INSERINDO O HOSHIN KANRI NA
AGENDA DE PESQUISAS EM GESTÃO
ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO
Willian Giordani da Silveira (PUC)
williangiordani@gmail.com
Edson Pinheiro de Lima (PUC)
e.pinheiro@pucpr.br
As companhias ocidentais têm encontrado dificuldades em prover um claro alinhamento entre os objetivos de longo prazo da alta gestão e o trabalho diário dos colaboradores. De fato, as pesquisas em gestão estratégica do desempenho (GED) indiicam que os frameworks de gerenciamento da estratégia oferecidos na literatura falham em prover uma integração clara entre os componentes estratégicos de longo-prazo e a eficácia operacional no curto longo-prazo. A capacidade de alcançar essa integração é tida como o grande diferencial da metodologia Hoshin Kanri (HK), amplamente aplicada no Japão há mais de 40 anos, e, no entanto, os conceitos e práticas do HK, apesar de serem amplamente aceitos no Oriente e em várias companhias de grande porte instaladas no Ocidente, não têm sido explorados nas pesquisas da área de GED. Este artigo tem como objetivo identificar as contribuições potenciais que o Hoshin Kanri pode fornecer a essa área de pesquisa. Para isso, são identificadas algumas das problemáticas contemporâneas que têm sido endereçadas na literatura de GED. Em seguida, é traçada uma discussão teórica, onde os conceitos e práticas do Hoshin Kanri são relacionados às questões contemporâneas de pesquisa identificadas na literatura de GED. Como resultado, são estabelecidas diretrizes para a criação de uma agenda de pesquisa para se estudar o Hoshin no contexto da GED.
Palavras-chaves: Hoshin Kanri, Gerenciamento pelas Diretrizes, Gestão Estratégica, Medição do Desempenho.
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1. Introdução
A gestão estratégica do desempenho (GED) tem sido um assunto crescente no corpo acadêmico e prático da gestão de operações. Em um recente estudo sobre a evolução da pesquisa em GED, Neely (2005) concluiu, a partir de uma análise de redes sociais, que os autores aparentam estar se concentrando em problemas relacionados à como alinhar os sistemas de medição de desempenho à estratégia competitiva da organização. De fato, as medidas (indicadores) e a medição de desempenho são elementos críticos na tarefa de traduzir em realidade a estratégia de uma organização. Tal como Steven et al. (2004) postulam, a estratégia sem medidas é inútil; e medidas sem uma estratégia não têm sentido. Nesse contexto, diversos autores têm endereçado problemáticas referentes à formulação, à implantação e ao uso de sistemas de medição de desempenho (NEELY, 2005; FRANCO-SANTOS e BOURNE, 2005; BITITCI et al., 2000; HENRI, 2006; BOURNE et al., 2005; NEELY e AL NAJJAR, 2006).
As descobertas de Neely (2005) são reforçadas por Witcher e Chau (2007), que destacam que os frameworks de gerenciamento da estratégia oferecidos na literatura falham em prover uma integração clara entre os componentes estratégicos de longo-prazo e a eficácia operacional no curto prazo.
A capacidade de alcançar essa integração é tida como o grande diferencial da metodologia Hoshin Kanri (HK), amplamente aplicada no Japão há mais de 40 anos. Observa-se, no entanto, que os conceitos e práticas do HK, apesar de serem amplamente aceitos no Oriente e em várias companhias de grande porte instaladas no Ocidente, não têm sido explorados nas pesquisas da área de GED (SOLTERO, 2007).
Este artigo apresenta os conceitos e práticas fundamentais do HK. Em seguida, descreve-se um breve histórico da evolução da pesquisa em GED, e, a partir de uma revisão da literatura, são identificadas algumas das principais problemáticas endereçadas recentemente na pesquisa nessa área. Finalmente, são desenvolvidos argumentos no sentido de demonstrar a importância de se inserir o HK na agenda de pesquisas de GED.
2. Hoshin Kanri
Segundo Tennant e Roberts (2001), Hoshin Kanri (HK) é um framework de gestão estratégica, que se preocupa com as seguintes tarefas: prover um foco na direção da organização, definindo anualmente algumas poucas prioridades estratégicas; alinhar as prioridades estratégicas; integrar as prioridades estratégicas no gerenciamento do dia-a-dia; e prover uma revisão estruturada do progresso das prioridades estratégicas.
O HK visa construir, no gerenciamento diário do trabalho, ações consistentes para o alcance de algumas poucas prioridades estratégicas vitais que são, em essência, objetivos de ruptura. De acordo com Soltero (2007), o HK tem suas raízes no movimento TQM, que cresceu no Japão durante as décadas de 50 e 60. Nos anos 70 o HK já estava amplamente aceito na indústria japonesa, de forma que se tornou rapidamente um dos aspectos centrais do sistema japonês de gestão. De fato, o HK acabou sendo estabelecido como o principal critério para a avaliação do prêmio anual “Japan’s Deming Prize”.
3 conceitos absorvidos da teoria do MBO (Management By Objectives). Os conceitos do MBO foram introduzidos por Peter Drucker no início dos anos 50, e suas fragilidades mais evidentes se localizam no processo de desdobramento dos objetivos: abordagem estritamente
top-down e departamental. Para desdobrar objetivos, o HK utiliza um processo denominado
“Catchball”. Segundo Soltero (2007), trata-se de uma ferramenta que conduz o consenso e o alinhamento, desdobrando apropriadamente os objetivos até os níveis hierárquicos mais baixos (verticalmente) e através dos departamentos funcionais (horizontalmente).
A aplicação do HK começa com a alta direção desenvolvendo um plano de médio-prazo, traduzido em um conjunto de objetivos para os próximos três anos. Estes objetivos são normalmente agrupados na forma de objetivos QCDE (de uma maneira similar às quatro perspectivas da metodologia Balanced Scorecard), isto é, medidas associadas a: Qualidade (satisfação do cliente); Custo (eficiência da utilização de recursos); Entrega (eficiência da logística e dos processos internos) e Educação (capacitação, moral e segurança dos colaboradores). Equipes interdepartamentais são estabelecidas para cada um dos objetivos QCDE, para assumir a responsabilidade sobre estes objetivos. (WITCHER E CHAU, 2007). Algumas adaptações do HK têm sido realizadas para alinhar a técnica à cultura ocidental. Dentre estas adaptações, está o modelo FAIR, desenvolvido por Tennant e Roberts (2001). O FAIR é um acrônimo que tem relação com o ciclo PDCA: Focus (Act), Alignment (Plan),
Integration (Do), Review (Check). Witcher e Chau (2007) descrevem as etapas do FAIR da
seguinte forma:
- Focus (Foco): as prioridades são traduzidas em dois tipos de objetivos interdepartamentais anuais – os hoshins e os objetivos de melhoria. Os objetivos de melhoria são estabelecidos dentro da estrutura QCDE como metas incrementais. Os hoshins envolvem mudanças inovadoras, que exigem um maior esforço organizacional, e que visam melhorar significativamente a competitividade da organização. Deve-se estabelecer uma pequena quantidade de hoshins (menos de meia dúzia). As metas QCDE são estabelecidas paralelamente aos hoshins e podem ser mais numerosas;
- Alignment (Alinhamento): os hoshins e os objetivos QCDE são passados aos outros níveis da organização como prioridades pelo processo Catchball. A essência desse processo é o autogerenciamento dos objetivos, ao invés da abordagem top-down do MBO. A ideia é desdobrar os hoshins e as metas até as atividades de gerenciamento diário que incorporam a rotina normal dos departamentos funcionais;
- Integration (Integração): os objetivos Hoshin e QCDE são integrados na rotina de trabalho na forma de um gerenciamento diário por meio do PDCA;
- Review (Revisão): a fase de revisão envolve a realização de auditorias pelos executivos da alta gestão. Uma abordagem para isso é conhecida como TEA (Top Executive Audit) e pode ser vista nos trabalhos de Witcher et al. (2007b e 2008). Seguindo a analogia com o PDCA, a auditoria é a fase Check, e a ideia é prover feedback para a fase Plan – no caso do FAIR, a fase Focus – do ano seguinte.
4 Figura 1 – Funcionamento do Hoshin Kanri
Fonte: Adaptado de Witcher e Chau (2007)
3. Revisão da literatura de GED
Segundo Folan et al. (2007), “gestão do desempenho é a gestão do sistema estabelecido por uma entidade que escolheu uma direção na qual quer progredir, e que utiliza um conjunto de características quantificáveis como instrumento de medição para monitorar esse progresso”. Os autores verificam que a “medição do desempenho” é um dos elementos que constitui a “gestão do desempenho”, e é errado tratar qualquer um dos termos separadamente do resto do sistema. Assim, os termos GED e medição do desempenho serão considerados de forma indistinta neste artigo – visto que a literatura adota o último com maior frequência.
Segundo Nudurupati et al. (2011), a revolução da pesquisa em sistemas de medição do desempenho, ou, em inglês, Performance Measurement Systems (PMSs), teve início no final dos anos 70, com a insatisfação causada pelos tradicionais sistemas de contabilidade, que tinham uma visão do desempenho focada no passado pois eram baseados majoritariamente em indicadores financeiros. Como resultado das mudanças ocorridas globalmente no final dos anos 80 na competição empresarial, as empresas não apenas repensaram e mudaram suas prioridades competitivas, como também implementaram novas práticas e filosofias de gestão da produção – tais como Flexible Manufacturing Systems, Just In Time, Optimized Production
Technology e Total Quality Management (GHALAYINI E NOBLE, 1996). Estes modelos
perseguem várias dimensões de desempenho simultaneamente. Conseqüentemente, a implantação dessas mudanças revelou que os sistemas tradicionais de medição de desempenho, que focavam apenas em produtividade e custos, possuíam diversas limitações e precisavam ser revisados (DE TONI E TONCHIA, 2001).
Drucker (1954) já chamava atenção para a necessidade de conceber conjuntos “balanceados” de medidas de desempenho. Neely (2005) argumenta que a recorrência das críticas às medidas
5 desempenho sugeridos por Drucker deveriam ser desenvolvidos. Assim, uma questão de pesquisa dominante nos anos 90 foi: “como desenvolver PMSs balanceados?”.
Desde então, diversos frameworks têm sido desenvolvidos para a adoção de PMSs mais adequados às novas condições de competitividade das organizações. Por exemplo, Neely (2005) cita, dentre os frameworks: a pirâmide do desempenho, o framework de determinantes de resultados, a matriz de medição de desempenho, e o BSC. Segundo o autor, os frameworks têm sido questionados, especialmente o BSC, o mais citado na comunidade acadêmica – e o mais aplicado na comunidade prática do Ocidente.
Apropriando-se da classificação de Bourne et al. (2000), referente ao ciclo de vida dos sistemas de GED (formulação; implantação; e uso), Nudurupati et al. (2011) constatam que à medida que a pesquisa em gestão estratégica do desempenho ganha maturidade, o desenvolvimento de modelos oferecendo maior entendimento em o que medir (formulação) e como medir (implantação) aparenta estar dando lugar ao desenvolvimento de modelos preocupados em como fazer melhor uso das medidas (uso) para permitir a gestão do desempenho da organização. Sob esta perspectiva, é possível identificar algumas das principais problemáticas endereçadas recentemente na pesquisa em GED.
3.1 Problemáticas referentes à formulação e à implantação dos sistemas de GED
Mecanismo de definição de metas: Em um estudo que examinou a literatura da área de PMS, Franco-Santos e Bourne (2005) observaram que apesar de muitos autores reconhecerem que a definição de metas é uma atividade crítica no projeto de um PMS, recomendações nesse sentido parecem ser insuficientes. Johnston et
al. (2001) argumentam que geralmente as metas são impostas pelos gerentes sem
consulta, com recompensas ligadas ao alcance dessas metas. Essa falta de envolvimento na definição de metas pode acabar minando a filosofia de trabalho em equipe, e pode aumentar o nível de resistência às metas.
Sistema dinâmico e integrado aos processos: Outro aspecto importante que tem sido endereçado é a necessidade de se projetar um PMS dinâmico: os PMSs precisam estar alinhados com as prioridades estratégicas, no entanto, o ambiente externo e interno de uma organização não é estático, ele está constantemente mudando. O PMS precisa ser dinâmico da seguinte forma: sendo sensível a mudanças no ambiente interno e externo da organização, revisando e realocando as prioridades quando as mudanças são significantes, desdobrando as mudanças em objetivos e prioridades internas da organização, e garantindo que os ganhos obtidos por meio de programas de melhoria sejam mantidos. Assim, alguns dos requisitos identificados pelos autores para o estabelecimento de um PMS dinâmico são: um mecanismo de revisão, um sistema de desdobramento, e um sistema para facilitar o gerenciamento das relações de causa e efeito entre as várias medidas de desempenho. Segundo Bititci et al. (2000), uma das principais barreiras para a adoção de um PMS dinâmico é a falta de uma abordagem que permita que a organização desenvolva apropriadamente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos e os processos.
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3.2 Problemáticas referentes ao uso dos sistemas de GED
Modo “interativo” de uso do sistema de GED: Em um trabalho recente, Henri (2006) define dois modos de uso de um PMS: 1) Uso diagnóstico: cumpre o papel tradicional de controle e feedback dos resultados; 2) Uso interativo: foca a atenção da organização, estimula o diálogo e apóia o surgimento de novas estratégias. O uso diagnóstico provê motivação e direção para atingir os objetivos, focando nos desvios em relação ao padrão pré-estabelecido de desempenho. Contudo, representa uma força negativa à inovação criativa porque foca nos erros e variações negativas. Já o uso interativo representa uma força positiva porque é usado para expandir a busca de oportunidades e o aprendizado na organização. Henri conclui que os PMSs são mais do que ferramentas mecanicistas (puramente controle), mas ferramentas orgânicas que servem para estimular o surgimento de novas estratégias. Nesse sentido, o modo de uso “interativo” promove o diálogo e a interação, contribuindo assim para a disseminação de conhecimento. Ele foca a organização nas incertezas estratégicas específicas, para as quais o conhecimento necessita ser gerado. Assim, o PMS se torna um mecanismo usado para coletar informação para desenvolver capacitações. De forma semelhante, em um estudo que investigou como a medição de desempenho impacta no desempenho da organização, Bourne et al. (2005) concluíram que a natureza “interativa” de como o PMS é gerenciado foi a diferença mais predominantemente observada entre unidades de alta performance e unidades de média performance de uma mesma organização. Essas descobertas se assemelham ao conceito de “modo interativo” abordado por Henri (2006).
Análise integrada do desempenho: Um dos pontos mais recentemente endereçados na pesquisa em GED é a necessidade de se promover uma análise integrada do desempenho: tradicionalmente, os dados de desempenho são analisados de forma independente – gerentes de funções ou departamentos específicos examinam os subconjuntos dos dados. Segundo Neely e Al Najjar (2006), o que não acontece, entretanto, é uma analise integrada. Ninguém dentro da organização é encarregado de reunir todos dos dados de desempenho existentes na organização e examiná-los a partir de uma perspectiva holística.
4. Discussão teórica: inserindo o Hoshin Kanri na agenda de pesquisa em GED
Os resultados da revisão da literatura de GED sugerem uma lista de problemáticas contemporâneas da pesquisa em GED – ver Figura 2.
7 Fonte: Os autores
Conforme Lee e Dale (1998) salientam, alguns frameworks clássicos da literatura de GED, tais como o BSC, se apropriam de conceitos do HK, embora não referenciem explicitamente essa relação. Pode-se afirmar que o sucesso do BSC está fortemente relacionado ao conceito de balanceamento das medidas por meio de quatro perspectivas, um conceito claramente derivado da lógica dos objetivos QCDE do HK.
Paradoxalmente à importância dada ao BSC, o HK tem sido negligenciado na pesquisa em GED. Visando resgatar a metodologia HK para dentro desse contexto, são destacadas a seguir algumas características essenciais da metodologia, e as causas pelas quais essas características poderiam contribuir para endereçar as problemáticas contemporâneas de pesquisa em GED.
4.1 Como formular e implantar um mecanismo de definição de metas?
Na metodologia HK, pode se observar que a principal ferramenta da fase de Alinhamento, o processo Catchball, é claramente um mecanismo de definição e desdobramento de metas e medidas. No Catchball, um gerente compartilha com os subordinados os objetivos que ele concordou com seus superiores. O gerente pergunta aos subordinados o que eles podem fazer para ajudá-lo a atingir os objetivos combinados. Assim, os subordinados estabelecem os objetivos específicos que eles precisam atingir para que os objetivos do gerente sejam, por sua vez, atingidos. Em seguida, os subordinados repassam seus objetivos ao gerente para que este revise a eficácia da proposta. Se o gerente não concordar com a proposta oferecida, ele repassa a proposta de volta aos subordinados, e o processo continua até que se alcance um consenso. Os objetivos são desdobrados não apenas verticalmente, mas horizontalmente através da organização.
O processo Catchball é tido com um método eficaz para a definição de metas e medidas porque promove uma interação entre os gerentes e os subordinados e/ou outros departamentos, na qual a comunicação e a busca do consenso são os principais ingredientes. Como Tennant e Roberts (2001) reforçam, é a natureza interativa deste processo, de debater metas e planos até que o consenso seja atingido, que assegura o comprometimento da organização em relação aos objetivos estratégicos.
Outro aspecto importante da definição de metas é retratado por Campos (1996): a condução da negociação deve sempre lastreada no conhecimento advindo da análise de informações, ou seja, a decisão deve se basear em fatos e dados. Se há uma meta, existe um problema a ser resolvido. Assim, as metas e medidas devem ser estabelecidas a partir de uma profunda análise que se realiza pela própria equipe acerca do fenômeno (características) e do processo (causas) relacionados ao problema que se quer resolver.
4.2 Como formular e implantar um sistema de GED que seja dinâmico e integrado ao trabalho operacional?
A principal ferramenta da fase de Integração é a aplicação sistemática do gerenciamento do trabalho diário por meio do ciclo PDCA.
8 Segundo Campos (1996), o PDCA é o elemento que operacionaliza as diretrizes, de forma a integrar o alcance dos objetivos estratégicos à rotina do trabalho do dia-a-dia. De fato, o HK surgiu pela necessidade de conectar as práticas rotineiras do TQM à estratégia de médio e longo prazo da organização.
A aplicação do PDCA contribui não somente para a integração dos objetivos estratégicos ao trabalho operacional, mas também para a criação de um PMS dinâmico.
Campos (1996) destaca que o HK é um meio para conduzir as mudanças que se fazem necessárias nos processos da organização, face às mudanças ocorridas no cenário competitivo. E essas mudanças são refletidas no ciclo de melhoria contínua propiciado pela aplicação sistemática do PDCA. A característica dinâmica do HK é reforçada por Witcher e Chau (2007), os quais propuseram que a utilização conjunta entre o HK e o tradicional modelo BSC pode representar uma capacitação dinâmica de alta ordem, pois possibilita a gestão de processos interdepartamentais. Sendo que uma capacitação dinâmica, segundo Eisenhardt e Martin (2000), é qualquer rotina interdepartamental utilizada para reconfigurar a combinação de recursos estratégicos à medida que as circunstâncias mudam.
Outra pesquisa recente, realizada por Witcher et al. (2008), destacou o HK como uma capacitação dinâmica. Os pesquisadores analisaram a prática das TEAs na companhia automobilística Nissan, e concluíram que esse processo é utilizado como uma capacitação dinâmica, pois conduz ao desenvolvimento de capacitações essenciais nas áreas-chave do negócio à medida que os objetivos estratégicos se alteram ou evoluem.
4.3 Como promover o modo de uso “interativo” de um sistema de GED?
A natureza da aplicação sistemática do Catchball, do PDCA e das TEAs não é a de um conjunto de ferramentas mecanicistas, de puro controle. Pelo contrário, são ferramentas orgânicas, que estimulam o diálogo e a troca de conhecimento para a solução dos problemas. Como é possível observar, a partir de Campos (1996), a aplicação do HK requer que todos os colaboradores da organização se tornem solucionadores dos problemas por meio de métodos científicos. É imperioso que todos os colaboradores sejam extensivamente capacitados a se tornarem verdadeiros “cientistas”.
Em se tratando das auditorias executivas realizadas por meio das TEAs, Witcher et al. (2007b) afirmam que esses eventos servem como um veículo para estimular discussões mútuas entre os gerentes seniores e aqueles que executam a estratégia no dia-a-dia. A auditoria requer caminhadas e conversas pela planta, nas quais os empregados tem a oportunidade de refletir sobre o impacto de suas ações na estratégia global da organização. Esse processo proporciona um nível de interação que as reuniões e relatórios rotineiros não conseguem alcançar. Mais ainda, a essência das auditorias não é a de simplesmente verificar a manutenção dos padrões, mas sim a de melhorar o gerenciamento do próprio HK e desenvolver capacitações essenciais estratégicas na organização.
4.4 Como promover uma análise integrada do desempenho?
O entendimento de que todas as coisas estão ligadas entre si por um relacionamento meio-fim (abordagem holística) é fundamental para o domínio do HK.
9 de gestão, as quais são estabelecidas para a gestão de cada um dos objetivos QCDE – que, por sua vez, são interdepartamentais por natureza. Outro aspecto que propicia uma análise holística do desempenho é o formato bottom-up das avaliações mensais de desempenho. Segundo Campos (1996), quando um gerente verifica o resultado das metas e detecta metas não alcançadas, é necessário que a equipe responsável apresente sua reflexão (análise) relacionada às causas que geraram tal diferença. A medida que os responsáveis repassam sua reflexão para o superior imediato, as relações de causa e efeito são conservadas, de forma que seja possível se obter uma visão holística do desempenho.
5. Conclusões
O Hoshin Kanri não é algo novo, e apesar de ser amplamente reconhecido e aplicado nas empresas japonesas como um efetivo sistema de gestão estratégica do desempenho (GED), raramente é explorado pelas pesquisas científicas desta área no Ocidente. Apesar da literatura de TQM abordar modelos de gestão fundamentados no gerenciamento pelas diretrizes ou gerenciamento da rotina, os princípios básicos do Hoshin não são totalmente aplicados ou incorporados.
Este artigo busca identificar como o Hoshin Kanri pode ser adequadamente utilizado para tratar das problemáticas contemporâneas identificadas na pesquisa em GED. Além disso, a partir destes elementos, pode-se propor uma agenda de pesquisa para se estudar o Hoshin no contexto da gestão estratégica de desempenho.
A contribuição apresentada é de natureza teórica, e suas análises estão limitadas à literatura consultada, no entanto estabelecem diretrizes de trabalhos futuros no âmbito da estratégia de operações e da gestão de desempenho. Tais trabalhos constituem oportunidades a serem inseridas na agenda da pesquisa dos sistemas de medição e gestão de desempenho, dentro de uma perspectiva de gestão estratégica. Há, portanto, uma clara necessidade de se revisar a literatura de GED e de Hoshin Kanri mais exaustivamente, para que se possa tecer conclusões mais definitivas.
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