Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente.

GOVERNANÇA CORPORATIVA COM FOCO NO FORTALECIMENTO DA

GOVERNANÇA CORPORATIVA COM FOCO NO FORTALECIMENTO DA

GESTÃO ORGANIZACIONAL

GESTÃO ORGANIZACIONAL

2

MISSÃO

MISSÃO

Assegurar a estabilidade do poder de

compra da moeda e um sistema

financeiro sólido e eficiente

Governança e

• A governança corporativa pode ser entendida como

o sistema pela qual as organizações são dirigidas e

controladas

– Conjunto de relações entre a gestão da organização, o corpo de

diretores, os acionistas e outras partes interessadas

– Fornece a estrutura que define os objetivos da organização e que

determina os meios para alcançar esses objetivos e monitorar a

performance

• A governança corporativa no setor público é

usualmente mais complexa do que no setor privado

Governança Corporativa

• Governança Política (ou Externa)

– Relaciona-se com o papel e funções do banco central na

sociedade

• Governança Institucional (ou Interna)

– Preocupa-se em como o banco central conduz os seus

negócios

• A gestão preocupa-se com a alocação de recursos e

com a supervisão das operações do dia a dia da

organização

• As regras claras de governança, associadas à

necessidade de ‘accountability’ em suas ações,

propiciam, dentre outros benefícios, que a gestão

seja feita com foco nas prioridades definidas pela

organização e que os tomadores de decisão tenham

suas ações avalizadas por um arcabouço institucional

formalmente constituído.

Governança e Gestão

Governança

Gestão

Externo

Interno

Presente

Futuro

Orientação

dos Negócios

Orientação

no Tempo

Governança e Gestão

Público

Stakeholders

Departamentos

Divisões

Staff

Governança

Gestão

The Management-Board Pinnacle

Modelo

Governança

Auditoria Independente Conselho Monetário Nacional Ministério da Fazenda Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário Conselho de Recursos do SFN SOCIEDADE Órgãos de Controle BIS G-20 FSB FMI GAFI Ministério Público

Direcionamento

Direcionamento

e

e

monitoramento

monitoramento

Processo 1 Gestão de Pessoas Gestão de Processos

...

Processo 2 Processo n Gestão da Estratégia Gestão de Projetos Gestão da Informação Gestão da TI Gestão de Riscos Gestão Orçamentária e de Custos Política Monetária Regulação Supervisão Câmbio Inclusão Financeira

...

Meio-Circulante

Governança

Auditoria Independente Conselho Monetário Nacional Ministério da Fazenda Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário Conselho de Recursos do SFN SOCIEDADE Órgãos de Controle BIS G-20 FSB FMI GAFI Ministério Público

Gestão das

Gestão das

operações

operações

d

diárias

iárias

Direcionamento

Direcionamento

e

e

monitoramento

monitoramento

Resultados

Resultados

Gestão

Processo 1 Gestão de Pessoas Gestão de Processos

...

Processo 2 Processo n Gestão da Estratégia Gestão de Projetos Gestão da Informação Gestão da TI Gestão de Riscos Gestão Orçamentária e de Custos Política Monetária Regulação Supervisão Câmbio Inclusão Financeira

...

Meio-Circulante

Governança

Auditoria Independente Conselho Monetário Nacional Ministério da Fazenda Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário Conselho de Recursos do SFN SOCIEDADE Órgãos de Controle BIS G-20 FSB FMI GAFI Ministério Público Diretoria Colegiada Presidente Comitês

Comitê de Política Monetária Comitê de Estabilidade Financeira Comitê Estratégico de Gestão Pessoas Comitê de Governança de Informações

Comitê Estratégico de Gestão da Prevenção à Lavagem de Dinheiro e ao Financiamento do Terrorismo Comitê Gestor de Atendimento aos Poderes Constituídos Comitê Executivo do PDTI

Comitê de Projetos Corporativos Comitê de Pós-Graduação Comitê de Segurança Comissão de Ética Auditoria Interna Ouvidoria Corregedoria Procuradoria-Geral Secretaria-Executiva

Alinhamento

Alinhamento

Gestão das

Gestão das

operações

operações

d

diárias

iárias

Direcionamento

Direcionamento

e

e

monitoramento

monitoramento

Resultados

Resultados

Governança

Diretoria Colegiada

Presidente Diretores estabeleceMetas Diretrizes recomendam PadrõesReferências

Direcionadores da Política

CMN

Conselho Monetário Nacional Organismos

Internacionais BIS G-20 FSB FMI GAFI Bancos Centrais

Governança

Governo Federal

Poder Executivo Ministérios Poder Legislativo Congresso Nacional Poder Judiciário Ministério Público Órgãos de Controle Externo Conselho de Recursos do SFN Autarquias Empresas Públicas CGU TCU

Diretoria Colegiada

alinhaPolíticas Presidente Diretores audita julga Legislação do BCB

Gestão

alinhaPolíticas indica aprova estabelece orientaAtuação

Governança

Diretoria Colegiada

Presidente Diretores

Sociedade

atendePolíticaMonetária Setor Público Setor Privado Sociedade Civil Sistema Financeiro Nacional Imprensa EducaçãoFinanceira InclusãoFinanceira organiza regula supervisiona provêInfraestrutura prestaContas

Mecanismos de Governança

Transparência Informações Tipos Mecanismos Stakeholders Grau Envolvimento Tipos Interações Accountability Canais Comunicação Responsabilizações demandam outros Instrumentos de Governança

Processo Decisório

Papeis Responsabilidades acompanham impactam promove

• Divulgação periódica de informações e dados

• Relatório Anual de Gestão

• Relatório de Inflação

• Relatório de Estabilidade Financeira

• Ata do Copom

• Relatório de Expectativas de Mercado

• Prestação de Contas do Presidente

Comissão de Assuntos Econômicos

Comissão Mista de Orçamento

• Demonstrações Financeiras

• Lei de Acesso à Informação

Inclusão Financeira - Avanços

Em 2000, 18% dos municípios tinham mais de 5 pontos por 10.000

adultos. Em 2010, essa porcentagem chega a 94%

Relacionamento com o Cidadão

125.006

200.678

273.109

377.326

237.590

205.363

214.610

233.999

229.831

186.242

330.369

415.288

507.108

607.157

423.832

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

2.010

2.011

2.012

2.013

2014 (até 30/9)

Atendimento ao cidadão

Reclamações Reguladas e Não Reguladas

Pedidos de informação

Gestão

Processo 1 Gestão de Pessoas Gestão de Processos

...

Processo 2 Processo n Gestão da Estratégia Gestão de Projetos Gestão da Informação Gestão da TI Gestão de Riscos Gestão Orçamentária e de Custos Política Monetária Regulação Supervisão Câmbio Inclusão Financeira

...

Meio-Circulante

Governança

Auditoria Independente Conselho Monetário Nacional Ministério da Fazenda Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário Conselho de Recursos do SFN SOCIEDADE Órgãos de Controle BIS G-20 FSB FMI GAFI Ministério Público Diretoria Colegiada Presidente Comitês

Comitê de Política Monetária Comitê de Estabilidade Financeira Comitê Estratégico de Gestão Pessoas Comitê de Governança de Informações

Comitê Estratégico de Gestão da Prevenção à Lavagem de Dinheiro e ao Financiamento do Terrorismo Comitê Gestor de Atendimento aos Poderes Constituídos Comitê Executivo do PDTI

Comitê de Projetos Corporativos Comitê de Pós-Graduação Comitê de Segurança Comissão de Ética Auditoria Interna Ouvidoria Corregedoria Procuradoria-Geral Secretaria-Executiva

Alinhamento

Alinhamento

Gestão das

Gestão das

operações

operações

d

diárias

iárias

Direcionamento

Direcionamento

e

e

monitoramento

monitoramento

Resultados

Resultados

Governança

Gestão

viabilizam

Diretoria Colegiada

Presidente Diretores Políticas

Mecanismos de Governança

Transparência Informações Tipos Mecanismos Stakeholders Grau Envolvimento Tipos Interações Accountability Canais Comunicação Responsabilizações demandam outros Instrumentos de Governança

Comitês

orientaAções Processo Decisório Papeis Responsabilidades Composição Estrutura participam Mandato Valores Organizacionais

Orientações Estratégicas

formula Visão de Futuro Missão Objetivos Estratégicos estabelece propõem promove estabelece acompanham impactam

Comitês

COPOM – Comitê de Política Monetária

•

O COPOM tem como principais atribuições a execução da política

•

O COMEF tem atribuição de orientar a atuação do BC:

•

no Coremec (Comitê de Regulação e Fiscalização dos Mercados

Financeiro, de Capitais, de Seguros, de Previdência e Capitalização) e

em outros fóruns similares, nacionais e internacionais

-

no relacionamento da

autarquia com outras

entidades detentoras de

informações úteis à

manutenção da estabilidade

financeira

-

na definição de estratégias

e diretrizes para a condução

dos processos relacionados

com a estabilidade

financeira

-

na prevenção do risco

sistêmico

CGP – Comitê de Gestão de Pessoas

•

O CGP também:

-

acompanha as

deliberações sobre

políticas de gestão de

pessoas e avalia a

efetividade de seus

resultados

-

atua como instância

consultiva de assuntos

supradepartamentais em

gestão de pessoas

•

A finalidade do CGP é desenvolver a gestão de pessoas do BC,

propondo:

•

políticas e diretrizes de gestão de pessoas

•

O CGI tem como propósito implementar e assegurar o cumprimento

da Política de Governança da Informação do BC, que busca

assegurar o aumento da eficiência na gestão de dados e

minimização dos riscos operacionais

•

A política zela pela:

-

existência, consistência,

integridade, precisão e

relevância das

informações

-

racionalização dos

processos de captação de

dados e de utilização das

informações

• Comitês do BC

•

Comitê Executivo do Plano Diretor de Tecnologia da Informação

•

Comitê de Pós-Graduação (CPG)

•

Comitê de Segurança (COSEG)

•

Comissão de Ética

• Comitês departamentais

•

Comitê de Avaliação de Modelos Internos de Risco

•

Comitê Técnico de Risco de Liquidez e de Mercado

•

Comitê Técnico de Risco de Crédito

•

Comitê de Decisão de Processos Administrativos

• Comitês externos

•

COAF - Conselho de Controle de Atividades Financeiras

•

COMOC - Comissão Técnica da Moeda e do Crédito

•

CONEF - Comitê Nacional de Educação Financeira

•

COREMEC - Comitê de Regulação e Fiscalização dos Mercados Financeiros, de Capitais, de Seguros,

de Previdência e Capitalização

•

CRSFN - Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional

•

GGI-LD - Gabinete de Gestão Integrada de Prevenção e Combate à Lavagem de Dinheiro

Exemplos de outros Comitês

DIFIS DINOR DIORF DIPEC DIPOM DIREX DIREC DIRAD PRESI

Formular políticas monetária e de crédito COPOM (Pol.Monetária) *

Circular 3.593/2012 DIRETOR DIRETOR DIRETOR

DIRETOR (DEPEC, DEPEP, GERIN) DIRETOR (DEBAN, DEMAB, DEPIN) DIRETOR

(DERIN) DIRETOR DIRETOR PRESIDENTE

Formular diretrizes para estabilidade e eficiência do

SFN COMEF (Estab.Financeira) *Portaria 71.237/2012

DIRETOR DESIG DESUP DESUC DIRETOR DENOR GENCE DIRETOR DEORF DIRETOR DEPEC DEPEP DIRETOR DEBAN DEMAB DEPIN DIRETOR DERIN GERIS DIRETOR DIRETOR PRESIDENTE PGBC SECRET.EXEC CPC (Projetos)

Portarias 48.809/2009 e 77.644/2013 DESUP CONSULTOR CONSULTOR DEPEC

CONSULTOR

DEBAN GERIS

-DIRETOR

UNIBACEN PGBC

CGI (Informação) *

Portarias 75.113/2013 e 75.340/2013 DESIG DENOR - DEPEC DEBAN DERIN COMUN

DEINF

DEPOG SECRET.EXEC

CGP (Pessoas) * Portarias 75.940/2013, 75.942/2013 e

77.855/2013

CONSULTOR CONSULTOR CONSULTOR CONSULTOR CONSULTOR CONSULTOR ASPAR

DIRETOR DEPES DEPOG UNIBACEN ADSPA SECRET.EXEC PGBC CEBCB (Ética)

Portarias 50.498/2009 e 76.440/2013 DIRETOR - - - DIRETOR DIRETOR

-Prover e gerenciar tecnologias de informação e comunicação

Comitê Executivo do PDTI

Voto 3/2013 - - - DEINF

-Prover educação corporativa CPG (Pós-Graduação)

MSP 5-9-1 DESUP - DEORF DEPEC DEPEP - GERIS DEATI COMUN UNIBACEN DEPOG DEINF PGBC

Prover segurança institucional COSEG (Segurança) *

Portarias 72.570/2012 e 73.622/2012 CONSULTOR GENCE DELIQ DEPEC DEBAN GERIS - MECIR

PRESI PGBC

Formulação de diretrizes para estabilidade e eficiência e Regulação do SFN

Gestão e suporte organizacionais

Promover planejamento, organização e acompanhamento da gestão

Gerir pessoas

REPRESENTATIVIDADE NAS DECISÕES CADEIA DE VALOR E COMITÊS (* comitês deliberativos)

Formulação, execução e acompanhamento das políticas monetária, de crédito, cambial e de gestão das reservas internacionais

Planejamento

MACROPRODUTO

Estabilidade de

poder de compra

da moeda

assegurado

“Nós temos

a capacidade

de...”

PONTOS FORTES:

O que fazemos bem e

somos reconhecidos por

isso?

“Nós

precisamos

melhorar a

capacidade

de...”

PONTOS DE MELHORIA:

O que a organização não

faz bem hoje, mas

precisa fazer?

Formulação das políticas monetária, de crédito, cambial e de

administração das reservas internacionais

DEPARTAMENTO X - LEVANTAMENTO DAS CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS

Stakeholders

1.

2.

3.

Formular diretrizes para estabilidade e eficiência do SFN

Formular políticas monetária e de crédito

Prover análises e cenários sobre o contexto econômico

internacional

Pontos Fortes:

1.

Evidências:

1.

Pontos de Melhoria:

1.

Evidências:

1.

Reunião de Planejamento da Diretoria Colegiada (Jan/13

)

Reunião de acompanhamento das ações estratégicas (Ago/13)

Reunião de

Planejamento da DC

(Fev/14)

Governança

Gestão

Valores Organizacionais

Orientações Estratégicas

Visão de Futuro Missão Objetivos Estratégicos Prioridades Estratégicas Projeto A ProjetoB Projeto C Projeto X

Portfólio Estratégico

Projeto n Projeto Y Projeto W ProjetoZ Programas orienta acompanha

Orçamento

OAM REDI-BC OGU subsidia Atividade Relevante a Atividade Relevante b Iniciativa R IniciativaS Iniciativa T IniciativaU

Comitê de Projetos Corporativos

sãoDesdobrados sãoAtendidas

Riscos

Risco 1 Risco n Risco 2 mitigam PMR a PMR b PMR n

Planos de

Mitigação de Riscos

tem

•

Nas reuniões periódicas

são avaliados os

anteprojetos e priorizados

os projetos do portfólio

•

As recomendações do

CPC subsidiam as

decisões da Diretoria

Colegiada

CPC- Comitê de Projetos Corporativos

•

O CPC tem uma atuação estratégica, sendo formado por

representantes da alta administração, chefes de unidades e

consultores da diretoria

8 7 7 7 2 7 6 2 5 1 1 2 2 3 1 2 3 3 7 6 3 1 2 5

Avaliação

Categorização / Proposta de Priorização

Análise de Riscos

Priorização / Balanceamento / Seleção

Aprovação

Anteprojetos

Gerenciamento de Projetos

Monitoramento e Controle

do Portfólio

Elaboração Aprovação do Plano de Projeto Elaboração Aprovação do Plano de Projeto Execução e Controle do Projeto Execução e Controle do Projeto

Impacto do

Resultado do

Projeto

Identificação

CPC

Diretoria

Colegiada

Diretoria

Colegiada

CPC

Comitê

Executivo

Comitê

Executivo

Depog

Anteprojeto

Projeto

Unidade

8 8 7 2 7 6 6 5 5 7 9 2 9 8 5 8 8 8 7 2 7 6 6 5 9 7 5 2 9 8 8 5 8 8 7 2 7 6 6 5 9 7 5 2 9 8 8 5 8 2 3 4

Depog

Portfólio de Projetos Corporativos

+70 +150

Projetos

em

execução

Projetos

concluídos

desde 2005

1° lugar PMO do ANO melhor escritório de

gerenciamento de projetos do Brasil

Cadeia

Governança

Gestão

Valores Organizacionais

Orientações Estratégicas

Visão de Futuro Missão Objetivos Estratégicos Prioridades Estratégicas Projeto A ProjetoB Projeto C Projeto X

Portfólio Estratégico

Projeto n Projeto Y Projeto W ProjetoZ Programas orienta acompanha

Riscos

Risco 1 Risco n Risco 2 mitigam Atividade Relevante a Atividade Relevante b Iniciativa R IniciativaS Iniciativa T IniciativaU PMR a PMR b PMR n

Planos de

Mitigação de Riscos

tem

Comitê de Projetos Corporativos

sãoDesdobrados sãoAtendidas

Cadeia de Valor

Processos nível 1 Processos nível 2 Processos nível 3 Processos nível 4 tem impacta atende

Metodologia para ações específicas

Ações

específicas

Diagnóstico das

necessidades de

capacitação para

os processos de

cada

macroprocesso

.

4. Condução da

UniBacen/Ceduc

6. Oficinas com unidades

gestoras dos processos do

macroprocesso

9. Identificação das necessidades a serem

tratadas no contexto de projetos Redi-Bc

ou com facilitador interno

1. Um ciclo de

diagnóstico por

macroprocesso

8. Análise de cada necessidade de

capacitação e levantamento de

demandas conjugáveis

4.1 equipes - cada uma

formada por um

especialista (Ceduc) e um

profissional junior

(Ceduc, Copac, da s,

Cprog ou Coade)

3. Oficinas agendadas

pela Coges para o

conjunto de Unidades

de cada macroprocesso

2. Identificação das

Unidades gestoras de

cada processo da

Cadeia de Valor..

10. Prazo de 30 dias úteis

para diagnóstico dos 26

macroprocessos (dois blocos

de 15 dias com intervalo de

15 dias entre eles

7. Diagnóstico das

necessidades de

capacitação para cada

processo do

macroprocesso

5. Preparação das equipes de

diagnóstico, com leitura e

compreensão dos processos

vinculados aos macroprocesso

Processos de 2º Nível

Processos de 3º Nível

Processos de 4º Nível

Participantes

Formular a estratégia

Depog

Desdobrar o planejamento estratégico

Depog

Acompanhar e controlar a execução da estratégia

Depog

Gerenciar os objetivos e ações do BCB no PPA

Depog

Elaborar o Orçamento Geral da União - OGU (para LDO e LOA)

Depog

Realizar a gestão orçamentária (OGU, REDI-BC e ORCAUT)

Depog, Deafi,

Demab

Realizar consultoria integrada das demandas relacionadas à gestão no

Depog

Realizar o gerenciamento corporativo de projetos

Depog

Gerir a estrutura organizacional

Depog

Realizar a gestão corporativa de processos

Depog

Realizar a gestão corporativa de custos

Depog

Gerir o Manual de Organização Administrativa - ADM

Depog

Gerir o Regimento Interno do BCB

Depog

24. Administrar finanças e

contabilidade

74 - Administrar os fundos do BCB

Realizar a administração financeira e contábil do Redi-Bc

Depog

Realizar a gestão corporativa de competências

Depog

Realizar a gestão da cultura e do clima organizacionais

Depog

80 - Gerenciar força de trabalho

Gerir a avaliação de desempenho

Depes/ Depog

79 - Prover soluções de gestão de pessoas

26. Gerir pessoas

53 - Prover soluções organizacionais

17. Planejar, organizar e

acompanhar o funcionamento

do BCB

52 - Realizar a gestão orçamentária

51 - Gerir o ciclo do planejamento estratégico

tático e operacional

47

Risco

Risco??

Probabilidade

Probabilidade??

Impactos

Impactos??

Controles

Controles??

Causas

Causas??

Risco

Risco??

Probabilidade

Probabilidade??

Impactos

Impactos??

Controles

Controles??

Causas

Causas??

Atraso

Atraso nas

nas entregas

entregas..

Uma a

Uma a cada

cada 2

2 anos

anos..

Atraso

Atraso nas

nas entregas

entregas..

Uma a

Uma a cada

cada 2

2 anos

anos..

As

As operações

operações são

são

executadas

executadas de

de acordo

acordo

com a

com a experiëncia

experiëncia da

da

eequipe

quipe..

As

As operações

operações são

são

executadas

executadas de

de acordo

acordo

com a

com a experiëncia

experiëncia da

da

eequipe

quipe..

Necessidade de

treinamento

Necessidade de

treinamento

Depto

Depto

Depto

Depto

Unidade

Unidade

Negócio

Negócio

Unidade

Unidade

Negócio

Negócio

Cadeia de Valor e Gestão de Riscos

Cadeia de Valor e

Governança

Gestão

Valores Organizacionais

Orientações Estratégicas

Visão de Futuro Missão Objetivos Estratégicos participam

Processo Decisório

Servidores

Plano Carreira Remuneração PASBC Qualidade de Vida orienta

acompanha

Comitê de Gestão de Pessoas

Plano Anual de Capacitação

Capacitação 1 Capacitação2 Capacitação 3 Capacitaçãon

Escola de Liderança

Liderança Gerenciamento Eficaz Responsabilidade Técnica Inovação Empreendedora Articulação Institucional

Competências

Perfis treina desenvolve demandam define

Avaliação Desempenho

Institucional Individual define avalia

Fatores Comportamentais

Avaliação Individual

Avaliação Institucional

Metas de Departamento e

Divisões (Agenda BC)

AD – Avaliação de Desempenho

Comprometimento

com a performance

Monitoramento dos

resultados

Avaliação dos

Resultados

1. Passaporte para Liderança – Mindquest – 600 vagas

2. Gestão de Desempenho – Affero-Lab - 27 turmas - 600 vagas

3. Líder Coach – Affero-Lab – 9 turmas – 180 vagas

4. Coaching – Instituto Mazini – 80 vagas

5. Projetos para Líder de Equipe - Plano Pro 2 - 2 turmas – 60 vagas

6. Projetos: visão estratégica – FDC – 30 vagas

7. Comunicação Expressão oral – ProVoz – 30 vagas

8. Inovação no setor público – FDC e HSM – 30 vagas

9. Com. Expressão oral: Líder estratégico – Polito – 20 vagas

10. Estratégia Corporativa – HSM – 2 vagas

11. Liderança organizacional – Harvard, Stanford, MIT – 4 vagas

12. Risco: Gestão Estratégica – Stanford e Harvard – 3 vagas

13. Negociação – Stanford, HSM, Harvard – 4 vagas

2000 oportunidades

+ de 45 cursos

1.100 servidores

PERFIL DE LIDERANÇA

1.

Liderança

2.

Gerenciamento eficaz

3.

Responsabilidade técnica

4.

Inovação empreendedora

5.

Articulação institucional

Avaliação de Líderes

•

Avalia o alinhamento das

competências dos líderes ao

Perfil de Liderança

Autoavaliação

(30%)

Gerente

imediato

(40%)

Subordinados

(30%)

Média final

ponderada

Avaliação de Líderes

Competências avaliadas

• Comprometimento com o trabalho

• Gerenciamento eficaz – Monitoramento e

Controle

• Gerenciamento eficaz – Organização e Direção

• Gerenciamento eficaz – Planejamento

• Negociação

• Comunicação

• Liderança

• Gestão de Pessoas

• Desenvolvimento de pessoas

• Gestão da comunicação

Governança

Gestão

Valores Organizacionais

Orientações Estratégicas

Visão de Futuro Missão Objetivos Estratégicos participam

Processo Decisório

Servidores

Plano Carreira Remuneração PASBC Qualidade de Vida orienta

acompanha

Comitê de Gestão de Pessoas

melhoram define

Clima Organizacional

Percepções Compartilhadas Plano a Plano b Plano n

Planos Melhoria Clima

Cultura Organizacional

Responsabilidade Social Foco Resultados Transparência

Compromisso Ética Excelência orienta acompanha percebem estabelecem

Instrumentos

de Gestão

Banco

Ações

efetivas

Percepção

da Prática

dos Valores

Instrumentos ajustados

e prática efetiva dos

valores

Comportamentos

definidos

Entendimento dos fatores de clima e

cultura a serem trabalhados

Comportament

os alinhados

Valores

disseminado

s

Avaliação de

Desempenho

Avaliação de

Desempenho

Reflexão sobre

valores

Reflexão sobre

valores

Alinhamento de

equipes aos

desafios

organizacionais

Alinhamento de

equipes aos

desafios

organizacionais

Alinhamento dos

instrumentos e ritos

de gestão

Alinhamento dos

instrumentos e ritos

de gestão

Gerenciamento das

ações de clima e

cultura

Gerenciamento das

ações de clima e

cultura

Reflexão sobre

valores

Alinhamento de

equipes aos

desafios

organizacionais

Alinhamento dos

instrumentos e ritos

de gestão

Gerenciamento das

ações de clima e

cultura

Medição da

efetividade e da

maturidade da

gestão da cultura e

clima

Medição da

efetividade e da

maturidade da

gestão da cultura e

clima

Medição da

efetividade e da

maturidade da

gestão da cultura e

clima

Planejamento

Estratégico

Planejamento

Estratégico

Planejamento

Estratégico

Pessoas

Pessoas

Pessoas

Instrumentos de

Instrumentos de

Instrumentos de

_{Gestão Banco}

_{Gestão Banco}

_{Gestão Banco}

Diagnóstico do

clima e da cultura

organizacional

Diagnóstico do

clima e da cultura

organizacional

Análise de valores

organizacionais e

comportamentos

Análise de valores

organizacionais e

comportamentos

Reflexão sobre os

valores

• Disseminação de

valores

• Semana de Cultura

anual

• Dia do

Reconhecimento

• Palestra do

Presidente

• Valorização por

tempo de BC

Alinhamento das

equipes aos desafios

organizacionais

• Alinhamento de

comportamentos

• Ritos e encontros

• Avaliação individual

• Feedback individual

• Reconhecimento

• Valorização

Alinhamento de

instrumentos e de

ritos de gestão

• Integração de

instrumentos

Ações de gestão de

cultura e clima

Planejamento Estratégico

Missão, Visão e Valores Organizacionais

• Agenda das

unidades

•

Verifica as percepções

compartilhadas sobre as

políticas, as práticas e os

procedimentos de gestão

organizacional

-

pesquisa de clima organizacional

(bianual)

FATORES

Atuação Gerencial

Clareza das metas

Gestão de mudanças

Benefícios e carreira

PASBC

Imagem do BCB

Condições de trabalho

Gestão do trabalho em

equipe

Mobilidade

Ciclo

62

64

Ciclo da Gestão

66

• A governança do BCB caracteriza-se pelos

relacionamentos que guiam, direcionam e controlam

a maneira como a instituição busca atingir seus

objetivos e metas

• Os relacionamentos são fortemente influenciados

pela dinâmica de incentivo à participação e o

engajamento dos atores na estrutura de governança,

ou seja, pelos processos decisórios formais que

estabelecem as regras e as práticas da instituição