas e a organização, a fim de porem em prática a sua capacidade competitiva»44. O SPRH é utilizado com o objectivo de fazer funcionar a organização e de acordo com a sua estratégia organizacional. Como se constata na Figura 2, o SPRH está relacionado com outros sistemas, tanto a factores organizacionais ligados ao emprego e à carreira como a factores referentes às pessoas.
R e c r u t a m e n t o e s e le c ç ã o A v a lia ç ã o d o p o t e n c ia l A n á lis e e q u a lif ic a ç ã o d a f u n ç ã o R e m u n e r a ç ã o F o r m a ç ã o e d e s e n v o lv im e n t o P la n o s d e p r o m o ç ã o E v o lu ç ã o n a c a r r e i r a A v a lia ç ã o d o d e s e m p e n h o I n f o r m a ç õ e s C o m u n s F u n ç õ e s • C o n te ú d o • P e r f il d e c o m p e tê n c ia s P e s s o a s • C o m p e tê n c ia s
Figura nº 2 - O sistema de planificação de recursos humanos.45
41 CHIAVENATO, op.cit. 9, p. 59. 42 Id., ibid..
43 Idem, p.62.
44 Alain MITRANI, Murray M. DALZIEL e Annick BERNARD, Homens e Competências – A Gestão de Recursos Humanos na Europa, p.47.
I.2. Enquadramento Legal
A LSM46 vem na sequência da 4.ª revisão constitucional, estabelecer a transição do sistema de conscrição para um novo regime de prestação de serviço militar baseado, em tempo de paz, no voluntariado.
As mudanças fundamentais que ocorreram nas condições políticas e estratégicas provocadas pelos múltiplos riscos, ameaças e incertezas na cena internacional, constituem o referencial da defesa nacional e reclamam um sistema que assegure a disponibilidade de recursos humanos qualificados e a capacidade de empenhamento efectivo do potencial militar, não só na defesa militar da República, mas também em missões de prevenção de conflitos ou de gestão e resolução de crises, em obediência aos princípios de solidariedade e aos objectivos da política externa portuguesa no âmbito multilateral.
Assim, a LSM consagra as formas de serviço efectivo nos quadros permanentes, nos regimes de voluntariado e de contrato. Contudo, conserva a convocação, para os casos em que “a satisfação das necessidades fundamentais das FA seja afectada ou prejudicada a prossecução dos objectivos permanentes da política de defesa nacional”47 e a mobilização, para os casos “de excepção ou de guerra, nos termos previstos em lei da Assembleia da República”48.
O RLSM estabelece que no Recrutamento militar intervêm a Direcção-Geral de Pessoal e Recrutamento Militar (DGPRM), a quem compete o planeamento, direcção e coordenação do processo de recrutamento militar; os ramos das FA, através dos respectivos órgãos de recrutamento e demais órgãos e serviços competentes, a quem incumbe colaborar no planeamento e executar, no seu âmbito, o recrutamento militar; são ainda chamadas a participar no processo de recrutamento militar as entidades públicas cuja intervenção se mostre necessária.
I.3. Incentivos à prestação do serviço militar em RV/RC
I.3.1. Generalidades
Materializando toda a filosofia subjacente à LSM e ao próprio RLSM, o Decreto-Lei n.º 320-A/2000, de 15 de Dezembro, aprova o Regulamento de Incentivos à Prestação de Serviço Militar nos Regimes de Contrato e de Voluntariado.
46 Lei n.º 174/99, de 21 de Setembro. 47
N.º 1 do Art.º 34.º da LSM. 48 Art.º 36.º da LSM.
O Regulamento de Incentivos ao RV e RC, assenta na conjugação de remunerações pecuniárias e benefícios valiosos, os quais permitirão atrair para as FA voluntários suficientes em quantidade e em qualidade. Paralelamente, promove melhoria da formação académica e profissional dos Portugueses, especialmente através de uma sólida formação com equivalência e reconhecida à ministrada pela sociedade civil, com vista à garantia de um elevado grau de empregabilidade aquando da sua devolução ao MT.
O regulamento permite transformar eventuais problemas em oportunidades. Entre os benefícios, salientam-se as facilidades no acesso ao ensino e à formação profissional, condições especiais de acesso ao crédito habitação, o apoio à criação de empregos e empresas próprias e a atribuição de condições de ingresso prioritário na Função Pública e nos QP, militares e civis, das FA e de Segurança.
I.3.2. Apreciação dos incentivos
Da apreciação efectuada ao pacote de incentivos resulta que, embora estes sejam considerados de muito importantes, têm um efeito muito modesto enquanto potenciador para o ingresso em RV/RC. Segundo o CPAE o «efeito na decisão de ingressar em RV/RC revelou-se pouco significativo»49.
Na sequência da publicação do Regulamento de Incentivos à prestação de serviço Militar em RV/RC e decorrente da monitorização do funcionamento do sistema de incentivos, decorridos que foram três anos da sua execução prática, foi publicada uma alteração50 ao referido regulamento. Esta alteração, se bem que resultante da assunção de que o sistema de incentivos tem falhas e deficiências, vem rectificar algumas das disfunções, contudo não resolve o problema, uma vez que a organização não consegue ou não tem meios organizacionais, estruturais e funcionais para gerar eficácia nos incentivos.
O militar contratado, é aliciado para prestar serviço militar através de um conjunto de incentivos que incluem uma especialização com equiparação no MT, e facilidades para prosseguir ou terminar os seus estudos.
49 AA. VV. «As Motivações dos Jovens para o Ingresso no Regime de Voluntariado e Contrato», in Revista de Psicologia Militar, N.º 13, CPAE, 2002, p. 55.
No Estudo do CPAE51, no que respeita aos objectivos a satisfazer com o ingresso em RV/RC, para além da participação em Missões de Paz, estes prendem-se com a obtenção de competências escolares. Constata-se que, logo a seguir ao objectivo de participar em Missões de Paz, os jovens « pretendem com o ingresso no RV/RC, alcançar um conjunto de objectivos exteriores à Instituição Militar, tais como, finalizar estudos; ingressar no ensino superior e tirar curso de formação profissional»52, objectivos que lhes possam assegurar mais possibilidades futuras de inserção no mercado de emprego civil.
No entanto, no outro Estudo realizado pelo CPAE53, dos factores mais importantes para a desistência salientam-se, «Não receber formação profissional (37,3%); Dificuldade em continuar os estudos (34,7%)»54. Estes dados, assumem maior relevância se se atender ao facto de que se tratam de incentivos muito publicitados junto da população alvo do recrutamento, a possibilidade de vir a obter formação profissional e aumentar o nível de habilitações literárias.
Em suma, a eficácia destes incentivos reduz-se à capacidade efectiva de o Exército dever ministrar as especialidades militares nos sistema de créditos ou módulos padronizados pela Formação Profissional em Portugal, e assim garantir que todos os jovens que passam pelas suas fileiras, tenham no mínimo formação profissional certificada. Àqueles que pretendam obter mais habilitações literárias, ou outras habilitações académicas, para além dos mecanismos legais, o Exército através das suas UU/EE/OO, deve entre outras medidas incentivar a criação de salas de estudo, com as adequadas facilidades para o acesso à informação, melhorar as condições de habitabilidade permanente, que permitam para além do alojamento, que o jovem possa desenvolver as actividades de apoio aos seus objectivos; institucionalizar horários de estudo acompanhado; monitorizar os percursos académicos dos militares que requeiram o Estatuto Legal do Trabalhador Estudante, por forma a que se possa constituir como tutela e assim poder acompanhar os jovens nas suas dificuldades e anseios na consecução dos seus objectivos.
Conforme se pode constatar, este tipo de compromissos que deviam ser escrupulosamente cumpridos, não o têm sido pelas mais variadas razões, seja por dificuldades estruturais, orçamentais ou mesmo organizacionais. «As dificuldades
51 As Motivação dos Jovens para Ingresso em RV/RC.
52 AA. VV. «As Motivações dos Jovens para o Ingresso no Regime de Voluntariado e Contrato», op.cit. 49, p. 48-49. 53 Estudo das Razões de Desistência dos Militares em RV/RC em 2001.
54
AA.VV. «Estudo das Razões de Desistência dos Militares em RV/RC em 2001», in Revista de Psicologia Militar, N.º 13, CPAE, 2002, p. 64.
compreendem-se, mas o incumprimento dos compromissos tem um preço na imagem das Forças Armadas que os jovens vão transmitir aos seus familiares e amigos. Para já não falar do destino que espera esses jovens sem habilitação profissional quando terminarem o seu tempo de contrato. Sejamos claros: poder-se-á esperar que eles algum dia venham a recomendar o serviço militar aos seus amigos e conhecidos?»55
Em síntese, a operacionalização do sistema de incentivos passa pelo cabal cumprimento dos preceitos legais, pela preservação e defesa dos valores sociais, éticos e morais da Nação, numa lógica sistémica em que o sucesso da profissionalização no Exército, não poderá depender de boas intenções, mas sim do rigor dos actos e da capacidade de transformar problemas em oportunidades.
Os níveis de adesão ao RV/RC serão sempre, e fundamentalmente ditados pelos graus de satisfação pessoal, de realização profissional e de promoção institucional dos que servem nas suas fileiras, ou tendo já vivido aquela experiência, são os seus principais embaixadores. «Assim, as Forças Armadas devem estar consciencializadas que por cada elemento que as integra ou por elas passa, está um conjunto de pessoas às quais a sua experiência se estende, com efeito na modelação das opiniões formuladas pelos jovens acerca das mesmas.»56
Assim, «parece necessário que as FA apostem em aspectos que lhe proporcionem vantagens comparativas, como é o caso das vagas nos seus quadros e nas Forças de Segurança»57, ou seja, compensações que outras Instituições ou entidades empregadoras não possam possibilitar.
55 Cor. N. A. B. MIRA VAZ. – «Reflexão sobre a Profissionalização das Forças Armadas», in Revista Militar, N.º 2425/2426, Fevereiro/Março de 2004, p. 190
56
AA.VV. «As Motivações dos Jovens para o Ingresso no Regime de Voluntariado e Contrato», op.cit. 49, p. 43. 57 AA. VV. Motivação dos Jovens para Ingresso em RV/RC , op.cit. 21, p. 101.
II. Obtenção de voluntários
II.1. O Recrutamento
O CEM contextualiza no plano das FA as orientações da agenda político – estratégica definidas no CEDN, permite reavaliar o SFN e o Dispositivo militar a adoptar pelo País no quadro dos riscos e prioridades definidas, e evidencia ainda as grandes linhas de reestruturação das FA em curso. O conceito adapta-se à nova conjuntura política e estratégico - militar, nacional e internacional. Contempla ainda o cenário decorrente do fim do SEN e a total profissionalização das FA.
No que refere às Forças Terrestres, o CEM define que o novo Sistema de Forças deve ser equilibrado, interoperável e ajustado aos recursos do País e capaz de satisfazer os compromissos que o País assumiu, ou tenciona assumir por razões de coerência, perante a NATO e a União Europeia, em termos de capacidades e de participação em programas cooperativos.
De igual forma, o conceito para transformação do Exército expressa que ao nível da implementação do novo modelo organizacional, a edificação terá de ser progressiva, e de acordo com a disponibilidade dos recursos humanos (principalmente praças), e a sua organização aponta para as capacidades consignadas no CEM. A transformação conceptual consistirá na adopção de um novo modelo, cuja preocupação central é a prontidão da força existente e baseada em termos genéricos no seguinte conceito:
• Força Operacional Permanente do Exército (FOPE) - unidades de manobra, de apoio de combate e de apoio de serviços - com elevado grau de prontidão e mobilidade, completas e disponíveis;
• Estrutura de Base do Exército (EBE) - orientada para o apoio à força;
• Estrutura de Comandos do Exército (ECE) - centrada no Estado-Maior do Exército e nos órgãos de apoio ao CEME, na Inspecção - Geral do Exército, nos Comandos Funcionais e no Comando Operacional - por forma a permitir a descentralização pela via funcional da acção de comando do Comandante do Exército.
Face a esta visão para o Exército, o recrutamento terá que obter o efectivo em praças que permita a esta componente militar funcionar sem limitações, como se apresenta no quadro da Figura 3, e desta forma o problema em questão pode mais facilmente ser objectivado. Não esquecendo que o efectivo presente apresenta uma baixa taxa de permanência nas fileiras58 e grande parte estão a terminar os seus últimos contratos.
Efectivo a recrutar
QOP59 Efectivo presente60 Curto prazo Médio prazo
16.000 11.500 500 4.500
Figura n.º 3 - Quadro de situação de praças
Perante o desafio colocado ao recrutamento, analisa-se de seguida a sua estrutura e o impacto nesta da implementação do novo modelo de serviço militar.
II.1.1. Estrutura do Recrutamento
Durante o período transitório61, mantêm-se em funcionamento as estruturas de recrutamento e de classificação e selecção actualmente existentes para efeitos da prestação do SEN. Após este, a organização e competências das estruturas de recrutamento e selecção são definidas em diploma próprio.62
A actual estrutura do recrutamento63 baseia-se na abordagem tradicional, caracterizada por um modelo burocratizado e com muitas operações, onde o recrutamento e a selecção obedecem a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de forma sequencial. A acção do recrutamento é orientada para o preenchimento de vagas do momento, ou seja para as necessidades actuais. Desta forma, resulta um modelo vegetativo e conservador, em que a única e exclusiva utilidade é a manutenção do status quo do Exército.
Assim, a nova estrutura de recrutamento para o Exército deve estar de acordo com o Plano Estratégico do Exército, e decorrente do Plano Estratégico de RH para a consecução desse plano. Essa estrutura deve basear-se na abordagem moderna que se centra na estratégia organizacional, e de acordo com Idalberto Chiavenato64, o recrutamento deve ser um meio de servir às necessidades organizacionais a longo prazo. A acção deve ser macroorientada, pois transcende cada cargo e envolve a organização como um todo. Daí a que a abordagem deva ser molar e global. O modelo deve ser incremental pelo que deverá
58
Segundo a RPMNP/DAMP é de 2,9 anos.
59 Quadro Orgânico de Pessoal (QOP) - Número máximo de praças que se prevê que possa ser suficiente. 60 Valor arredondado que engloba o pessoal em instrução.
61 A que se refere o n.º 1 do artigo 59.º da LSM. 62 N.º 1 e 2 do artigo 3.º do RLSM.
63
Ver Apêndice 1 – Estrutura actual do Recrutamento. 64 CHIAVENATO, op.cit. 9, p. 79.
procurar a melhoria contínua do capital intelectual e adicionar novos valores aos activos intangíveis da organização.
Desta forma a mudança será operada pela criatividade e inovação que se introduz na organização através de novos valores humanos admitidos. Deverá dar-se forte ênfase à eficácia, pois procurar-se-á, através do processo de recrutamento, a aquisição de novas competências e capacidades que permitam à organização realizar a sua missão e alcançar os seus objectivos globais num mundo em transformação.65
II.1.1.1. Centros de Recrutamento (CR)
A Portaria n.º 945/93 de 28 de Setembro estipula que o Exército dispõe de 11 centros de recrutamento, na dependência funcional da DR66, sediados nas cidades de Braga, Porto, Vila Real, Viseu, Coimbra, Castelo Branco, Lisboa, Évora, Faro, Funchal e Ponta Delgada.
A filosofia subjacente à implementação territorial dos actuais centros, deve ser revista na óptica da cobertura integral do país e que esteja associada ao maior número de população67, e ao facto de «todos os municípios com maior percentagem de jovens, entre 19% e 27%, localizam-se no Norte e nas Regiões Autónomas»68.
A estrutura de recrutamento para além da presença física nas áreas de maior população, deve alargar os seus pontos de atendimento ao maior número de locais possível. A estrutura fixa de recrutamento deve ser reforçada com equipas móveis de atendimento, para que o recrutamento aposte no Marketing de Proximidade, e vá até ao bairro, à colectividade, à escola, etc..
O pessoal que guarnecer a estrutura de recrutamento deve estar devidamente motivado e habilitado. A formação do pessoal, passará não só pela sensibilização da importância do papel que desempenha na obtenção dos RH para a consecução da missão do Exército, e do que este pretende ser no futuro, como também, habilitar o pessoal das técnicas e dimensões facilitadoras da comunicação, negociação e persuasão.
A motivação do pessoal que trabalha no recrutamento permitir-lhe-á nos contactos que estabelecer a transmissão de informação de forma sistemática e apelativa, sobre a possibilidade de ingresso no RV/RC, suas vantagens e regalias.
65 CHIAVENATO, op.cit. 9, p. 79.
66 DR n.º 44/94 de 2 de Setembro. Ver Apêndice 1 – Estrutura actual do Recrutamento. 67 Ver Apêndice 2 – População por Distritos.
68
Lurdes PATRÍCIO e Maria José CARRILHO, «A Situação Demográfica Recente em Portugal», in Revista de Estudos Demográficos, N.º 32, INE, 2002, p.137.
II.1.1.2. Células de Recrutamento nas UU/EE/OO do Exército
O RLSM69 estipula que para além de outros locais, a candidatura à prestação de serviço militar em RC ou RV possa ser entregue nas UU/EE/OO militares, e que estas unidades militares possam disponibilizar informação sobre as formas de prestação de serviço.
Na óptica do recrutamento em alargar o atendimento, faz todo o sentido que as unidades militares do Exército em geral, e as do tipo regimento em particular, se constituam em Células de Recrutamento (1 Oficial, 1 Sargento e 1 Praça) na dependência técnica do Centro de Recrutamento da sua área de implantação. Assim, estaria reforçado o papel do recrutamento na divulgação da nova forma de prestação de serviço militar e rentabilizada a proximidade e a ligação privilegiada das unidades às populações locais.
No que concerne em particular às Células de Recrutamento nas unidades do tipo regimento, estas teriam um papel mais relevante, uma vez que para além do referido, apresentam todo um potencial de divulgação da imagem do Exército que deverá ser explorado (actividade operacional, actividade de instrução, cerimonial militar, instalações, e outros grandes eventos que organize). Conforme se desenvolve mais à frente neste trabalho, ao nível da área da intervenção escolar comunitária e de acordo com o modelo de desenvolvimento da Educação para a Cidadania dos Ensinos Básico e Secundário, às unidades do tipo regimento caberá um papel importante na operacionalização do modelo preconizado. No entanto, toda e qualquer acção a desenvolver deverá ser coordenada e apoiada pelo CR de que a célula dependa tecnicamente.
Na sequência do referido, a DR deverá ter integral conhecimento de todas as actividades decorrentes do Plano de Comunicação do Exército para que possa apoiar com as suas equipas móveis de divulgação, as actividades que, pela dimensão do alcance e pelo segmento alvo da população a que são dirigidas, possam constituir-se em acções de recrutamento.
II.1.1.3. Classificação e Selecção
A Portaria n.º 945/93 de 28 de Setembro, estipula que o Exército dispõe de 2 centros de classificação e selecção, na dependência funcional da DR70, sediados nas cidades do Porto e de Lisboa, a quem compete classificar e seleccionar os recenseados. Pelo RLSM, os centros de classificação e selecção passam apenas a classificar e a seleccionar os candidatos ao RV e RC – recrutamento normal – e os contingentes da reserva de recrutamento para efeitos de convocação prevista no n.º 1 do artigo 34.º da LSM – recrutamento excepcional.
Para Chiavenato71, a selecção funciona como uma espécie de filtro ou malha que permite apenas o ingresso na organização a pessoas que reunam as características desejadas, não só pela organização, como também as exigidas para cada função. Assim, a selecção de pessoal poderá comportar três modelos, conforme mostra a Figura 4.
M odelo de Selecção
Vários candidatos para uma vaga
M odelo de Colocação
Um candidato para uma vaga
M odelo de Classificação
Vários candidatos para várias vagas
C C VV C C VV C C C C C C VV C C C C V V V V
Figura n.º 4 - Modelos de Colocação, Selecção e Classificação de candidatos.72 Deste modo, o Modelo de Classificação é o que melhor se adapta à realidade do Exército, primeiro porque aproveita melhor os candidatos disponíveis e segundo porque permite maior eficiência ao processo selectivo, uma vez que envolve a totalidade das vagas a serem preenchidas e por conseguinte reduz os custos operacionais.
70 DR n.º 44/94 de 2 de Setembro. Ver Apêndice 1 – Estrutura actual do Recrutamento. 71
CHIAVENATO, op.cit. 9, p. 107. 72 Idem, p. 110.
