CULTURA DE APRENDIZAGEM E
MELHORIA CONTÍNUA: MÚLTIPLOS
CASOS EM EMPRESAS DO SETOR
AUTOMOBILÍSTICO
Rodrigo Valio Dominguez Gonzalez (UFSCAR) valio@dep.ufscar.br Manoel Fernando Martins (UFSCAR) manoel@power.ufscar.br
A acirrada competição, ressaltada pela disputa globalizada, exige que as organizações estabeleçam inovações cada vez mais freqüentes e rápidas a fim de atender às mudanças tecnológicas, econômicas e políticas que a sociedade atravessa. Nestte contexto, a melhoria contínua dos produtos e processos produtivos, que pressupõe mudanças incrementais e constantes, é necessária para manter a empresa competitiva. O artigo analisa como três organizações do setor automobilístico praticam a melhoria contínua, enfatizando os aspectos culturais. O artigo conclui que, além de implantar ferramentas técnicas, as organizações precisam desenvolver ambientes que estimulem a mudança e a aprendizagem (cultura de aprendizagem), valorizando e desenvolvendo os recursos humanos para que as iniciativas de melhoria sejam, de fato, contínuas. Para atingir este objetivo, o artigo realiza estudo de caso em três organizações do setor automobilístico, investigando os programas de melhoria adotados e analisando as características culturais que estimulam a melhoria continua.
Palavras-chaves: Melhoria Contínua, Cultura Organizacional, Aprendizagem Organizacional, Setor Automobilístico
2 1. Introdução
A melhoria contínua é um tema bastante explorado dentro das áreas de engenharia de produção e administração. Contudo, grande parte desses estudos foca os aspectos técnicos, enfatizando a medição e a estruturação dos programas de melhoria, sem grande preocupação com os aspectos culturais e comportamentais das organizações.
As atividades de melhoria possuem como objetivo principal aumentar a competitividade da empresa. Deste modo, os planos de melhoria necessitam estar posicionados estrategicamente com os objetivos organizacionais prioritários que fundamentam a vantagem competitiva frente à concorrência (MERLI, 1993).
Porém, para que ocorra o comprometimento e a ação coordenada de todos os indivíduos da organização frente aos programas de melhoria, é necessário o desenvolvimento de uma cultura que valorize a aprendizagem e a melhoria contínua. Cook e Yanow (1993) e Rad (2006) destacam que as iniciativas de melhoria e as best practices são perdidas quando uma organização não possui uma cultura voltada para aprendizagem.
Pesquisas recentes como as executadas por Gonzalez e Martins (2007), Mohammad e Rad (2006) e Irani et al. (2004) indicam que, quando não sustentados por uma cultura organizacional que os fomentem, os programas de melhoria acabam terminando com a mesma rapidez com que se iniciaram, promovendo uma insatisfação e frustração por parte dos indivíduos envolvidos nas ações de melhoria. Assim, a questão que sustenta a presente pesquisa é a seguinte: Quais características culturais corroboram a prática sustentada dos programas de melhoria contínua?
A questão da sustentabilidade quanto à prática da melhoria contínua, levantada por este artigo, deve-se ao fato de que a implantação de muitos programas de melhoria não é acompanhada de uma mudança cultural por parte da organização. Neste contexto, tais programas se extinguem rapidamente ou conquistam o envolvimento apenas de pequena parcela dos indivíduos, promovendo resultados poucos significativos.
Desta forma, este artigo analisa aspectos culturais que sustentam a prática da melhoria contínua em três empresas do setor automobilístico com reconhecida capacidade de conduzir estas atividades. Para tanto, o artigo é composto, além desta introdução, de uma revisão bibliográfica sobre melhoria contínua e cultura organizacional. Posteriormente, são descritos e analisados os três casos, e, finalmente, são realizadas algumas considerações finais.
2. Melhoria Contínua
A indústria japonesa, devido ao cenário de ruínas que se encontrava após a II Guerra Mundial, passou a praticar o melhoramento contínuo de seus processos, ganhando mercados, até então, liderados pelas empresas americanas. Para tanto, os japoneses consideram a qualidade em todos os processos, permeando todas as atividades operacionais (ISHIKAWA, 1993).
Em muitas empresas, ações corretivas, que visam apenas à manutenção do status quo, são consideradas melhoria, contudo, conforme definições de Shiba et al. (1997), Juran (1990) e Deming (1990), estas práticas representam apenas uma fase reativa da melhoria.
Shiba et al. (1997) argumenta que a melhoria contínua é um método sistemático de resolução de problemas e distingue três níveis quanto à sua prática. O primeiro deles, de controle, visa
3 apenas à manutenção dos níveis operacionais; o segundo, reativo, visa o reestabelecimento do estado atual; e o terceiro, denominado de proativo, tem por objetivo o aumento de desempenho de determinado processo.
De acordo com Bessant et al. (2000), a melhoria contínua pode ser definida como um processo de inovação incremental, focada e contínua, envolvendo toda a organização. Seus pequenos passos, alta freqüência e pequenos ciclos de mudanças vistos separadamente têm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuição significativa.
Para Juran (1990), a melhoria da qualidade é diferente do “combate a incêndios”. A melhoria contínua é um processo complementar às mudanças radicais consideradas pela reengenharia. O modelo japonês que trata a melhoria contínua de produtos e processos, com a participação de todos os funcionários de diferentes níveis hierárquicos, é denominado kaizen. Apesar deste modelo enfatizar a prática de melhorias pequenas e incrementais, ele traz resultados significativos ao longo do tempo (IMAI, 1997).
Edmondson (2002), ao tratar os tipos de melhoria, radical e incremental, destaca que a primeira, refere-se a “fazer coisas novas” e é tratada pelas equipes de alta gerência no que tange às atividades de formulação de novas estratégias e desenvolvimento de produtos. Já a segunda diz respeito a “fazer as coisas melhores”, sendo conduzida pelas equipes de média gerência e operacionais quanto à melhoria das atividades de rotina.
Contudo, para uma organização alcançar o envolvimento que os programas de melhoria
kaizen exigem, precisam desenvolver uma cultura voltada para a aprendizagem (JAGER et al., 2004; BESSANT e FRANCIS, 1999). Assim, as organizações precisam trabalhar na área
de implementação da melhoria contínua, considerando, além da implantação de técnicas de solução de problema, o desenvolvimento de fatores culturais.
3. Cultura de aprendizagem
Autores como Rad (2006), Bhuiyan (2006) et al., Murray e Chapman (2003) e Fleury (1993) destacam que a qualidade e sua melhoria são alicerçadas não apenas por ferramentas formais e processos organizacionais, mas também pela solidificação de normas, valores e pressupostos, ou seja, uma cultura que permita o desenvolvimento de aprendizagem e aperfeiçoamento das competências dos indivíduos, favorecendo a mudança.
Jager et al. (2004) e Chapman e Hyland (2000) destacam a importância das organizações focarem a implementação da melhoria contínua, desenvolvendo cultura e estrutura interna que a fomente, ao invés de apenas dar ênfase às ferramentas e técnicas de solução de problemas. Jager et al. (2004) sugerem um modelo para a prática da melhoria contínua, sustentado pelo lado humano e cultural. Para tanto, os autores definiram quatro pilares: entendimento, competências, habilidades e comprometimento. Inicialmente, o modelo requer o entendimento do “por quê” a melhoria é importante e exatamente como se dá a contribuição individual. As pessoas necessitam possuir competências e conhecimentos para a solução de problemas. E, finalmente, os indivíduos devem estar motivados em melhorar os processos.
A criação das competências está condicionada à mobilização de indivíduos dotados de um
pool de habilidades e conhecimentos que se desenvolvem por meio de “comunidades de
prática”, isto é, o contexto social, criado por pessoas com objetivos em comum, que compartilham conhecimento (BROWN e DUGUID, 2001).
4 March (1991) conceitualiza dois tipos de aprendizagem: de explotação e de exploração. A primeira refere-se à exploração da capacidade atual; a segunda, por sua vez, enfatiza o desenvolvimento de novas capacidades. Estas duas perspectivas provêem o fenômeno da aprendizagem em grupo, integrativa, que incorpora os dois níveis simultaneamente.
Orlikowski (2002) e Cook e Brown (1999) enfatizam que o conhecimento é uma ferramenta do saber, e esta é uma interação com o mundo social e físico, sendo que a conjunção entre conhecimento e saber é um poderoso estimulador de melhorias organizacionais.
Rad (2006), Curado (2006) e Abrahamssom e Gerdin (2006) enfatizam que o único caminho para uma empresa continuar atuando de forma competitiva no mercado é praticando melhorias constantes em seus processos e, por sua vez, para que o ocorra a continuidade e manutenção dessas ações de melhoria é necessário promover a aprendizagem organizacional. Teare e Monk (2003) ressaltam a necessidade das organizações vencerem a cultura voltada a “apagar incêndios” tornando a melhoria uma rotina contínua e, para tanto, a organização deve criar uma cultura que valorize a aprendizagem. A Figura 1 ilustra como uma empresa pode superar o problema de reagir aos problemas por meio de aprendizado contínuo.
Fonte: Adaptado de Teare e Monk (2002)
Figura 2 – Aprendizagem como fonte de estabilidade dinâmica
O modelo utiliza a aprendizagem como fator fundamental na criação de uma organização dinâmica, que melhora continuamente, porém mantendo uma estabilidade interna. Para os autores, os dois tipos de organização, que “apaga incêndios” e que melhora continuamente, são dinâmicas. O diferencial entre elas está no fato de que as primeiras se caracterizam pela instabilidade interna e, em contrapartida, as segundas possuem uma estrutura estável.
Beckett et al. (2000) ressalta que para que haja uma evolução da conduta de “apagar incêndios” é necessário gerenciar o conhecimento. As organizações que são ineficientes neste processo não conseguem reter o conhecimento desenvolvido e, assim, mantendo-o apenas no estado tácito, tornam a organização vulnerável a recorrência dos mesmos problemas.
4. Método de pesquisa
Com o objetivo de entender a maneira como o arcabouço teórico exposto pode ser inserido na realidade de empresas do setor automobilístico, a pesquisa utiliza uma abordagem qualitativa, isto porque, além das variáveis (melhoria contínua e características culturais) serem de difícil mensuração, é necessária a presença do pesquisador em campo, visando captar e entender a
Instabilidade Dinâm ica Estabilidade Dinâm ica Melhoria Contínua “Apagando Incêndios” Dinamism o Gerenciar internamente Compartilhar e comparar “Capturar o aprendizado” APRENDIZAGEM
5 interpretação e a opinião das pessoas sobre as variáveis envolvidas (BRYMAN, 1989).
Para tanto, foi utilizado o método de estudo de caso, procedimento de pesquisa adequado de acordo com Yin (2001) quando se busca uma maior compreensão sobre os fatos pesquisados. Foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas dentro de cada caso, sendo efetuadas múltiplas entrevistas, contando com a participação do diretor industrial, gerente industrial e de recursos humanos, coordenador de qualidade e analistas do setor da qualidade e de recursos humanos. A fim de analisar o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem (Abrahamssom e Gerdin, 2006; Cook e Yanow, 1993), que viabilize a melhoria continua, foram definidos oito aspectos (Quadro 1), baseados na revisão bibliográfica, que sustentam a construção do roteiro de pesquisa bem como a análise dos dados.
Variável Aspecto avaliado
Porte da empresa Quantidade de funcionários e faturamento anual. Características do programas de
melhoria
Desenvolvimento dos programas e iniciativas de melhoria contínua desde sua introdução na organização.
Gestão da melhoria contínua Nível de centralização das decisões de melhoria, setores e indivíduos envolvidos, atribuições dos níveis individual e grupal.
Envolvimento em atividades de
melhoria (gerencial e operacional) Participação dos indivíduos nos programas de melhoria contínua Trabalho em equipe Organização de trabalhos em grupos e grau de autonomia cedida. Resistência à mudança Grau de dificuldade em introduzir iniciativas de melhoria. Aprendizagem Interação social dos indivíduos e expansão dos conhecimentos. Disseminação do conhecimento Divulgação das lições aprendidas pelos indivíduos e grupos.
Quadro 1 – Variáveis de pesquisa 5. Pesquisa de campo
Para a consideração do desenvolvimento dos aspectos culturais e comportamentais que corroboram a prática da melhoria contínua no setor automobilístico, foram estudadas três organizações, cujas características gerais são expostas no Quadro 2.
Dados das empresas A B C
Origem Alemã Francesa Belga
Localização Região de Campinas Vale do Paraíba Região de Campinas
Tempo de atuação 10 anos 6 anos 15 anos
Modelo de Gestão Profissional Profissional Profissional Setor Automobilístico Automobilístico Automobilístico
Número de funcionários 800 190 117
Faturamento anual (R$) 285milhões 80milhões 200milhões
Produtos fabricados Chassis, eixos, pára-choques e escapamentos automotivos
Sistemas de escape
automotivos Catalisadores automotivos Porte dos clientes Grande porte Grande porte Grande porte
6 5.1 Empresa A
5.1.1 Programas de melhoria contínua
É possível evidenciar a melhoria contínua por meio da conjunção dos seguintes programas: a. Programa “Fique de Olho na Qualidade”: todos os funcionários são envolvidos na solução
de problemas e, uma vez identificados, os funcionários que atuam no processo promovem ações de melhoria juntamente com as áreas técnicas da empresa, cabendo ao setor de qualidade a medição do problema e dos resultados que a melhoria promoveu.
b. Farol do cliente: método utilizado para o monitoramento da satisfação, em relação aos produtos da empresa, na planta do cliente. O principal agente desta abordagem é um funcionário residente no cliente que acompanha o processo onde o produto de sua empresa é utilizado, identificando eventuais problemas e possíveis melhorias. Um papel importante que esse residente realiza é a divulgação dentro de sua empresa da “voz do cliente” por meio de reuniões periódicas entre esse funcionário (residente) e os membros internos da organização, promovendo interação empresa-cliente e desenvolvimento de melhorias. c. Programa de Melhoria 8 Disciplinas (8D): método para melhoria corretiva dos processos
que, além de realizar a divulgação dos sucessos e fracassos obtidos das ações para todos os envolvidos, habilita a aprendizagem individual e organizacional por meio do envolvimento e divulgação da informação.
d. Programa de melhoria kaizen: realizado sistematicamente, promove a integração dos funcionários de diferentes áreas da empresa, fomentando o debate, a troca de informações, o senso crítico e a análise do processo em questão, além da aprendizagem de cada indivíduo a favor de um objetivo comum: a melhoria de determinado processo.
e. Reunião de solução de problemas: encontros sistemáticos entre os funcionários da empresa e, em algumas situações, dos clientes realizados juntamente com os clientes, visando à identificação e eliminação das causas dos problemas nos produtos fornecidos. Além destes programas, a empresa ainda apresenta reuniões e debates diários a fim de discutir problemas de qualidade, envolvendo tanto funcionários de nível gerencial quanto operacional. 5.1.2 Análise do desenvolvimento de aspectos culturais
Por meio dos programas empregados para a melhoria contínua, a organização valoriza e fomenta a participação dos indivíduos. Os funcionários são considerados e tratados como um diferencial para o êxito da empresa e participam ativamente das atividades de mudança nos processos, tanto no planejamento quanto na execução dessas.
Os programas de melhoria contínua apresentam canais para a integração dos funcionários de diferentes especialidades e níveis hierárquicos, o que favorece o envolvimento dos indivíduos em atividades que visem à melhoria. A participação dos funcionários nas diversas etapas de implementação de melhorias auxilia na extinção de possíveis focos de resistência à mudança. O programa de desenvolvimento de competências é um importante instrumento que sustenta a colaboração dos indivíduos. A empresa, anualmente, efetua um plano de ação individual para cada funcionário a fim de desenvolver habilidades. O plano é iniciado por uma avaliação do nível mínimo de competência que cada processo requer e, posteriormente, compara-se com a situação atual que os funcionários se encontram em relação àquela habilidade.
A avaliação é realizada pelo gestor do funcionário e também por um cliente interno ou externo do mesmo e, em seguida, em parceria com o pessoal de recursos humanos, é realizado
7 um plano de ação para o desenvolvimento de cada competência que um indivíduo apresente abaixo do nível mínimo exigido.
A aprendizagem dos indivíduos é estimulada pela formação de equipes nos programas de melhoria da empresa. Grande parte das ações de melhoria é cadastrada em relatórios técnicos que são armazenados e divulgados, posteriormente, para os supervisores e gerentes. Todo o processo de coordenação das atividades de melhoria, bem como o gerenciamento de banco de dados originado deste processo é responsabilidade do setor de qualidade.
5.2 Empresa B
5.2.1 Programas de melhoria contínua
A melhoria contínua dos processos pode ser considerada uma ação que foi impulsionada pela implementação de um sistema de gestão da qualidade, baseado na norma ISO 9001:2000. Deste modo, após a revisão da norma, a organização passou a coordenar e gerenciar as ações de melhoria dos processos e, para isso, criou um departamento denominado PSE - Production
System Efficiency - que possui a responsabilidade de gerenciar as atividades de melhoria
contínua dos processos.
Este departamento pode ser considerado um setor de atividades “kaizen permanente”, possuindo as seguintes características:
− Presença de um gerente para o departamento: “gerente de melhoria contínua”;
− Somente o gerente é funcionário fixo desse departamento que planeja e coordena as ações de melhoria na empresa;
− Gerente do PSE possui o poder de formar equipes de melhoria conforme a necessidade que as ações exijam;
− As ações de melhoria do PSE são de pequenos passos, envolvendo funcionários de diferentes processos e funções, com pequeno aporte financeiro;
− Após o término das ações de melhoria em determinado processo, o grupo é destituído. Uma forma de organização da produção que emergiu, juntamente com o PSE, foram os GAPs - Grupos Autônomos de Produção. Por meio de sua instituição, a função produção foi dividida em duas áreas principais: conformação do escapamento e soldagem do escapamento.
A adoção dos GAPs permitiu o maior envolvimento dos funcionários com seus processos, além do maior desenvolvimento de competências dos indivíduos nos processos, permitindo também a polivalência dos mesmos.
Esta forma de organização da produção permite ao gerente do PSE contar com indivíduos mais especializados em suas funções, e também, um reconhecimento por parte de todos os indivíduos, principalmente daqueles diretamente envolvidos com os grupos de produção, quanto aos problemas que envolvem seu setor.
As principais atividades de melhoria que o PSE vem desenvolvendo é o SMED -Single
Minute Exchange Died ou Programa de redução dos tempos de setup, implantação e auditoria
do 5S, implantação dos pilares do just in time nos GAPs, padronização do trabalho por meio de instruções técnicas, definição e melhoria do sequenciamento de produção e participação na implantação do TPM – Total Produtive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total.
Quanto aos programas de melhoria, foi introduzido nos GAPs o QRQC - Quick Response
8 melhoria e correção dos processos quando identificada uma oportunidade ou um desvio, abordando os seguintes fatores: objeto de melhoria, problema, causa do problema, ação a ser tomada para correção, responsável pela ação de melhoria e prazo para conclusão da melhoria. O programa “Idéias & Melhorias” é outro instrumento que estimula a participação e o envolvimento dos funcionários operacionais com sugestões que promovam a melhoria dos processos e, desta forma, alimenta o PSE de atividades que esse julgue de relevante importância para a empresa.
A empresa também possui um funcionário residente nos clientes, que age na solução de problemas identificados nos processos produtivos dos mesmos.
5.2.2 Análise do desenvolvimento de aspectos culturais
O gerenciamento da melhoria, centralizado em um departamento que trata exclusivamente destas atividades, a liberdade cedida aos funcionários operacionais em alimentar esse departamento, além da constante rotação de funcionários nas ações de melhoria, promovendo um completo envolvimento, capacita essa empresa a praticar a melhoria contínua.
A constante participação dos funcionários dos GAPs em atividades de melhoria, coordenadas pelo PSE, utilizando-se de instrumentos de solução de problemas como as sete ferramentas da qualidade e as oito disciplinas (8D), vêm tornando a empresa cada vez mais hábil em desenvolver seus programas de melhoria, além de criar um consenso quanto à importância da qualidade para a competitividade da empresa.
O mapeamento das competências é realizado, anualmente, pelos supervisores de cada funcionário, que avalia todas as habilidades necessárias para que um indivíduo exerça com excelência sua função, levando em consideração três aspectos: requisitos dos clientes, requisitos do sistema de gestão e diretrizes do grupo. O resultado deste mapeamento é a identificação do grau de maturidade que se encontram as competências dos indivíduos sendo, a partir desta classificação, elaborado um plano de treinamento que o funcionário cumprirá. A aprendizagem individual é evidenciada pela organização em GAPs que se constituem em “comunidades de prática”, isto é, grupos que possuem objetivos e atividades em comum, facilitando o desenvolvimento de uma linguagem comum e, por conseqüência, aumentando a capacidade de absorção de novos conhecimentos pelos indivíduos.
Uma reunião diária denominada “Top Five”, na qual se discute os principais problemas de produção do dia anterior, envolvendo todos os funcionários e fornecedores envolvidos com o processo em questão, constitui-se num segundo instrumento de aprendizagem por promover a interação dos indivíduos, além da interpretação e solução do problema em equipe.
O QRQC também se caracteriza como um mecanismo de resgate das lições aprendidas, estimulando a aprendizagem por meio das seguintes ações:
− Divulgação de informações aos grupos de operadores dos GAPs; − Atualização dos documentos envolvidos na melhoria;
− Atualização de Failure Mode Effects and Analysis - FMEA; − Atualização do plano de fabricação;
− Atualização de esquemas e desenhos;
− Divulgação de relatório acerca dos resultados obtidos a todos os funcionários.
9 incremental, o modelo participativo de gestão do PSE e a constante divulgação dos resultados inibem a resistência à mudança, além de proporcionar a aprendizagem contínua.
5.3 Empresa C
5.3.1 Programas de melhoria contínua
A melhoria contínua tornou-se uma rotina, englobada na estratégia da empresa, quando passou a ser organizada pelo setor de qualidade e estimulada por meio do programa Colaborador Livre para Inovar e Criar - CLIC, que possui como slogan a seguinte frase: “Estamos bem, mas isso é o melhor que podemos fazer?”.
Todas as sugestões do CLIC são centralizadas pelo setor da qualidade, cabendo a este departamento discutir com os gerentes funcionais as proposições mais importantes para a melhoria dos processos. Sendo uma sugestão aprovada, forma-se uma equipe composta pelos funcionários do processo e outros recursos necessários para o desenvolvimento, como engenheiros e pessoal da manutenção, que formam um grupo temporário de melhoria, sendo gerenciando pelo setor da qualidade e auditado pelo gerente funcional.
Outras ferramentas da qualidade são utilizadas, contando com a participação dos funcionários de chão de fábrica em sua aplicação. Dentre elas são utilizadas: Oito Disciplinas (8D), Sete Ferramentas da qualidade e MASP (Método de avaliação e solução de problemas).
Assim, um problema é claramente definido, investigado suas características específicas e causas fundamentais por meio da utilização das ferramentas da qualidade e, posteriormente, defini-se um plano de ação ainda na fase de planejamento. Durante a fase de execução, as causas fundamentais são bloqueadas e a efetividade dessa ação é confirmada na etapa de verificação. Finalmente, as modificações são padronizadas e o processo de solução de problema é recapitulado visando à solução de problemas futuros. Todo esse processo é documentado e arquivado para consultas futuras pelos funcionários da qualidade.
5.3.2 Análise do desenvolvimento de aspectos culturais
O desenvolvimento de ações voltadas para a melhoria da qualidade vem evoluindo nesta organização desde o ano de 1993 com a adoção das diretrizes do TQM. A imposição dos principais clientes em melhorar continuamente os produtos e seus processos produtores tornou tal prática incrustada na rotina de seus funcionários e gestores.
A organização do trabalho em equipe, baseada no “Empowerment”, isto é, autorizando e dando poderes aos funcionários de tomar decisões, ampliou as iniciativas voltadas para a melhoria dos processos. Este conceito foi aplicado para reduzir o tempo na execução de tarefas e facilitar a solução de problemas por meio da descentralização de tomadas de decisão. Uma matriz de desenvolvimento de competências, denominada nesta empresa de “Matriz de Versatilidade”, possibilita a avaliação de cada funcionário em relação às necessidades de seu respectivo grupo de trabalho. Para que os indivíduos passem a ter autonomia para solucionar problemas, realizando planos e ações para melhoria dos processos, os mesmos devem estar em um nível, medido pela matriz de versatilidade, considerado no mínimo satisfatório.
A matriz de versatilidade é atualizada anualmente por meio de avaliações de desempenho, realizadas pelas chefias conjuntamente com o próprio funcionário, a partir da qual é elaborado um plano de ação para o desenvolvimento de competências individuais, levando-se em consideração, também, as novas atribuições que esse funcionário desenvolverá.
10 A aprendizagem individual é desenvolvida por meio de atividades de melhoria em grupo-
kaizen – nas quais os funcionários são reunidos em equipes multidisciplinares para a
discussão de um problema relativo à produção e o desenvolvimento de uma solução prática. Outra atividade que estimula a aprendizagem é o desenvolvimento de reuniões diárias, realizadas pelo setor da qualidade, contando com a participação dos funcionários de chão de fábrica e dos supervisores de produção, que visam discutir soluções para os problemas potenciais ocorridos nas produções do dia anterior.
Pelo fato dessa planta ser Benchmarking para outras plantas desta organização, nela ocorre grande intercâmbio de funcionários, sendo esta atividade também estimuladora de ações para melhoria e aprendizagem organizacional. As constantes visitas dos funcionários a empresas clientes e fornecedoras, e também, as auditorias realizadas por parte dos clientes possibilitam o maior entendimento de situações de problemas que podem ser solucionadas internamente. A gestão da melhoria não é centralizada em determinado setor. É responsabilidade de cada área funcional o gerenciamento destas atividades, contudo, não é evidenciado um mecanismo para disseminação e armazenamentos das lições aprendidas.
6. Análise e comentários
As empresas pesquisadas apresentam um claro enfoque estratégico para suas atividades de melhoria, sendo que este fato é conquistado pela ciência que cada indivíduo possui quanto à importância de seu trabalho em relação à organização além de mesclar duas estratégias de melhoria: “top down” e “bottom up”.
Considerando as teorias que regem a cultura organizacional e examinando os casos estudados, verifica-se que as empresas se preocupam não apenas artefatos físicos para realizar a melhoria contínua, mas também com os valores e pressupostos que tangem tal prática.
Assim, além de aspectos técnicos, envolvendo ferramentas, técnicas e metodologias (artefatos físicos), as organizações estudadas vêm promovendo a prática da melhoria contínua sustentada, isto é, ocorre conjuntamente o envolvimento de funcionários de diferentes níveis hierárquicos, o mapeamento e desenvolvimento de competências nos indivíduos, o desenvolvimento do trabalho em equipe com certo grau de autonomia que proporciona a aprendizagem individual e o compartilhamento de conhecimentos.
A autonomia cedida aos indivíduos das empresas B e C, por meio de um sistema de produção denominado GAPs na primeira, e pela prática do “empowerment” em células de produção, na segunda, diminui a resistência à mudança por parte dos funcionários e estimula ações espontâneas de melhoria individuais e em grupo.
Esta forma de organização do trabalho, orientada por grupos com objetivos e atividades em comum e formada por indivíduos com competências complementares estimulam a formação de “comunidades de prática”. Estas comunidades têm facilidade em desenvolver uma linguagem comum entre seus componentes, facilitando a capacidade de absorção, favorecendo a aprendizagem num processo social e, consequentemente, a capacidade de desenvolver melhorias (BROWN e DUGUID, 2001).
Evidencia-se nas três empresas uma preocupação com o mapeamento e desenvolvimento de competências nos funcionários, necessárias para a melhoria dos processos. Nos três casos pesquisados existe um método estruturado para a avaliação das competências, envolvendo um trabalho conjunto de supervisores, gerentes e pessoal de recursos humanos.
11 Os treinamentos que as empresas oferecem aos indivíduos, aliado às atividades de melhoria em grupo, facilitam a aprendizagem individual num processo social, isto é, por meio da interação dos conhecimentos tácitos, competências e experiências profissionais individuais, promove-se melhoria no processo de aprendizagem.
Quanto à gestão da melhoria, verifica-se que as empresas A e B apresentam setores centralizadores, departamento de qualidade e PSE respectivamente, que facilita tanto o armazenamento quanto à divulgação das lições aprendidas, oriundas dos programas de melhoria. Contudo, enquanto a empresa B divulga amplamente os resultados das melhorias, a empresa A realiza uma divulgação restrita a supervisores e gerentes.
A empresa C, por sua vez, não apresenta uma gestão centralizada da melhoria contínua. Isto oferece maior autonomia quanto à condução dos programas, porém, dificulta a orientação estratégica, bem como o armazenamento e divulgação das lições aprendidas.
Por meio desta análise, nota-se, nas três empresas pesquisadas, que apresentam êxito em seus programas de melhoria, o interesse em desenvolver aspectos culturais que sustentam a prática da melhoria contínua. Verifica-se que, além da utilização de ferramentas técnicas de resolução de problemas, existe uma preocupação com o desenvolvimento de uma cultura que favoreça a melhoria, baseada no constante desenvolvimento dos recursos humanos. O Quadro 3 resume os principais aspectos que sustentam a melhoria contínua das três empresas pesquisadas. 7. Considerações finais
O ritmo acelerado de mudanças apresentado pelo setor automobilístico exige melhorias contínuas. Para tanto, percebe-se que as empresas estudadas se preocupam com o desenvolvimento de uma cultura organizacional que fomente a busca por progressos, incluindo o desenvolvimento de competências e a criação de ambientes de aprendizagem. O grande envolvimento nas atividades de melhoria contínua encoraja os indivíduos de todos os níveis a participarem, pensando e discutindo soluções de problemas e melhorias de desempenho nos processos, reduzindo a resistência à mudança e aumentando a aprendizagem. O desenvolvimento de uma cultura que estimule os indivíduos a perseguirem os objetivos da empresa é um importante fundamento que garante a sustentabilidade das ações de melhoria. Para tanto, os indivíduos não devem utilizar as ferramentas de melhoria de forma “mecânica”. A inclusão no planejamento das ações e o entendimento das metas por parte dos diversos níveis hierárquicos são importantes aspectos que organizações devem se preocupar.
Aspectos da melhoria continua
Principais atribuições A Empresas B C
Gestão da
melhoria contínua Existe um setor responsável pelo sistema de planejamento, execução e controle das ações de melhoria. X X Envolvimento
gerencial As iniciativas de melhoria contínua são apoiadas pelos níveis de gerência e direção. X X X Envolvimento dos
níveis operacionais Participação de grande parte do pessoal de operação e execução tanto no planejamento quanto na execução das melhorias. X X X Melhoria contínua
proativa
Iniciativas que visam alcançar níveis de superiores de satisfação do cliente – necessidades latentes.
X X
Atividades de
melhoria em grupo Organização de grupos com o objetivo de solucionar problemas ocorridos ou potenciais. X X X Formação de Atividades de rotina são organizadas por meio de grupos que X X
12 grupos de trabalho possuem trabalhos e objetivos em comum – “linguagem comum”.
Autonomia Os grupos de trabalho possuem autorização e competência para tomada de decisões referentes às suas áreas de trabalho.
X X Desenvolvimento
de competências A organização possui uma abordagem estrutura de mapeamento, avaliação e desenvolvimento de competências nos indivíduos. X X X Aprendizagem
individual A organização de trabalho em grupo e melhoria promove a aprendizagem dos indivíduos – troca de experiências e habilidades. X X X Armazenamento e
disseminação do conhecimento
A organização desenvolve mecanismos para captura e armazenamento da aprendizagem desenvolvida pelas equipes e, posteriormente, divulga-a para todos os níveis hierárquicos.
X X
Quadro 3 – Aspectos culturais desenvolvidos pelas empresas pesquisadas
A disseminação dos valores da melhoria contínua, a inclusão dos funcionários dos níveis operacionais e a forte liderança exercida pelos gestores organizacionais proporcionam o desenvolvimento de uma cultura que fomenta a busca por progressos constantes e elimina quase todos os focos de resistivos oferecidos pelos indivíduos.
Contudo, a inclusão dos indivíduos, que é uma premissa básica para o êxito dos programas de melhoria, depende do desenvolvimento de competências técnicas, específicas dos processos, de competências de gestão, que trata da estrutura burocrática, além de competências humanas, referentes ao relacionamento em grupos por parte dos indivíduos.
A criação e a manutenção de um ambiente que estimule a aprendizagem também é um importante aspecto relacionado à sustentabilidade dos programas de melhoria. A formação de grupos de trabalho, tanto de rotina quanto de melhoria, proporciona o desenvolvimento de uma linguagem comum entre os indivíduos que compõem os grupos, aumentando o potencial de assimilação de novos conhecimentos e, consequentemente, a geração de novos conhecimentos acerca dos processos.
Concluindo, a melhoria contínua deve ser entendida como um processo de aprendizagem contínua e, para tanto, proporcionado por uma cultura que estimule a busca por mudanças, a criação de um contexto social que estimule a aprendizagem, o desenvolvimento de competências por parte dos indivíduos e mecanismos que armazenem e disseminem as lições aprendidas. Desta forma, a implementação da melhoria contínua não deve ser compreendida como um simples treinamento em ferramentas de solução de problemas, mas envolve, também, o desenvolvimento de uma organização voltada para a aprendizagem.
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