UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
VICTOR DE MESQUITA CORNETTA
MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: UM ESTUDO DE CASO EM CONCRETAGEM DE POSTES PREMOLDADOS
NATAL-RN 2018
Victor de Mesquita Cornetta
Mapeamento de fluxo de valor: um estudo de caso em concretagem de postes premoldados
Trabalho de Conclusão de Curso na modalidade Artigo Científico, submetido ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como parte dos requisitos necessários para obtenção do Título de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Dr. Reymard Sávio de Melo
Natal-RN 2018
Seção de Informação e Referência
Victor de Mesquita Cornetta
Mapeamento de fluxo de valor: um estudo de caso em concretagem de postes premoldados
Trabalho de conclusão de curso na modalidade Artigo Científico, submetido ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil.
Aprovado em 27 de Novembro de 2018.
___________________________________________________ Prof. Dr. Reymard Sávio Sampaio de Melo - Orientador
___________________________________________________ Prof. Dra. sandra rufino santos - Examinador interno
___________________________________________________ Me. Andrezza Vagnielly Coutinho Germano - Examinador externo
RESUMO
MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: UM ESTUDO DE CASO EM
CONCRETAGEM DE POSTES PREMOLDADOS
Mundialmente conhecida pelos altos índices de desperdícios em seus processos, a indústria da construção civil tem interesse crescente pelos princípios da Mentalidade Enxuta (ME). Esse novo modo de pensar adaptado às necessidades e particularidades da indústria de pré-moldados pode funcionar como um antídoto às perdas. Como ferramenta para implementação sistemática dos princípios da ME, o mapeamento de fluxo de valor (MFV) permite a identificação da cadeia de valor e perdas envolvidas nos processos construtivos. Essa pesquisa tem como objetivo propor melhorias no processo de execução de postes pré-moldados em concreto, em perspectiva dos princípios da ME, utilizando o MFV para identificar desperdícios e propor um estado futuro. Para isso a abordagem de pesquisa escolhida foi o estudo de caso exploratório. Os resultados apontam: espera, movimentação, pouca transparência no processo e elevados desperdícios de mão de obra , como principais componentes do tempo que não agrega valor ao processo. O MFV além de permitir enxergar as perdas e cadeia de valor, orientou a proposição de melhorias ao processo mapeado.
Palavras-chave: Mapeamento de fluxo de valor; indústria de pré-moldados; mentalidade enxuta. ABSTRACT
Globally known for the high rates of waste in its processes, the construction industry is increasingly interested in the principles of Lean Thinking (LT). This new way of thinking adapted to the needs and particularities of the precast industry can act as an antidote to losses. As a tool for systematic implementation of LT principles, value stream mapping (VSM) allows the identification of the value chain and losses involved in the constructive processes. This research aims to propose improvements in the process of execution of precast concrete posts, from a perspective of the principles of LT, using the VSM to identify waste and propose a future state. For this the chosen research approach was the exploratory case study. The results indicate: waiting, movement, little transparency in the process and high labor wastage, as the main components of the time that does not add value to the process. The VSM besides allowing to see the wastes and value chain, guided the proposition of improvements to the mapped process.
1 INTRODUÇÃO
Há hoje, devido ao amadurecimento do conhecimento e comprovação de sua eficácia, a expansão dos conceitos de Mentalidade Enxuta (ME) e Sistema Toyota de Produção (STP) para setores até então deixados às técnicas tradicionais e pouco eficazes de administração e controle (WOMACK ; JONES, 1998). Nota-se ainda, entretanto, resistência por parte de lideranças em esferas mais conservadoras da economia em aplicar essas filosofias, como exemplo, a construção civil.
A aplicação da Mentalidade Enxuta, em qualquer que seja a área, se inicia definindo o que é considerado como valor para o cliente final (WOMACK ; JONES, 1998). A partir daí, é possível entender dentro dos processos empresariais e de produção que atividades agregam valor, quais não agregam(desperdícios) e onde deve-se buscar a melhoria. Através da utilização de um Mapa de Fluxo de Valor (MFV) é possível entender não apenas as fontes de desperdício na produção, mas os processos de maneira integrada, as relações de cliente e fornecedor entre as atividades, lead time, entre outros (ROTHER e SHOOK, 2003).
A indústria de pré-moldados encontra-se na interseção do setor fabril e da construção civil. No Brasil, apesar de apresentar grandes semelhanças aos processos produtivos de uma fábrica comum, a produção de pré-moldados herda o caráter improvisado e sem planejamento tão comum à construção civil, visto que oferece produtos e utiliza matéria prima deste departamento (sendo então um meio dominado por profissionais da área).
Esforços em se aplicar os conceitos de Lean production à fábricas de pré-moldados têm sido feitos por Gallardo et al. (2014) e Wu e Low (2011). O primeiro, buscando a melhoria da produtividade através da busca pela implementação da estabilidade básica, com a ferramenta MFV; já o segundo buscava uma abordagem voltada ao green, utilizando-se de conceitos do Lean
management, com ferramentas clássicas como MFV, 5S, Manutenção Produtiva Total, para
alcançar uma baixa emissão de carbono pela fábrica.
O presente estudo visa contribuir com a discussão teórica quanto ao possível aumento de produtividade em uma fábrica de pré-moldados sem nenhum contato com lean utilizando-se de todos os conceitos defendidos pela ME, com a ferramenta MFV.
Este trabalho tem por objetivo geral a proposição de melhorias para o processo de fabricação de postes pré-moldados. A principal colaboração deste artigo é contribuir na discussão teórica da aplicação dos princípios da ME, a literatura com uma utilização prática do MVF em uma área ainda pouco explorada pela comunidade acadêmica, a de pré-moldados na construção civil. Sob um cenário de pouca difusão destas filosofias.
O escopo deste artigo se limita à concretagem de postes em uma fábrica de pré-moldados de médio porte, abrangendo desde a abertura da fôrma para retirada do produzido no dia anterior até os acabamentos, passando pela preparação da fôrma e concretagem do poste propriamente falando.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A Mentalidade Enxuta (ME) tem sua gênese no STP, um novo modelo de produção desenvolvido para a indústria automobilística japonesa, que tem como foco principal a total eliminação dos desperdícios (OHNO, 1997), sendo desperdício definido como qualquer atividade que consuma recurso, mas não gere valor em retorno (WOMACK e JONES,1998).
Nesse âmbito, Ohno (1997) propõe então, uma tipologia com 7 perdas segundo essa mentalidade: superprodução, espera, produtos defeituosos, transporte, processamento em si, estoques e excesso de movimento. Bertelsen e Koskela (2004), propõe ainda um oitavo tipo: o
Making-do, ligado fortemente ao improviso, realidade frequente na engenharia civil. Womack e Jones (1998), apontam a mentalidade enxuta como um antídoto ao desperdício.
Ao realizar uma revisão sobre o conteúdo, Picchi (2003) relaciona os princípios da ME de forma integrada, indo de objetivos a possíveis ferramentas de implementação.
Quadro 1 – Objetivos, Conceitos e Ferramentas da ME.
Fonte: Picchi (2003).
Para que a aplicação dos conceitos através das ferramentas seja possível, é recomendado uma estabilidade básica no caso em estudo (SMALLEY, 2005). Conceitos como previsão básica de demanda e disponibilidade de material, mão-de-obra, máquinas disponíveis e métodos de trabalho (4M) definem esta estabilidade (SMALLEY, 2005).
Combinado a essa estabilidade, a ME também compreende que a uniformidade de etapas e processos é um estado a se buscar. Por isso, comporta conceitos e ferramentas que cooperam com essa busca (WOMACK, JONES e ROOS, 1992). Essa uniformidade, porém, segundo Gallardo et al. (2014) não pode ser atingida sem a estabilidade básica comentada; em etapas como número de peças produzidas, sequência de produção e tempo de ciclo.
Na busca pelo aumento de produtividade em ambientes análogos ao do escopo deste artigo, Brink e Ballard (2005) aplicaram conceitos e ferramentas da ME, tais como MFV, 5S, sistema puxado, e obtiveram bom retorno. No mesmo trabalho, foi observado uma melhoria
quanto ao fluxo quando a remessa era cambiada de múltiplas peças para uma única. Assunto também trabalhado por Ballard et al. (2003), citando o comentário dos trabalhadores de que o fluxo pós-implementação era claro e visível.
Em consonância com o elucidado, Gallardo et al. (2014), comentam que a produção enxuta (através do JiT) pode criar uma gama grande de produtos no menor período de tempo possível sem comprometer a produtividade esperada (SHINGO, 1996).
Abordando especificamente o ambiente fabril de pré-moldados, Rebitzer et al. (2004) tratam de 4 principais vertentes que necessitam de planejamento; são elas gestão de Layout de canteiro, produção, suprimentos de matéria prima e estoque, e podem de sua respectiva forma influenciar no fluxo de atividades.
Observa-se então 4 potenciais categorias que vão diferenciar a origem das perdas, mesmo que sua tipologia seja dada de acordo com as classificações de Ohno (1997) e Bertelsen e Koskela (2004).
3 METODOLOGIA
A abordagem adotada foi estudo de caso exploratório (ECE), uma vez que é um dos métodos recomendados a pesquisas com objetivos de investigar questões de organização e de gerência (YIN, 1994). Em seu estudo, Yin (1994), defende que o estudo de caso tem vantagem sobre outros métodos quando as perguntas principais a serem feitas são ‘’como’’ ou ‘’por quê’’ sobre eventos dos quais o pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre.
Pesquisas exploratórias visam nortear formulações de hipóteses, após caracterizar o objeto de estudo (BERVIAN, CERVO e SILVA, 2006). Fazendo a correlação do ECE e a aplicação do MFV, teremos então a possibilidade de trazer à tona, explorar, possíveis desperdícios.
Neste estudo de caso, foram utilizadas 3 fontes de evidência: (1) o exame de documentos administrativos (Projetos, ordens de serviço, controle da produção, relatórios mensais). (2) entrevistas não estruturadas aos funcionários envolvidos no processo. (3) observação direta para investigação dos dados citados.
Neste trabalho, utilizou-se da nomenclatura ‘processo’ para referenciar a confecção de postes, ‘subprocesso’ para referenciar cada etapa do processo, por fim, ‘atividade’ para referenciar as pequenas atividades que formam o subprocesso. Os dados coletados bem como sua respectiva técnica de coleta são mostrados no quadro 2 a seguir; os dados foram coletados de agosto à outubro de 2018.
Quadro 2 – Dados e técnicas de coleta para o estudo de caso.
DADOS TÉCNICA DE COLETA
Layout de canteiro Observação direta
Funções e quantidade de funcionários Observação direta / consulta a documentos administrativos Volume de concreto
Consulta ao software responsável pelo cálculo de material (de acordo com o tipo de poste)
Quilogramas de aço
Consulta ao software responsável pelo cálculo de material (de acordo com o tipo de poste)
Programação de demanda da
produção Entrevista com técnico responsável Tempo de ciclo de cada subprocesso Observação direta
Lead time Observação direta Perdas e suas respectivas razões de
existência
Observação direta / entrevistas não-estruturadas com os trabalhadores
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Para garantir a qualidade e a confiabilidade da pesquisa, Yin (1994) apresenta quatro testes a serem aplicados:
a) Validação do construto, nesse caso atestado por ter (1) múltiplas fontes de evidência, bem como (2) uma triangulação de dados para formar uma cadeia de evidências e por fim, (3) os dados coletados foram revisados com um membro da empresa (TAYLOR, DOSSICK e GARVIN, 2011).
b) Validade interna, possível através da triangulação de dados recolhidos, utilizando-se das três fontes de evidência previamente citados.
c) Validade externa, não aplicável aos estudos de caso exploratórios.
A confiabilidade e qualidade da pesquisa então, pode ser atestada uma vez que se os processos de coleta de dados, bem como sua validação, forem replicados, resultados semelhantes podem ser atingidos (TAYLOR, DOSSICK e GARVIN, 2011).
O estudo de caso em questão foi realizado em uma fábrica de pré-moldados, localizada na cidade de Macaíba/RN, com capacidade de múltiplos produtos, como postes, cruzetas, vigas e pilares; porém esse estudo se restringe apenas a unidade de análise: postes pré-moldados. Essa escolha se deu por motivos de diferença no volume de demanda dos postes quando comparados aos outros produtos. Além disso, a família de produtos ‘poste’ apresenta uma grande gama de especificações, devido a quantidade de pequenas variações que podem correr, o que dialoga com o benefício de se ter uma produção just in time, pilar do STP.
Como comentado anteriormente, os conceitos explicitados podem causar um impacto positivo na produção de itens com essas características. A aplicação do MFV pode oferecer uma ideia melhor de quais subprocessos podem estar subutilizados (ROTHER e SHOOK, 2003); combinando então o volume de materiais, vendas envolvidas e o valor agregado que o produto tem que atingir, a família de postes se mostra capaz de gerar resultados satisfatórios para discussão.
No tocante a aplicação do MFV por perspectiva de metodologia, Rother e Shook (2003) propõe cinco passos; são eles: selecionar uma família de produtos; mapear o estado atual; analisar o estado atual; mapear o estado futuro; elaborar o plano de trabalho e implementação.
Através dessa sistemática juntamente com as justificativas apresentadas nesse tópico, tem-se que:
(1) É a produção de postes (contando com todas suas especificações);
(2) O mapa de estado atual será então traçado com a orientação de 3 principais fases: (2.1) Retirada do poste do dia anterior. (2.2) Preparação da forma para recebimento do concreto. (2.3) Concretagem em si.
(3) Além da coleta de dados explicitados no quadro 2, para a construção do mapa de estado atual, também foi realizada análise de perdas de acordo com literatura vigente, discussão para classificação das perdas na sua tipologia e origem adequada, bem como os possíveis motivos para então análise de valor da atividade; com isso, o que não agrega valor será categorizada em sua tipologia adequada segundo as perdas de Ohno (1997) e Bertelsen e Koskela (2004) bem
como por sua origem de planejamento: Layout de canteiro, produção, suprimentos de matéria prima e estoque (Rebitzer et al. (2004)
Indicadores de produtividade como aumento da porcentagem de Tempo de Valor Agregado (TAV), estimativas e detalhamento de desperdícios (ROSENBAUM, TOLEDO E GONZÁLEZ, 2013) e por fim produção pela ótica “homem/hora”, serão utilizados para enriquecer a análise do mapa de estado atual.
(4) Para que após isso o mapa futuro seja proposto e discutido de acordo com os índices citados no item anterior. Por fim, a validação das sugestões propostas para obtenção do mapa futura será feita com membros da empresa.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS
O escopo do trabalho abrange a observação da execução de postes pré-moldados de concreto, de acordo com a sequência construtiva citada no fluxograma (Figura 1).
No primeiro contato com a equipe responsável, o processo foi avaliado como estável, e nenhum desperdício específico foi mencionado como aparente. O processo não dispunha de qualquer tipo de planejamento. Não havia transparência em relação aos planos de produção, uma vez que a ordem de produção diária era ditada apenas pelo que o responsável geral da fábrica tinha em sua mente.
Aliado a isso, não havia nenhum controle sobre o estoque de postes que a fábrica dispunha. Informações como, quantidade, destinos futuros, unidades para pronta entrega e espaço ocupado eram desconhecidos pela empresa. Funcionários alegaram já terem tentado quantificar esses dados, porém diz não ter conseguido carregar esse controle além do curto prazo.
A observação direta e análise documental por outro lado mostrou algumas fragilidades no processo. Por meio dos relatórios diários pôde-se observar que a variabilidade da produção era tamanha, a ponto de haverem dias subsequentes com 0-5 postes produzidos e no dia seguinte 25-30 postes. Além disso, por observação direta, notou-se a variabilidade quanto a quantidade de trabalhadores (2 a 9), juntamente com a falta de método na execução das subatividades; trabalhadores tinham seus próprios métodos e essa falta de transparência afastava-os do caminho ótimo, causando variabilidade no tempo das subatividades.
Tem-se que as análises documentais são observações diretas, evidenciam a falta de estabilidade da produção diária, perdas como ociosidade de matéria e mão de obra, estoque, movimentações desnecessárias e making-do.
Como o objetivo do presente trabalho é propor melhorias ao processo escolhido, através da discussão sobre aplicação de conceitos da ME, utilizando-se da ferramenta MFV, as falhas do processo evidenciado convergem para mostrar o grande espaço que há para essa discussão; Além de tentar evidenciar a importância do planejamento no ambiente pré-moldado, buscando sempre a estabilidade básica necessária para que se possa trabalhar os conceitos da ME.
As concretagens foram acompanhadas diariamente, estratégia viabilizada por conta de uma parceria com o estagiário da empresa. A empresa dispõe de um software que calcula, de acordo com o tipo de poste solicitado pelo cliente, a quantidade de material necessária para a execução, variando de 0,33m³ a 0,50m³ de acordo com a tipologia de poste.
Os pedidos vêm principalmente de uma parceria que a empresa tem com a Companhia Energética do Rio Grande do Norte (COSERN), e estão por volta de 300 postes ao mês . Quanto à remessa de postes, a empresa atualmente não trabalha com nenhum padrão, os funcionários acabam por fazer quantidades ‘aleatórias’ ao longo do tempo, sempre visando bater a meta diária que lhes é entregue (nem sempre há uma meta diária).
A sequência construtiva das atividades, bem como sua relação com agregar valor, é representada no gráfico fluxograma raias (Figura 1); criado para facilitar o entendimento da relação de dependência entre as atividades. Vale salientar que esse gráfico não existia de forma prévia ao estudo, nenhuma forma de planejamento, mapeamento ou discussões periódicas para discutir resultados (controle) era estabelecida dentro da empresa.
O layout do canteiro de obra é ilustrado com a figura 2, evidenciando respectivas áreas de passagem (1), formas (2), central de concreto (3), aço (4), qualidade (5), estoques (6) e disposição de resíduos (7).
Figura 1 – Fluxograma de raias do processamento
Figura 2 – Layout de canteiro
Fonte: Adaptado do Google Maps, 2018. 4.2 MAPA DO ESTADO ATUAL
Para elaboração do primeiro mapa de fluxo, que corresponde a como o processo é feito no momento, mais de 60 concretagens foram acompanhadas em diferentes dias. Um MFV foi então ilustrado para condensar essas informações (Figura 4).
É importante salientar que a empresa conta com 35 formas no total, mas apenas 22 postes eram concretados em um dia normal de produção, e apesar de ter formas disponíveis para outras concretagens, o processo se repetia em desenformar e concretar nas mesmas formas, o que era visivelmente anti-produtivo, já que uma etapa é dependente da outra.
Foi considerado a seguinte distribuição das etapas segundo tipologia de valor de Ohno (1997):
a) Agregam valor: Desenformar o poste; Introdução da armadura, tubo de aterramento, Barras horizontais e verticais; Concretagem (Lançamento e adensamento) e carimbagem; uma vez que o valor para o cliente final no caso estudado se resume em ter o poste de forma física, com a especificações requeridas.
b) atividades de setup: Abrir fôrma, limpeza da forma; Respingar e pincelar óleo, fechar a forma, encaixe do vibrador; Acabamento do tubo, retirada dos tubos, já que são necessárias para que o valor seja atingido;
c) por fim, perdas: Raspagens de quina e fresta; certas movimentações desnecessárias entre atividades, mudança de local do vibrador e retrabalhos; atividades que não são sequer necessárias.
O mapa consiste em um ciclo de 120 minutos; ao longo do dia, 4 ciclos análogos são replicados para que se tenha a produtividade final (1 dia = 480 minutos trabalhados). Nesse tempo, 6 postes são feitos, tendo-se uma produtividade de 1 poste a cada 20 minutos. O lote de 6 postes por ciclo foi adotado pela equipe de forma empírica, com a justificativa do alto nível de esforço físico realizado para o trabalho.
O fluxo natural do processo é dado pela sequência de subprocessos: Preparação da forma e concreto, concretagem e retirada do poste da forma (Desforma), respectivamente. Porém, ao longo do dia, trabalha-se com 2 lotes de postes, uma vez que o dia começa com a retirada dos postes do dia anterior, e termina com a concretagem dos postes, deixando-o curar entre os dias de trabalho. Assim, o recorte do MFV se alinha com o dia trabalhado, não considerando nos índices o tempo de cura do concreto.
Os subprocessos são contínuos após começarem, ou seja, eventualmente eles ficarão em paralelo. Cada subprocesso com sua respectiva equipe realiza o tempo de ciclo para 6 formas seguidas, precisando de seu (TC x 6) nos 120 minutos dados para realizar a atividade. Por exemplo, o subprocesso de retirada do poste, tem tempo de ciclo de 8 minutos, como realizará 6 postes seguidos, serão 48 (8 x 6 = 48) minutos ininterruptos de atividade em um intervalo de 120 minutos; esperando então 72 (120 - 48 = 72) minutos para começar novamente.
Assim, como ilustrado no mapa, dos 120 minutos totais, o subprocesso de retirada do poste utiliza apenas 48 minutos (40%) de seu tempo realizar trabalho, e dentro disso, apenas 43,75% do tempo agrega valor, totalizando 21 minutos de valor agregado em um universo de 120 minutos. Essa análise se repete nos outros subprocessos.
Vale a pena salientar que os trabalhadores ficam ‘presos’ às suas funções durante todos os 120 minutos, mesmo que já tenham acabado suas respectivas atividades, ou seja, cada atividade tem sua respectiva equipe. Isso aumenta bastante o desperdício de mão de obra, uma vez que eles não têm nenhuma outra incumbência no tempo entre os ciclos de 120 minutos.
Fazendo-se então, uma análise do mapa, algumas discussões e observações se fazem possíveis. Como principal consequência das perdas, podemos elencar o baixo aproveitamento de tempo da mão de obra como o desperdício mais notório, uma vez que nenhum dos grupos de trabalhadores teve seu aproveitamento de tempo efetivamente realizando alguma atividade (TAV/Lead Time), maior que 50%.
Além disso, outros índices foram calculados e organizados no quadro abaixo. Quadro 3 – Índices atuais
Índice / subprocesso Retirada dos postes Preparação das formas Preparação do concreto Concretagem
TAV (MIN) 21 minutos 48 minutos 8 minutos 15 minutos
TAV/ Lead Time (%) 17,50% 40% 6,70% 12,50%
Produtividade / homem*hora 1,5 postes 1,5 postes 0,5625 m³ 1 poste
Lead time (MIN) 120 minutos
As inspeções de qualidade dos postes são feitas pela empresa contratante. Não havendo nenhum controle sobre quando e como esse procedimento será feito, a etapa não foi englobada no mapa. Após a inspeção, os postes são estocados e a empresa aguarda que o contratante venha buscá-lo. Também por isso não se contemplou no MFV as etapas de transporte e instalação.
Figura 4 – MFV atual
Fonte: Autor. 4.3 MAPA DO ESTADO FUTURO
De acordo com o caderno de obra, que foi criado para sistematizar as observações diretas, com entrevistas não-estruturadas ao estagiário, que acompanhava o processo todos os dias por 4h, e análise do MFV atual, um quadro de perdas associadas ao processo descrito foi desenvolvido
Quadro 4 – Perdas e suas tipologias
Fonte: Elaborado pelo autor.
A luz da análise anterior, de estudos prévios e embasando-se em diretrizes da ME, são sugeridas algumas melhorias, tendo em vista eliminação dos desperdícios e a otimização do processo analisado. As propostas de melhoria estão divididas de acordo com as categorias segundo a origem de planejamento (REBITZER et al. 2004) e atreladas ao respectivo conceito da ME (OHNO, 1997).
Para Laufer e Tucker (1987), sistemas de planejamento e controle auxiliam na medição de performance, na coordenação de vários grupos, entre outros aspectos que podem ajudar a mitigar a variabilidade do processo em questão e então diminuir as todas perdas relacionadas a tipologia descrita por Ohno (1997) e Bertelsen e Koskela (2004).
Segundo a origem planejamento da produção, A primeira proposição de melhoria consiste em planejar o processo de forma a definir a quantidade de funcionários, atividades executadas por cada um deles (recurso), como (método)e quando (cronograma) deve ser feita cada atividade (LAUFER E TUCKER, 1987). Cabe ressaltar que esse planejamento deve ser apresentado de forma transparente e clara, a fim de ser corretamente compreendido por cada uma das partes envolvidas, evitando-se retrabalho e diminuindo as influências externas ao planejamento.
Quanto ao planejamento do Layout, pode-se elencar algumas observações, como (1) ter um lugar específico para as ferramentas, evitando perda de tempo na procura e deslocamento atrás desses insumos; (2) local para os materiais que serão utilizados no dia seguinte e (3)
melhorando a posição da central de concreto, diminuindo sua distância para a maioria das formas e consequentemente os deslocamentos de pessoas e materiais. (4) delimitar espaços específicos para movimentação, sinalizando-os para que não haja problema de obstruções desses espaços.
O plano para suprimentos pode ser melhorado caso (1) o pedido de materiais passe a ser feito através da previsão de demanda (uma vez organizada); (2) o consumo de insumos por atividade e de estoque mínimo sejam ambos calculados; (3) crie-se um plano de movimentações: plano de ações de suas respectivas atividades, antecipando possíveis impedimentos que estejam no caminho dos materiais e mapeando movimentações desnecessárias de materiais (estoques múltiplos do mesmo insumo).
Por fim, sobre o planejamento de estoque, sugere-se um cálculo para um estoque mínimo de suprimentos, para que se garanta a estabilidade das atividades; quanto ao estoque de produtos acabados, sugestões como contagem e informação sobre a alocação das peças se faz fundamental para ter maior controle.
A última proposta consiste no Kaizen (melhoria contínua) das atividades. Ao longo dos 3 meses foi observado oportunidades simples de melhorias, tais como:
a) Delegar atividades gatilho entre subprocessos subsequentes, ou seja, relacionando o tempo de ciclo entre os subprocessos e com o auxílio do fluxograma, podemos saber exatamente quais atividades devem começar de forma concomitante para que se atinja o fluxo contínuo entre subprocessos. acarretando em menores lead times e eliminação dos tempos de espera ao longo processo.
b) Ter umAndon, ferramenta que auxilia na gestão visual da produção, mostrando o estado das atividades; dentro da sala de engenharia poderia-se ter um acompanhamento da situação da produção. Esse plano ajudaria na readequação do planejamento, bem como auxiliaria no controle quanto aos motivos de parada da produção. Assunto comentado em entrevista, mas admitido haver zero controle sobre.
De acordo com Gallardo et al. (2014), algumas ferramentas podem facilitar esse processo, como:
a) 5S, considerado o primeiro passo, uma vez que proporciona condições de transparência ao processo, tornando-se mais fácil a percepção de caminhos ótimos, perdas aparentes, clareza na sequência das atividades, entre outros benefícios; b) Kanban, para movimentação de matéria prima, principalmente;
c) Andon, para auxílio na gestão visual da situação da produção;
Como comentado no mapa anterior, o lote de 6 postes por vez é adotado, e por via de comparação entre ambos mapas, o MFV futuro (que apesar de ser uma produção puxada, JiT) será considerado também o lote de 6 postes, facilitando assim a comparação dos indicadores e a quantificação da possível melhoria com as sugestões.
Partindo para a análise dos índices previamente comentados e definidos, um quadro análogo ao quadro 3.a foi ilustrado. Os possíveis resultados de melhoria com a aplicação dos conceitos estão resumidos no quadro 3.
Quadro 3 – Índices futuros Índice / subprocesso Retirada dos postes Preparação das formas Preparação do concreto Concretagem
TAV / Lead time (%) 30,60% 70% 11,70% 21,90% Produtividade / homem*hora 2,63 postes 2,63 postes 1,97 m³ 2,63 postes
Lead time (MIN) 68,5 minutos
Fonte: Autor.
Como maior contribuição para o possível aumento produtividade pode-se destacar o subprocesso de concretagem, além de ter o Lead time reduzido para quase a metade, abrindo o leque de possibilidades para realocação de mão de obra dentro da fábrica e entre obras (prática constante na empresa).
Em entrevista com membro interno, conversou-se sobre a possibilidade de aplicação dessas sugestões, bem como uma sequência de prioridades. Uma objeção quanto a sugestão do controle de estoque foi feita, como relatado pelo membro existe uma preocupação quanto ao furto de peças acabadas, visto que parte do estoque encontra-se em uma área semi-aberta; uma contagem de periodicidade baixa tem que ser agregada a sugestão, para que se tenha maior controle sobre a variável ‘furto’, não levada inicialmente em consideração.
Quanto a sequência de prioridades, foi-se relatado que há maior urgência quanto a meios de Layout de canteiro, planejamento da produção, suprimentos e por fim estoque, nessa respectiva ordem.
Desse modo, aumenta-se o valor oferecido ao cliente da empresa. O fluxo de valor, seja de materiais ou informação, pôde ser enxergado com mais facilidade. O fluxo contínuo do processo pôde ser atingido, obtendo mais fluidez à produção. A produção passará de empurrada para um estado puxado, já que a demanda vai comandar a quantidade produzida, e o princípio da perfeição se fará presente, já que o processo, através do controle, se tornará retroalimentado, oferecendo sempre a oportunidade de melhorias e identificação das perdas.
Figura 5 – MFV futuro
Fonte: Elaborado pelo Autor. 5 CONCLUSÃO
A partir da identificação das principais perdas: espera, altos tempos de set up, baixo aproveitamento da mão-de-obra, making-do’s; A elaboração do MFV do estado atual permitiu enxergar o lead time do processo e mensurar a influência de cada atividade (fluxo e conversão) nesse tempo de atravessamento. Desse modo essa pesquisa permitiu a aplicação do MFV para discussão de melhorias do processo analisado, validando a facilidade com a qual essa ferramenta por ser aplicada para na tentativa de implementar princípios da ME em uma fábrica de pré-moldados sem nenhuma espécie de contato com a ME.
Pode-se destacar as principais sugestões de acordo com a sequência de interesse dada pela empresa, ou seja, reestruturação de layout de canteiro, diminuindo distâncias e melhorando logísticas e ferramentas de controle da produção, como Kanbans e o Andon.
Uma futura implementação poderia resultar em menores TCs, menores lotes, menos trabalhadores e um melhor aproveitamento da mão-de-obra, sendo essas as principais discussões
que o presente trabalho procura contribuir; além de ressaltar a importância da estabilidade básica para atingir uma boa produtividade.
As limitações do trabalho se resumem em: (1) falta de acompanhamento da relação processual entre fabricação de postes e outros produtos da fábrica; (2) a falta de um plano de trabalho e implementação (Passo 5 da metodologia para aplicação de MFVs), onde efetivamente se tentaria aplicar as sugestões aqui discutidas.
Concluindo-se então, que para futuras pesquisas, sugere-se: Acompanhar a relação entre os processos de fabricação do poste com os demais, cruzeta, vigas, placas, entre outros. Criar e implementar um plano para as sugestões. Relacionar financeiramente as variáveis em questão. Detalhar a relação direta que o layout de canteiro tem com os tempos de espera e setup ao longo do processo.
REFERÊNCIA
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BERTELSEN, S.; KOSKELA, L. Construction beyond Lean: A New Understanding of Construction Management. Proceedings. In: 12th Annual Conference of Lean Construction. IGLC. Elsinore, 2004.
BERVIAN, P. A.; CERVO, A. L.; SILVA, R. Metodologia Científica. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
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