OS SERVIÇOS AO CLIENTE COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING

OS SERVIÇOS AO CLIENTE COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING

Resumo

A utilização de serviços ao cliente como fator diferenciador da oferta tem sido indicada por diversos autores como a trajetória a ser seguida pelas empresas na busca pela preferência do cliente. O estudo apresenta uma análise sobre a utilização dos serviços ao cliente como uma opção estratégica em marketing para as empresas do setor eletroeletrônico brasileiro. Identifica-se a existência de diferentes estratégias funcionais de marketing e, a partir das escolhas pela adoção dessas, de tipos estratégicos definidos. Esses perfis de empresas são comparados, em função de seus desempenhos na prestação de serviços ao cliente, identificando-se as competências distintivas obtidas a partir dessas decisões estratégicas. Verificou-se a existência de tipos estratégicos específicos e observou-se que em função dessas escolhas das empresas são alcançados variados níveis de desempenho.

1 Introdução

As empresas e seus administradores têm sido confrontados na última década com alterações radicais em seu ambiente. Os mercados dos países, antes fechados, agora recebem produtos de praticamente qualquer outro país, assim como enviam suas mercadorias igualmente para qualquer lugar do planeta. As distâncias aparentemente tornam-se pequenas no momento em que os avanços das telecomunicações permitem que informações sejam trocadas instantaneamente aonde quer que estejam emissor e receptor. Essas modificações aliadas à disseminação do conhecimento fazem com que um número cada vez maior de produtos sejam lançados no mercado, que o tempo entre o lançamento de produtos de empresas concorrentes reduza-se a cada dia, que estes se tornem cada vez mais similares e que os fatores distintivos deles assumam uma grande importância.

Na busca pela resolução desses problemas muitas propostas de caminhos a serem seguidos têm surgido. Alguns autores (Bowen et alli, 1989; Grönroos, 1993; Heskett et alli, 1997) destacam o papel dos serviços ao cliente para o melhor desempenho competitivo das organizações. Segundo eles a adoção dos serviços ao cliente como uma estratégia de marketing poderia resultar em um importante diferencial de mercado.

O desenvolvimento do estudo parte dessa premissa. Procura-se caracterizar o desenvolvimento de estratégias de marketing em serviços ao cliente a partir da ênfase dada pelas empresas do setor eletroeletrônico brasileiro em sua prestação. Presumindo-se que essas empresas apresentem diferentes graus de ênfase na escolha dos serviços a serem utilizados, busca-se identificar diferentes tipos de comportamento estratégico. A seguir verificam-se as diferenças no desempenho da prestação de serviços ao cliente das empresas em função dos tipos de comportamento estratégico.

2 Fundamentação Teórica

Ao se deparar com um ambiente de forte competição as empresas necessitam de fatores diferenciadores em sua oferta para superar os concorrentes. Como grandes esforços foram dispensados para alcançar a maior eficiência operacional nos últimos anos, segundo Porter (1996), a próxima etapa a cumprir para as empresas, na busca de uma diferenciação que proporcione maior retorno financeiro, é a adoção de um posicionamento estratégico. Para

o autor a adoção de uma estratégia é o caminho que deve ser seguido pelas empresas que pretendem criar vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo.

A escolha de uma determinada estratégia, conjunto de ações integradas na busca de vantagem competitiva (Day, 1990), deve levar em consideração os recursos da organização e as características do mercado em que esta se encontra (Coyne, 1989). Um conjunto de quatro opções estratégicas de marketing é proposto por Grönroos (1993):

• Estratégia da qualidade técnica; • Estratégia de preço;

• Estratégia de imagem; • Estratégia de serviços.

As estratégias de qualidade técnica e de preço já se encontram em uma situação de difícil adoção, por parte das empresas, devido aos avanços e à competição abordados anteriormente. A estratégia de imagem refere-se, segundo o autor, a um "auxiliar imaginativo de um bem ou serviço", dependendo fortemente do composto de comunicação utilizado pela empresa. Grönroos (1993) destaca a estratégia de serviços entre as quatro apresentadas, uma vez que sua finalidade é criação de um valor que, agregado ao produto estabeleça a diferenciação da oferta. O autor enfatiza que o foco do pensamento ao se adotar a estratégia de serviços, é a sua adoção como competência chave do marketing da empresa no atendimento ao cliente (serviço ao cliente).

Diversas definições de serviços ao cliente são encontradas na literatura de marketing. Para Kotler (1996), os serviços ao cliente são fortes ferramentas que auxiliam as empresas a satisfazer os consumidores, uma vez que têm por definição a função de ajustar a oferta às necessidades dos compradores. Serviços ao cliente, segundo Lovelock (1994), definem um conjunto de tarefas que envolvem interações com clientes, sejam elas face a face, por telecomunicações, ou via postal, sendo executadas com dois objetivos principais: eficiência operacional e satisfação do cliente na transação. Em uma visão mais ampla descrevem serviços ao cliente como um processo que ocupa lugar entre o comprador e o vendedor (Innis e La Londe, 1994) provendo significativos valores adicionais (Levy e Weitz, 1992; Vavra e Pruden, 1998) — ou benefícios — à cadeia de suprimento e demonstrar-se eficiente em termos de custos, resultado para o cliente em um diferencial de produto, levando a uma vantagem competitiva da organização (Grönroos, 1993). Os serviços ao cliente também são adotados com propósito atrair e manter os clientes (Bolton e Lemon, 1999), uma vez que maximiza as vendas e os lucros (Berman e Evans, 1995; Vavra e Pruden, 1998).

Além dessa caracterização, os serviços ao cliente podem ser também tipificados em situações relacionadas com a oferta, conforme proposto por Bowen, Siehl e Schneider (1989) como: bens tangíveis acompanhados de serviços ou um serviço principal acompanhado de serviços secundários.

A partir desses conceitos, destacam-se as principais características dos serviços ao cliente como sendo: a interação direta com o cliente, a criação de valor, a diferenciação da oferta e a satisfação do cliente. Depreende-se, também, que seu objetivo, através da criação de valor e diferenciação da oferta, é a atração, ou retenção, do cliente para a maximização das vendas.

Complementando os conceitos abordados, procura-se caracterizar as situações de ocorrência dos serviços ao cliente nas organizações. La Londe e Zinszer (1976) a fim de caracterizar a multidimensionalidade dos serviços ao cliente propuseram as seguintes dimensões:

• serviços ao cliente como uma filosofia da organização; • serviços ao cliente como uma atividade;

Grönroos (1993) também propõe tratar serviços ao cliente como uma forma de orientação da empresa que busca seu diferencial na satisfação dos clientes através da prestação desses serviços. Trata-se de uma proposta semelhante à de Bowen et alli (1989), que definiram serviços ao cliente, no mercado industrial, como o elemento de distribuição do mix de marketing, ou, em uma definição mais ampla, como uma orientação de marketing que incluiria a distribuição de produtos, os serviços atrelados aos mesmos e qualquer outro serviço relacionado ao cliente.

2.1 Estratégia de Orientação para Serviços ao Cliente

Todas as empresas entregam ao seu cliente, junto com o produto transacionado, um serviço a ele atrelado (Grönroos, 1993). Algumas fazem desse serviço o seu principal diferencial competitivo, entregando ao consumidor um benefício superior ao esperado (Heskett et alli, 1997). Quando essas empresas enfatizam fortemente o contato direto e a resposta ao cliente e fazem do serviço a sua principal estratégia competitiva, estão adotando uma estratégia de orientação para serviços ao cliente (Bowen et alli, 1989).

Heskett et alli (1997) abordam os serviços ao cliente como uma visão estratégica da empresa, orientando suas ações no mercado com base nesses serviços. Desta forma as empresas orientadas para os serviços ao cliente desenvolvem uma cadeia de valor na qual identificam as necessidades do clientes, promovem uma oferta que exceda às expectativas dos clientes, criando uma competência distintiva (Day, 1994) na oferta, aumentando assim a satisfação e a lealdade dos consumidores. Além disso, as empresas monitoram os movimentos dos competidores a fim de identificar e antecipar suas ações.

A visão estratégica de serviços ao cliente, sugerida por Heskett et alli (1997), baseia-se em quatro elementos básicos: o serviço de entrega (logística), a estratégia operacional (coordenação interfuncional), o conceito do serviço (agregação de valor à oferta) e os segmentos de mercado-alvo (características, necessidades e competidores).

A partir do estabelecimento dos elementos básicos para a visão estratégica de serviços ao cliente e do planejamento da empresa, Heskett et alli (1997) propõem a Cadeia de Serviços ao Cliente Geradora de Lucros. Nesta cadeia, a visão estratégica de serviços ao cliente capacita a empresa a desenvolver competências, produtividade e serviços distintivos (gerando um menor custo relativo) e a ofertar um valor superior aos seus compradores, o que deve resultar em maior satisfação (valor para o cliente). O resultado dessa proposta é a geração de lucros para a empresa, pela satisfação e lealdade do cliente, o que promove situações de recompra e de uma oferta de valor superior, produzida a partir das competências originadas dos serviços ao cliente e sem que se necessite uma estrutura de custos elevada.

A compreensão dessa estrutura conceitual é importante, uma vez que explica a geração de diferenciais competitivos e conseqüentemente de resultados para a organização a partir da estratégia de orientação para serviços ao cliente.

A orientação para os serviços ao cliente em empresas industriais é fundamental, uma vez que apresenta a perspectiva de as empresas diferenciarem a sua oferta, por vezes padrão, através dos serviços a ela agregados, conforme explicam Bowen et alli (1989). Além disso, os autores argumentam que os serviços são determinantes na percepção da qualidade dos produtos pelo cliente, em comparação com os concorrentes, e que este é o principal fator influenciador na performance das empresas.

Na busca da orientação, existem três estratégias de diferenciação, propostas pelos autores, que podem ser adotadas: foco no produto (aprimorando o design, a confiabilidade e os processos de produção de forma a reduzir problemas), foco nos processos (aumentando a agilidade na resposta ou atendimento ao cliente) e foco na garantia (reduzindo o risco da compra para o cliente e oferecendo garantias e assistência).

Bowen et alli (1989) definem serviços ao cliente não apenas como uma estratégia geradora de diferencial competitivo, mas como um requisito indispensável para habilitar as empresas a concorrer no mercado. Os autores sustentam que os sistemas de serviços ao cliente podem ser considerados barreiras à mobilidade ou mesmo à entrada de concorrentes em determinadas indústrias, acarretando em uma vantagem importante àquelas que já se encontram nesses mercados.

Essa visão adotada é semelhante a adotada por Innis e La Londe (1994), que identificaram uma relação entre a prestação de serviços ao cliente e a demanda do mercado. Os autores verificaram que a performance da prestação dos serviços ao cliente resulta em vantagem competitiva afetando o desempenho das empresas. Suas conclusões de baseiam-se no resultado de uma pesquisa em que foram identificados os seguintes pontos:

• a performance dos serviços ao cliente contribuem para o aumento do nível de satisfação dos consumidores;

• a performance dos serviços ao cliente contribuem para a atitude do consumidor em relação à empresa;

• a performance dos serviços ao cliente contribuem para a intenção de recompra dos consumidores.

Segundo Innis e La Londe (1994), os serviços ao cliente podem influenciar os consumidores, alterando a demanda em determinados mercados, uma vez que tendem a aumentar os lucros das empresas.

3 Objetivos do Estudo

Considerando-se os serviços ao cliente como uma alternativa estratégica para as organizações na geração de competências distintivas, deve-se compreender como é operacionalizada a adoção dessa estratégia pelas empresas. Para tanto é necessária a identificação de serviços ao cliente prestados e os resultados obtidos com isso, procurando identificar assim possíveis diferenciais competitivos.

Slongo (1994) apresenta um estudo sobre Serviços ao Cliente no Setor Eletroeletrônico do Rio Grande do Sul. O autor identifica os serviços ao cliente utilizados pelas organizações, dividindo-os, conforme a classificação de La Londe e Zinszer (1976), em atividade, níveis de desempenho e filosofia da organização. Dos resultados encontrados pelo autor utilizou-se duas dimensões de serviços ao cliente: serviços ao cliente como atividade e serviços ao cliente como medida de desempenho (Tabelas 1 e 2).

Esses dados levantados por Slongo (1994) permitem a operacionalização do presente estudo, uma vez que já se encontram disponíveis informações sobre os serviços ao cliente de um determinado setor. Esses dados foram utilizados como fonte inicial de informações para posteriormente verificar a ênfase, ou grau de orientação, dada pelas empresas pesquisadas aos serviços prestados ao cliente, e o desempenho, ou competência distintiva gerada, a partir da prestação desses serviços.

Em um estudo no setor de varejo Cunha Jr. e Luce (1998) identificaram a existência de sete estratégias funcionais (gestão da comunicação, serviços ao cliente, sortimento exclusivo, lojas, sortimento, preços baixos e moda tradicional e qualidade) adotadas pelas empresas do setor e quatro tipos estratégicos de empresas (comerciante, à deriva, especialista e em cima do muro).

Este estudo tem o objetivo de, utilizando o mesmo desenho de pesquisa e método de análise dos autores anteriormente citados, verificar a existência de estratégias funcionais em serviços ao cliente, destacando possíveis tipos estratégicos distintos e verificar o desempenho desses tipos estratégicos em serviços ao cliente. Para tanto, é utilizado o estudo

de Slongo (1994) que já identificou as duas dimensões necessárias para o presente estudo no setor eletroeletrônico: ênfase (permite identificar as estratégias funcionais e os tipos estratégicos) e desempenho.

Tabela 1 – Serviços ao Cliente como Atividade Serviços como atividade

Predisposição demonstrada pelo fornecedor em treinar/preparar o cliente, com vistas ao bom uso do produto ofertado

Atendimento a pedidos extras ou de urgência

Fornecimento de informações sobre o andamento do pedido

Assistência do fornecedor para que o produto apresente o funcionamento e desempenho prometidos

Plantão 24 horas de atendimento ao cliente

Fornecimento ao cliente de literatura técnica sobre o produto e sua manutenção

Assistência de vendedores e/ou representantes do fornecedor na composição do pedido feito pelo cliente

Promoção, por parte do fornecedor, de encontros ou seminários com vistas a instruir ou melhorar conhecimentos dos clientes quanto ao bom uso do produto oferecido

Inovação de produto fornecido, com vistas a melhorar o desempenho operacional do cliente

Manutenção de estoques, por parte do fornecedor, capazes de atender os pedidos dos clientes por completo

Fonte: Slongo, 1994

Tabela 2 – Serviços ao Cliente como Nível de Desempenho Serviços como nível de desempenho

Prazo de entrega do pedido

Manutenção da uniformidade dos prazos de entrega Precisão do fornecedor no atendimento do pedido

Agilidade na tomada de providências pelo fornecedor em casos de reclamações do cliente Alternativas de descontos de preço por quantidade, ou por pagamentos antecipados

Tempo de resposta de vendedores e/ou representantes do fornecedor às solicitações do cliente

Condições do fornecedor em oferecer ao cliente boas e oportunas informações

Volume e natureza das informações veiculadas pelo fornecedor nos meios de comunicação

Opções de design do produto oferecido

Uniformidade e manutenção dos padrões de qualidade do produto oferecido Amplitude da linha de produtos oferecidos

Capacidade do fornecedor em cumprir os prazos prometidos

Precisão demonstrada pelo fornecedor em prever datas de embarque dos pedidos Disponibilidade de estoques para atender eventuais pedidos extras ou de urgência Condições do fornecedor em agilizar o processamento e expedição de pedidos

Condições do fornecedor em viabilizar mudanças nas datas de entrega previamente acordadas

Freqüência de contatos (visitação) de vendedores ou representantes do fornecedor Fonte: Slongo, 1994

3.1 Hipóteses Estabelecidas

A partir da pesquisa na literatura, estabeleceu-se um conjunto de hipóteses para o estudo. Considerando que foram identificados serviços ao cliente avaliados como atividades das empresas e outros avaliados como nível de desempenho, presume-se que a maior ênfase da empresa nas atividades (serviços prestados) leve a um melhor desempenho comparativo com seus concorrentes. Dessa maneira, estabelecem-se as seguintes hipóteses para o estudo:

H1 — Existem diferentes tipos de ênfase em serviços ao cliente nas empresas, indicando diferentes estratégias funcionais adotadas pelas organizações;

H2 — Havendo diferentes estratégias funcionais em serviços ao cliente devem existir diferentes níveis de ênfase na prestação desses serviços resultando em tipos estratégicos distintos;

H3 — O desempenho na prestação de serviços ao cliente deve ser diferente para cada tipo estratégico identificado.

4 Método

Para a consecução do estudo, foi realizada uma pesquisa do tipo survey, descritiva que, segundo indicação de Churchill (1995), foi dividida em duas fases: uma exploratória, de natureza qualitativa, e uma descritiva, de natureza quantitativa.

O estudo, conforme abordado anteriormente, restringe-se a um setor da indústria, o eletroeletrônico, além de contar com estudo já realizado sobre o tema, reduz o número de variáveis externas intervenientes. A pesquisa contou com o apoio da Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE), que forneceu seu cadastro de associados e permitiu a divulgação de seu apoio e interesse no estudo. A pesquisa foi realizada com empresas de todo o País, a partir das informações prestadas pela ABINEE.

4.1 Fase Exploratória

Foram realizadas oito entrevistas de profundidade com empresas de diferentes ramos de atuação do setor eletroeletrônico, sendo duas de automação industrial, uma de telecomunicações, uma de informática, duas de componentes elétricos e eletrônicos e duas de material elétrico e de instalações.

Nessas entrevistas foi constatada a atualidade dos dados levantados por Slongo em 1994, bem como se procurou identificar a existência de novos atributos de ênfase ou medidas de desempenho. As entrevistas proporcionaram a validação de conteúdo dos indicadores identificados por Slongo (1994), e sua complementação com um indicador de acordos de cooperação, ou parcerias, das empresas com seus clientes. Com essa verificação foi procedida a estruturação do instrumento de coleta.

Para a mensuração das variáveis foram utilizadas escalas de Likert de cinco postos, em que foram avaliadas diretamente a ênfase (1-muito pequena a 5-muito grande) e comparativamente o desempenho (1-muito inferior a 5-muito superior). Essa escala comparativa segue sugestão de La Londe e Zinszer (1976) avaliando o desempenho em serviços ao cliente em relação aos competidores.

4.2 Fase Descritiva

A coleta de dados ocorreu entre os dias 14/06 e 13/08/1999. Inicialmente foi enviado um documento de notificação da pesquisa para o principal executivo da empresa, identificado por nome e cargo. Informava-se ao destinatário a realização do estudo, sua importância e o apoio da ABINEE para o projeto. Passados sete dias do envio da carta de notificação, enviaram-se os questionários para os mesmos destinatários, nas 541 empresas associadas à ABINEE, acompanhados de uma nova carta apresentando o estudo e de um

envelope endereçado e selado para resposta. Foi realizado o monitoramento das respostas e, transcorridos 25 dias, foi enviada uma carta de reforço para aqueles que não haviam respondido à pesquisa na primeira remessa do questionário, num total de 386 empresas. Na correspondência havia também uma nova cópia do questionário. Esse procedimento, segundo Churchill (1995), aumenta a taxa de retorno da pesquisa.

Adotando-se os procedimentos recomendados, foram obtidos 155 questionários preenchidos antes do envio da carta de reforço e 84 após o seu envio, totalizando 239 empresas respondentes. Isso representa uma taxa de resposta de 44,2%.

Os questionários foram analisados a fim de garantir que apenas as respostas válidas fossem para o banco de dados. O tratamento de não-respostas resultou em uma amostra de 205 casos.

Uma preocupação que o pesquisador deve ter, em coletas de dados por correio como esta, é com o viés dos respondentes (Churchill, 1995), isto é, verificar se aqueles que responderam ao questionário não diferem significativamente dos que não o fizeram, e se suas respostas não apresentam determinada tendência que os diferenciaria da população (Armstrong e Overton, 1977).

Para a verificação de viés no estudo, foi realizado o teste T de comparação de médias de amostras independentes em ondas, conforme indicação de Armstrong e Overton (1977). Na análise em ondas compararam-se as médias das respostas recebidas a partir do primeiro envio dos questionários (primeira onda de respostas) com as recebidas após a carta de reforço (segunda onda de respostas).

Essa análise foi feita para as questões referentes às características das empresas e para as questões referentes à orientação para serviços ao cliente e à performance. As médias obtidas entre as duas ondas de respostas, nas variáveis de caracterização, e em ambos os grupos de questões, de maneira geral, apresentaram diferenças não-significativas (p>0,1). A exceção ocorreu apenas em duas variáveis, D32 e D34, que apresentaram p=0,01 e p=0,03 respectivamente. Tal resultado permite assegurar a inexistência de viés nos dados da pesquisa (Mittal et alli, 1999).

Foi realizado também o teste qui-quadrado (X2) a fim de verificar a significância da amostra em relação à população. O teste, segundo Barbetta (1994), destina-se à verificação da confiabilidade das diferenças entre as freqüências esperadas e as observadas. Foram analisadas as informações referentes às características de localização e de ramo de atuação das empresas, uma vez que são as únicas informações disponíveis da população. Os resultados apresentados indicam não haver diferença estatisticamente significativa (ao nível de 0,05) entre os dados das empresas da população e da amostra.

5 Resultados

Os resultados obtidos são apresentados destacando inicialmente alguns aspectos de população e amostra, a fim de contextualizar o estudo. Posteriormente são apresentadas as análises realizadas a fim de verificar as hipóteses estabelecidas.

5.1 População e amostra

Nesta seção apresenta-se brevemente dados sobre a composição da população do setor eletroeletrônico no Brasil e da amostra utilizada neste estudo.

Geograficamente as empresas associadas à ABINEE estão fortemente concentradas no estado de São Paulo (70% amostra e 72% população), seguidas pelo Rio Grande do Sul (14% amostra e 8% população), pelo Rio de Janeiro (5% amostra e 6% população ) e por Minas Gerais (5% amostra e população).

A amostra apresenta uma grande distribuição das empresas nas diversas faixas de faturamento. Não se evidencia concentração do número de empresas em termos de tamanho (receita anual bruta em milhões de Reais) sendo que, por exemplo, a maior freqüência de respostas encontra-se na faixa de um a três milhões de reais (17,7%), a segunda maior encontra-se entre dez e vinte milhões de reais (14,3%), e a terceira entre cinco e dez milhões de reais (12,8%).

A indústria eletroeletrônica é composta por empresas de diversos ramos de atuação. Segundo informações da ABINEE, as empresas podem enquadrar-se em: automação industrial, componentes elétricos e eletrônicos, equipamentos industriais, geração transmissão e distribuição de energia, informática, material elétrico de instalação, telecomunicações e utilidades domésticas.

A amostra obtida apresentou algumas diferenças em relação à população. Em determinados ramos de atividade (componentes elétricos e eletrônicos, equipamentos industriais e geração transmissão e distribuição de energia), o número relativo de empresas respondentes é superior à população, sendo que o inverso ocorre em outros ramos (telecomunicações e utilidades domésticas). A caracterização da distribuição das empresas, de acordo com o ramo a que pertencem, é apresentada na Tabela 3, a seguir.

Tabela 3 – Ramos de Atividade das Empresas do Setor

Ramo de atuação % População % Amostra

Automação industrial 13,6 % 12,7 %

Componentes elétricos e eletrônicos 11,0 % 13,7 %

Equipamentos industriais 11,8 % 15,6 %

Geração transmissão e distrib. de energia 8,3 % 11,2 %

Informática 12,9 % 12,2 %

Material elétrico de instalação 13,3 % 13,7 %

Telecomunicações 17,0 % 14,1 %

Utilidades domésticas 9,9 % 6,3 %

n=205 5.2 Análise dos Resultados

A partir dos dados coletados foi realizado um teste de análise fatorial, a fim de reduzir o número de variáveis que definem a ênfase dada pelas empresas em serviços ao cliente. Essa técnica permite identificar a utilização de uma ou mais estratégias funcionais pelas organizações (H1).

Foi utilizada a análise fatorial com o método de extração dos componentes principais e a rotação ortogonal das variáveis, indicada por Woo e Fock (1999), sem a definição prévia do número de fatores extraídos.

Os resultados da análise fatorial foram avaliados, conforme proposto por Hair et alli (1998), a partir do teste de esfericidade de Bartlett, que demonstra a significância das correlações entre as variáveis da matriz, e da medida de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), valor que deve ser superior a 0,5, segundo o autor.

A análise fatorial da dimensão Ênfase resultou na reunião dos indicadores de serviços ao cliente em três fatores, com eigenvalue acima de 1, KMO de 0,780 e explicando 58,53% da variância total. As variáveis que apresentaram comunalidades inferiores a 0,45 (Treinamento ou preparação do cliente para o bom uso do produto fornecido e Assistência ao cliente na composição do pedido) foram excluídas da análise de acordo com sugestão de Hair et alli (1998).

Tabela 4 – Identificação de Estratégias Funcionais em Serviços ao Cliente

Variável F1 F2 F3 Comuna-_lidades

Fornecimento de literatura técnica sobre o produto e sua

manutenção 0,776 0,621

Promoção de encontros ou seminários, com vistas a instruir ou melhorar conhecimentos dos clientes quanto ao bom uso do produto fornecido

0,727 0,532

Treinamento de vendedores e representantes para o

atendimento aos clientes 0,730 0,652

Plantão 24 horas de atendimento ao cliente 0,692 0,495

Assistência ao cliente para que o produto apresente o

funcionamento e desempenho prometidos 0,434 0,504

Manutenção de estoques capazes de atender os pedidos dos

clientes por completo 0,637 0,489

Atendimento a pedidos extra ou de urgência 0,729 0,603

Fornecimento de informações sobre o andamento do pedido 0,715 0,522

Inovação do produto fornecido, com vistas a melhorar o

desempenho operacional do cliente 0,711 0,645

Desenvolvimento de produtos específicos para atender

necessidades de determinados clientes 0,887 0,798

Os três fatores, ou estratégias funcionais, extraídos na análise de componentes principais de Ênfase em Serviços ao Cliente (Tabela 4) foram assim denominados:

• F1 — Serviços (32,94% da variância) composto pelas variáveis: fornecimento de literatura técnica sobre o produto e sua manutenção, promoção de encontros ou seminários com vistas a instruir ou melhorar conhecimentos dos clientes quanto ao bom uso do produto fornecido, treinamento de vendedores e representantes para o atendimento aos clientes, plantão 24 horas de atendimento ao cliente e assistência ao cliente para que o produto apresente o funcionamento e o desempenho prometidos;

• F2 — Atendimento de pedidos (14,25% da variância) composto pelas variáveis: manutenção de estoques capazes de atender pedidos de clientes por completo, atendimento de pedidos extras ou de urgência e fornecimento de informações sobre o andamento do pedido;

• F3 — Desenvolvimento de produtos (11,34% da variância) composto pelas variáveis: inovação do produto fornecido com vistas a melhorar o desempenho operacional do cliente e desenvolvimento de produtos específicos para atender necessidades de determinados clientes.

A identificação de três fatores indica a existência de três diferentes estratégias funcionais em serviços ao cliente nas empresas do setor eletroeletrônico o que dá suporte à primeira hipótese estabelecida (H1).

A partir das ênfases, ou estratégias funcionais, identificadas procede-se uma análise a fim de verificar a ocorrência de tipos estratégicos definidos. Para tanto foram gerados escores para cada fator identificado a partir das médias dos valores das variáveis que os compuseram. Surgiram, com esse procedimento, três novas variáveis correspondendo cada uma a um dos fatores gerados.

Com base nas novas variáveis criadas foi realizada uma análise de clusters não hierárquica (k-means) cujo objetivo é a classificação das empresas segundo a similaridade das respostas, o que viabiliza a identificação de tipos estratégicos de utilização de serviços ao

cliente. Essa análise é indicada quando o pesquisador não possui informações sobre as características da amostra pesquisada (Hair et alli, 1998).

A análise de clusters depende, para sua consecução, do julgamento do pesquisador. É possível a geração de diversos números de clusters a partir de um mesmo conjunto de dados, cabendo ao julgamento do pesquisador a utilização do número que mais convier ao estudo (Hair et alli, 1998).

Neste estudo foram geradas análises de clusters de dois a oito grupos para a identificação do conjunto que melhor representasse os tipos estratégicos em questão. Os conjuntos com dois e três tipos dividiram a amostra entre empresas que dão grande ênfase para serviços ao cliente e outras que não dão ênfase nenhuma, proporcionando poucos elementos de análise. Os conjuntos de análises com cinco ou mais clusters segmentou demasiadamente a amostra impedindo a identificação de tipos distintos para classificação. A análise que resultou em um conjunto de quatro tipos estratégicos foi a que proporcionou o melhor elemento de análise (Tabela 5).

Tabela 5 – Identificação de Tipos Estratégicos

Serviços Atendimento de _pedidos Desenvolvimento de _produtos

Cluster 1 (46 casos) 2,86 3,30 4,28

Cluster 2 (70 casos) 3,51 4,48 4,26

Cluster 3 (44 casos) 4,34 3,85 4,27

Cluster 4 (45 casos) 2,90 3,51 3,17

Para identificar os diferentes tipos estratégicos na análise de clusters, estipulou-se que os grupos com médias superiores a 3,75 (75% da escala utilizada no questionário) nas estratégias funcionais estariam enfatizando-as. Estipulou-se também que as médias inferiores a 2,5 (50% da escala) representariam a desênfase, caso este que não ocorreu na amostra. Os valores entre a ênfase e a desênfase representam a indecisão, ou não-ênfase para determinada estratégia. Nessa tipificação encontram-se quatro grupos, suportando a segunda hipótese do estudo (H2):

• Cluster 1 (C1) - grupo de empresas que enfatiza apenas uma das três estratégias funcionais existentes. Foca sua atenção no Desenvolvimento de Produtos.

• Cluster 2 (C2) - grupo de empresas que opta por enfatizar o Atendimento de Pedidos e o Desenvolvimento de produtos. Claramente dá uma maior relevância para esses aspectos em detrimento dos Serviços.

• Cluster 3 (C3) - conjunto que enfatiza a atuação em todas as estratégias funcionais. Este grupo não faz escolhas por determinadas ênfases, opta por enfatizar todos os tipos de serviços ao cliente.

• Cluster 4 (C4) - conjunto de empresas que não dá ênfase para nenhuma das estratégias funcionais.

Identificados os quatro tipos estratégicos busca-se a verificação do desempenho desses grupos na prestação de serviços ao cliente, a fim de identificar fontes de competências distintivas. Para essa avaliação utilizou-se o recurso da "One-Way ANOVA", com uma avaliação conjunta dos grupos identificados. A identificação das diferenças entre as médias dos grupos foi com base no algoritmo LSD (least significant difference). Uma síntese dos resultados obtidos na análise é apresentada na Tabela 6.

Tabela 6 – Avaliação das competências distintivas de serviços ao cliente Variáveis

Desempenho em Serviços ao Cliente C1 C2 C3 C4 Sig.

Teste de Comparação de médias (LSD - least

significant difference)

Prazo de entrega do pedido 3,46 3,72 3,55 3,44 .173 C2>C1; C2>C4;

Manutenção da uniformidade dos prazos de entrega

3,57 3,78 3,51 3,36 .012 C2>C1; C2>C3; C2>C4; Precisão no atendimento do pedido 3,51 3,85 3,61 3,53 .021 C2>C1; C2>C3; C2>C4; Agilidade na tomada de providências em

casos de reclamações do cliente

4,00 4,19 4,18 3,84 .037 C2>C4; C3>C4; Disponibilidade de alternativas de

descontos de preço por quantidade ou por pagamentos antecipados

3,36 3,44 3,36 3,56 .608 Condições em oferecer informações boas e

oportunas

3,51 3,94 3,84 3,68 .008 C2>C1; C2>C4; C3>C1; Tempo de resposta de vendedores ou

representantes às solicitações do cliente

3,32 3,81 3,77 3,47 .001 C2>C1; C2>C4; C3>C1; Volume e natureza das informações

veiculadas nos meios de comunicação

2,51 2,87 2,93 2,65 .155 C2>C1; C3>C1; Opções de design do produto oferecido 3,59 3,41 3,67 3,17 .050 C1>C4; C3>C4; Manutenção dos padrões de qualidade e

uniformidade do produto oferecido

3,61 3,89 3,89 3,71 .107 C2>C1; C3>C1;

Amplitude da linha de produtos 3,62 3,53 3,59 3,56 .638

Capacidade em cumprir os prazos prometidos

3,65 3,96 3,68 3,49 .004 C2>C1; C2>C3; C2>C4; Precisão em prever datas de embarque dos

pedidos

3,35 3,80 3,68 3,27 .000 C2>C1; C2>C4; C3>C1; C3>C4;

Disponibilidade de estoques para atender eventuais pedidos extras ou de urgência

3,02 3,91 3,42 3,21 .000 C2>C1; C2>C3; C2>C4; Condições em agilizar o processamento e a

expedição de pedidos

3,51 3,99 3,66 3,43 .000 C2>C1; C2>C3; C2>C4; Condições em viabilizar mudanças de datas

de entrega previamente acordadas

3,64 3,84 3,55 3,50 .038 C2>C3; C2>C4; Desenvolvimento de acordos de cooperação

com clientes

3,73 3,92 3,91 3,50 .040 C2>C4; C3>C4; Freqüência de contatos com clientes de

vendedores ou representantes

3,11 3,66 3,53 3,16 .001 C2>C1; C2>C4; C3>C1; C3>C4;

Desempenho geral na prestação de serviços ao cliente

3,73 3,97 3,93 3,76 .033 C2>C1; C2>C4; C3>C1; C3>C4;

A avaliação dos resultados obtidos permite identificar a existência de diferenças estatisticamente significantes entre as médias obtidas para cada um dos perfis de empresas estabelecidos. Verifica-se que em praticamente todas as comparações de médias encontram-se diferenças entre os tipos estratégicos e as suas competências distintivas. Esse resultado dá suporte à terceira hipótese (H3) estabelecida para o estudo.

Observa-se que o grupo C2 é amplamente superior aos demais, seguido pelo C3, C1 e C4 respectivamente. Para melhor evidenciar essa relação foi elaborada uma tabela comparativa (Tabela 7) em que se apresenta o número de vezes, e o percentual em relação ao total de casos, em que um grupo (linha superior) obteve médias estatisticamente superiores a outro (coluna lateral esquerda).

Tabela 7 – Comparação de Desempenho dos Grupos Estratégicos C 1 C 2 C 3 C 4 C 1 – 13 (68%) 7 (37%) 0 C 2 0 – 0 0 C 3 0 6 (32%) – 0 C 4 1 (5%) 14 (74%) 6 (32%) –

A análise da Tabela 7 apresenta uma evidente diferenciação entre o desempenho dos serviços ao cliente dos tipos estratégicos identificados. Os grupos de empresas com maior ênfase em estratégias funcionais de serviços ao cliente (C2 e C3) alcançam desempenhos superiores em relação àquelas que não o fazem (C1 e C4). Dentre as empresas que dão maior ênfase aos serviços ao cliente identifica-se que as que optam por duas (C2), das três estratégias genéricas identificadas obtém melhores resultados em relação às que procuram enfatizar as três estratégias disponíveis (C3). No grupo de empresas que enfatizam apenas uma das estratégias genéricas (C1) ou nenhuma delas (C4) verifica-se que a primeira obtém um resultado superior, ainda que em apenas um caso, do que a segunda. Nessas empresas de pequena, ou nenhuma, ênfase (C1 e C4) percebe-se também que os resultados em relação ao grupo de empresas com maior ênfase (C2 e C3) são mais favoráveis às empresas do tipo C1, uma vez que as diferenças em relação às empresas dos outros tipos são menores.

6 Conclusões

Os serviços ao cliente, como uma alternativa estratégica de marketing para as empresas, tem sido defendidos por um número pequeno de autores que acreditam encontrar nesses serviços fontes de diferenciais competitivos para a oferta das organizações. Esta proposta teórica instigou o desenvolvimento deste estudo.

A partir da identificação das formas de utilização dos serviços ao cliente (chamadas também de estratégias funcionais) no setor eletroeletrônico brasileiro, verificou-se a existência de diferentes comportamentos (tipos ou perfis) estratégicos. Ao relacionar esses comportamentos estratégicos ao desempenho obtido pelas organizações na prestação dos serviços ao cliente verificou-se que empresas com determinados perfis alcançam desempenhos superiores a outras. Essa constatação corrobora as propostas teóricas que sugerem a obtenção de diferenciais competitivos pelas organizações através da adoção dos serviços ao cliente como estratégia de marketing.

Destaca-se ainda que apenas a disponibilização dos serviços ao cliente por parte das empresas não é suficiente para atingir esses resultados. Verificou-se que as empresas detentoras dos maiores ganhos com a adoção dessa estratégia são aquelas que mais enfatizam sua utilização.

6.1 Implicações Gerenciais

O estudo apresenta implicações gerenciais relevantes para as empresas, uma vez que trata de analisar o resultado obtido pelas organizações a partir da prestação de serviços ao cliente como uma estratégia competitiva.

Os serviços ao cliente são, há algum tempo, utilizados como ferramenta para atrair e satisfazer os compradores ou consumidores, assim como para a diferenciação frente aos concorrentes. Os resultados deste estudo indicam que a sua utilização pode ser uma estratégia de diferenciação e de geração de resultados para as organizações.

Foi observado que as empresas cuja maior ênfase está nos serviços ao cliente alcançam os melhores resultados comparativamente às demais. Esses resultados permitem às empresas encararem os serviços ao cliente não mais como uma despesa, mas consciente de que se trata de um investimento da organização, no desenvolvimento de seu mercado.

6.2 Indicações para Pesquisas Futuras

São indicadas, nesta seção, sugestões para futuros estudos que poderiam aprofundar o conhecimento das implicações da utilização dos serviços ao cliente pelas empresas. Seria interessante que a pesquisa fosse refeita em um determinado período, com um caráter de estudo longitudinal, de forma a compreender como essa relação evolui. Sugere-se, também, que o estudo seja reaplicado em outros setores com maior ou menor utilização de serviços ao cliente: em um extremo, os prestadores de serviço; em outro, setores caracterizados pelo pequeno uso desses serviços, como os vendedores de commodities. Um fator não investigado neste estudo — cuja interferência pode ocorrer nas relações verificadas — é a satisfação dos clientes. Poderia ser verificada, também, a influência da adoção da estratégia baseada em serviços ao cliente na performance da organização.

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