Necessidade do Mercado de Trabalho

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Texto

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2º Lugar

*CRC: PR- 041671/0-0, e-mail: calihome@rantac.net, monica_calijuri@hotmail.com.

Controller – O Perfil Atual e a

Necessidade do Mercado de

Trabalho

Tema – Livre

Mônica Sionara Schpallir Calijuri*

]

]

Desde o início do século XX, quando começaram a

aparecer os controllers nas organizações americanas,

existe interesse em conhecer as funções que eles

desempenham. De uma função eminentemente contábil,

o controller ocupa hoje outras posições, tornando-se um

profissional indispensável na gestão empresarial.

Visando colaborar nos estudos da controladoria, este

trabalho tem por objetivo analisar os resultados de

pesquisa realizada junto aos controllers para

compreender alguns aspectos relativos ao exercício do

cargo, tais como, funções desempenhadas, habilidades

requeridas e formação acadêmica, ao mesmo tempo em

que tece comparações com o referencial teórico

consultado. Este trabalho também enfoca os requisitos

que o mercado de trabalho está exigindo deste profissional, fazendo uma análise

sobre os anúncios de recrutamento de controllers. Espera-se com os resultados

obtidos auxiliar a compreensão das funções do controller e promover a valorização

deste profissional tão importante na gestão das empresas.

> Introdução. > Introdução. > Introdução.

> Introdução. > Introdução. A função da controladoria é forne-cer aos gestores das empresas a informação que eles pre-cisam para atingir os objetivos empresariais. Na busca da otimização dos resultados econômicos da empresa, du-rante as últimas cinco décadas houve uma transformação significativa nas funções do controller. Na década de 50, o controller era a pessoa que estava encarregada, primor-dialmente, de preparar as demonstrações financeiras. Nos

anos recentes, com o aumento da complexidade na orga-nização das empresas, criou-se a necessidade de um siste-ma siste-mais adequado para um controle gerencial efetivo, ocorrendo o desenvolvimento de uma função diferencia-da, e a controladoria cresceu em importância.

O controller tem assumido diferentes posturas nos mais diversos tipos de empresas. A despeito dos inúmeros es-tudos voltados à área de controladoria, nota-se,

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entrementes, uma certa dificuldade em identificar e listas as funções desenvolvidas pelo controller, principalmente por parte do profissional contábil que deseja trabalhar como controller ou do estudante que quer aprofundar-se nos estudos.

Visando colaborar com os estudos sobre a controladoria, foram realizadas duas pesquisas. A primeira pesquisa foi dirigida aos controllers, com a colaboração da ANEFAC – Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Admi-nistração e Contabilidade, cujos resultados relativos às suas atribuições, posição hierárquica nas empresas, habi-lidades, formação e situação hierárquica da controladoria nas empresas serão analisados. A segunda pesquisa, reali-zada na internet, visou identificar as exigências atuais das empresas para a contratação de controllers.

As pesquisas realizadas são complementares e contri-buem para definir, em termos práticos, quais as funções desempenhadas pelo controller e o que o mercado está exigindo para a contratação deste profissional. Este traba-lho inicia com embasamento teórico sobre controladoria e discorre sobre os resultados da pesquisa.

> Ações metodológicas e pesquisas. > Ações metodológicas e pesquisas.> Ações metodológicas e pesquisas. > Ações metodológicas e pesquisas.

> Ações metodológicas e pesquisas. A pes-quisa de campo, realizada com a colaboração da Associ-ação Nacional dos Executivos de Finanças (ANEFAC), foi levada a termo, nos meses de fevereiro e março de 2004, através de e-mail encaminhados a todos os associados da ANEFAC. Somente aqueles que exercessem as funções de controller deveriam responder à mesma. Foram obtidos 29 (vinte e nove) formulários corretamente preenchidos. Para efeito deste trabalho, a análise restringir-se-á às res-postas obtidas relativas às funções, habilidades e forma-ção do controller.

A pesquisa complementar, com o objetivo de analisar as exigências do mercado para a contratação de controllers,

foi realizada na internet coletando anúncios de vagas para controllers divulgados no ano 2004 por uma empre-sa de colocação de executivos. A empreempre-sa foi escolhida pela regularidade, referencial no mercado e credibilidade. Foram identificados 35 (trinta e cinco) anúncios que ofe-reciam vagas para funções ligadas à controladoria.

Aplicação da pesquisa junto aos Aplicação da pesquisa junto aos Aplicação da pesquisa junto aos Aplicação da pesquisa junto aos

Aplicação da pesquisa junto aos controllerscontrollerscontrollerscontrollerscontrollers A definição do universo da pesquisa, direcionada aos controllers associados da ANEFAC, foi delimitada em fun-ção de informações colhidas sobre a associafun-ção que agre-ga um número significativo de executivos do Brasil, dis-ponibilidade e interesse da mesma na realização da pes-quisa. Como a ANEFAC não dispunha de cadastro de dados somente dos sócios que ocupem as funções de controller, a pesquisa foi encaminhada a todos os associ-ados, aproximadamente 350 (trezentos e cinqüenta), mas destinada àqueles que ocupassem o cargo de controller. Para a coleta de dados foi utilizado um questionário, com-posto de 8 (oito) perguntas que possibilitavam respostas fechadas, assinalando as respostas escolhidas, ou resposta aberta, para complementação das informações solicita-das. A divulgação dos nomes não é permitida em função da confidencialidade assumida pela pesquisadora com a ANEFAC.

Análise dos Resultados Obtidos Análise dos Resultados Obtidos Análise dos Resultados Obtidos Análise dos Resultados Obtidos Análise dos Resultados Obtidos

Da pesquisa realizada com os controllers, foram recebi-dos e analisarecebi-dos 29 (vinte e nove) questionários, correta-mente preenchidos por ocupantes do cargo de controller, com identificação de nome, cargo, empresa e porte da empresa.

Da pesquisa realizada na Internet, nos anúncios de contratação de controller, foram identificados os seguin-tes constanseguin-tes na Tabela 1:

Tabela 1 – Anúncios pesquisados

Cargo recrutado Quantidade de anúncios

Cost controller 1 Banking controller 1 Businnes controller 3 Finance controller 4 Controller industrial 2 Plant controller 2

Cargo recrutado Quantidade de anúncios

Controller 17 Gerente de controladoria 1 Controller de gestão 1 Corporate controller 1 Coordenador de controladoria 2 Total de anúncios 35

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Para os objetivos anunciados na introdução neste traba-lho, foram analisados os dados obtidos nos 17 (dezessete) anúncios para preenchimento do cargo específico de Controller.

> A Controladoria. > A Controladoria. > A Controladoria.

> A Controladoria. > A Controladoria. Para se discorrer sobre as fun-ções do controller, optou-se, primeiramente, pela defini-ção teórica da controladoria e suas funções. Figueiredo & Caggiano (1997, p. 27) ensinam que o órgão controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao pro-cesso decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial.

Segundo Beuren (2000, p. 60), é atribuição da Controladoria dar suporte informacional em todas as eta-pas do processo de gestão, com vistas a assegurar o con-junto de interesses da empresa. A atuação da controladoria abrange todas as etapas necessárias para se atingir o resul-tado da empresa. Portanto, variando de acordo com a atividade da organização, ela irá utilizar recursos tecnológicos, quantitativos, operacionais e quaisquer ou-tros que sejam necessários para a eficácia empresarial.

Carvalho (1995, p. 63) afirma que “a controladoria, en-quanto órgão integrante da estrutura organizacional das empresas, é reservado o papel de monitorar os efeitos dos atos da gestão econômica sobre a empresa, atuando no sentido de que os resultados, medidos segundo conceitos econômicos, sejam otimizados”.

Moscove & Simkim apud Tachizawa (1990, p. 148) afir-mam que a controladoria tem como missão “gerar infor-mações relevantes para a tomada de decisão da organiza-ção”. Os autores citados convergem para o mesmo pon-to: otimização de resultados, seja através da sinergia ocor-rida na empresa, seja através da tomada de decisão feita usando como referencial dados confiáveis, providos pela controladoria.

Neste contexto, Almeida, Parisi e Pereira (1999, p. 372) mostram que os objetivos da controladoria são:

- Promoção da eficácia operacional. - Viabilização da gestão econômica.

- Promoção da integração das áreas de responsabilidade. A partir dessas ações, a controladoria procura encami-nhar os gestores na utilização de instrumentos de orienta-ção e controle. A fim de desempenhar seu papel, a controladoria tem algumas funções primordiais que de-vem ser desenvolvidas. Mosiman e Fisch (1999, p. 92),

citando Anderson e Schmidt (1961), citam que as funções da controladoria são decorrentes do desenvolvimento empresarial. São as funções essenciais e as complementa-res. As funções chamadas essenciais subdividem-se em:

- Controle Organizacional: com a finalidade de manter todas as partes da complicada estrutura organizacional em expansão de forma continuada, eficiente e econômica.

- Mensuração do empreendimento: com o intuito de suprir a necessidade de reconhecer a descrever, claramen-te, a segmentação da empresa em suas várias atividades de receita e custo, e, conseqüentemente, suscitar o plane-jamento gerencial inteligente.

Complementando, as funções essenciais surgiram no-vas funções que se incorporaram à área de controladoria, citadas também pelos mesmos autores:

- Divulgação de informações a usuários externos à em-presa, em decorrências das exigências legais.

- Proteção do patrimônio, com o estabelecimento e ma-nutenção de controles e auditoria interna e garantia de cober-tura apropriadas para elementos patrimoniais segurados.

Heckert & Wilson (1963, p. 13-14) citam cinco fun-ções básicas da Controladoria, entre outras funfun-ções:

- Planejamento: estabelecimento e manutenção de um plano operacional de curto e longo prazos, compatíveis com os objetivos globais.

- Controle: desenvolvimento, teste e revisão por meios de padrões, medindo o desempenho real em confronto com os padrões.

- Função de relatar: preparação, análise e interpretação financeira para uso da administração, preparação de rela-tórios para terceiros, conforme suas exigências.

- Função contábil: contabilidade geral e de custos, insta-lação e custódia de todos os livros contábeis, os registros e formas requeridos para registrar as transações financeiras.

- Outras funções relacionadas: supervisão e operações com impostos, auditoria independentes, seguros, desen-volvimento e manutenção de padrões, procedimentos e sistemas, entre outras.

Peleias (2002, p. 14) diz que a controladoria contribui para o processo de gestão empresarial provendo subsídios à etapa de planejamento, com informações e instrumen-tos que permitam aos gestores avaliar o impacto das di-versas alternativas de ação sobre o patrimônio e os resul-tados da organização. À etapa de execução, por meio de informação que permita comparar os desempenhos reais

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nas condições padrão e realizado e à etapa de controle, permitindo a comparação das informações relativas à atu-ação dos gestores e áreas de responsabilidade relativamente a planos e padrões previamente estabelecidos.

Martins (2002, p. 15) diz que a “controladoria dá um passo essencial para entender o mundo empresarial atual”.

Posição da controladoria no organograma da Posição da controladoria no organograma daPosição da controladoria no organograma da Posição da controladoria no organograma da Posição da controladoria no organograma da empresa

empresaempresa empresa empresa

Uma pergunta recorrente é onde a controladoria está situada na estrutura organizacional da empresa, pois se acredita na correlação entre posição no organograma e importância na administração.

A estrutura organização de uma empresa deve ser coor-denada de forma todas as unidades e nível possam ter ações que possam atingir os objetivos comuns. Cada unidade de uma organização deve ter pleno entendimento de suas res-ponsabilidades, como cada unidade relacionada à outra, e qual autoridade pode ser delegada a outras unidades.

Ferreira, Santos e Pessoa (2003) mostram que a organi-zação é desenvolvida através do processo de departamentalização no qual diferentes especialidades são divididas em departamentos separados. Afirmam que o “propósito de toda estrutura organizacional é facilitar o fluxo de informação e definir autoridades” e que depen-dendo do modelo de gestão da empresa, aí incluída sua estrutura organizacional, está localizada a controladoria.

Tung (1980, p. 85- 89) descreve a organização padrão da controladoria afirmando que “não há diferença entre a

organização da Controladoria e a dos demais departamentos da empresa”, mas cita que “o controller é, antes de tudo, um executivo de staff cuja função principal é obter e inter-pretar os dados que possam ser úteis aos executivos na formulação de uma nova política empresarial e, especial-mente, na execução desta política”.

Mosimann e Fisch (1999, p. 89) citam que “vários autores qualificam a Controladoria como um órgão de staff, já que cada gestor tem autoridade para controlar a sua área e se responsabiliza por seus resultados”. Os auto-res contrapõem citando Catelli que diz: “o controller é um gestor que ocupa um cargo na estrutura de linha por-que toma decisões quanto ‘a aceitação de planos, sob o ponto de vista da gestão econômica”.

Avançando um pouco mais na discussão sobre a controladoria ser “órgão de linha ou de staff”, e procuran-do aprofundar na questão da autoridade exercida e não, simplesmente, da posição no organograma da empresa, Horngren, Sunden & Stratton (1999, P.16-18) fazem as distinções entre autoridade de linha e staff. Segundo os autores, autoridade de linha é a autoridade exercida sobre os subordinados de cima para baixo. Autoridade de staff é a autoridade para aconselhar, mas não para comandar. Ela pode ser exercida de cima para baixo, lateralmente ou de baixo para cima.

Visando esclarecer se a controladoria é um órgão de linha ou de assessoria, foi solicitado aos participantes da pesquisa identificassem a posição da controladoria no organograma da empresa.

Na maioria das empresas (72,4%), a controladoria está definida em seu organograma como um órgão de linha. Em oposição, 20,7% das empresas situam a controladoria como órgão de assessoria. As respostas foram analisadas somente com relação à posição da Controladoria na estrutura do organograma e não com relações às funções desempenhadas.

A posição do controller na hierarquia da empresa A posição do controller na hierarquia da empresa A posição do controller na hierarquia da empresa A posição do controller na hierarquia da empresa A posição do controller na hierarquia da empresa

A posição do controller varia em importância e respon-sabilidades de companhia para companhia. Em algumas firmas o controller está confinado a compilar dados, prin-cipalmente para relatórios externos. Em outros, como a General Electric, o controller é o executivo-chave que

aju-Tabela 2 - Posição da controladoria no organograma da empresa

Posição da controladoria Respostas Percentual em relação no organograma da empresa ao total de respostas

Linha 21 72,4%

Assessoria 06 20,7%

Respostas prejudicadas 02 06,9%

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da o gerenciamento do planejamento e controller de to-das as subdivisões da companhia. Na maioria to-das firmas, os controllers têm o status de alguém entre estes dois extremos. Por exemplo, sua opinião sobre implicações tributárias em certas decisões gerenciais têm um peso relativamente grande, enquanto sua opinião em outros aspectos de outras decisões pode não ter este peso. Na maior das organizações, os controllers têm aumentado seu rol de responsabilidades como consultor interno, aju-dando os gerentes com informações relevantes para suas decisões.

Embora alguns controllers tenham tarefas de staff, eles são geralmente apoiados pelo presidente da empresa para aprovar, instalar o sistema de contabilidade para assegurar uniformidade contábil. Na teoria, o controller propõe este

sistema para o presidente, que aprova e ordena conformi-dade o todo o pessoal de linha, entretanto preservando o sentido de staff da contabilidade. Na prática, entretanto, os controllers, usualmente, especificam diretamente como os relatórios da produção devem ser mantidos e como o rela-tórios de tempo devem ser completados.

Na teoria, então, os controllers não têm autoridade de linha exceto sobre o departamento contábil. Entretanto, por reportar e interpretar dados relevantes, o controller exerce a força ou a influência que levam os gestores a tomar deci-sões consistentes com os objetivos da organização.

Para saber efetivamente, qual é o nível do cargo que o controller exerce, foi solicitado aos mesmos que indicas-sem o nível do seu cargo na empresa onde deindicas-sempenha suas funções. As respostas obtidas estão na Tabela 3.

Em 55,2% das empresas, o cargo do controller está em nível de Gerência; em 34,5% está em nível de Diretoria; em 6,8% em nível de Supervisão e em 3,5% em nível de Coordenação. Os resultados indicam com clareza que as

empresas creditam ao controller o status de gerente. Já na pesquisa realizada nos anúncios de controller, foi identificada a subordinação hierárquica do controller de-monstrada na Tabela 4.

Os dados mostram que 76,5% dos controller reportam-se ao diretor financeiro/administrativo. E que 23,5% dos controllers reportam-se ao diretor geral/presidente. Esta subordinação su-gere que a grande parte das empresas recrutadores mantém em sua estrutura a controladoria em um nível gerencial. Não foi possível identificar se o órgão está em posição de linha ou staff.

Estrutura da Controladoria Estrutura da ControladoriaEstrutura da Controladoria Estrutura da ControladoriaEstrutura da Controladoria

A controladoria existirá em uma empresa, quer sua es-trutura organizacional a tenha ou não como unidade

ad-ministrativa, pois como bem ensina Mosimam e Fisch (1999, p. 97) em uma pequena empresa, embora não haja um órgão denominado controladoria para exercer a função financeira, é suficiente o conhecimento de concei-tos financeiros pelos gestores para que a função financeira possa ser exercida.

Gil (1999 p.148), citando Rossell e Frasure, descreve que a estrutura necessária para suportar as operações de uma em-presa diferem segundo o tipo de negócio, o tamanho e a complexidade da empresa e as distintas filosofias e

capacida-Tabela 3 - Posição do controller na estrutura organizacional da empresa

Posição hierárquica do controller Respostas Percentual em relação ao total de respostas

Gerência 16 55,2%

Diretoria 10 34,5%

Supervisão 2 06,8%

Coordenação 1 03,5%

Total 29 100,0%

Tabela 4 - Subordinação hierárquica do controller

Hierarquia na empresa Percentual

Reportando-se ao diretor Financeiro/administrativo 13 76,5% Reportando-se diretor Geral/presidente 04 23,5%

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des dos indivíduos que compõem a alta gerência da empresa. Por outro lado, as funções e responsabilidades da Controladoria e seu posicionamento hierárquico na estrutura organizacional podem variar de certa forma de empresa para empresa.

Willson, Roehl-Anderson & Bragg (1995, p. 39-41) dizem que não é possível especificar uma estrutura padrão para a Controladoria que seja apropriada para todas as organizações. Cada organização deve decidir como cada função pode ser

agrupada para obter resultados mais efetivos. Alguns fatores devem ser considerados como tamanho e natureza dos negó-cios, experiências dos executivos e assessores, pessoal, espaço físico e psicologia organizacional.

Para uma companhia de tamanho médio a grande, os auto-res sugerem uma estrutura típica de Controladoria, onde o Controller está em nível equivalente ao de superintendente ou vice-presidente no contexto da organização como um todo.

Nakagawa (1987, p. 2) afirma que “cabe ao controller a tarefa de projetar, implementar, coordenar e manter um sistema de informações capaz de atender adequadamente às necessidades informativas do processo de planejamen-to e controle da empresa.

Oliveira, Perez e Silva (2002 p.1) entendem controladoria como “o departamento responsável pelo projeto, elabora-ção, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas, sendo consideradas por muitos autores como o atual está-gio evolutivo da contabilidade”.

Assim, a controladoria serve como órgão de observação e controle da cúpula administrativa, preocupando-se com a constante avaliação da eficácia e eficiência dos vários de-partamentos no exercício de suas atividades.(Oliveira, Perez e Silva, 2002 p. 16) .

Baseando-se na distinção feita pelo Instituto de Executi-vos Financeiros, Horngren (1985, p. 11), lista as seguin-tes funções destinadas à controladoria:

- Planejamento para o controle. - Relatórios e interpretação. - Avaliação e assessoramento.

- Administração tributária. - Relatórios para o governo. - Proteção de ativos. - Avaliação econômica.

Martins (2002, p. 7-28) entende que a “Controladoria deve ser vista como um pináculo da carreira do contador numa empresa e o caminho natural de sua ascensão à Direção.” Níveis de Controladoria Níveis de Controladoria Níveis de Controladoria Níveis de Controladoria Níveis de Controladoria

Willson, Roehl-Anderson & Bragg (1995, p. 42) expli-cam que existem três níveis de controladoria, dependen-do dependen-do tamanho da companhia, da localização física e aco-modações, e a filosofia da organização. Conforme o nível hierárquico o controller recebe um nome de seu cargo onde pode ser identificado o local de seu trabalho e o seu nível hierárquico.

O Company controller que opera na matriz ou no cen-tro dos negócios

1) O Division Controller que opera na entidade que está organizada por divisões de produtos ou geografica-mente.

2) O Plant Controller, que atua no topo de cada planta.

Quadro 1 – Estrutura da Controladoria

PRESIDENTE Controladoria Contabilidade geral Planejamento financeiro e controle Análise

Financeira Sistemas denegócios Contabilidadede custos Impostos

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Nos três níveis de controladoria, a responsabilidade funcio-nal é a mesma, porém, o Division Controller tem responsabi-lidade sobre sua Divisão, por exemplo, divisão financeira e divisão contábil. O Plant Controller tem responsabilidade so-bre a sua planta, como por exemplo a planta de preparação de relatórios contábeis, sobre a planta de planejamento financei-ro, etc. Já o Corporate Controller tem responsabilidade pela companhia toda. Ambos, o Division Controller e o Plant Controller devem se reportar ao Corporate Controller

> F > F> F

> F> Funções do unções do unções do unções do unções do controllercontrollercontrollercontrollercontroller... As funções desempenha-das pelos controllers vêm sendo descritas ao longo dos anos, variando na visão dos autores, conforme variam as estruturas, as formas empresariais e os métodos administrativos.

Chandler (1962, p. 19ss) relata que o controller surgiu no início do século XX, dentro da evolução administrativa das grandes corporações americanas. Em 1920, a controladoria já aparece nos organogramas das administrações centrais da General Motors como Comptroller e na Dupont em 1921 como Treasurer Assistant Comptroller.

Kanitz (1976, p. 6-8) dizia que o controller pode exercer funções variadas, mas não deixando de exercer as funções básicas de dirigir e implantar os seguintes sistemas elencados abaixo, cujas descrições foram resumidas:

- Informação: Compreende os sistemas contábeis e finan-ceiros da empresa, sistemas de pagamento e recebimento e folha de pagamento, entre outros.

- Motivação: agindo sobre o comportamento dos funcionári-os da empresa o controller pode motivá-lfuncionári-os pfuncionári-ositiva ou negativa-mente. Cabe a ele prever o efeito de novos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas;

- Coordenação: Dadas as características de centralização de informações, o controller é o primeiro a tomar conhecimento de eventuais inconsistência que estejam ocorrendo na empre-sa. O controller em seu papel de assessor deve alertar a direção para o fato, sugerindo soluções.

- Avaliação: Interpretar os fatos e avaliar os resultados. - Planejamento: o controller pode determinar se os planos são consistentes e viáveis, se são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir d base para uma avaliação posterior. - Acompanhamento: acompanhar a evolução dos planos traçados, permitindo ao controller interferir para corrigir as falhas ou então para se certificar de que o planejamento não poderá ser cumprido.

O mesmo autor (1976, p. 9) lista as funções que um controlador típico terá sob seu comando:

- contabilidade geral - auditoria interna - sistemas orçamentários - orçamentos operacionais - orçamentos de capital - métodos e sistemas - sistemas de computação - estatística e análise

Tung (1980, p. 84-85) listou as funções básicas do controller, de acordo com o estatuto dos controllers norte-americanos, entre elas estão:

- implantação e supervisão do plano contábil da empre-sa bem como a preparação e interpretação dos relatórios financeiros;

- custos da produção e da distribuição;

- realização e custeio das contagens físicas dos estoques; - preparação e supervisão dos assuntos referentes a im-postos;

- estatísticas e relatórios; - orçamento;

- seguro;

- fixação de normas-padrão relativas à contabilidade; - fixação de normas relativas aos processos e sistemas de trabalho da empresa;

- supervisão dos planos de aquisição de ativo fixo; - manutenção de contratos;

Presidente

Quadro 2 - Níveis de Controladoria

Corporate Controller Gerente de Divisão Division Controller Gerente da Planta Plant Controller

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- aprovação do pagamento e assinatura dos cheques, notas promissórias de comum acordo com o tesoureiro;

- aplicação dos regulamentos da empresa.

Moscove & Simkim apud Tachizawa (1990 p. 154) atribu-em aos controllers as seguintes responsabilidades:

- sistemas de informação e de contabilidade;

- o exercício do controle interno, mediante auditoria interna; - a preparação e realização das análises e estudos econômi-co-financeiros;

- a administração das questões tributárias e afins.

Mendes (1991, p. 17 e 18), citando Sathe, cap. 1, diz que as funções/responsabilidades do controller foram, classicamen-te, definidas pelo Instituto dos Executivos Financeiros, na dé-cada de 60, como sendo:

- planejamento e controle - relatórios e análises - avaliação e consultoria

- administração e planejamento tributário - relatórios governamentais

- proteção de ativos - avaliação econômica

Siqueira e Soltelinho (2001, p. 66-77), em pesquisa realiza-da nos anúncios de classificados de domingo do Jornal do Brasil, citam que em 1962 foram localizados os primeiros anún-cios procurando controllers. O primeiro anúncio demandava profissionais com conhecimento dos princípios contábeis ame-ricanos, legislação brasileira e que ele seria o responsável pela tesouraria. As demandas foram variando ao longo dos anos e

em 1999, último ano pesquisado, as funções a serem desem-penhados pelos que preenchessem as vagas de controller oferecidas eram de:

- Planejamento para o controle. - Relatórios e interpretação. - Administração Tributária. - Relatórios para o governo. - Proteção de ativos

Como se pode observar as funções requeridas pelo merca-do em 1999 não variaram daquelas que foram elencadas na década de 60.

Nakagawa (1993, p.13-14) diz que o controller desempe-nha suas funções de maneira muito especial ao organizar e reportar dados relevantes; exerce uma influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa. O autor atribui ao controller a função de gerir o sistema integrado de informação da em-presa.

Martins (2002, p. 25) afirma que o controller precisa ser por excelência um generalista, com uma capacidade de entender, profundamente, sua empresa e seu ramo de negócios, além de saber entender, manejar e criticar métodos, instrumentos de pesquisa e análise e forma de atuação de um grande núme-ro de especialistas funcionais.

Na pesquisa realizada com os ocupantes controllers, foi so-licitado aos mesmos que assinalassem as funções desempe-nhadas por eles em um rol de funções listadas. Os resultados estão na Tabela 5.

Tabela 5 - Funções desempenhadas pelos controllers

Atribuições desempenhadas Respostas Percentual de respostas em relação pelos controllers ao nº de controllers participantes

Gestão de custos 28 96,6%

Coordenação de fechamentos contábeis mensais 28 96,6%

Elaboração de relatórios gerenciais locais 27 93,1%

Planejamento e controle orçamentário 26 89,7%

Planejamento tributário 24 82,8%

Sistemas gerenciais 24 82,8%

Elaboração de budget 22 75,9%

Estudos de viabilidade de investimento 18 62,1%

Participação na reestruturação societária 16 55,2%

Elaboração de manuais internos 15 51,7%

Conversão para US GAAP 14 48,3%

Elaboração de relatórios gerenciais internacionais 12 41,4% Responsável pelo atendimento a clientes,

fornecedores e órgãos governamentais 12 41,4%

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Entre as funções listadas, 96,6% dos controllers desempe-nham a função de controle de custos e coordenação dos fecha-mentos; seguida pela função de elaboração de relatórios gerenciais locais (93,1%), planejamento e controle orçamentá-rio (89,7%), planejamento tributáorçamentá-rio e sistemas gerenciais (82,8%); elaboração de budget (75,9%); estudos de viabilida-de viabilida-de investimento (62,1%); participação na reestruturação societária (55,2%); elaboração de manuais internos (51,7%) conversão para US GAAP (48,3%); elaboração de relatórios gerenciais internacionais e atendimento a clientes, fornecedo-res e órgãos governamentais (4,1,4%); auditoria interna (37,9%). É relevante constar que apesar das mudanças nas organiza-ções havidas nos últimos anos e da incorporação de novas funções, as tarefas ligadas à contabilidade são aquelas que ob-tiveram o maior percentual de respostas.

Complementando a pesquisa, nas respostas abertas, os controllers listaram ainda outras funções desempenhadas por eles:

- Controles financeiros.

- Participação em comitê de concessão de crédito a cliente nas operações de seguro de crédito interno.

- Controles internos. - Formação de preços.

- Atendimento a auditoria externa. - Área fiscal.

- Contas a pagar.

- Administração de fundos de pensão.

- Administração de programa de compra de ações por fun-cionários.

- Gestão de caixa. - Elaboração de normas.

- Planejamento e estudos econômicos. - Gestão de sistemas ERP.

- Responsabilidade pela conclusão e assinatura das demons-trações financeiras.

Os controllers que participaram da pesquisa desempenham muitas funções, algumas delas dissonantes da função de controladoria previstas pela literatura, tais como contas a pa-gar, gestão de caixa, funções eminentemente da área de te-souraria, conforme classificação feita por Horngren, Sundem e Stratton (1999, p.18), quando identificam as funções afetas à controladoria e as funções afetas à tesouraria. No entanto, tal fato é esperado, considerando que a controladoria está sendo desenvolvida inclusive em pequenas empresas, onde a divisão de tarefas não é tão rígida como acontece nas grandes empresas.

Na pesquisa realizada nos anúncios de emprego na internet, foram analisadas as funções listadas no recrutamento de controllers. Os resultados estão na Tabela 5.

Tabela 6 – Funções a serem desempenhadas pelos controllers

Funções a serem desempenhadas Número de vezes Percentual em relação pelos controllers em que foi citada ao nº de anúncios

Gerenciar a área contábil 15 88,2%

Elaboração de relatórios gerenciais 10 58,8%

Gerenciar a área fiscal 8 47,1%

Fechamento contábil em US GAAP 8 47,1%

Gerenciar a área de Tesouraria 7 41,1%

Gerenciar a área de custos 6 35,3%

Orçamento 5 29,4%

Planejamento tributário 5 29,4%

Dar suporte às unidades de negócio 4 23,5%

Normatização, revisão e implantação de

sistemas de normas e procedimentos 4 23,5%

Planejamento Financeiro 3 17,7%

Elaboração das demonstrações financeiras no Brasil 3 17,7%

Análise de investimento 3 17,7%

Supervisão e controle de custos industriais 2 11,2%

Auditoria Interna 2 11,2%

Elaborar forecast 2 11,2%

Atendimento à auditoria externa e órgãos de

fiscalização 2 11,2%

Gerenciar a área de controladoria 1 5,8%

Controles Internos 1 5,8%

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A função contábil a ser desempenhada pelo controller está citada em 88,2% dos anúncios. Em 58,8% dos anúncios, consta a elaboração de relatórios gerenciais. Gerenciar a área fiscal e o fechamento contábil em US GAAP foram citadas em 47,1% dos anúncios, bem como gerenciar a área de tesouraria (41,1%). Gerenciar a área de custos é função a ser desempe-nhada em (33,5%) das empresas contratantes além de outras funções identificadas na Tabela 6.

> Características da função do > Características da função do > Características da função do > Características da função do

> Características da função do controllercontrollercontrollercontrollercontroller... O modelo tradicional da função controladoria citado por Riccio e Peters (1993) previsto em Heckert e Wilson (1963), estabelece que “o controller é o chefe contábil que supervisiona e man-tém os registros financeiros formais da empresa. Ele é visto como o executivo que se preocupa com a contabilidade geral, contabilidade de custos, auditoria, impostos e talvez com se-guros e estatística”.

Tung (1980 p.85-86) apresenta diversas seguintes caracte-rísticas do controller, dentre elas:

- ter capacidade de prever os problemas que poderão surgir e de coletar as informações necessárias para as tomadas de decisão;

- possuir o necessário discernimento para tomar a iniciati-va na elaboração de relatórios, quando necessário;

- fornecer informações específicas a cada usuário, prepara-dos na linguagem do executivo que as recebe;

- traduzir os desempenhos passados e presentes em gráfi-cos, tendências e índices, uma vez que os números, por si só, podem não ser suficientes na tarefa de auxiliar a administração da empresa;

- ter uma visão proativa e preocupada com o futuro; - elaborar relatórios de forma mais rápida possível, gerando informações atualizadas e confiáveis;

- insistir na análise e estudo de determinados problemas, mesmo que os executivos das áreas envolvidas não estejam dando a devida atenção para os fatos reportados pela Controladoria;

- sempre que possível, assumir a posição de conselheiro ou

exercer o papel de consultor na busca de solução para os problemas, nunca a de crítico;

- ser imparcial e justo em suas críticas e comentários ao desempenhar as funções de controle e avaliação de desempe-nho dos demais departamentos e executivos da organização; - ter capacidade de “vender” sua idéias em vez de procurar impor suas opiniões, por mais válidas e interessantes que elas sejam;

- ter, principalmente, a capacidade de compreender que, no desempenho de suas funções, suas contribuições para outras áreas sofrem limitações.

Para desempenhar suas funções, o controller deve possuir qualificações que permita atuar com desembaraço no seu dia-a-dia. Willson, Roehl-Anderson e Bragg (1995, p. 33) citam as qualificações que o controller deve possuir:

- Uma excelente formação técnica em contabilidade e fi-nanças com compreensão dos princípios contábeis.

- Compreensão dos princípios de planejamento, organiza-ção e controle.

- Compreensão geral do mercado em que a companhia está competindo, bem como do meio ambiente, da econo-mia, da sociedade e das forças políticas envolvidas.

- Habilidade de comunicação com todos os níveis da ad-ministração e um entendimento básico de outros problemas funcionais relacionados com a engenharia, produção, rela-ções industriais e marketing.

- Habilidade para expressar suas idéias, claramente, por es-crito ou fazendo apresentações.

- Habilidade para motivar outras pessoas para atingir resul-tados positivos.

Oliveira, Perez e Silva (2002 p. 21-22), chamando atenção para as novas exigências de mercado, listam os conhecimen-tos exigidos para o desempenho da função de controller:

- Contabilidade e finanças.

- Sistemas de informações gerenciais. - Tecnologia da informação.

- Aspectos legais de negócios e visão empresarial. - Métodos quantitativos.

Planos de negócios 1 5,8%

Controle de despesas operacionais 1 5,8%

Sistema Integrado Gerencial 1 5,8%

Planejamento e controle 1 5,8%

Supervisão da rotina contábil e fiscal 1 5,8%

Mapeamento de riscos de negócio 1 5,8%

Participação efetiva na gestão administrativa da

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- Processos informatizados da produção de bens e serviços. Os conhecimentos que um controller deve possuir são inú-meros, mas além da qualificação exigida, Mosimann e Fisch (1999, p. 95-96) transcrevem alguns princípios norteadores do trabalho do controller, baseados na descrição de Heckert e Willson (1963):

- Iniciativa - Visão econômica - Comunicação racional - Síntese

- Visão para o futuro - Oportunidade - Persistência - Cooperação - Imparcialidade - Persuasão

- Consciência das limitações - Cultura geral

- Liderança - Ética

Willson, Roehl-Anderson e Bragg (1995 p. 34) ensinam que, em vista da competição cada vez mais brutal, os clien-tes estão exigindo cada vez mais; os investidores estão es-perando uma melhor performance e mesmo os diretores estão tornando-se cada vez mais independentes e têm questionamentos mais profundos. Um novo tipo de admi-nistradores e uma nova estrutura organizacional estão

en-trando em cena. Isto inclui os novos controllers. Eles de-vem ser muito mais efetivos, motivar pessoas, resolver pro-blemas, saber resolver problemas financeiros, entre outros. Uma pessoa com este perfil tem muito a contribuir para a empresa.

Oliveira, Perez e Silva (2002 p. 21) dizem que em decor-rências das profundas mudanças que estão ocorrendo nos processo produtivos e nas técnicas gerenciais e administrati-vas, as exigências para o exercício do cargo de controller tornaram-se complexas e desafiadoras. Afirmam que não há mais espaço para o profissional do passado, que se contenta-va em cumprir as tarefas rotineiras.

Os autores ressaltam que para enfrentar os novos desafios o controller deve possuir novas habilidades, como práticas internacionais de negócios, controles orçamentários, plane-jamento estratégico. Enfatizam também que o controller deve ser um profissional de fácil relacionamento e extremamente hábil para vender suas idéias.

Martins (2002, p. 16) diz que o controller deve possuir um entendimento preciso das forças que estão impactando nos resultados econômicos da empresa, mesmo quando tais forças não sejam totalmente controláveis. Assim, ele “passa a ter uma importância absolutamente inestimável na fixação dos rumos de qualquer empresa”.

Na pesquisa realizada com os controllers, foram identificadas habilidades que em suas opiniões são impor-tantes para o desenvolvimento dos trabalhos requeridos.

Os resultados mostram que a liderança é a habilidade prin-cipal citada pelos controllers (93,1%); seguida por iniciativa, flexibilidade para mudanças e relacionamento interpessoal,

igual-mente com 89,7%; conhecimento de finanças e capacidade de implantação de novas idéias (86,2%); senso crítico (82,8%); facilidade de gestão de conflitos (79,3%); raciocínio

lógico-Tabela 7 - Habilidades dos controllers

Habilidades Número de vezes em que a habilidade Percentual de resposta em foi citada pelos controllers relação ao nº de controllers

participantes

Liderança 27 93,1%

Iniciativa 26 89,7%

Flexibilidade para mudanças 26 89,7%

Facilidade de relacionamento

interpessoal 26 89,7%

Conhecimento de finanças 25 86,2%

Capacidade para implantação

de novas idéias/projetos 25 86,2%

Senso crítico 24 82,8%

Facilidade de gestão de conflitos 23 79,3%

Raciocínio lógico-matemático 22 75,9%

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matemático (75,9%) e domínio de línguas estrangeiras (58,6%). É interessante notar há não existe muita discrepância entre as habilidades. Ou seja, o controller deve possuir muitas habilida-des, sem que uma delas seja preponderante.

Os controllers, em resposta aberta, citaram outras habilida-des consideradas importantes para o habilida-desempenho das funções de controller, como: - Proatividade - Interação - Antevisão de demandas - Visão de processos - Capacidade analítica - Visão de negócios

- Ter conhecimentos profundos de contabilidade

O reconhecimento pelos controllers da necessidade de ter lide-rança em seus trabalhos, ter iniciativa, ser flexível, mostra o perfil do novo profissional da controladoria. Tais resultados estão em consonância com os dizeres de Martins (2002, p. 11) quando diz que as decisões empresariais precisam de informações pertinentes e relevantes para dar-lhes fundamento e orientação. “Se os conta-dores não estiverem capacitados para fornecer tais informações, outros especialistas irão inevitavelmente assumir esta função”.

Agora resta saber se as empresas que estão procurando no-vos controllers no mercado de trabalho também evidenciam as mesmas habilidades. Com este objetivo, nos anúncios pesquisados, foi identificado o número de vezes em que a habilidade era citada.

Os resultados obtidos encontram-se na Tabela 8.

Estes resultados mostram que a liderança também é a ha-bilidade mais citada, a exemplo dos resultados obtidos com os controllers. Outro fato que deve ser observado é a exigên-cia do controller ser proativo.

Qualificação do Qualificação do Qualificação do Qualificação do

Qualificação do ControllerControllerControllerControllerController

O International Federation of Accounting (IFAC) define o controller como um profissional que identifica, mede, acu-mula, analisa, prepara, interpreta e relata informações (tanto

financeiras quanto operacionais) para uso da administração de uma empresa, nas funções de planejamento, avaliação e controle de suas atividades e para assegurar o uso apropriado e a responsabilidade abrangente de seus recursos.

Qual formação deveria ter então um profissional para de-sempenhar tantas atividades? Na literatura pesquisada, a pre-ferência recai sobre a Contabilidade, segundo Riccio e Peters (1993), seguidos por Figueiredo e Caggiano (1997, p. 27) “o controller é o chefe contábil...”, em vista das diversas

fun-Tabela 8 – Habilidades requeridas dos controllers

Habilidade Número de vezes em que a Percentual de resposta em habilidade foi citada nos anúncios relação ao número de anúncios

Liderança 7 41,1%

Proatividade 7 41,1%

Facilidade de relacionamento interpessoal 6 35,3%

Dinamismo 5 29,4% Motivação 5 29,4% Dedicação 5 29,4% Capacidade de gestão 5 29,4% Flexibilidade 4 23,5% Senso de urgência 3 17,7% Colaborativo 2 11,2% Assertividade 2 11,2%

Capacidade de trabalhar sob pressão 2 11,2%

Capacidade para montar um departamento

e resolver problemas ligados à área financeira 1 5,9%

Fortes valores éticos 1 5,9%

Visão de negócios 1 5,9% Iniciativa 1 5,9% Entusiasmo 1 5,9% Determinação 1 5,9% Alto potencial 1 5,9% Autonomia 1 5,9%

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ções contábeis e da própria estrutura da controladoria que tem a contabilidade sobre sua responsabilidade.

No Brasil, a Resolução CFC nº 560/83 dispõe sobre as prerrogativas profissionais dos contabilistas e diz que o con-tabilista pode exercer em suas atividades, na condição de profissional liberal ou autônomo, as funções de controller. Portanto, segundo esta Resolução, o profissional que exerce a controladoria deve ser o contabilista.

Martins (2002 p. 11) chama atenção para o fato de que se os contadores não estiverem capacitados para fornecer infor-mações pertinentes e relevantes para dar fundamento e ori-entação aos gestores, outros especialistas irão inevitavelmen-te assumir esta função.

Siqueira e Soltelinho (2001, p.75), em sua pesquisa sobre a formação básica requisitada pelos contratantes de controllers, mostram que a formação mais requisitada continuava a ser a de contador, seguida de economistas e administradores.

Pocopetz (2002, p. 72) interessado em saber a formação do controller, em resultado de pesquisa realizada junto a 10 (dez) controllers identificou que 30% possuem formação contábil; 30% possuem formação em administração; 20% em economia e 20% com formação em ciências contábeis e administração de empresas.

Visando saber qual a formação dos controllers, foi indaga-do aos mesmos na pesquisa realizada qual era a sua forma-ção. As respostas estão na Tabela 9.

44,9% dos controllers cursaram Ciências Contábeis; 20,8% cursaram Administração; 17,2% cursaram Admi-nistração e Ciências Contábeis; 10,3% cursaram Ciências Econômicas e Contabilidade; 3,4% cursaram Ciências Eco-nômicas e 3,4% cursaram Direito e Ciências Contábeis.

Dos dados obtidos, é interessante ressaltar que 22 (vin-te e dois) dos controllers pesquisados têm formação contábil; isto totaliza 75,9% do total de respostas. Outro dado que chama atenção é que 9 (nove) profissionais cursaram mais de um curso de graduação, ou seja, 31,0%

dos participantes considerou importante complementar sua formação através de um segundo curso de graduação.

Portanto, além da formação da graduação, o controller deve estar constantemente se atualizando, seja através de cursos de pós-graduação seja através de participações em congressos, em órgãos de classe, leituras de revistas especializadas, de forma que seu conhecimento esteja sem-pre sendo renovado.

Nos anúncios de recrutamento de controllers, a exigência quanto à formação acadêmica identificada é a seguinte:

Tabela 9: Cursos de graduação do controller

Curso Respostas Percentual

Ciências Contábeis 13 44,9%

Administração 06 20,8%

Administração e Contabilidade 05 17,2%

Ciências Econômicas e Ciências Contábeis 03 10,3%

Ciências Econômicas 01 03,4%

Direito e Ciências Contábeis 01 03,4%

Total 29 100,0%

52,9% dos anúncios exigem formação em Ciências contábeis para assumir o cargo de controller, no entanto,

é relevante observar que o restante dos anúncios (47,1%) não exigem o curso de ciências contábeis, podendo o

pro-Tabela 10 – Cursos de graduação exigidos

Curso superior exigido Número de vezes que Percentual de vezes em relação foi citado nos anúncios ao número de anúncios

Ciências Contábeis 9 52,9%

Administração, Contabilidade ou Economia 3 17,6%

Administração, Economia, Ciências

Contábeis ou Engenharia 2 11,8%

Ciências Contábeis ou Administração 1 5,9%

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fissional possuir outros cursos correlatos, como adminis-tração, economia ou engenharia.

As exigências para o exercício do cargo de controller tornaram-se cada vez mais complexas. O profissional deve desempenhar inúmeras funções e ter estes múltiplos co-nhecimentos. Segundo Oliveira, Perez e Silva (2002, p. 21), o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas.

Identificando carências no curso de Ciências Contábeis para a preparação do cargo de controller, Pocopetz (2002, p. 96) propõe uma nova grade, baseada nas premissas do MEC e nas necessidades do controller. Em sua opinião, o curso de Ciências Contábeis, nos moldes atuais, pode pre-parar controllers para pequenas empresas ou escritórios de contabilidade, mas para assumir a função de controladoria é necessária uma grande capacidade para

tomar decisões, gerar informações de análise de dados e estas áreas não tem sido muito valorizada pelas institui-ções de ensino no Brasil.

Martins (2002, p. 25) ensina que para se preparar controllers não se deve mais formar especialista em con-tabilidade, já que as atribuições da Controladoria vão muito além da contabilidade. O controller deve ser um generalista, com capacidade de entender sua empresa e seu ramo de negócios.

Para estar em dia com as atualizações das exigências do mercado, é fundamental a educação continuada. Visan-do ainda obter informações sobre a formação pós-gradu-ados dos controllers, foi feita a seguinte pergunta: “Se cursou pós-graduação, qual curso concluiu?” Foram listados cursos de lato-sensu “especialização”; stricto sensu “mestrado” e MBA. Os resultados obtidos estão mostra-dos na Tabela 11:

A grande maioria, 26 controllers, ou seja, 89,7%, cur-sou pós-graduação. O resultado leva a concluir que a atualização é altamente necessária seja em função das necessidades de conhecimentos seja em função do

mer-cado de trabalho.

Os pesquisados informaram ainda sobre os cursos mais procurados na pós-graduação, conforme mostram os re-sultados da Tabela 12:

Os resultados mostram que 33,3% dos pesquisados cursa-ram MBA (33,3%). 19% dos entrevistados cursacursa-ram especia-lização em controladoria e finanças e 7,1% cursaram em Ciências Contábeis e Controladoria (7,1%). Os resultados tam-bém mostram que 21,4% dos controllers cursaram cursos de especialização (lato-sensu) em áreas diversas como marketing, direito, economia e outras áreas.

Na pesquisa realizada nos anúncios de empregos, foi

detec-tada a exigência do MBA em 11 (onze) dos dezessete anúnci-os analisadanúnci-os, ou seja, 64,7% danúnci-os anúncianúnci-os citam o MBA como curso exigência ou como diferencial. Outros cursos de pós-graduação não foram citados.

No entanto, pelos conhecimentos exigidos e funções a se-rem desempenhadas fica claro que o controller requisitado deve ter cursado pós-graduação, além da experiência prévia, exigida em 100% dos anúncios.

Tabela 11: Formação pós-graduada

Cursou pós-graduação? Respostas Percentual

Sim 26 89,7%

Não 03 10,3%

Total 29 100.0%

Tabela 12: Cursos de pós-graduação concluídos

Cursos de Pós- graduação Respostas obtidas Percentuais

MBA 14 33,3%

Especializações em outras áreas (Marketing, Direito, Economia e outros) 9 21,4%

Especialização em Controladoria 8 19,0%

Especializações em áreas relacionadas a Finanças 8 19,0%

Mestrado em Ciências Contábeis e Controladoria 3 07,1%

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> Considerações finais. > Considerações finais.> Considerações finais.

> Considerações finais.> Considerações finais. O presente trabalho anali-sou os resultados de pesquisa realizada com os ocupantes do cargo de controller com o objetivo principal de identificar as suas funções, habilidades e formação. Ao mesmo tempo, comparou os resultados obtidos com as exigências de mer-cado obtidos através de pesquisa realizada nos anúncios de recrutamento de controllers, bem como com a literatura con-sultada.

De acordo com os próprios controllers, não existe mais rotina e embora as tarefas contábeis continuem sendo de-sempenhadas por quase toda a totalidade dos pesquisados, como gestão de custos e coordenação de fechamentos contábeis, elas não são mais as únicas funções exercidas. Atualmente, as tarefas estão muito mais abrangentes, englo-bando elaboração de relatórios gerenciais, planejamento e controle orçamentário, planejamento tributário e estudos de viabilidade de investimentos. Sendo um profissional estraté-gico, ele também vem sendo requisitado a participar nas reestruturações societárias.

É requisito indispensável o conhecimento de línguas es-trangeiras, principalmente a língua inglesa, pois cabe ao controller elaborar relatórios gerenciais internacionais. Sendo responsável pela conservação e manutenção dos ativos da empresa ele elabora manuais internos muitos dos controllers são responsáveis pela auditoria interna. A visão do profissio-nal confinado a sua sala de trabalho está longe da realidade. Os controllers atualmente são responsáveis pelo atendimen-to a clientes, fornecedores e órgãos governamentais.

O mercado de trabalho espera dos controllers, principal-mente, a gestão de tarefas contábeis como gerenciamento das áreas de contabilidade, de custos e área fiscal, além das tarefas de elaboração de relatórios gerenciais e elaboração das de-monstrações financeiras. Outras atribuições também são exigidas, como execução do orçamento e o planejamento tri-butário, supervisão dos custos industriais, auditoria interna, forecast, controles internos, jurídicos entre outras. Espera-se que ele tenha conhecimento, principalmente, da língua ingle-sa e conhecimento de US GAAP para efetuar a conversão das demonstrações e relatórios destinados ao exterior.

Em consonância com a descrição das tarefas feita pelos controllers, as empresas estão requerendo para a contração de novos controllers que eles dêem atendimento à auditoria externa e a órgãos de fiscalização. A divisão entre tesouraria e controladoria nem sempre se verifica nas empresas, pois 41,1% dos anúncios requerem que o controller seja o

res-ponsável também pela tesouraria, além do gerenciamento da controladoria.

Para o desempenho de suas funções, tanto os controllers como os recrutadores concordam que habilidades como li-derança, iniciativa e proatividade são fundamentais. Ambos também concordam que o controller ser flexível e ter facili-dade para se relacionar e para resolver conflitos, além de ser colaborativo, assertivo e saber implantar novas idéias. Outras características como habilidade para lidar com números, pos-suir raciocínio matemático e analítico também são conside-radas importantes.

Espera-se que o controller também tenha alta capacidade de trabalho e que saiba trabalhar sob pressão, além de ter fortes valores éticos, iniciativa, entusiasmo e determinação, entre outras.

Na dinâmica dos negócios de hoje é essencial que os controllers tenham uma sólida formação acadêmica. Os controllers pesquisados cursaram Ciências Contábeis (75,8%), Administração (37,9%), Economia (13,8%) e Direito (3,4%). 31% dos controllers pesquisados concluíram mais de um curso de graduação. A maioria cursou pós-graduação 33,3% cursou MBA (33,3%), seguido de cursos de especialização em controladoria e em outras áreas relacionadas a finanças. Em 52,9% dos anúncios exige-se um profissional formado em Contabilidade. Porém, nos demais anúncios analisados (47,1%), não se exige, exclusivamente, a formação em Ciên-cias Contábeis, podendo ser um profissional com formação em Administração, Economia ou Engenharia.. O mercado também valoriza profissionais com MBA (64,7%) dos anún-cios citam o MBA como exigência ou diferencial. Conclui-se que o mercado deseja um profissional experiente (100% dos anúncios) e com uma forte bagagem acadêmica.

Apesar dos anúncios não requererem, exclusivamente, con-tadores para o exercício do cargo do controller, é preciso ressaltar que para o desempenho das atividades exigidas são necessários sólidos conhecimentos de contabilidade, na opi-nião dos próprios controllers.

Com este trabalho e análise dos resultados, espera-se que o controller participante da pesquisa possa comparar as suas funções, formação e habilidade com de seus pares e com as exigências do mercado, e que o aluno ou o profissional pos-sa aprofundar-se um pouco mais nos estudos da controladoria tendo a certeza de que o controller é um profissional cada vez mais indispensável e altamente estratégico no forneci-mento da visão crítica à gestão da empresa.

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Referências

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